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1、第八章第八章 项目背景与进场准备项目背景与进场准备一、项目背景 该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越的情况下聘请咨询公司。因此本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长期的互动，新的管理模式需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要解决销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图表8-8所示。C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进销售额企业规模市场占有率平均每年80%的速度增长管理者期望C集团发展上市1993中外合资C有限公司成立1998益林厂成立1995C集团公司成立19
2、97同行业中率先通过ISO9002认证，年产值达4亿元1999 从意大利引 进15条国际 一流的生产线2001 企业产值近 18亿元，企 业资产近3亿元2005 2000家专卖 连锁店，产值30亿元图表8-1在多年的发展历程中，在多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争集团形成了一定的竞争国际先进的生产线 中国名牌产品大规模、低成本的生产能力 全国首批免检产品自上而下的质量控制意识（千里追） 消费者心目中的诚 踪、质量风波、厂长下岗等） 信、高品质形象 74个遍及全国的营销能力强的高层管 公司,1000多家连锁专 理团队 卖店,800多处店中店,民营机制的灵活性 意大利与荷兰设置了办解决了所有
3、权与经 事处 营权分离的问题 渠道的创新能力较完善的企业内 强大的渠道控制能力; 控系统 形象标准化、经营一 体化、管理规模化、 竞争有序化凝聚力 准确把握市场需求的能力 在上海、广州成立了开放式的文化氛围 有效的市场细分与定位， 产品开发中心在员工、合作伙伴、 形成三个品牌梯次的产 每年市场推出1000多投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样府之中形成了良好的口碑与满意度C公司竞争力生产管理品牌形象销售渠道研发设计市场营销企业文化管理机制C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往的营销制胜转问题，要由以往的营销制
4、胜转1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑战客户产品现金流2、领导能力挑战决策方式管理团队组织结构3、竞争挑战研发新产品IT技术应用新业务开发4、发展挑战不断修正前进的航向 以适应市场发展之需培养可持续发展的核 心竞争力增进管理效率 公司1公司2公司n图表图表8-3首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与远景发展使命与远景C公司的事业能够公司的事业能够与个人的职业愿望与个人的职业愿望相结合，实现人生相结合，实现人生抱负抱负地方民营经济的一地方民营经济的一面旗帜面旗帜地方形象工程的排地方形象工程的排头兵头兵品质与信心的保证品质
5、与信心的保证C公司能够提供更公司能够提供更好的发展空间与福好的发展空间与福利待遇利待遇良好的信誉保证良好的信誉保证双方共赢双方共赢使命发展战略愿景管理层政府消费者合作伙伴员工图表8-4在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确企业的发展战略明确企业的发展战略优势在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势劣势在资源与能力上和主要竞争对手相比存在的竞争劣势机会由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在。例如：人们生活和文化水平的提高对皮鞋消费需求的促进中
6、国加入WTO使原材料、机器设备的成本降低威协由于产业环境（供求、技术、政府等）变化造成的威协由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在。例如，进口皮鞋及皮革制品的增加，对皮革制品企业带来冲击内部分析外部分析 并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中，并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中， 如何保持并加强如何保持并加强C集团的领先地位集团的领先地位 生存者森达#1C公司#2#3三个领先者31.9%企业实力市场份额（%）挣扎者局部细他市场填补者（资料来源：国家贸易局抽样调查）45403530252015105随着随着C公司发展战略的确定以及
7、公司规模的扩大，组织结构公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力组织结构的影响因素规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步目前需要对目前需要对C公司的组织结构重新审视公司的组织结构重新审视在发展战略确定的条件下，
8、公司的各职能部分与岗位的职责是否需要进行重新调整？C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既充分调动它们积极性，又能够很好地控制？我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业二、我
9、们的咨询理念是服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向服务战略一切咨询建议都服从于企业的发展战略适应变化一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点顾客导向一切咨询建议都在为企业创造最高价值工作原则工作原则三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参与、保证质量法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论
10、与中国企业的具体实际紧密结合共同参与客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖图表8-10四、项目组织 为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、客户项目小组，其职责如图表8-11项目组织体系项目组织体系批准
11、项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目 实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项 目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、 支持项目实施总体把握项目进程制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与咨询项目小 组协同合作协助咨询项目小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作高层指导委员会企业领导咨询公司领导项目总监项目小组项目经理咨询顾问人员企业项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导图表8-11五、项目实施计划项目实施计划项目实施计划阶段项目名称项目内容工作成果工作量第一阶
12、段内外部信息收集1、二手资料收集2、内外部访谈3、设计组织调查问卷与 工作分析问卷1、原始二手资源2、访谈记录原件3、调查表原件6人*15天第二阶段企业诊断1、问卷调查分析2、组织诊断、人力资源管理诊断，营销诊断，生产管理诊断、财务管理诊断、文化诊断、技术管理诊断等1、C集团公司问卷调查报告2、C集团公司企业诊断报告6人*20天第三阶段发展战略与营销战略设计1、内部资源与能力分析2、外部环境分析3、公司发展战略设计1、C集团公司行业分析报告2、 C集团公司发展战略设计3、 C集团公司营销战略设计报告6人*45天第四阶段组织结构与人力资源体系、企业文化设计1、组织职能职权分析2、工作分析3、人力
13、资源体系设计4、企业文化设计1、 C集团公司组织结构与岗位设计报告2、 C集团公司人力资源管理体系设计含：岗位说明书培训管理办法招聘管理办法考核管理办法激励与薪酬管理办法员工职业生涯管理办法3、 C集团企业文化设计报告6人*40天辅助实施咨询公司协助C集团使咨询方案能够得到顺利的贯彻执行半年时间内辅导5天图表8-12六、组织结构设计咨询的主要内容和目标随着随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求
14、，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步组织结构的影响因素图表8-13企业的营销组织结构应具备企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力功能完善、协调有力”等特点等特点层次清晰层次清晰营销营销组织的各个层次有清晰的核心职能组织的各个层次有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权在管理的各个层次之间合理的集分权反应
15、灵活反应灵活重心下移，培养快速、准确的市场反应能力重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题功能完善功能完善从从单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要协调有力协调有力合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系专业化专业化针对不同的产品的
16、专门策略和策划针对不同的产品的专门策略和策划差异化差异化差异化的资源投入策略差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略差异化的区域市场操作策略图表图表8-14组织结构设计的关键问题组织结构设计的关键问题设计最优的组织设计最优的组织结构，特别是市场结构，特别是市场及销售体系组织及销售体系组织结构结构市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各 地分公司及其他职能部门的界面与协调地分公司及其他职能部门的界面与协调制定主要工作程序制
17、定主要工作程序产品市场营销策略的制定程序产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序销售和业绩目标设置及考核程序销售网络管理程序销售网络管理程序销售队伍人力资源管理程序销售队伍人力资源管理程序设计各部门的业绩设计各部门的业绩管理体系管理体系部门的使命、关键业绩指标、考核办法部门的使命、关键业绩指标、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指 标、考核办法及激励机制标、考核办法及激励机制图表图表8-15议题分解议题分解市场营销组织结构市场营销组织结构C公司应如公司应如何架构其市场何架构其市场营销组织结构？营销组织结构
18、？市场营销组市场营销组织、分公司等织、分公司等部门如何协调？部门如何协调？市场营销组织应市场营销组织应以什么为主导？以什么为主导？产品产品地理市场地理市场目标客户群体目标客户群体不同产品客户不同产品客户群体群体 重叠程度及重叠程度及购买行为、购买购买行为、购买信息来源信息来源各产品的业务各产品的业务特征特征市场营销部门和市场营销部门和销售体系关系？销售体系关系？客户信息客户信息销售销售/定价策略定价策略市场营销部门和市场营销部门和销售部门、分公销售部门、分公司司/产品开发部门产品开发部门关系？关系？客户需求信息客户需求信息产品设计产品设计C公司现有市公司现有市场营销能力场营销能力C公司现有的公
19、司现有的资源资源C公司应建立怎公司应建立怎样的市场营销样的市场营销组织结构，以实组织结构，以实现销售额及利润现销售额及利润的最大化？的最大化？图表图表8-16分议题分议题考虑维度考虑维度议题分解议题分解销售体系结构销售体系结构C集团应如集团应如何架构其销售何架构其销售体系？体系？销售体系内销售体系内各部门之间、各部门之间、销售部和分公销售部和分公司及其他职能司及其他职能部门如何协调？部门如何协调？对不同的产品线，对不同的产品线，应以什么为主导？应以什么为主导？目标客户群体目标客户群体产品产品地理市场地理市场对不同的产品对不同的产品线，应采用什么线，应采用什么销售方式？销售方式？直销直销代理商分
20、销代理商分销自有专卖店自有专卖店或门市部或门市部不同产品客户不同产品客户群的群的 重叠程度及重叠程度及购买行为购买行为各产品的业务特征各产品的业务特征C集团现有销售队集团现有销售队伍能力及企业内部伍能力及企业内部制约因素制约因素中国市场环境（分中国市场环境（分销网络现状素质）销网络现状素质）销售体系内各部门如销售体系内各部门如何协调？何协调？协同销售协同销售信息交流信息交流共享资源共享资源避免冲突避免冲突销售体系和分公司、销售体系和分公司、市场营销部门及总市场营销部门及总部职能部门的协调？部职能部门的协调？产品技术支持产品技术支持营销策划营销策划C集团销售队伍素集团销售队伍素质及信息系统支持质
21、及信息系统支持能力能力分公司的组织结构分公司的组织结构C集团应建立怎集团应建立怎样的销售体系，样的销售体系，以实现其销售额以实现其销售额及利润的最大化？及利润的最大化？图表图表8-17分议题分议题考虑维度考虑维度议题分解议题分解制定市场营销和销售的主要工作程序制定市场营销和销售的主要工作程序每一工作程序应包含每一工作程序应包含哪些步骤？哪些步骤？C集团应建立有集团应建立有效的营销及销售效的营销及销售工作程序？工作程序？产品营销策略产品营销策略制定程序制定程序销售及业绩目销售及业绩目标设置和考核程标设置和考核程序序分销网络管理分销网络管理程序程序销售队伍人力销售队伍人力资源管理程序资源管理程序每
22、一步骤应包括哪些主要每一步骤应包括哪些主要活动活动/决策？决策？每一步骤应交付什么工作每一步骤应交付什么工作成果？成果？各相关部门在每一步骤中各相关部门在每一步骤中的职责是什么？的职责是什么？主要领导主要领导/执行执行参与提供意见参与提供意见审批审批分议题分议题考虑维度考虑维度中国市场，特别中国市场，特别是是C集团目标市场集团目标市场的特征的特征C集团现有能力集团现有能力C集团企业文化集团企业文化及特征及特征图表图表8-18市场营销和销售主要工作程序市场营销和销售主要工作程序举例举例产品营销产品营销策略制定策略制定程序程序品牌管理品牌管理程序程序市市场场营营销销销售及业销售及业绩目标设绩目标设
