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1、人力资源管理人力资源管理导导 论论淮阴工学院经济管理学院淮阴工学院经济管理学院王王 勇勇 人力资源开发与管理1(导论)人本主义管理的核心理念“人是企业最重要的财富人是企业最重要的财富”“企业是为人服务的组织企业是为人服务的组织”人力资源开发与管理1(导论)目 录人力资源管理的工作思路链接管理哲学与企业伦理链接人是企业最重要的财富链接企业是为人服务的社会组织链接人本主义管理的核心理念链接人力资源开发与管理1(导论)人力资源管理的工作思路管理中普遍存在的两个问题链接人力资源管理的体系链接返回目录人力资源开发与管理1(导论)学习“人力资源开发与管理”的意义解决管理中普遍存在的两个问题1、“人口太多，
2、人才太少人口太多，人才太少”2、“听话的不能干，能干的不听话听话的不能干，能干的不听话”人力资源开发与管理1(导论)人口与人才人的双重属性：一个简单的常识人既是生产者，又是消费者 人口：创造的社会财富少于消耗的社会财富人口：创造的社会财富少于消耗的社会财富人才：创造的社会财富大于消耗的社会财富人才：创造的社会财富大于消耗的社会财富 个人贡献率：个人贡献率：Rc=(p-c)/c Rc（rate of contribution）为个人贡献率p（production）为个人创造的社会财富c（consuming）为个人消耗的社会财富 可以用个人贡献率指标作为人才层次的划分依据人力资源开发与管理1(导论
3、)态度态度能能力力又不听话又不能干又不听话又不能干又听话又能干又听话又能干能干但不听话能干但不听话听话但不能干听话但不能干关于关于“听话的不能干与能干的不听话听话的不能干与能干的不听话”能力与态度对绩效的影响及人的分类人力资源开发与管理1(导论)如何用人？理想情况非理想的一般情况：听话的不能干、能干的不听话1、两种人如何进行取舍？（用哪种人）2、两种人如何进行管理？（怎么用人）3、如何让两种人在工作中形成互补，扬长避短？4、如何让两种人不断发展完善？人力资源开发与管理1(导论)解决问题的两种基本手段1、规范、规范Do right things & Do things right做正确的事，正确
4、地做事2、激励、激励Do things hard & Do hard things尽力地做事，做尽力的事人力资源开发与管理1(导论)进行规范和激励的两种基本形式1、制度现代管理以制度为基本框架刚性管理2、文化企业文化和文化管理是管理的高级形态和企业可持续发展的根本动力柔性管理人力资源开发与管理1(导论)人力资源开发与管理的目标1、做事制度做事外部约束与激励机制外部约束与激励机制2、做人文化做人内部约束与激励机制内部约束与激励机制人力资源开发与管理1(导论)做人与做事的关系做人与做事的关系人是做事的，事是人做的什么样的人做什么样的事，什么样的事需要什么样的人做小企业做事（制度）小企业做事（制度）
5、大企业做人（文化）大企业做人（文化）内儒外法的传统治国思想内儒外法的传统治国思想“破山中贼易，去心中贼难破山中贼易，去心中贼难”从从“以法治国以法治国”到到“以法治国以法治国+以德治国以德治国”返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人力资源开发与管理1(导论)组织环境组织结构设计绩效考核评估人员招聘录用人力资源计划人力资源管理制度定编定员职位品评人员调配辞退补员人员培训组织结构调整组织目标组织目标工工 作作 分分 析析人人力力资资源源管管理理的的实实务务工工作作流流程程人力资源开发与管理1(导论)人力资源开发与管理的范围与内容1、理论层面、理论层面2、制度层面、制度层面3、操作技术层
6、面、操作技术层面返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)管理哲学与企业伦理管理事务平台与管理思想平台链接理由化生存链接返回目录人力资源开发与管理1(导论)管理事务平台（制度、方法、程序、活动）管理思想平台（企业理念、价值观、行为准则）管管理理中中的的两两个个平平台台人力资源开发与管理1(导论)管理事务平台与管理思想平台管理事务平台：管理制度、方法、程序和活动，外显的，容易被认识“做什么做什么”、“怎么做怎么做”管理思想平台：管理的价值观和指导思想，是支撑管理事务平台的基础，有时是隐含的，不易被察觉“为什么为什么”、“该怎么该怎么”管理事务平台与管理思想平台的匹配与适应有什么样的管理思想
7、平台，就有什么样的管理事务平台；有什么样的管理事务平台存在，就隐含什么样的管理思想平台人力资源开发与管理1(导论)选择企业理念：高层管理者的使命“大人作法，小人受法”商鞅“形而上者谓之道，形而下者谓之器”（周易）返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)理由化生存“你找个理由，让我平衡”人生活的两重世界现实世界与内心世界人与现实世界的关系和谐或冲突人的内心世界的状态平衡或失调理由理由平衡认知失调的工具平衡认知失调的工具理由（价值观、信仰）协调现实世界与内心世界的杠杆支点人力资源开发与管理1(导论)观念支配行为无论正确与否管理事务平台做什么、怎么做管理思想平台为什么、该怎么管理思想平台是整
8、个管理的基础行为差异来源于观念的差异为什么改革开放从真理标准的讨论开始？为什么改革开放从真理标准的讨论开始？人力资源开发与管理1(导论)认知失调理论Festinger的认知失调理论（1969）态度决定行为态度决定行为态度与行为的不一致态度与行为发生偏离，将会导致心理不适应及认知失调，减轻或消除认知失调的方法有三种：（1）改变态度（2）改变将来的行为（3）对不一致找出合理的解释对不一致找出合理的解释理由化理由化人力资源开发与管理1(导论)人适应环境的方式1、调整性适应改变自身以适应环境2、改造性适应改变环境以适应自身3、选择性适应选择环境以适应自身改变自己比改变他人容易得多改变自己的方式改变行为
9、改变观念人力资源开发与管理1(导论)“人人都想改变世界，但却从来没有想人人都想改变世界，但却从来没有想过改变自己过改变自己”爱因斯坦爱因斯坦人力资源开发与管理1(导论)为自己、为企业选择什么理由？你是什么人，你就选择什么哲学费尔巴哈人是万物的尺度，是存在者存在的尺度，是不存在者不存在的尺度普罗泰戈拉返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人是企业最重要的财富人是社会生产不可或缺的基本要素链接人的重要性的不同表现形式链接人力资本理论链接从资本雇佣劳动到知识雇佣资本链接返回目录人力资源开发与管理1(导论)名家观点“造物之前先造人。” 松下幸之助“优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来
10、做出不普通的事业。” 彼得斯人力资源开发与管理1(导论)名家观点“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。” 美国钢铁大王卡内基“我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。” 杰克韦尔奇人力资源开发与管理1(导论)名家观点美国克莱斯勒公司的CEO罗伯特伊通：“我们能赢得竞争的唯一途径就是人”咖啡零售业的Starbucks公司：“我们唯一的可持续性竞争优势是我们的劳动力质量”。美国管理学者FKFoulkes：“许多年以来，人们一直都说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个
11、瓶颈真正构成生产瓶颈的是劳动力和公司在招募和留住优秀劳动力方面的无能那些增长陷于部分停滞或完全被遏制的行业是由于它们不能维持劳动力的效率和工作热情” 人力资源开发与管理1(导论)人在企业中的作用和地位人在企业中的作用和地位人是生产中不可缺少的最有活力的基本因素 生产函数可描述为：Q=f (L，K，T) Q：生产量L：投入的劳动（即人力资源的开发利用）K：投入的资本T：一定的技术条件人力资源开发与管理1(导论)人与资本是生产的两个基本要素由于技术条件T本身是投入的劳动和资本的函数，因此，上式可简化为Q=g (L，K)即生产是投入的劳动和资本这两个基本要素的函数 例如QALK “孤阴不生，独阳不长
12、孤阴不生，独阳不长”（周易周易）劳动是财富之父，资本是财富之母！劳动是财富之父，资本是财富之母！返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人的重要性在社会人的重要性在社会不同发展阶段的表现形式不同发展阶段的表现形式社会发展初级阶段社会发展初级阶段资本短缺是经济发展的限制性因素，人的重要性不易被认识社会发展高级阶段社会发展高级阶段人才短缺成为经济发展的限制性因素，人的重要性日益明显 水桶原理水桶原理水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐
13、或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。决于其中最低的那块木板。人力资源开发与管理1(导论)人的重要性在企业人的重要性在企业不同发展水平的表现形式不同发展水平的表现形式企业发展的初级阶段企业发展的初级阶段资本短缺是企业发展的限制性因素，人的重要性不易被认识企业发展的高级阶段企业发展的高
14、级阶段人才短缺成为企业发展的限制性因素，人的重要性日益明显 供求关系：影响人才问题的基本因素处在不同发展水平的企业对人的重要性的认识差异不同层次的人才市场的供求关系返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人力资本理论舒尔茨（T.T.Schultz）的人力资本理论人力资本是一种特殊形态的资本人力资本是国民财富的源泉，是社会可持续发展的动力人力资本通过对人力资源进行投资而逐渐积累形成马克思：剩余价值学说“在世间万物中，人是第一可宝贵的财富。在共产党的领导下，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来！”毛泽东返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)从从“资本雇佣劳动资本雇佣劳动”到到“
15、知识雇佣资知识雇佣资本本”对人才的高度重视是“新经济”的显著特征 现代企业的竞争在本质上是人才的竞争加入WTO对中国的机会和挑战（人才战略）民营企业的人才问题与竞争策略企业的竞争最终归结于人才的竞争人力资源开发与管理1(导论)资本与知本的较量2001年6月：王志东被新浪董事会解聘知本与资本：谁战胜谁？“乍暖还寒时候，最难将息”资本雇佣劳动，是由来已久的游戏规则，在劳动力市场和中、低端人才市场甚至部分高端人才市场的通行法则但是，知识雇佣资本一旦形成，就成为一种代表社会发展趋势的新生力量，并将不断扩大其影响新生事物在发展初期总是弱小的，但是，毕竟代表新生事物在发展初期总是弱小的，但是，毕竟代表了事
16、物发展的方向了事物发展的方向返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)企业是为人服务的社会组织企业对自身使命的探索过程链接企业使命发展的辩证逻辑链接企业是为人服务的社会组织链接返回目录人力资源开发与管理1(导论)问题讨论企业的根本使命是什么？人力资源开发与管理1(导论)企业对自身使命的认识、探索过程1、企业的使命是追求利润的最大化 2、企业的使命是追求股东财富的最大化 3、企业的使命是满足顾客（消费者）的需要 4、企业的使命是做“顾客（市场）需要的”同时也是“企业擅长的”事情 5、企业的使命之一是承担相应的社会责任 6、企业的使命之一是满足内部员工的需要人力资源开发与管理1(导论)1、利
17、润最大化目标这是关于企业使命的最初的经典论断，直到现在也仍然被广泛地使用。这种观点从古典经济学中边沁（ J. Bentham ）和密尔（J.S. Mill）提出的“功利原则”即“最大幸福原则”出发，追求“所有利益当事人的最大幸福”，但将“利益当事人”限制在投资者（股东）的范围内，强调企业是股东的私人财产，是独立经营、自负盈亏、以赢利为主要目的的组织。因此，企业的使命就是追求利润的最大化。中华人民共和国公司法第五条：“公司以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。”人力资源开发与管理1(导论)
18、利润最大化：合理性与合法性追求利润最大化是企业的内在的最根本的使命，也是企业最原始的目标。对于习惯于计划经济的国有企业 来说，建立以追求利润最大化为目标的运营机制和管理制度是应该补修的必修课。人力资源开发与管理1(导论)2、股东财富最大化目标利润最大化目标的局限性利润最大化目标的局限性在经济萧条时期，企业追求利润最大化的目标可能因为市场条件的限制在经济萧条时期，企业追求利润最大化的目标可能因为市场条件的限制而无法实现；片面强调短期的赢利指标可能造成企业长远利益的损失，而无法实现；片面强调短期的赢利指标可能造成企业长远利益的损失，丧失一些重要的发展机会；更重要的是，在当今强调资本经营的时代，丧失