23、置及考核置及考核程序程序分销网络分销网络管理程序管理程序销销售售销售队伍销售队伍人力资源人力资源管理程序管理程序制定渠道制定渠道策略策略制定定价制定定价策略策略确定价值确定价值号召力号召力确定产品确定产品目标顾客目标顾客群体群体制定促销制定促销策略策略制定广告制定广告策略策略品牌组合品牌组合管理管理品牌生命品牌生命周期管理周期管理制定消费者制定消费者沟通策略沟通策略定义品牌定义品牌内涵内涵确定品牌确定品牌价值来源价值来源 目标调整目标调整 （按需要）（按需要）考核和考核和奖惩奖惩确定业绩确定业绩考核及奖考核及奖惩办法惩办法制定业绩考制定业绩考核指标和核指标和具体目标具体目标理解市场营销理解市场
24、营销战略（目标和驱战略（目标和驱动因素）动因素）奖惩经奖惩经销商销商评估经销评估经销商业绩商业绩确定分销确定分销商角色与商角色与职责职责制定经销商制定经销商管理原则管理原则招聘招聘培训培训制定招制定招聘和培训聘和培训计划计划界定岗位界定岗位及技能要求及技能要求奖惩奖惩 考核业绩考核业绩图表图表8-19制定业绩目制定业绩目标、考核标标、考核标准和奖惩办法准和奖惩办法工作程序的效果和要点工作程序的效果和要点举例举例程序程序业务计划业务计划制定程序制定程序渠道战略渠道战略和管理程和管理程序序促销程序促销程序定价程序定价程序新产品开新产品开发程序发程序品牌管理品牌管理程序程序预期达到的效果预期达到的效
25、果有效合理的目标设置，充分有效合理的目标设置，充分调动人员积极性调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化地联结以实现价值最大化有效的渠道战略提高销售有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道，扩大有效而规范地管理渠道，扩大销售，提高效率销售，提高效率能效地利用广告和促销手段能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立市场地位来促进销售，树立市场地位对公司内部的广告和促销资源对公司内部的广告和促销资源协调共享协调共享建立以事实为依据的定价体系建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化额或利润最大化建
26、立市场驱动的新产品开发体建立市场驱动的新产品开发体系系提高新产品的成功率提高新产品的成功率建立各品牌的清晰鲜明的价值建立各品牌的清晰鲜明的价值号召力号召力培养品牌管理能力培养品牌管理能力要点要点不仅自上而下，还是自下而上，即目标的拥有不仅自上而下，还是自下而上，即目标的拥有者参与制定者参与制定销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业本身销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业本身的现状而来的现状而来制定符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，制定符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，履盖面和关系履盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道按严格的程序建立和管理渠道各项广告和促销活动均有明确的目标各项广
27、告和促销活动均有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享共享对竞争者定价和调价的反应作事先的分析对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化定价的最终目的是达到价值最大化对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放模新品试投放品
28、牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争对手相比的独特性对手相比的独特性内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并一贯地体现在工作中一贯地体现在工作中定期了解和分析品牌形象定期了解和分析品牌形象图表图表8-20议题分解议题分解市场营销及销售组织业绩管理体系市场营销及销售组织业绩管理体系如何定义如何定义部门使命部门使命并建立有并建立有效的部门效的部门业绩管理业绩管理体系？体系？C集团应建立有集团应建立有效的配套业绩管效的配套业绩管理体系，以确保理体系，以确保新的市场营销及新的市场营销及销售组织体系的销售组织体系的
29、高效运作？高效运作？如何定义如何定义各部门的的各部门的的关键岗位职关键岗位职能并建立有能并建立有效的业绩管效的业绩管理体系？理体系？分议题分议题考虑维度考虑维度图表图表8-21应明确怎样的部应明确怎样的部门使命以制定和实门使命以制定和实施营销施营销/销售战略？销售战略？应确立怎样的关应确立怎样的关键业绩指标和考核键业绩指标和考核方法？方法？哪些岗位是营销哪些岗位是营销/销售部门的关键岗销售部门的关键岗位？位？应制定怎样的关应制定怎样的关键岗位职责？键岗位职责？应确立怎样的关应确立怎样的关键业绩指标？键业绩指标？应如何考核和激应如何考核和激励出色的业绩？励出色的业绩？C集团现有的销售集团现有的销
30、售/营营销部门使命销部门使命战略驱动因素战略驱动因素各类财务业绩、行为各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要和市场业绩指标的重要性及其可衡性性及其可衡性同类国际同类国际/国内企业的国内企业的做法做法C集团的营销集团的营销/销售战销售战略略C集团的营销集团的营销/销售程销售程序序C集团的营销集团的营销/销售部销售部门使命门使命该岗位对战略实施的该岗位对战略实施的驱动作用驱动作用各类财务业绩、行为各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要和市场业绩指标的重要性及可衡量性性及可衡量性C集团现有的薪酬奖励集团现有的薪酬奖励组合和事业发展道路组合和事业发展道路同类国际同类国际/国内企业的国内企业的做法做法议
31、题分解议题分解市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果销售部业绩管理体系销售部业绩管理体系使命使命制定清晰的销售策略制定清晰的销售策略实施高效率的销售覆盖实施高效率的销售覆盖培训和指导有效能的销售技巧培训和指导有效能的销售技巧激励和培养有潜力的销售人员激励和培养有潜力的销售人员关键业绩指标关键业绩指标销售额增长销售额增长利润率增长利润率增长市场占有率增长市场占有率增长考核方法考核方法每月、每季度，每年每月、每季度，每年财务数据，市场调研数据，客财务数据，市场调研数据，客户访谈户访谈销售部主管业绩管理销售部主管业绩管理职责职责制定管辖区域的销售策略
32、制定管辖区域的销售策略制定销售目标和计划制定销售目标和计划指导销售队伍指导销售队伍关键业绩指标关键业绩指标销售额增长销售额增长利润率增长利润率增长销售人员实地指导的时间销售人员实地指导的时间考核方法考核方法每月，每季度，每年每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时财务数据，销售人员反馈，时间安排表间安排表激励机制激励机制资金比例资金比例精神激励精神激励事业发展道路事业发展道路部门业绩管理部门业绩管理关键岗位业绩管理关键岗位业绩管理图表图表8-22第九章第九章 内部信息收集内部信息收集一、第一阶段工作计划一、第一阶段工作计划项目组进场后应尽快向客户提交第一阶段工作计划。（1）项目组成员 项目
33、总监：（一人） 项目经理：（一人） 咨询顾问：（四人） 项目助理：（一人）（2）第一阶段工作任务通过公司内外文献资料收集、内外部访谈、内部问卷调查等手段获取必须的资料，为第二阶段公司诊断提供坚实的基础。（3）第一阶段工作计划（4）提交阶段工作成果 收集到的内外部资料清单 C公司调查问卷C公司项目第一阶段工作计划公司项目第一阶段工作计划时间工作内容预期工作成果1999/8/26上午讨论第一阶段工作计划和内外部资料收集清单第一阶段工作计划内外部资料收集清单1999/8/26下午公司介绍会初步了解公司和行业情况1999/8/27上午生产线参观与技术介绍会初步了解公司的技术与生产状况1999/8/27
34、下午内部资料收集、消化和讨论内外部访谈计划与访谈提纲内部访谈计划与内部访谈提纲。进一步了解公司与行业状况1999/8/28内外部资料收集消化详细了解公司与行业的实际情况1999/8/291999/9/4执行内部访谈内部访谈记录1999/9/5内部访谈汇总1999/9/61999/9/9外部访谈。公司内部调查问卷设计讨论修改调查问卷图表图表9-1二、内外部访谈计划二、内外部访谈计划1、外部访谈外部访谈本项目外部访谈是分散进行的，进场前在北京完成了对行业分会领导和几位行业专家的访谈，代理商、消费者、竞争对手访谈是在对客户省级分公司访谈时安排的。2、内部访谈范围、内部访谈范围（1）C集团高层管理人员
35、（副总经理以上人员）；（2）C品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理 3名，副经理或办事处主任3名，会计3名，督导3名，专卖店负责人3名，代理商3名，促销人员3名，总代理商1名。（3）专卖公司经理、副经理、会计、督导1名，专卖店负责人1名，促销人员1名。（4）D品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理2名，会计2名，督导2名，专卖店负责人2名，代理商2名，促销人员2名，总代理商1名。（5）E品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理1名，副经理或办事处主任1名，会计1名，督导1名，专卖店负责人1名，代理商1名，促销人员1名。3、访谈时间安排访谈时间安排根据C集团的业务规模和地理覆盖
36、范围，项目组在客户总部安排了5天访谈，另外分成三个小组去客户三个省级分公司进行5天访谈。三、三、C集团公司员工调查方案集团公司员工调查方案（一）外地营销人员调查方案外地营销人员调查方案 1、样本选择：分公司经理和办事处主任必答，分公司其他人员从各分公司和办事处按30%的比例抽样，约100人；店长从各分公司专卖店店长中按10%的比例抽样，约200人；合计人数约300人。 2、各分公司调查操作负责人为分公司会计。 3、具体操作：问卷电子文档发到各分公司后，由各分公司打印发放，问卷填完后，用订书机在右上和右下加订密封。各分公司将调查问卷集中后以快递方式寄到总部财务部转项目组。 4、时间要求：外地营销
37、人员的问卷填写务必在9月13日前完成并寄出。（二）生产一线人员调查方案（二）生产一线人员调查方案 1、样本选择：厂长和车间主任必填；工人抽样调查，在总部的七个分厂一线工人中按10%的比例抽样，总人数约为150人。 2、地点：公司总部二楼会议室。 3、负责人为咨询师 4、时间为9月13日下午1:30-3:00(三三)管理人员调查方案管理人员调查方案 5、样本选择：C集团总部的职能部门人员（63）、生产管理（45）、营销管理（专卖28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、设计人员（44）进行全面调查；调查总人数约270人。 6、在公司总部二楼会议室集中填写。 7、负责人为北大纵横管理咨询师。 8
38、、时间为9月13日下午4:00-5:30（四）附件 C集团公司管理咨询调查问卷。四、团队内部讨论四、团队内部讨论 内部收集信息阶段是咨询师最紧张的阶段，白天访谈的结果晚上要整理成文，同时就当天的访谈情况互相交流新发现、新情况，不断检验问题树。每天晚上团队成员要进行头脑风暴式讨论，以明确主线，把握关键问题，避免“大海捞针”。第十章第十章 组织结构诊断组织结构诊断重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。图表图表10-1导导 读读战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划项目小结项目小结图表图
39、表10-2项目进程项目进程第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9总部总部02/9-08/9总部总部9/3-15/9安徽济南广州安徽济南广州16-9-21/9总部总部22/9-28/9总部总部29/9总部总部收集资料收集资料行政部门行政部门工厂员工工厂员工访谈访谈营销管理人营销管理人员访谈，高员访谈，高层访谈，资层访谈，资料分析料分析问卷调查，问卷调查，分公司和代分公司和代理商访谈，理商访谈，资料补充资料补充撰写诊断报撰写诊断报告初稿，问告初稿，问卷统计分析卷统计分析修改报告修改报告中期汇报中期汇报访谈分析阶段访谈分析阶段面访面访95人，收集文献
40、资料人，收集文献资料490多篇多篇撰写报告阶段撰写报告阶段补充访谈，问卷调查统计，补充访谈，问卷调查统计，报告撰写报告撰写汇报汇报图表图表10-3导导 读读项目小结项目小结战略分析战略分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划组织结构分析组织结构分析图表图表10-4组织结构分析组织结构分析内部结构性分析内部结构性分析外部关联性分析外部关联性分析图表图表10-5公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配图表图表10-6各部门的使命、目各部门的使命、目标和工作
41、重点不明标和工作重点不明确，考核方法侧重确，考核方法侧重短期而非长期短期而非长期战略方向战略方向接近顾客接近顾客迅速反应迅速反应高层管理高层管理领导者愿领导者愿景行动上景行动上偏好核心偏好核心价值观建价值观建立立组织设计组织设计简单的结简单的结构精干的构精干的人员分权人员分权化以增强化以增强创业精神创业精神创新与控创新与控制的平衡制的平衡公司文化公司文化信任的气信任的气氛氛人员的生人员的生产率产率远见远见公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求1、市场环境简单，顾客单一、市场环境简单，顾客单一2、产品流行时间短，变化快、产品流行时间短，变化快3、
42、市场因素变化频繁，并且、市场因素变化频繁，并且 难以预期难以预期计划与预测导向计划与预测导向模仿迅速模仿迅速决策权力分散化决策权力分散化授权管理授权管理自适应自适应营销部门抱怨公司市场反应营销部门抱怨公司市场反应速度较慢，生产部门抱怨营速度较慢，生产部门抱怨营销部门没有计划和预测销部门没有计划和预测灵活快速的灵活快速的反应机制反应机制图表图表10-7目前的权力结构与倡导的企业文化不匹配目前的权力结构与倡导的企业文化不匹配工人聘用权工人聘用权在工厂厂长在工厂厂长工厂裙带关工厂裙带关系明显系明显奖惩不规范奖惩不规范晋升不规范晋升不规范管理规范化管理规范化竞争有序化竞争有序化营销人员的营销人员的任免
43、权在总部任免权在总部营销负责人多营销负责人多是是“皇家国戚皇家国戚”营销负责人营销负责人无视公司制度无视公司制度有德有才提拔重用有德有才提拔重用有德无才培养使用有德无才培养使用无德有才坚决不用无德有才坚决不用无德无才不可留用无德无才不可留用图表图表10-8组织结构分析组织结构分析外部关联性分析外部关联性分析内部结构性分析内部结构性分析图表图表10-9规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是C集集团组织目前面临的主要问题团组织目前面临的主要问题规范化规范化书面文件的数量书面文件的数量公司文件数量少，不规范不完整，公司文件数量少，不规
44、范不完整，执行不严格执行不严格标准化标准化类似的工作活动以类似的工作活动以统一的方式来执行统一的方式来执行的程序的程序公司日常工作业务标准化程度很差，公司日常工作业务标准化程度很差，即使是即使是ISO9000的核心部分设计开发、的核心部分设计开发、生产和质量检验也是如此生产和质量检验也是如此权力层级权力层级谁向谁报告及每谁向谁报告及每个管理者的跨度个管理者的跨度报告关系较为混乱，越级报告和指挥报告关系较为混乱，越级报告和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存现象普遍，管理跨度过大和过小并存专业化水平专业化水平员工的培训和员工的培训和正规教育程序正规教育程序公司领导和员工接受培训和正规教育公司领导
45、和员工接受培训和正规教育普遍偏少普遍偏少部门协调部门协调部门之间的信息沟部门之间的信息沟通和工作配合通和工作配合日常经营决策迟缓、质量不高，明显日常经营决策迟缓、质量不高，明显过多的冲突过多的冲突图表图表10-10公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加监监事事会会董董事事会会副副总总经经理理总总裁裁顾顾问问委委员员会会专卖公司专卖公司C品牌营销公司品牌营销公司D品牌营销公司品牌营销公司E品牌营销公司品牌营销公司产品开发部产品开发部生产管理部生产管理部
46、行政事务部行政事务部财务部财务部人力资源部人力资源部广告企划部广告企划部国际贸易部国际贸易部广州办事处广州办事处外地分厂外地分厂公司目前基本没有董公司目前基本没有董 事会、监事会和顾问事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚委员会，三会形同虚设；设；公司重大决策缺少外公司重大决策缺少外部专家的审查部专家的审查公司内部难以形成制衡公司内部难以形成制衡机制，决策的科学性机制，决策的科学性依赖于总裁的英明，依赖于总裁的英明，公司规模越大，决策公司规模越大，决策风险越大风险越大图表图表10-11市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适
47、应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻低层次竞争条件下低层次竞争条件下曾经成功的素质已曾经成功的素质已不能完全适应今天不能完全适应今天部分激烈的局面部分激烈的局面建立学习型团队精建立学习型团队精 神，具有自我提高能神，具有自我提高能 力；力；企业领导人同时作为企业领导人同时作为 教练员，带出一个团教练员，带出一个团 队，促进企业发展；队，促进企业发展；部分管理人员的学习部分管理人员的学习 能力和精神不够；能力和精神不够；管理团队的差距增管理团队的差距增 大，公司战略不能大，公司战略不能 执行到位；执行到位；C公司取得过去的辉公司取得过去的辉 煌
48、业绩，从竞争者中煌业绩，从竞争者中 脱颖而出，靠的是团脱颖而出，靠的是团 队合作；队合作；团队的决策和执行能团队的决策和执行能 力是成功的关键；力是成功的关键；面向未来的面向未来的CC的现在的现在C的过去的过去图表图表10-12高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式问：公司在日常管理中上下级间问：公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？的指令和汇报是否存在越级现象？问：您是否经常遇到属于自己职责范问：您是否经常遇到属
49、于自己职责范围内却无权处理的事务？围内却无权处理的事务？调查显示：有将近调查显示：有将近90%的员的员工认为公司在日常管理中存工认为公司在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和在越级指挥（多头指挥）和汇报现象汇报现象70%的员工遇到属于自己职责的员工遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务说明范围内却无权处理的事务说明公司在部门和岗位的设置方向，公司在部门和岗位的设置方向，责权不一致，授权不充分责权不一致，授权不充分图表图表10-13公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位按利润中心
50、的模式在运作，造成组织功能与目标的错位总总裁裁副副总总经经理理专卖公司专卖公司C品牌营销公司品牌营销公司D品牌营销公司品牌营销公司E品牌营销公司品牌营销公司产品开发部产品开发部生产管理部生产管理部行政事务部行政事务部财务部财务部人力资源部人力资源部广告企划部广告企划部国际贸易部国际贸易部广州办事处广州办事处外地分厂外地分厂利润中心利润中心利润中心运作模式的责利润中心运作模式的责权利与职能部门的责权权利与职能部门的责权利有很大判别最重要的利有很大判别最重要的是作为利润中心，能否是作为利润中心，能否对利润真正承担起责任对利润真正承担起责任多利润中心之间多利润中心之间的资源共享与协的资源共享与协调配
51、合存在问题调配合存在问题图表图表10-14公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题能和协作方面存在问题产品设计到实际投产品设计到实际投 产的技术控制产的技术控制设计与生产在款式设计与生产在款式 开发数量上的协作开发数量上的协作市场信息收集、分市场信息收集、分 析与反馈职能不明确析与反馈职能不明确新开发款式的修改、新开发款式的修改、 确认权限与职责和确认权限与职责和 能力的匹配能力的匹配技术开发部门技术开发部门生产部门生产部门营销部门营销部门职能部门；职能部门；广告企划广告企划财务财务人力资源人力资源行政事务行政事务产品交货时间的要
52、求产品交货时间的要求 与能力与能力产品质量问题的产生产品质量问题的产生 与事后处理与事后处理图表图表10-15各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润不愿在总部下订单，不愿在总部下订单，导致开工不足、设导致开工不足、设备利用不充分备利用不充分畅销款式信息不及时反馈畅销款式信息不及时反馈 给设计部门给设计部门市场销售信息没有及时反市场销售信息没有及时反 馈给生产部门，导致生产安馈给生产部门，导致生产安 排不及时排不及时
53、生产部门设计部门各营销总公司省级分公司订货订货订货订货信息信息 如何设计制度，解决这些如何设计制度，解决这些问题？问题？图表图表10-16生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源现状现状产品生产品质控制图表图表10-17合理化合理化生产副总生产副总生产管理部生产管理部人人事事总总务务科科计计划划生生管管科科采采购购物物供供科科品品质质检检验验科科设设备备工工务务科科生产副总生产副总生产管理部生产管理部人人事事总总务务科科计计划划生生管管科科采采购购物物供供科科设设备备工工务务科科品品质质检检验验科科营销质量检验岗位
54、重复设立如何设计生产和营销如何设计生产和营销关系，减少资源浪费关系，减少资源浪费C集团组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等集团组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象功能模块功能模块业务管理：业务管理：品牌和产品风品牌和产品风格不同，应该格不同，应该机构分立机构分立C品牌营销公司品牌营销公司营销事务营销事务市场监控市场监控物流监控物流监控财务监控财务监控D品牌营销公司品牌营销公司营销事务营销事务市场监控市场监控物流监控物流监控财务监控财务监控省级分公司或办事处省级分公司或办事
55、处目前在营销总部存在目前在营销总部存在的问题，在省级分公的问题，在省级分公司同样存在司同样存在另外还涉及代理商管理另外还涉及代理商管理问题问题省级分公司或办事处省级分公司或办事处事务管理：机事务管理：机构分立降低效构分立降低效率，增加成本率，增加成本图表图表10-18部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了公司的运作效率降低了公司的运作效率图表图表10-19在业务划分上还在业务划分上还不够清晰不够清晰公司的资源没有公司的资源没有得到充分利用得到充分利用广告企业部广告企业部公关职能行政事务部行政事务部对各分公司和销售终端的
56、广宣支持品牌营销公司品牌营销公司职责划分不清，无职责划分不清，无 人承担最终责任人承担最终责任目前的职责履行不目前的职责履行不 到位，对销售支持到位，对销售支持 不够不够共同的特征是效率下降、资源浪费采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾衍生了许多的矛盾图表图表10-20副总营销公司副总C品牌营销公司采购物控科生产部副总广州办事处的成品采购中心为利润中心广州办事处采购中心目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科和C营销公司归一个副总主管容易产生的矛盾是：主管两部门的副总很难协调两者之间的关系；采购的材料
57、（尤其是提前备料）很难保证营销公司会定货；在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问题总觉得在受逼迫；生产部门由于材料没有滨控，出现问题容易找到托词；难以协调各品牌生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门的内部都容易产生矛盾目前现状：各分公司总部、各营销公司允许，到广州办事处定货，按每双鞋10元加价，去年盈利180万，今年估计能盈利230万左右。存在的问题：由于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家签订质保合同，退货困难，去年采取的是厂家退多少，办事处给分公司退多少，今年改革，由仓管员决策退多少，退残鞋的盈亏按残鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分公司退款9万余元
58、，迄今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱市场信息反馈流程市场信息反馈流程终端人员代理商营销督导省级分公司品牌营销公司广告企业部技术开发部生产管理部采购部信息采集内容不完整信息采集内容不完整竞争对手的产品款式竞争对手的产品款式竞争对手的市场推广活动和效果评估竞争对手的市场推广活动和效果评估公司产品的畅销款式和市场反馈公司产品的畅销款式和市场反
59、馈公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况信息反馈不及时；缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈信息反馈不及时；缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈 时间过长、损耗严重时间过长、损耗严重信息管理的责任不明确；各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，信息管理的责任不明确；各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核， 致使无人负责致使无人负责图表图表10-21广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管理功能，而未真正起到广告和企划
60、的作用面设计和部分媒介管理功能，而未真正起到广告和企划的作用广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算，制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动广告企划部的根本职能应该成为企业市场推广活动的策划本部，配合各品牌营销公司进行销售工作、达成销售目标，并从整体上维护并提升公司和品牌形象市场策划广告创意广告制作公关活动品牌维护促销活动人员数量和素质还不能承担起真正意义上的广告企划职能图表图表10-22人力资源管理职能缺失影响其他功能效率和效果的发挥人力资源管理职能缺失影响其他功能效率和效果的发挥图表图表10-
61、23环境人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评发挥较好能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工职能缺失发挥较好发挥不足组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制协调沟通未形成一种良性的改善机制图表图表10-24不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才各部门职能职责不清晰或难以执行工作流程不顺畅，工作责任不清楚未对组织结构的现状做出系统评估，并采取措施考核考核流程流程职责职责管理改进管理改进激励激励薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不
62、明确考核方法不科学，考核结果很少反馈谢谢！谢谢！欢迎就具体问题进行讨论欢迎就具体问题进行讨论图表图表10-25第十一章第十一章 组织结构设计报告组织结构设计报告 主要内容应包括组织设计的指导思想和原则、新组织结构框架、新组织结构运行设计、各部门的基本使命与职责、组织关键业绩程序和流程、业绩管理系统的设计原则、实施新方案的挑战与应对措施、新组织方案的实施进度表。以下分别介绍。一、组织结构设计的指导思想和原则 组织结构设计的首要任务是提出企业目前阶段所要解决的问题，这是组织结构诊断报告所要完成的任务；其次要提出指导当前的组织设计的基本原则，因为每一个组织所面临的问题都是不一样，不仅外部的权变因素不