19、一些重要的发展机会；更重要的是，在当今强调资本经营的时代，企业长远发展的战略目标与短期的利润指标相比，显得更为重要企业长远发展的战略目标与短期的利润指标相比，显得更为重要 股东财富最大化的新目标（股价最高）股东财富最大化的新目标（股价最高）企业的发展目标，不是利润最大化，而是企业的发展目标，不是利润最大化，而是“股东财富最大化股东财富最大化”，追求资，追求资本的保值和增值，使股东财富随着企业的经营发展不断增加。本的保值和增值，使股东财富随着企业的经营发展不断增加。 股东财富最大化与利润最大化目标的比较股东财富最大化与利润最大化目标的比较利润最大化的目标与股东财富最大化的目标并不矛盾，后者是前者
20、的发利润最大化的目标与股东财富最大化的目标并不矛盾，后者是前者的发展和重要补充，二者都强调企业应将企业自身的利益放在首位，在本质展和重要补充，二者都强调企业应将企业自身的利益放在首位，在本质上是一致的，不同的是利润最大化比较强调企业的短期利益，而股东财上是一致的，不同的是利润最大化比较强调企业的短期利益，而股东财富最大化则更强调企业的长远利益。富最大化则更强调企业的长远利益。人力资源开发与管理1(导论)股东财富最大化目标的实例戴尔向股东大会的述职报告对中关村董事长段永基的质疑人力资源开发与管理1(导论)3、顾客满意目标市场营销观念的形成从生产者导向到消费者导向（宏观经济从供不应求到供大于求宏观
21、经济从供不应求到供大于求的转变、市场形态从卖方市场到买方市场的转变；竞争机制的转变、市场形态从卖方市场到买方市场的转变；竞争机制的形成）的形成）企业利益与顾客利益的高度一体化“请来本店吃饭，否则你和我都会挨饿！请来本店吃饭，否则你和我都会挨饿！”市场经济环境下企业的观念与行为企业为了实现自身利润最大化或者股东财富最大化的目标，就必须把顾客的利益作为首要的目标，提供顾客需要的产品和服务。“顾客就是上帝” 、顾客永远都是对的人力资源开发与管理1(导论)顾客满意目标的特征企业从实现自身的利益的原始动机出发，却必须做满足他人（顾客或目标消费者）需要的事情，企业从利己的动机出发，走向了利他的对立面。“利
22、益当事人”从内部的股东扩大到了企业外部的顾客。实例：海尔开发可以洗红薯的洗衣机 小小神童洗衣机人力资源开发与管理1(导论)4、顾客满意与企业擅长目标市场观念与策略市场观念与策略：生态学原理：任何生物都：生态学原理：任何生物都必须保持与其生存环境相适应的协调平衡关必须保持与其生存环境相适应的协调平衡关系；同时，任何生物都有其合适的生存环境系；同时，任何生物都有其合适的生存环境在市场需要的与企业擅长的两者之间寻求一种动态平衡生态学的市场观市场需求中孕育的商机，是企业利润的来源 ；企业组织生产，必须考虑自身所拥有的资源条件 。“有所为，有所不为”的经营理念“学会放弃”人力资源开发与管理1(导论)生态
23、学目标的特点SWOT分析SWOT分析是市场营销和企业战略管理的常用工具SWOT分析是生态学的市场观念的直接体现，即在市场需要的和企业擅长的二者之间寻求动态平衡SWOT分析需要做两方面的工作：一是评估市场的机会和威胁，二是衡量企业的资源条件（产品、技术、服务、资金、品牌、管理、人力资源等等），然后据此作出决策。人力资源开发与管理1(导论)S:Strength企业优势W:Weakness企业劣势O:Opportunity环境机会T:Threaten环境威胁人力资源开发与管理1(导论)实例：INTEL放弃RAM，集中力量开发CPU（1985年）质疑：通威饲料集团进军芯片制造业前景堪忧人力资源开发与管
24、理1(导论)企业生命周期企业类似于有生命的有机体童年时代导入期（创业）青年时代成长期（发展）壮年时代成熟期（稳定）老年时代衰退期（再生）企业追求的目标FOREVER YOUNG！持续成长（持续发展）持续成长（持续发展）人力资源开发与管理1(导论)发展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了人力资源开发与管理1(导论)社会市场观念承担社会责任时时代代与与环环境境：二二十十世世纪纪七七十十年年代代以以来来，环环保保意意识识、资源意识的强化，
25、对企业社会责任要求的提升。资源意识的强化，对企业社会责任要求的提升。市市场场观观念念与与策策略略：企企业业生生产产或或提提供供任任何何产产品品和和服服务务时时，不不仅仅要要满满足足消消费费者者的的需需要要，符符合合本本企企业业的的利利益益，同同时时应应该该符符合合消消费费者者和和社社会会的的长长期期利利益益；对对于于有有损损于于社社会会公公共共利利益益或或消消费费者者长长远远利利益益的的产产品，应该自觉加以抵制，进行品，应该自觉加以抵制，进行“反营销反营销”。典型口号典型口号：回馈社会、产业报国回馈社会、产业报国人力资源开发与管理1(导论)5、社会责任目标莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟
26、民受害者对莫里斯公司提出了高达2500亿美圆的赔偿诉讼请求，并初步获胜 企业的使命是做符合企业、顾客（目标消费者）和社会各方面方面利益的事情 社会日益强调企业应该承担相应的社会责任 ，如环境保护、能源消耗、限制恶性竞争、反垄断、失业问题、文化教育、慈善事业 企业的市场观念又上升到了一个新的水平社会市场观念，“利益当事人”扩展到整个社会。人力资源开发与管理1(导论)社会责任目标利他与利己的统一实例：农夫山泉的营销策略社会营销帮助企业获得成功：每销售1瓶矿泉水，就捐赠1分钱给社会公益事业（北京申奥、阳光工程）反例：南京冠生园黑心月饼事件（2001年9月）义利合一：义在利中、利在义中“先义后利者荣，
27、先利后义者辱”社会营销是竞争利器而非企业枷锁“市场营销是创造和传递新的生活标准给社会”（Malcolm Macnair）市场营销的最高境界。人力资源开发与管理1(导论)基业常青（JamesC.Colliins，JerryPorras）迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。的。这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润” 向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引。这种理念包括核心价值和超
28、越只知赚钱的使命感、但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯以盈利为目的的对照公司赚更多钱。人力资源开发与管理1(导论)6、员工利益与员工发展目标可口可乐、微软遭遇的黑人员工诉讼（2000年）企业应满足员工的合理需求（利益当事人=股东+顾客+社会+员工）管理科学的成果：满足员工需要是调动员工积极性、实现企业目标的前提（内部顾客观念与机制）社会调控作用的强化：劳资关系的规范化“让员工获得高薪是管理者的职责”员工的需要和成长逐渐被更多的企业所重视实例：诺基亚的人力资源管理返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)从利己到利他企业使命发展的辨证逻辑企业发展的内在动力功利原则：追求所有利益当事人最大幸福追
29、求所有利益当事人最大幸福人力资源开发与管理1(导论)第一阶段：原始动机驱动下的利己行为企业目标企业目标“利润最大化”与“股东财富最大化”利益当事人利益当事人“利益当事人”的范围局限于所有股东所有股东动机与效果动机与效果无论是动机还是行为，企业是完全利己的人力资源开发与管理1(导论)第二阶段：以利他手段实现利己目的企业目标企业目标“满足顾客的需要（提供顾客满意的产品或服务）”、“在市场需要的与企业擅长的二者之间寻求动态平衡”利益当事人利益当事人“利益当事人”的范围扩大到所有股东所有股东+顾客顾客动机与效果动机与效果企业以利他为手段，实现利己的目标人力资源开发与管理1(导论)第三阶段：利他与利己的
30、统一企业目标企业目标“企业应承担社会责任”与“企业应为员工服务”利益当事人利益当事人“利益当事人”的范围扩大到所有股东所有股东+顾客顾客+社会社会公众公众+内部员工内部员工动机与效果动机与效果企业利益、股东利益、顾客利益、员工利益和社会公众利益的高度统一人力资源开发与管理1(导论)否定否定之否定企业使命发展的辨证逻辑企业使命发展的辨证逻辑人力资源开发与管理1(导论)企业使命发展的辨证逻辑企业使命发展的辨证逻辑企业承担社会责任的发展动力看不见的手市场经济的内在规律看得见的手政府社会的调控与强制“相信的，命运牵着走；不相信的，命运拖着走！”塞涅卡返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)企业
31、是为人服务的社会组织两种不同的企业观1 1、传统观念、传统观念企业是一种单纯的经济组织：企业只是经济组织，不能也不该承担社会责任。 2 2、现代观念、现代观念企业是为人服务的社会组织 ：必须而且应该同时也能够承担相应的社会责任人力资源开发与管理1(导论)传统角色传统角色传统角色传统角色现实角色现实角色现实角色现实角色未来角色未来角色未来角色未来角色人力资源开发与管理1(导论)企业的社会责任示意图内层：传统角色企业的经济责任（社会责任的一种）中间层：现实角色企业现阶段应承担的社会责任外层：未来角色企业未来可能承担的社会责任观点来源于美国经济发展委员会80年代的报告人力资源开发与管理1(导论)传统
32、角色传统角色传统角色传统角色现实角色现实角色现实角色现实角色未来角色未来角色企业社会责任观下的新见解企业追求经济利益也是承担社会责任的初级形式人力资源开发与管理1(导论)基本结论：企业是为人服务的社会组织企业从一开始到最后都是为人服务的企业存在的价值，就在于为人服务企业存在的价值，就在于为人服务不能为人服不能为人服务的企业没有存在的必要，也没有存在的可能！务的企业没有存在的必要，也没有存在的可能！ 企业在不同的层面以不同的形式为不同范围的人提供不同的服务企业为人服务的方式差异：被动的与主动的/自发的与自觉的/消极的与积极的“为人服务为人服务”是企业的根本使命是企业的根本使命 企业是为人服务的工
33、具企业是为人服务的工具人力资源开发与管理1(导论)对企业使命的全面理解企业应对所有的“利益当事人”承担相应的责任企业对股东的责任企业对股东的责任企业对顾客的责任企业对顾客的责任企业对社会的责任企业对社会的责任企业对员工的责任企业对员工的责任人力资源开发与管理1(导论)TCL公司的企业理念为股东创造财富为股东创造财富为顾客创造价值为顾客创造价值为员工创造机会为员工创造机会人力资源开发与管理1(导论)平安保险公司的企业责任“平安珍惜和善用股东的资本，并把对股东的稳定回报、资产增值作为不变承诺；平安把客户当作赖以生存和发展的土壤，并把对客户服务至上、诚信保障作为永恒使命；平安把员工作为最宝贵的资产，
34、并把员工职业生涯规划、安家乐业作为基本义务；平安是改革开放的实践者和受益者，并把回馈社会、建设国家作为至高无上追求。这四大责任是平安永续经营的理念。” 转引自平安理念返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)某公司的企业理念为股东创造财富为顾客创造利益为员工创造机会为社会创造价值另一种表述形式“回报股东，服务顾客，发展员工，奉献社会” 返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人本主义管理的核心理念人本主义管理的含义链接人本主义管理的核心理念链接返回目录人力资源开发与管理1(导论)人本主义管理的含义人本主义已成为一种时尚的口号通常的理解：人本主义管理是“以人为本”管理，大致包括：1
35、、把人作为管理的中心、把人作为管理的中心2、员工参与管理、员工参与管理3、满足员工的心理需要和社会需要，以调动员工的、满足员工的心理需要和社会需要，以调动员工的积极性、创造性积极性、创造性4、把人看作是企业最重要的财富，认为员工是企业、把人看作是企业最重要的财富，认为员工是企业的利润来源和发展动力的利润来源和发展动力人力资源开发与管理1(导论)人本主义的真谛人本主义管理，必须同时解决两个问题：一是人在企业中的地位和作用二是企业对人的价值和意义人是手段 人不仅仅是手段，同时也是目的 “人的目的是人本身人的目的是人本身”康德康德“夫天生一物，自有一物之用夫天生一物，自有一物之用”（明）（明）李贽李
36、贽返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人本主义管理的核心理念尊 重 人依 靠 人发 展 人为 了 人人力资源开发与管理1(导论)人本主义管理的内涵人是终极目的，其他的一切都只能是从人是终极目的，其他的一切都只能是从属的、第二位的目标属的、第二位的目标1、所有社会组织（包括企业）的使命是实现人的全、所有社会组织（包括企业）的使命是实现人的全面发展面发展 2、企业不是单纯的经济组织，而是一种、企业不是单纯的经济组织，而是一种“为人服务为人服务”的社会组织，应该承担相应的社会责任的社会组织，应该承担相应的社会责任 3、管理的出发点和归宿应该是组织利益与员工利益、管理的出发点和归宿应该是组织利益与员工利益的统一的统一 4、管理的根本任务、管理的根本任务 ，是促进人的全面发展，是促进人的全面发展返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)人本主义管理实施的基础构造员工与企业的双赢模式1、观念2、制度3、工作人力资源开发与管理1(导论)本课程的特征1、从员工和企业利益共同一致的角度出发，研究所有问题2、以培养不断成长和全面发展的员工、构造可持续发展的学习型组织作为最高理想3、具有中国特色的人本主义管理理论与实践的探索返回返回子目录子目录人力资源开发与管理1(导论)