63、一样，内部的业务特征和人员素质也不一样，在不同的发展阶段组织所要解决的问题也不一样，因此解决了指导思想和原则才能保证组织结构设计的目的性及其个性化的问题。以下介绍我们为C公司进行组织结构设计所拟订的指导思想。机密C公司组织设计咨询报告图表图表11-1导导 读读新组织结构新组织结构运营架构运营架构部门设置与职责部门设置与职责关键程序与流程关键程序与流程业绩管理系统业绩管理系统 实施挑战及计划实施挑战及计划指导思想图表图表11-2C公司的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，公司的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力提高公司总体竞争能力图表图表11-3市场环境1、
64、市场环境变化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异市场环境1、随着竞争加剧，营销管理能力要求越来越高 2、对组织各个部分的协同及 与外部战略联盟要求越来越高 3、为适应战略匹配的要求， 总部各职能部门能力必 须有较大幅度的提升1、分公司经理持股，独立意识强，总部控制弱化2、营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变 1、缺乏规范化的管理体系 2、人员配备不完整，缺乏系统 的人力资源规划3、各部门普遍存在职责不清的 问题4、部分主要工作流程不完善， 部门间信息沟通不畅5、协调难度大提高组织
65、的整体竞争力资源整合工作流程C公司的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变公司的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变图表图表11-4C公司过去C公司将来核心成功要素市场环境特点市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力企业形象宣传策划渠道建设总体市场快速上升“卖方市场”品牌知名度是影响市场 的关键市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系品牌策划与沟通能力渠道建设与管理产品组织能力各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力市场环境变化快、竞争激烈的总体市场“买方市场”品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显C公司的新组织结构应满足资源整合与
66、管理提升要求公司的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求图表图表11-5销售资源整合多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理转变组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动对分公司管理模式的再造对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部 控制体系C公司的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能公司的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能图表图表11-6产品策划提出产品开
67、发要求，设计新产品款式引导消费者，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织品牌策划对C公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告运作应有整体性的连贯性 对品牌投入进行科学的 效果监测和分析形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作 产品上市跟踪及分析 产品知识和卖点培训 组织对竞争对手产品 的分析信息研究产品管理强化营销策划功能C公司的新组织结构应通过改进关键业绩流程解决产销衔接和新公司的新组织结构应通过改进关键业绩流程解
68、决产销衔接和新产品开发问题产品开发问题图表图表11-7产品衔接集团公司确定每季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每季补单方式，解决目前的产销脱节的问题新品开发营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部品牌经理应承担将款式风格与新品开发联系起来的部分责任建立信息系统，收集市场信息提供决策支持改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发营销系统对新品开发的支持纳入考核范围职能定位支持机制销售系统得到想卖的产品，而销售计划
69、有利于生产新品开发对销售形成有力的支撑C公司组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、公司组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系专业化组织体系图表图表11-8对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分层管理分公司在目标和制度约束下的充分权力分公司成为真正的区域决策中心授权管理建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能强化营销功能加强多品牌之间和产销之间的协同效应建立目标统一而不是互相冲突的考核体系发挥协同效应强化针对不同品牌的营销计划分公司营销管理
70、人员逐步专业化品牌营销专业化C公司组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销公司组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化图表图表11-9营销公共关系企业文化生产财务人力资源市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理售后服务在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。C公司成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工公司成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨
71、职能自由流通的开放信息系统之间跨职能自由流通的开放信息系统图表图表11-10设计生产营销销售与服务代理商消费者市场调研通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受组织获取何种信息如何解释和学习如何作出反应公司推动有经验、有创意、有长期成功记录的内部根据以往业绩进行推断并且经常审视竞争性的活动继续提高现有产品与服务质量、质量提高、成本下降营销推动由营销部门负责解释外部市场的信息把消费者对过去和现有想法及概念的反映进
72、行对比，以此基础上做出解释就产品中吸引消费者购买的诸属性（有形与无形）进行有效交流以市场需求为依据适当的有经验、有创意的非营销部门参与观察市场确定把哪些属性放在一起能为顾客带来最大价值通过了解顾客对满足其所需与所求的能力的评估值，以低于该值的价格开发新产品和服务获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手C公司成为面向市场企业的关键是通过跨职能协作解决部门公司成为面向市场企业的关键是通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络图表图表11
73、-11确定问题各种备选方案深度分析新方案跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍行动计划检验实施不断改进解决上下级之间的不一致上下级和不同部门做出相互支持，协调一致的决策设计 生产 营销 销售 售后服务决策过程决定着企业性质二、新组织结构 新组织结构的提出和讨论是组织结构设计中最敏感、最容易出现纷争的过程，也是组织设计咨询中最难确定和最耗时间的问题。因为新组织一旦确定，新的重要人员安排也基本上确定下来了。对此客户最高领导人心中清楚，参与组织方案讨论的其他高层领导人也很清楚，所有参与者都必须反复权衡才能表达意见，因为所有的意见最终都必
74、须表面上以有利于公司的发展为出发点。这个过程中咨询顾问主持讨论的技巧得到充分的发挥，应尽可能将会议的主导权交给客户的最高领导人，同时不可参与对有关领导人及其管辖部门的评价，并且当会议进入这一议程时，应尽可能转移话题，否则会议可能会进行不下去。新组织结构应介绍与原组织结构的区别、基本的功能定位，新组织结构框架的优点与不足，及采取的基本对策。导导 读读指导思想指导思想运营架构运营架构部门设置与职责部门设置与职责关键程序与流程关键程序与流程业绩管理系统业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划图表图表11-12新组织结构C公司总部新组织结构（略）公司总部新组织结构（略）图表图表11-13董事会战略委员
75、会提名委员会总裁总监总裁办公室行政事务部人力资源部财务投资部技术开发部生产管理部质量管理部信息技术部营销总公司海外市场部审计监察部C公司总部新组织结构（详）公司总部新组织结构（详）图表图表11-14董事会战略委员会提名委员会总裁信息管理秘书企划总裁办公室行政事务部人力资源部财务投资部综合科接待科编辑部基建科保卫科绩效薪酬人事培训财务管理科会计核算科投资管理科审计监察部信息技术部质量管理部技术开发部生产管理部营销总公司海外市场部控股子公司综合管理科生产计划科机电设备科采购物控科各分厂支持部门业务运营部门公司支持部门、业务部门的功能定位公司支持部门、业务部门的功能定位图表图表11-15组织模块组织
76、模块支持部门支持部门业务部门业务部门功能定位功能定位协助总裁建立公司的整体战略并根据公司的总体战略规划，制定各业务运营部门的整体战略和投资规划对口支持和指导各业务部门的相关职能工作协调各业务运营部门之间的关系，处理和解决各业务运营部门无法解决的决策问题监控各业务部门与单位的经营运作状况、营销进展和关键财务指标；开展C公司内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进C公司范围内品牌资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位的资源综合效益向总裁汇报，是总裁的“代言人”和“参谋部”负责公司的研发、生产运营和营销资源利用最大化除设计生产负责人外，独立运营单位，包括控股子公司和营销总公司经理有自己的损益
77、责任战略意义战略意义处理公司整体问题为业务部门提供支持 与服务专于设计、生产、营销的实际运营有利于实现规模经营的低成本管理运营单位有相应的决策权使决策下移，接近市场C公司总部新组织特点公司总部新组织特点图表图表11-16内部系统行为目标：强调职能目标正式权力：职能经理 优点1、鼓励部门内规模经营2、促进深层次技能提高3、责任明确促进实现职能目标缺点 1、可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2、部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体意识 3、对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少对策 1、建立内部共享的信息系统 2、跨部门的协调决策法（总裁工作细则） 3、明晰各部门职责，完善内部相关流
78、程，明确部门协调界面 4、加强周边考核，完善考核体系C公司新营销系统组织结构公司新营销系统组织结构图表图表11-17营销总公司品牌经理1品牌2品牌3品牌市场渠道部采购物流部营销财务部营销事务部品牌助理品牌助理品牌助理市场调研科广告策划科渠道管理科计划采购科储运科服务中心销售分公司品牌经理1品牌2品牌3品牌推广渠道物流综合办事处销售额较小的分公司不设办事处，设办事处的分公司与所在地办事处可合并C公司新营销体系建立公司新营销体系建立“四大平台四大平台”图表图表11-18管理层营销总公司职能定位营销决策、支持与监控平台核心营销职能负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时的营销
79、支持服务，全面支持分公司的营销工作负责内部管理和建设负责对分公司提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放防范和控制风险营销分公司营销管理平台区域决策中心，在计划和预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各办事处的具体业务办事处营销执行平台 负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理C公司总部营销服务平台 负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产C公司营销组织的市场
80、营销功能有选择地按品牌分开公司营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开图表图表11-19功能机构品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销信息研究营销总公司分公司办事处业务员导购员合并 按品牌分开 在局部地区分开C公司营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开公司营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开图表图表11-19同时，整合销售及销售支持功能同时，整合销售及销售支持功能图表图表11-20功能机构渠道管理订单处理财务行政人事审计监察物流售后服务营销总公司分公司办事处业务员合并 按品牌分开 在局部地区分开C公司新营销组织的优越性公司新营销组织的优越性图表图表11-21营销重心下移，责权下移，
81、逐步建立分公司营销平台，提高市场应变能力，真正体现市场/客户导向，利于C公司更好地满足客户需求销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团的市场营销能力（如市场研究和品牌管理、策划能力）通过新的职能部门渠道管理的设立，有利于C公司的网络管理从粗放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力C公司新营销组织特征概括公司新营销组织特征概括图表图表11-22内部系统 行为目标：同等地强调品牌和职能 正式权力：职能与品牌负责人的结合优点1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、品牌间实
82、现人力资源和其他资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策4、为职能和品牌营销改进提供了机会缺点1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、员工需要理解这种模式，并采用一种横向式而非纵向的关系5、维持权力平衡有来自于环境的双重压力C公司新营销组织与当前组织对比公司新营销组织与当前组织对比图表图表11-23C公司过去C公司将来描述特点强调直线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责强调有清晰的管理层次总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格“服从命令型”的
83、管理文化控制能力较强强调团队型管理职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务分公司拥有很大的灵活性分公司的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高容易失控三、运营架构 在完成了基本的组织结构设计方案后，还必须对企业内部重要的权力配置、重要事务的处理及总部对分部和有关部门的管理模式进行设计，才能形成新组织结构的运行架构。在某种意义上，这部分也是对新组织结构可行性的一个论证，涉及到新组织结构运行的许多细节问题，也是组织权力配置的进一步明晰化。以下是我们为C公司设计的新运营架构。导导 读读主导思想主导思想新组织结构新组织结构部门设置与职责部门设置与职
84、责关键程序与流程关键程序与流程业绩管理系统业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划图表图表11-24运营架构C公司总部对分子公司实行授权型管理模式公司总部对分子公司实行授权型管理模式图表图表11-25领导风格管理方法决策制定 分公司做决策总部做决策授权型管理放权型管理下属的决策权很小通过计划预算和过程保证来控制，直接影响小计划预算经总部批准后即生效，缺少过程保证，子分公司有近乎没有约束的权力C公司总部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓公司总部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分子公司业绩以及整合资源战略联盟的作用分子公司业绩以及整合资源战略联盟的作用图表图表11-26总部任务培
85、养公司对行业未来的洞察力重组企业投资组合，实现增值创建共享的价值观任务内容描述解决的问题重组企业投资帮助下属公司制定切实可行的目标提供实现目标所必要的监控制度和支持体系开拓分/分公司业绩挖掘各分子公司单独经营时无法实现的经济潜力挖掘总部与各子分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合与上下游厂商和国际企业联盟，实现整体能力的提升整合资源战略联盟1、公司战略规划2、公司品牌建设3、投融资决策4、主销产品开发与供应5、企业价值理念的建设1、战略目标的分解、战略目标执行中各子/分公司运营环境分析2、合理的监督控制体系（尤其是财务监督）和业绩管理体系建设3、业务指导和服务体系的建设1、建立正式的审核制度和
86、培养协调管理能力，理顺公司架构2、培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享3、最大限度地整合社会资源4、搭建公司内部资源共享平台C公司在改制后，为了确保战略目标的实现，建议总部集中的权力公司在改制后，为了确保战略目标的实现，建议总部集中的权力图表图表11-27战略规划权力目标分解和下达权力公司营销战略决定权重大政策与重大事务决定权对外投融资权重大资本性支出的权力重大资产处置权年度预决算权担保权分公司经理和品牌经理的任免权必要的决策信息知情权分公司业绩评定、奖惩权内部审计权营销总公司品牌经理的使命与职责营销总公司品牌经理的使命与职责图表图表11-281、对公司品牌进行管理，建立维护品牌资产，确
87、保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化；2、负责本品牌营销战略、年度营销计划的制定和实施；3、总体协调公司各部门的工作，并和他们紧密合作，有效管理所负责品牌的业务，协助公司进行多品牌经营决策，以促进公司的战略目标达成；4、决定品牌的产品和市场范围，收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放，以适应不断变化的市场需求；5、负责品牌视觉识别的管理，制定品牌管理规范如品牌手册；6、与广告代理商和经销代理商共同制定市场推广方案（年度、季度整合传播计划和策略指引），产品品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理市场推广组合，如促销、产品包装、
88、POP、Events等等；7、进行传播工作的年度/季度自评，并协助市场调研科实施品牌调研和整合传播效果的评估工作；8、设置和认可所负责品牌的销售目标和奖励制度，激励业务人员和客户对该品牌的支持；9、其他职责。品牌经理负责公司品牌的建立维护扩张及该品牌的经营品牌经理产品管理员秘书广告促销员营销总公司品牌经理的岗位分析营销总公司品牌经理的岗位分析图表图表11-29职位：品牌经理领导：助理和各分公司品牌经理使命主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划的制度和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化领导或参与的关键程度业务计划制定程序：驱动/制定渠
89、道策略与管理程序：提供输入促销程序：制定计划及组织执行新产品开发程序：驱动/执行/协调定价程序：制定政策及监督执行品牌管理程序：驱动、制定主要职责品牌战略：负责品牌战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价（价值号召力）新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：“负责”该品牌的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据分公司的输入，制定品牌的销售目标，分配和下达给各分公司，并制定所负责品牌的销售奖励办法（预算）营销活动：在市场部的输入和监督下制定和实施品牌具体的广告和促销方案合伙战略联盟：保持合作伙伴和战略联盟伙伴的关系关键业绩指
90、标（KPI）财务指标：品牌销售额、营业利润的业务目标完成度客户指标：消费者/代理商的满意度行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神技能和经验要求三年以上的市场营销经验行业的丰富经验战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识曾有在销售公司工作的相关经验各部门在部分主要程序及活动中的角色各部门在部分主要程序及活动中的角色图表图表11-30市场部物流部主要程序活动领导小组营销总经理品牌总监市场经理广告企划渠道管理物流经理计划采购储运 服务中心营销分公司设计 生产品牌营销计划审批 审核 主持制定输入 输入 输入输入市场研究输入 输入 制定 输入 输入新产品投放审
91、批 主持驱动审核输入审核 输入输入 驱动执行审批 计划执行输入 输入 输入输入执行输入执行输入执行新产品投放审核审核定价政策审批制定输入输入输入制定计划输入执行输入全国性广告审核（审批）输入审批区域广告促销审批审核审核制定销售指标预算计划执行审批制定审核输入渠道管理执行审核专卖店开设执行输入售后服务审批审核集团品牌战略执行制定执行审批计划执行输入计划执行审批 审核 输入 审核输入各分子公司主要通过建立有效的运营机制，增强公司整体各分子公司主要通过建立有效的运营机制，增强公司整体运营效率，来扩大市场份额，增加利润运营效率，来扩大市场份额，增加利润图表图表11-31子分公司任务任务内容描述解决的问
92、题市场份额的增长利润的提升市场目标的制定分解市场营销体系建设和区域营销战略制定营销信息收集和分析能力的培养客户服务体系的建设运营管理理顺业务流程，加强业务管理，消灭冗余非增值活动建立严格的预算编制、执行、考核制度制定业务规范管理体系调整组织结构和人力资源管理体系业绩考评体系建立信息管理平台建设管理规章制度体系的建立1、市场销售网络的建设2、市场调研和客户服务 平台搭建3、营销人员素质的培养1、重新评估业务流程2、以质量和成本控制为核 心战略的制定和贯彻3、预算制度和业务规范体系设计1、建立有效的组织环境2、建立富有竞争力的薪酬3、建立人才储备系统营销分公司结构与功能营销分公司结构与功能图表图表
93、11-32营销分公司品牌经理（3人）渠道推广物流综合-年度/季度营销计划和预算制定和控制-促销策划- 促销方案制定- 销售政策制定- 业务分析和指导- 培训- 信息收集与分析- 区域广告- 软性方案- 销售和网络拓展分析- 提出产品开发要求- 产品管理-产品销售- 销售政策执行- 渠道开发和维护- 代理商档案建立和管理-市场秩序维护- 回款- 卖场管理- 政策和价格调整建议- 促销支持-品牌推广执行-促销执行-广告/促销信息的收集和分析-制定要货计划-运输费用结算-运输调度、跟踪-仓库管理-货物收发-库存统计和管理-维修-投诉处理-配件管理-售后政策执行及调整建议-汇总、制定经营计划-预算编制
94、-各部门预算总量监控-各部门预算执行计划调整建议-财务处理-费用控制-开单结算-税务申报-资产管理营销分公司经理拥有快速响应市场的必要权力营销分公司经理拥有快速响应市场的必要权力图表图表11-33营销分公司经理拥有的权力营销分公司经理拥有的权力评价评价除财务人员、品牌经理、办事处主任以外，可以对除财务人员、品牌经理、办事处主任以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员人员人事制定年度营销计划和年度促销预算，预算制定年度营销计划和年度促销预算，预算 内的内的方案可自行批准，向上备案方案可自行批准，向上备案对总部提供的营销资源和促销方案
95、有提出修改的对总部提供的营销资源和促销方案有提出修改的权力权力对于预算内的市场基础建设（灯箱、展柜等）可对于预算内的市场基础建设（灯箱、展柜等）可以自行决定以自行决定营销分公司上报要货计划，其中两个星期前的计划分公司上报要货计划，其中两个星期前的计划分公司能够变更，总部也必须满足该分公司的要求分公司能够变更，总部也必须满足该分公司的要求货源总部给出一级批发价，分公司可加价销售，但总部给出一级批发价，分公司可加价销售，但应符合公司各品牌营销策略和价格政策应符合公司各品牌营销策略和价格政策价格拥有对本分公司人员薪酬的分配权及其他的奖拥有对本分公司人员薪酬的分配权及其他的奖惩权惩权奖惩根据总部的指导
96、方案，可以调整该区域销售政策根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策可以调节代理商激励资源的分配可以调节代理商激励资源的分配销售政策-对市场变化反应迅速对市场变化反应迅速- 灵活运用销售政策，与客灵活运用销售政策，与客户配合好户配合好-一线人员职责分明，积极一线人员职责分明，积极性高性高-降低总部管理难度降低总部管理难度优 点-业务开展主要依赖分公司业务开展主要依赖分公司经理，总部对市场的控制经理，总部对市场的控制能力被削弱能力被削弱-如果监控系统不完善，不如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很能及时发现问题，会有很大的风险大的风险-对营销管理人员，尤其是对营销管理人员，尤其是分公司经
97、理和品牌经理的分公司经理和品牌经理的要求较高要求较高缺 点营销分公司品牌经理的职责营销分公司品牌经理的职责图表图表11-341、负责本品牌区域营销策略、建立维护品牌资产，确保所负责品牌的区域市场份额、利润和投资回报的最大化；2、负责制定所辖区域的本品牌年度/月度营销计划，进行市场细分和目标市场选择，并进行目标分解；3、负责组织区域内本品牌的选样及新品投放工作，收集有关品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求；4、负责分公司所辖区域的市场研究和分析，为本品牌区域市场策划和区域营销目标的制定提供依据5、负责制定本品牌年/季/月度区域推广计划及推广方案，并组织实施；6、负责本品牌视
98、觉识别的管理，确保分公司的市场行为符合 品牌管理规范；7、协助分公司经理完成本品牌日常业务管理、市场开拓及网络管理工作；8、激励业务代表和代理商对本品牌的支持。分公司品牌经理的岗位分析分公司品牌经理的岗位分析图表图表11-35职位：分公司品牌经理领导者：分公司经理（实线）；品牌总监（虚线）使命 - 实现在所分管区域的销售和利润贡献最大化 - 开发和维持对C公司长期获利增长有利的市场环境 - 有效地执行品牌战略领导或参与的关键程度 - 业务计划制定程序：提供输入，制定各自的市场计划 - 促销程序：提供输入及执行 - 定价程序：提供输入及执行 - 品牌管理程序：提供输入 主要职责 - 市场责任：在
99、品牌总监的业务指导下，依据品牌战略，开发和管理对C公司长期获利增长有利的市场 - 销售和贡献：合理调动市场推广部、渠道部、物流部、售后服务人员以及销售业务代表有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管区域的最大市场份额 - 品牌责任：与品牌总监协作执行品牌策略和促销活动 - 市场信息：及时收集并向品牌总监、技术开发部反馈市场、代理商需求及竞争信息关键业绩指标（KPI） - 财务指标：所分管市场的销售总额、销售费用、账款回笼指标的完成度 - 客户/市场指标：消费者/代理商满意度，新市场开发 - 行动指标：高质量、以事实为依据的市场计划的制定；和品牌总监的配合技能和经验要求 - 皮鞋产品营销经验
100、- 敏于行动，注重结果 - 较强的人际交往能力和领导小组的能力各分公司大力推行区域负责制，提高渠道管理水平，提升各分公司大力推行区域负责制，提高渠道管理水平，提升终端管理质量终端管理质量图表图表11-36责任明确，使业务代表薪酬与其区域业绩完成情况、代理商满意度等指标挂钩有利于精耕细作，建立良好的客情关系推行目标可按同等销售潜力或相等的工作量划分要考虑自然界线的位置、相邻区域的一致性、交通便利与否等因素区域划分年度/月度销售目标层层分解至各分公司、各区域、各终端设专人负责各区域的市场拓展和网络维护，并对该区域销售目标负责区域业务代表具体职责： - 负责制定区域的营销计划，并将区域目标分解至各终
101、端； - 负责所辖区域内分销合同签订、资金回笼及资源配制； - 负责所辖区域的市场拓展、终端建设和维护、导购培训； - 定期拜访代理商，全面了解产品销售情况、代理商经营状况及经营动向，负责建立良好的客情关系； - 传达并落实公司制定的各项销售政策，负责区域内销售、售后、推广等事务处理； - 负责及时反馈区域市场信息。实行区域目标管理分公司对下属各办事处的销售量和利润负有直接责任，办事处分公司对下属各办事处的销售量和利润负有直接责任，办事处作为利润中心来管理作为利润中心来管理图表图表11-37权力责任考核指标-区域内任务调整权-一定范围内的销售政策调整权-区域信用额度的调整权-向总部要所需产品、
102、备件及在区域内重新调配的权力-自主选择开发代理商的权力-预算内资源的调配权-区域内广告促销资源的调配权-一定范围内调整产品销售价格权-区域市场管理处罚权-在公司规定的范围内，对员工收入的根本权-一定范围内的固定资产采购权-人事权-完成公司在该地区的销售任务-完成公司在该地区的利润指标-市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额的提高-维护C公司的企业形象，产品定位与品牌形象-管理规范当地市场代理商，确保公司在当地市场的健康发展-承担办事处的一切营运成本和费用-为公司提供有关市场信息-员工培训-执行公司全国性的政策调整定量指标-销售任务完成率（数量，产品结构）-回款总额及应收账款坏账率-市
103、场覆盖率、消费者满意度、代理商满意度及市场份额的提高-广告、促销执行结果定性指标-公司在区域市场的品牌形象-市场信息反馈的及时性和准确性-员工培训的落实，人才结构的优化对办事处的主任任免有建议权，除财务人员以外对所有区域内的人员有完全的人事权总部对分公司的管理主要通过五个方面实现总部对分公司的管理主要通过五个方面实现图表图表11-38经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配公司总部通过计划和预算管理来从总体上确保各分公司的经营在规定 范围内计划预算业务规范、内部控制制度人事、业务和财务权限公司总部充分把握财务这一命脉，对分公司活动进行财务控制制度约束对分公司的市场营销进行协
104、调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统负责各分公司有关事务的协调和直接管理公司总部对分公司运行情况进行监控对各分公司的审计监察对各分公司管理体系的审核协调监控综合分公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各分公 司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行 为符合公司目标的要求考核激励对下属单位的关键岗位，如分公司经理、财务负责人、品牌经理等进行控制，保证下属单位贯彻执行总部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿人事任免C公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现营销目标的实现图表图
105、表11-39经营目标和计划预算管理控制体系明年的经营目标是什么？（销售额、利润、市场份额、网络等等）今年营销的侧重点是 什么？如何实现以上目标？具体的产品市场组合 是什么？需要多少资源投入？以上目标应细分到每月和分公司，并制定相应的策略和计划季度/月度目标如何实 现？在日常工作中如何保 证策略的实现？每项活动的里程碑是什么？每月的详细计划和目标，责任到人计划和预算的执行结果 如何？偏差是多少？有关偏差的理由描述？为了实现目标应采取什 么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是为了支持各个负责人实现其目标对营销分公司的财务控制主要包括预算管理、权力限制和对营销分公司的财务控制主要包括预算管理、权力限
106、制和内部审计三个方面内部审计三个方面图表图表11-40预算进行预决算管理分公司根据经营计划制定财务预算并对其结果负责分公司应确保集团所投资本的盈利公司要求分公司对管理费用、销售费用及利润率等进行控制和管理权限统一财务纪律，如管理费用和销售费用的开支范围，对费用支出额实行总量监控统一配置财务资源，集中调度资金审计分公司按规定向总公司提供各种报表公司定期审计分公司的财务状况和收益分配预算管理流程预算管理流程图表图表11-41经营战略经营计划财务预算财务计划预算控制会计核算预算分析预算对象：业务单位实施控制思提路供基提础供预算控制体系营销系统各级管理人员的财务权责营销系统各级管理人员的财务权责图表图
107、表11-42营销系统各级经理批准权限表生效日： 单位：元职位日常采购申请购买固定资产差旅费零用金报销及付款申请商务费用应收款划销营销总公司总经理品牌总监任何一位经理都不能批准自己的费用支出任何一位经理的支出都要其亲自申请授权经理在批准权限内不受限制各项支出必须符合公司的经营准则营销总公司各部门负责人各分公司总经理各品牌经理各分公司部门负责人完善内部审计体系，保障公司健康经营发展完善内部审计体系，保障公司健康经营发展图表图表11-43内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计财务报表真实性商务审计内部合规性法律审核外部合规性审计范围规章制度的完善规章制度的执行情况数据信
108、息的真实可靠性资产与权益的安全保障内容评估公司规章制度的完善情况检查公司政策、计划、程序、法 律和规章制度的执行情况，指出任 何违法行为检查财务和经营数据的真实性和 可靠性，并对数据的收集、分类、 汇报所采用的方法进行检查检查公司的资产和权益是否受到 损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）图表图表11-44观念及组织：观念及组织：内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理等）明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能工作流程方面
109、：采用系统化、计划性的工作方式建立标准化、程序化的审计流程建立审计建议落实情况汇报机制人力资源方面：明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制建立明确的审计人员考核方法和指标制定述职汇报制度，保证制定述职汇报制度，保证C公司总部及时、准确、公司总部及时、准确、全面地掌握分全面地掌握分/子公司的经营信息子公司的经营信息图表图表11-45分公司控制子公司控制定期述职汇报：分公司经理每季度向公司总经理办公会述职分公司品牌经理每季度向公司品牌总监述职定期提交报告：分公司定期向集团公司计划财务部和营销总公司市场部提交财务状况、经营状况等报表或报告定期述职汇报：控股子公司总经理每季度向集团总
110、裁办公会述职定期提交报告：子公司定期向集团计划财务部提交财务状况、经营状况等报表或报告C公司总部对分公司人事管理操作要点公司总部对分公司人事管理操作要点图表图表11-46提名审核任免考核、薪酬经理品牌经理财务负责人其他中层管理人员由营销总公司总经理提名，集团 由营销总公司总经理批准实 公司总裁办公会任免 施 分公司经理提名，各品牌总监审 由营销总公司品牌经理批 核，营销总公司总经理审批 准，集团人力资源部负责实 施计划财务经理提名，审计监察部 由集团主管财务副总经理批 审核，主管副总经理审批 准，集团人力资源部负责实 施由分公司经理直接任命，报营销 由分公司经理批准，分公司 总公司营销事务部备
111、案 综合部负责实施 C公司必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破公司必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破图表图表11-47管理文化传统的突破营销人员意识的突破管理能力的突破要实现营销能力和协同效益的提高，必须突破C公司目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神要实现销量和利润的“双赢”，必须突破C公司目前许多销售人员的销售意识，强化营销开拓意识，加强经营意识新的组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定的超前性，也应该促进管理能力的提高分公司运营中的几个关键问题分公司运营中的几个关键问题图表图表11-48问题建议
112、总公司品牌经理和营销分公司品牌经理在对区域市场的管理和营销上的角色如何定位？分公司经理是否对各品牌的业绩都应负责？对分公司品牌经理的工作如何领导？总公司品牌经理负责制订全国性营销策划和产品管理，各区域的营销和销售由分公司品牌经理制订计划执行。但总公司品牌经理应跟踪监督全国各市场的运行情况都应负责。分公司经理的考核指标是该分公司销售的总指标。各品牌经理在行政上受其管理，他有责任监督和帮助品牌经理的日常工作总公司品牌经理提供业务上领导，主要是营销策略、销售政策等方面的领导、监督；分公司经理对品牌经理进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证总公司品牌经理的策略得以贯彻执行分公司运营中的几个
113、关键问题（续）分公司运营中的几个关键问题（续）图表图表11-48问题建议分公司市场推广人员和业务代表是否要按品牌分开？分公司品牌经理与业务代表分工上的区别是什么？建议有选择地分开。由于渠道重叠的可能性，推广人员和业务代表原则上各品牌都做。但各品牌的市场重点有区别，建议在某些区域市场推广人员和业务代表可以有侧重，但随着各品牌覆盖的增加，这种侧重可逐渐消失品牌经理负责区域市场的指导和监控业务代表协助品牌经理做本区域的具体营销工作。业务员可以按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个品牌经理，因此品牌经理应协调安排业务员的工作，出现不能协调的矛盾时，由分公司经理决定新的组织结构成功运营需克服的挑战新的
114、组织结构成功运营需克服的挑战图表图表11-48问题建议不再有真正意义上的品牌营销公司来负责其完整的损益表，完成其利润及投资回报指标产品及市场覆盖跨度大增品牌经理将成为运作的“中心”或“程序驱动人”要求总公司品牌经理代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求各部门紧密配合及团队合作特别要求总公司品牌经理有足够的、专注的领导力度要求C公司在管理风格上及文化上转变及适应四、部门设置与职责四、部门设置与职责 各部门岗位设置与部门职责是企业组织结构与使命的各部门岗位设置与部门职责是企业组织结构与使命的进一步分解，也是从进一步分解，也是从执行主体的角度所作的汇总归纳，有利于各部门明确职责，执行主体的角度所作的汇
115、总归纳，有利于各部门明确职责，主动承担起自己的责任。以下是我们为主动承担起自己的责任。以下是我们为C公司所设计的各部公司所设计的各部门岗位设置和部门职责。门岗位设置和部门职责。导导 读读指导思想指导思想新组织结构新组织结构运营架构运营架构关键程序与流程关键程序与流程业绩管理系统业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划图表图表11-51部门设置与职责董事会战略委员会负责审议集团发展战略、重大董事会战略委员会负责审议集团发展战略、重大投资、计划和预算等事项投资、计划和预算等事项图表图表11-521、组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，结合集团的发展向董事会就有关集团
116、发展战略、经营方针政策等重大问题提出建议2、调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情况，向董事会提出改进和调整建议3、研究讨论集团经营计划，就相关问题做出决定4、组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出相关建议5、审议集团组织改革方案6、就集团预算目标、预算政策、预算管理程序、预算的编制方法等提出建议7、指导集团财务预算的编制工作8、指导、监督集团财务预算的执行9、完成董事会交办的其他相关事项董事会提名委员会就集团重大人事问题董事会提名委员会就集团重大人事问题提供决策建议提供决策建议图表图表11-531、对集团公司副总以上人员的选拔、聘任、解聘提出建议2、参与集
117、团副总以上人员的述职并对其进行培训3、负责集团副总的绩效考核、薪酬分配与激励办法的制订4、负责审查核定高级管理人员薪酬激励的执行情况5、完成董事会委托的其他重要人力资源工作总裁办公室岗位设置与部门使命职责总裁办公室岗位设置与部门使命职责图表图表11-54总裁办公室是协助总裁管理公司事务、负责集团公司对外整体形象策划宣传的部门总裁办公室主任信息管理员秘书企划员1、负责总裁的各种会议、重要活动的组织安排和会务工作2、负责对需要总裁决定的公司内部事务进行分类处理，并提出初步意见3、负责向有关部门和单位传达、布置、检查、督办总裁办公会决定的事项，并及时反馈结果4、负责组织集团公司综合性政策的研究、综合
118、性文件和重要报告、讲话的起草5、负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作6、负责全国性广告投放计划的审核7、负责集团公司重大公关活动的策划、危机事务处理并组织实施8、负责对总裁所需各类信息进行采集、整理、更新等组织实施工作9、负责集团公司有关规章制度的制定和清理并组织贯彻实施10、负责集团公司企业文化建设，提炼和宣传企业文化理念11、负责商标申请和集团公司商标、商业秘密的依法使用及保护工作12、负责总裁安排的有关重大专项工作13、总裁安排的其他工作行政事务部岗位设置与部门使命职责行政事务部岗位设置与部门使命职责图表图表11-54行政事务部是负责为集团公司创造良好外在工作环境的支持性部门行政事
119、务部经理基建科经理编辑部主编综合科经理1、负责集团公司的接待工作2、负责总部纪律卫生的行政监督3、负责集团公司机要文件、受控文件管理，负责总部文件和规章制度的审核、印发、存档工作4、负责公司总部办公及生活用品、器具、设备、设施及劳保用品的采购、保管与发放工作5、负责总部的保密、安全、保卫和治安综合治理工作6、负责制订集团公司环保管理办法并组织实施7、负责集团公司总部的卫生和环境治理工作8、负责集团公司来信来访的处理9、负责集团公司新闻宣传的组织落实10、主办集团公司刊物、简报及其发行工作11、负责组织公司刊物的订购与发放12、负责集团公司基础设施建设，日常水电等维修、厂区绿化与监管13、负责集
120、团公司车辆的管理以及公务用车的安排14、负责集团公司办公大楼的管理15、负责集团公司与政府有关部门的协调工作16、完成集团公司领导交办的其他工作保卫科科长接待科经理档案管理员卫生管理员秘书车队队长人力资源部岗位设置与部门使命职责人力资源部岗位设置与部门使命职责图表图表11-56人力资源部是集团公司负责劳动、人事、薪酬、福利、保险、教育培训等工作，为公司发展提供人力资源支持的部门人力资源部经理薪酬考核员人事管理员培训师1、根据集团战略规划制定集团人力资源规划并组织落实2、负责集团人员招聘、培训、绩效考核、激励、薪酬、晋升等规章制度的制定，并组织实施3、对其他部门的人力资源工作提供指导支持与专业咨
121、询4、负责办理集团公司招聘人员劳动关系、劳动保险、工资福利等工作5、及时掌握国家及地方劳动政策法规、处理员工申诉、办理员工劳动合同、社会保障等工作6、指导支持生产管理部、营销总公司和其他控股子公司人力资源部门的工作7、负责管理集团公司控股子公司领导干部和直属部门与单位工作人员的人事档案8、检查监督集团各单位人力资源管理工作的进展情况9、负责宣传传播企业文化理念，举办各种活动，增强员工的凝聚力10、负责外来员工有关证件的办理11、完成集团公司领导交办的其他工作财务投资部岗位设置与部门使命财务投资部岗位设置与部门使命图表图表11-57会计科经理财务科经理投资科经理网络会计费用核算员成本核算员总账综
122、合资金管理员计划预算员资产管理员成本管理员投资管理主管经理管理主管财务投资部经理财务投资部是负责公司财务核算、监督、参与公司经营决策、对集团公司直接投资的独资控股、参股子公司/项目投资管理，并通过财务管理实施公司价值最大化的部门1、经董事会授权负责组织集团公司的经营计划和财务预算的拟订、编制和管理，并对各子分公司计划和预算的执行情况进行监督考核2、制定公司的资产管理制度，主持公司的资产管理和盘点工作，并对各子分公司的资产管理情况进行监督和管理3、对公司投资项目进行财务可行性分析论证4、接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理5、负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）
123、6、负责公司的收入、成本、费用的会计核算，并汇总各子分公司的会计核算形成公司的财务报表7、定期进行运行状况财务分析，为经营管理决策提供财务支持8、执行国家规定的会计准则，制定C公司内部财务、会计制度和工作程序，经审定后监督执行9、进行税务筹划，办理税务事宜10、负责统一管理集团公司的各项资金，筹措集团公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检查11、进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制12、办理集团抵押担保事项13、负责各子分公司财务人员委派、管理工作，并参与对财务人员的培训、考核14、负责集团公司的综合统计工作，统一向国家有关部门报送、提供综合统计信息15、
124、负责财务资料的真实、准确、各类凭证、数据的存档财务投资部部门职责（一）财务投资部部门职责（一）图表图表11-581、制定集团投资发展计划和对控股子公司的管理计划2、组织研究行业动态、竞争对手情况，就公司发展中的重大问题提出建议3、审核各控股子公司年度经营计划4、负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目（包括重组、兼并和收购等项目）5、负责组织对拟投资企业或项目进行调研、论证、投资方案设计，评估企业或项目的市场价值，提出投资企业或项目的可行性报告6、负责投资企业或项目的立项、报建、报告等工作，并报集团公司决策7、对项目竣工后的能力进行评估，编写项目评估报告8、定期不定期地对各控股子公司的基础
125、管理进行评审，督促各控股子公司完善内部规章制度，建立内部控制体系9、负责监控股子公司的运行情况：资产负债、损益、现金流量等财务状况；市场开发、产品开发、质量改进等经营状况；组织结构、人才队伍、劳动生产率等管理状况10、通过定期或不定期对各控股子公司进行调研、调阅有关企业运行信息资料等方式，及时发现其运行中的问题，提出处理意见并督促有关负责人采取相关措施11、参与集团公司对各控股子公司的有关统计工作，并对其经济运行状况进行分析研究，向集团公司领导报送和向有关职能部门传递相关信息12、协助审计监察部或外部审计单位对各控股股子公司开展审计工作13、完成集团公司领导交办的其他工作财务投资部部门职责（财
126、务投资部部门职责（fg ）图表图表11-59技术开发部岗位设置技术开发部岗位设置图表图表11-60男鞋设计一室主任技术开发部经理男鞋设计二室主任工艺制作室主任CAD设计室主任外贸设计室主任女鞋设计一室主任女鞋设计二室主任打版师打版师鞋楦师操作工放样工后期处理技师文员CAD设计室主任打版师打版师打版师1、负责拟订总部年度、季度设计开发计划，报公司总裁办公会审核，并确保计划的贯彻执行2、结合本公司的销售市场、产品特色和产品定位，负责为营销部门设计适销对路的新产品3、负责CAD技术的推广使用4、负责按季度在规定的时间内为营销公司提供多楦型、多款式、足量的鞋样以备营销部门定货5、负责工艺技术标准和操作
127、规程的制定6、负责对生产总部在制造过程中出现的工艺难题组织攻关7、收集各种外贸市场信息，负责完成外贸开发任务并提供适量的鞋样以备外贸部门选择8、负责生产部门各分厂新产品投产前的试包技术指导工作，并提供相应技术文件和操作规范9、负责按照设计工艺要求，提高材料利用率，减少材料浪费10、负责技术开发部的设备维护和保养11、积极配合生产部门做好批量生产工艺指导，提高成品鞋品质12、协助生产部门做好新产品投产前的成本核算工作，并提供相关材料信息13、多渠道研究市场流行趋势，了解本公司的产品销售市场信息，并对市场反馈信息进行研究、分析并提供相应报告14、负责所收集鞋样图和鞋款信息、所购买鞋样和所设计鞋样图
128、等信息和实物资料的备存工作15、负责新工艺、新技术信息收集，重大技术方向把握，制鞋前沿技术的研究工作财务投资部部门职责（一财务投资部部门职责（一 ）图表图表11-59技术开发部负责公司新产品开发和工艺技术开发生产管理部岗位设置生产管理部岗位设置图表图表11-62生产管理部经理人事管理员后勤管理员采购员文员综合管理科经理采购物控科经理计划调度科经理机电设备科经理文员仓库主管成本核算员仓库核收员文员用量核算员计划及物料请购员维修员1、负责拟订总部年度和季度生产计划并报总裁办公会审批，并确保计划贯彻执行2、负责按时、保质、保量完成营销部门、国际贸易部以及集团下达的其他订单生产任务3、做好生产的统筹计
129、划，加强生产过程的协调和监督，不断优化生产工艺流程，在保证交货期的前提下，挖掘生产潜力，尽量缩短交货时间4、负责公司的质量控制，保证产品质量不断改进5、提高原材料利用效率，减少浪费，在保证品质的情况下，尽可能降低生产成本6、负责生产部机电设备的检修、维护和保养，集团总部其他部门的机电设备检修7、负责制定设备保养制度和设备操作规范8、协助质量管理部做好大宗原辅材料供应商的供方资格评审9、负责原辅材料供应商的考察、业务洽谈和合同签订工作，并建立供应商管理档案10、跟踪了解各类物料市场供需、价格、品种、品质变化情况，编制采购计划，以最优的性价比采购物料11、关注新材料、新工艺和新设备的变化情况，并向
130、技术开发部及相关部门提出开发建议和设备购置申请12、负责对员工进行专业技术的内部培训13、负责生产部门的安全和消防工作，实现安全生产14、负责生产管理部人力资源工作，以保证生产工作的不断改进15、负责公司宿舍和食堂管理生产管理部部门使命与职责生产管理部部门使命与职责图表图表11-63生产管理部负责为公司及时供应优质低成本的产品质量管理部岗位设置质量管理部岗位设置图表图表11-65质量管理部经理标准管理员检验中心实验员标准科经理综合科经理质检科经理文员原辅材料品检员统计分析员质量总监1、负责拟订总部年度和季度生产计划并报总裁办公会审批，并确保计划贯彻执行2、负责协调与政府有关质量、安全、环保方面
131、的事宜3、负责宣传和贯彻国家及行业的相关质量法规和规范4、负责制定并监督贯彻集团公司的质量管理规章制度、质量目标、质量方针、政策和有关质量管理程序5、负责制定并监督贯彻集团公司的环境管理规章制度、环境管理方针、政策和有关环境管理程序6、负责监督质量管理体系环境体系的运行与改进7、负责内审培训、全公司贯彻教育及质量方面的内部培训8、负责组织质量管理体系和环境管理体系的内外部评审9、负责组织有关部门对大宗原辅材料和成品供应商的资格评审10、负责推行全面质量管理、建立、指导并管理质量改进小组11、负责组织制定和完善各关键工序和成品的质量检验12、负责生产过程中的质量监督、检验、抽检和质量事故的记录1
132、3、负责从原材料到成品各个环节的破坏性检验14、负责质量信息收集、整理和发布15、负责质量事故的归口管理、制订质量处罚规章制度，质量事故的调查处理16、负责子分公司、外协厂质量的过程控制和成品质量检查和验收17、参与公司原材料和成品采购合同的评审18、负责内部原材料和成品的检测并提供报告19、负责技术质量图书与资料的管理质量管理部部门使命与职责质量管理部部门使命与职责图表图表11-63质量管理部负责为公司销售的产品提供质量保证信息技术部岗位设置信息技术部岗位设置图表图表11-66信息技术部经理软件维护员硬件维护员局网维护员通信维护员维护科技术科软件管理员程序设计员网站设计员1、负责对集团公司信
133、息化建设提出年度规划，并提交总裁办公会2、及时跟踪行业内外最新信息技术发展运用情况，撰写调研报告3、负责集团公司局域网建设规划和维护工作4、负责集团公司计算机软、硬件、电脑耗材的购置与维护5、负责集团公司数据库管理、保密和备份工作6、负责集团公司软件设计和程序开发工作7、负责集团公司网站建设、相关信息发布和日常维护8、负责信息化项目的调研、组织、设计、实施和维护工作；组织集团各个部门有关人员参与信息化项目的设计工作9、负责集团公司协助人力资源部门做好信息技术相关专业知识培训工作10、负责协调集团公司各个子公司进行信息网络建设工作，对其工作给予指导和监督11、负责公司通信网络的维护和管理12、及
134、时了解政府有关信息化的政策，负责与政府有关部门的协调工作13、配合集团公司市场企划等做好互联网络宣传工作信息技术部部门使命与职责信息技术部部门使命与职责图表图表11-63信息技术部是负责为公司提供信息化支持的部门海外市场部部门设置、使命海外市场部部门设置、使命图表图表11-68海外市场部经理国际直销科进出口科代理公司国际渠道科国际代理科日本公司美国公司俄罗斯公司西班牙公司意大利公司海外市场部是公司负责C公司品牌国际化，开拓国际市场，寻求与国际名牌企业及有关商家合作，扩大公司国际业务的部门海外市场部部门职责海外市场部部门职责图表图表11-691、全面负责集团国际化业务，制定C公司国际化战略和计划
135、并组织实施2、决定集团外销的产品和市场范围，收集有关资讯，发起对产品的改进，主持及驱动外销新产品开发，计划新产品的投放，以适应不断变化的市场需求3、负责C公司品牌的国际化提升，与国际广告代理商和经销代理商共同制定市场推广方案（年度、季度整合传播计划和策略指引），产品品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理市场推广组合，如促销、产品包装、POP、事件行销等等4、负责C公司国际渠道的开发和组织管理，年度分销计划的制定和实施5、负责C公司国际直销业务的开拓和重大客户关系的管理6、负责国际知名品牌的国内代理业务的开拓，客户接洽、谈判，在法律顾问协助下完成代理合同的制定，制定代理业务计划
136、并组织实施，对代理业务的损益负责7、负责与国际知名品牌合作业务的开拓，包括C公司品牌在国外的贴牌生产，与国际知名品牌在国内技术、生产方面合作业务的开拓8、设置和认可国际贸易销售目标和业务奖励制度9、负责联系与办理C公司所有进出口相关工作：托运、商检、报关、议付、核销等10、协助英文网站维护及电子邮件收发工作11、及时了解利用各级政府的对外贸易政策，负责协调与办理政府有关部门要求的有关事务12、领导交付的其他工作审计监察部岗位设置、部门使命与职责审计监察部岗位设置、部门使命与职责图表图表11-70审计部是负责推动集团公司内部控制和监察机制的建立并主持开展审计监察工作的部门审计监察部经理审计科监察
137、科1、负责拟订总部审计计划并报总裁办公会审批，并确保计划贯彻执行2、负责组织对经营管理、内部控制制度进行审计评价3、负责对集团内部的财务预算、财务收支情况进行审计4、负责组织对集团公司的资产、负债和损益进行审计5、负责对集团内部经营及投资效益情况进行审计6、负责对各利润中心、各控股或参股子公司的投资与经营状况进行全面审计7、负责对采购合同、经济责任制签定及执行情况审计8、负责组织实施对专项经费的审计9、负责利润中心和各控股或参股子公司主要经营者离任及年度经济责任审计10、根据总裁授权，对集团的热点、难点问题进行审计监察11、负责对本公司有关经济活动实行经济责任审签12、对有关负责人执行公司政策
138、、方针、制度等情况进行监察13、负责集团公司范围内的有关负责人违纪监察14、负责全公司的工作效果监察工作15、根据审计监察结果提出处理建议措施16、协调与政府审计监察部门的事宜17、公司领导安排的其他审计监察工作营销总公司营销事务部岗位设置、使命与职责营销总公司营销事务部岗位设置、使命与职责图表图表11-71营销事务部是协调营销总公司有关行政事务、提供人力资源支持的部门营销事务部经理行政管理员人事管理员1、根据公司运行体系要求，完善营销系统管理架构，合理配置人员，进行职务分析并制定职位说明2、负责组织营销系统日常的考勤、纪律检查工作，组织营销系统的员工考核工作，建立员工考核档案3、建立营销系统
139、的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态，负责来信来访的受理4、组织营销系统办公会议、其他重要会议及有关重要活动，负责有关的业务接待5、负责起草营销系统报告和文件，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办及平时立卷工作6、及时了解营销系统内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报7、负责营销系统劳保用品、办公用品的发放，保证正常办公和生活的物资供应8、负责营销快讯的编辑与发放9、负责营销系统公共办公场所的使用管理10、负责营销系统内部出差管理工作营销总公司营销财务部岗位设置与使命职责营销总公司营销财务部岗位设置与使命职责图表图表11-72营销财务
140、部是负责营销总公司及各品牌会计核算、财务监督并提出决策建议的部门营销财务部经理合计稽核1、组织编制营销总公司的计划和财务预算，并监督执行2、负责营销总公司及品牌的收入、成本、费用的会计核算，并汇总公司的会计核算形成营销总公司和各品牌的财务报表3、负责营销总公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等），财务支出的审核监督4、定期进行营销财务分析，为各品牌营销决策提供财务支持5、进行各项费用的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制6、负责营销总公司销售动态的数据跟踪、统计，及时提供各类销售报表，统一向集团计划财务部报送、提供销售统计信息7、负责营销系统效益工资的核算8、负责税务事项的办
141、理9、确保财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档10、完成上级交办的其他工作销售总公司市场渠道部岗位设置销售总公司市场渠道部岗位设置图表图表11-73市场渠道部经理渠道管理科经量广告策划科经理市场调研科经理市场监控员导购管理员卖场管理员集团购买设计员媒介投放员制作员消费者与传播研究员竞争者与渠道研究员营销总公司市场渠道部市场调研科职责营销总公司市场渠道部市场调研科职责图表图表11-741、建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持2、搜集和整理各种营销信息及各类专项研究成果，并定期和不定期地提供相应的报告3、建立、维护、拓展并充分利用商业情报网、分公司情报网和竞争情报网
142、4、负责市场调研的规划、组织实施、监控和评估5、对消费者、流通渠道以及主要竞争对手进行分析与研究，并提出相应的营销建议6、对各品牌的传播效果和全国性促销活动进行评估7、向集团和营销系统的决策管理部门提交定期和不定期的营销战略、策略和建议8、对公司有关的重大营销决策进行论证9、根据其他部门需要，确定相关课题，并进行深入研究营销总公司市场渠道部广告策划科职责营销总公司市场渠道部广告策划科职责图表图表11-751、负责各品牌广告的规划组织、实施、监控和管理2、负责各品牌大型推广活动的计划、组织、实施及管理3、负责各品牌广告、促销计划的整合和执行，并对分公司的推广工作进行指导与监控4、品牌宣传广告带、
143、VCD等制作5、负责专卖店厅堂、卖场道具、POP及各类宣传品、促销、优惠券及各类配件等传播物料的设计、制作6、协助品牌经理完成各品牌产品卖点、消费者利益点的提炼和包装定位7、负责协助渠道管理科编制导购培训教材营销总公司市场渠道部营销总公司市场渠道部I渠道管理科职责渠道管理科职责图表图表11-761、负责进行销售网络管理（代理商管理、自营店管理等），并对分公司的网络管理给予指导和监督2、负责渠道管理制度的制定，并协助制定年度及阶段性销售政策3、负责价格体系的维护与调整4、受理跨区冲货、低价倾销等各类违反经营行为的举报，并负责核实和处理5、负责公司打假维权的工作6、负责网络结构、代理商结构的统计、
144、分析、评估与规划7、负责关键代理商档案的建立与管理，并监督分公司做好代理商档案的建立和维护8、负责分公司通路绩效的考核、评估，并提出改进建议9、负责导购管理体系的设计与实施10、负责导购管理制度的制定及导购资源的预算11、负责导购培训体系的建设，培训教材的编制及培训绩效评估12、负责卖场建设的规划与管理（陈列、形象等）13、建立各省市政府采购中心信息库，积极参与集团采购业务的竞争营销总公司采购物流部岗位结构图营销总公司采购物流部岗位结构图图表图表11-77采购物流部经理服务中心经理储运科经理计划采购科经理服务体系策划员售后服务员仓库管理员开单员发货员采购管理员残品统计员采购计划员托运调度员司机
145、普工营销总公司采购物流部经理的职责营销总公司采购物流部经理的职责图表图表11-781、负责编制本部门工作计划，组织制定部门各项管理制度和工作流程，并组织实施2、负责组织成品采购工作，协助品牌经理完成选样及新品投放工作，并确保良好的产销衔接3、负责分公司之间的货源调剂工作，协助品牌经理进行滞销货的调度及处理4、负责与协作厂家的采购结算，并协调次品处理5、负责成品仓管理，确保账物相符，指导并监控分公司的仓库管理工作6、负责组织成品、各类配套产品、产品促销物料的发货及配送工作7、负责各类仓储、配送费用的管理和控制8、负责建立健全售后服务管理体系，进行服务网络规划，指导并监督分公司的售后服务工作9、负
146、责受理顾客投诉，并协调相关部门及时、妥善解决质量问题投诉10、负责组织样品管理工作，监督做好样品的收集、记录及保管工作11、负责产品标识的管理与控制营销总公司采购物流部计划采购科职责营销总公司采购物流部计划采购科职责图表图表11-791、协助物流委员会完成选样及新品投放工作2、负责编制成品采购计划，拟订采购合同，并监督计划的执行3、负责分公司之间的货源调剂工作，协助品牌总监进行滞销货的处理4、负责库存结构的控制，确保良好的产销衔接5、负责分公司物流信息、产品信息的收集、整理和分析，并及时反馈至相关部门6、负责与协作厂家的采购结算，并协调残次品处理7、负责样品室管理，做好样品的收集、整理与记录工
147、作8、负责产品标识的管理与控制营销总公司采购物流部储运科职责营销总公司采购物流部储运科职责图表图表11-801、负责编制仓库管理、运输管理制度与操作流程2、负责总部成品仓的收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保账物相符3、负责成品仓库存信息的分析（库容利用率、库存结构等），并定期提交库存报表及库存分析报告4、负责各品牌产品、配件、促销品及宣传品的发货及配送5、负责各类仓储、配送费用的管理和控制6、负责分公司退货相关手续的办理7、负责与运输协作单位的沟通、管理，并定期进行运作质量、服务质量考评8、指导并监控各分公司仓库管理工作9、负责处理运输质量事故，办理运输保险的索赔、理赔、冲账事宜10、负责
148、货运车辆的日常管理、调度，确保安全运输营销总公司采购物流部服务中心职责营销总公司采购物流部服务中心职责图表图表11-811、负责制定售后服务政策，建立健全售后服务管理体系2、负责全国消费者档案的汇总、消费者数据库的建立3、进行服务网络规划，并负责服务网络管理4、对分公司、网点及各级服务人民的服务质量进行监督、考核与激励5、受理顾客投诉，及时、妥善解决质量问题投诉6、做好质量记录并定期向相关部门提交质量分析报告7、负责维修配件的计划管理、发运管理8、负责服务人员的培训规划及组织工作，提供技术咨询和指导，组织编写相关培训教材营销分公司岗位结构（不设办事处）营销分公司岗位结构（不设办事处）图表图表1
149、1-82营销分公司（经理1人）品牌经理促销广告计划调度储运售后服务业务代表信息管理卖场管理开单渠 道推 广物 流综 合会计出纳行政人事培训营销分公司岗位结构（设办事处）营销分公司岗位结构（设办事处）图表图表11-83营销分公司（经理1人）品牌经理渠道部推广部物流部综合部促销广告计划调度储运开单业务管理信息管理卖场管理售后服务出纳会计行政人事培训渠道部业务代表会计物流出纳营销分公司综合部职责营销分公司综合部职责图表图表11-841、汇总本区域各品牌经营计划，制定分公司经营计划2、组织编制预算，监控各部门预算执行情况3、分公司账务处理，开单结算，办理纳税事务4、分公司费用控制和分公司资产管理5、有
150、关人员的招聘、培训、开发、考核、工资发放的组织实施，报总部备案6、人事档案管理7、负责分公司公关事务和接待的协调安排8、负责分公司所有文档管理9、办公事务的处理10、后勤支持营销分公司渠道部职责营销分公司渠道部职责图表图表11-851、负责分公司所辖区域销售网络的开拓，建立稳定、高质量的分销渠道，确保各品牌产品销售通畅2、负责所辖区域的市场管理和控制，控制货源流向和市场价格，规范市场行为，协调与代理商的关系，解决渠道冲突3、负责本区域网络结构、代理商结构的统计、分析、评估与规划，并进行网络绩效评估4、对代理商的售后服务工作5、负责本区域卖场的建设规划、预算与管理（陈列、形象等）6、负责代理商档
151、案的建立与管理7、负责导购员的培训和日常管理工作8、负责市场信息的收集、整理及传递9、协助品牌经理制定年度及阶段性销售政策10、负责本区域集团购买信息库的建立及市场的开发营销分公司物流部职责营销分公司物流部职责图表图表11-861、协助助品牌经理完成本区域的选样及新品投放工作2、负责编制各品牌产品需求计划，并监督计划的执行3、负责分公司各品牌产品、配件、促销品及宣传品的发货及配送4、负责分公司库存结构的控制，确保良好的产销衔接，并定期提交库存报表及库存分析报告5、负责分公司成品仓的收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保账物相符6、负责分公司仓储、配送费用的管理和控制7、负责仓库的安全、消防、卫
152、生等工作，落实各种仓储质量措施8、负责分公司售后服务网络规划及管理，受理顾客投诉，提供技术咨询9、负责对分公司各服务网点及其服务人员的服务质量进行监督、考核与激励10、消费者档案的建立与管理11、负责残品整理，做好质量记录并定期提交质量分析报告12、负责分公司物流信息、产品信息的收集、整理和分析，并及时反馈至相关部门13、负责消费者的日常投诉与处理，全面负责各品牌消费者投诉工作营销分公司推广部职责营销分公司推广部职责图表图表11-871、负责分公司各品牌区域性媒体投放及传播资源的整合2、负责分公司POP、卖场道具、促销礼品及各类配件等传播物料的申请和管理3、负责区域内企业形象的展览、展示和重大
153、产品巡展的组织实施4、负责分公司公关宣传方案的编制和实施，建立公关动态协作网络5、负责分公司各品牌广告、促销计划的整合和执行6、协助各品牌经理开展区域推广活动7、领导安排的其他活动五、关键程序与流程 部门设置与职责是从执行主体的角度所作的汇总归纳，而关键程序与流程则是从执行客体的角度所作的汇总归纳，有利于进一步明确各部门在关键程序与流程中承担的具体权力与责任，这一部分与组织运行的效果与效率更为直接相关。以下是我们为C公司重新设计的关键程序与流程。导导 读读指导思想指导思想新组织结构新组织结构运营架构运营架构部门设置与职责部门设置与职责业绩管理系统业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划图表图表
154、11-88关键程序与澈关键程序与澈公司运营的成功取决于跨部门的有效协调及经公司运营的成功取决于跨部门的有效协调及经营程序的顺利执行营程序的顺利执行图表图表11-89经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石，帮助C公司树立真正的、长期的竞争优势使C公司走上程序化、制度化运作的轨道建立程序的必要性建立程序的内容 各部门在主要程序/活动中的明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束计划制定和管理程序计划制定和管理程
155、序公司自上而下设置目标分公司/职能部门制定计划分析讨论确定计划经营计划的实施经营计划的监督和调整主要活动分析市场需求及竞争环境分析讨论公司近三年的目标和关键成功要素分析讨论各品牌的市场地位提出当年的目标分公司经理根据公司计划预算编制掼提出分公司计划编制要求分公司品牌经理做各自品牌的计划总公司各职能负责人做职能计划分公司经理将各计划讨论汇总成分公司计划预算将各部门、分公司的目标汇总、平衡对现行计划进行财务分析提出目标和计划调整要求制订与目标相一致的激励措施将年度计划分解成季度和月度经营计划各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各分公司和部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将
156、讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标主要输入行业和市场研究和分析报告公司的发展重点和资源投放意向业务代表对消费者购买意向的分析各地市场发展分析上年完成工作目标和计划完成情况各分公司初步目标和计划根据财务分析提出调整要求分公司和各职能部门的年度计划和预算绩效考核体系激励体系正式确认的各分公司和部门目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异主要成果公司计划和预算编制指南当年的总目标和各品牌目标分公司计划目标各职能部门计划/目标各部门和分公司计划/预算的汇总初稿公司经过讨论上下确认的新的计划和预算各分公司/部门的季度和月度工作计划与目标/计划相一致的修改后的业务目标业务目标的完
157、成图表图表11-90各部门各部门/人员在经营计划和管理程序中的角色人员在经营计划和管理程序中的角色公司自上而下设置目标分公司/职能部门制定计划分析讨论确定计划经营计划的实施经营计划的监督和调整领导总裁领导审批/监督领导领导负责主管计划财务副总经理驱支/主持领导/执行驱动/监督驱动/监督输入各职能部门经理执行参与/执行执行执行/参与输入营销总经理领导/执行领导/执行执行/参与输入品牌总监执行参与/执行执行执行/参与输入销售分公司经理执行参与执行输入参与/执行输入品牌经理执行执行输入渠道部经理输入技术开发部经理执行参与/执行执行执行/参与输入生产管理部经理执行执行输入执行执行输入参与/执行执行/参
158、与图表图表11-91新产品开发管理程序新产品开发管理程序图表图表11-92制定新产品开发计划收集信息,产品概念的形成新产品开发征求意见/改进选样/正式生产新产品概念各品牌产品的设计风格主要活动根据公司经营目标和各品牌目标确定开发计划根据各品牌的经营要求确定产品开发方向和款式要求根据收集信息确认流行趋势结合品牌定位消费者情况确定新产品设计风格按计划实施新产品开发经常与营销公司沟通确认产品风格与品牌定位的一致系统收集整理反馈意见与营销部门一起控讨改进品牌物流等相关人员根据品牌经营要求和市场情况确定生产款式确定主销款式的数量和订单主要输入各品牌经营计划和产品定位及核心信息消费者趋势研究市场信息及竞争
159、情况市场流行款式和材料等竞争品牌的新产品开发情况目标消费者消费趋势研究销售和终端人员意见新产品概念各品牌产品的设计风格新产品样品新产品主要成果分品牌的产品开发计划新产品开发数量目标款式要求和进度计划新产品样品新产品营销公司确认订单正式生产产品各部门各部门/人员在新产品开发程序中的角色人员在新产品开发程序中的角色选样/正式生产图表图表11-93征求意见/改进新产品开发收集信息,产品概念的形成制定新产品开发计划领导小组指导/审批审批/监督监督监督技术开发部营销总经理市场部部长市场调研广告企划渠道管理物流部销售分公司生产管理部执行/输入执行执行支持/输入支持监督执行执行支持/输入支持/输入参与/输入
160、参与执行支持/输入参与/输入输入输入输入输入品牌总监输入输入输入输入输入输入输入输入参与输入执行输入输入输入输入输入输入输入执行执行品牌管理程序品牌管理程序图表图表11-94选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值制定品牌发展策略主要活动理解目标消费者的品牌价值认识分析消费者的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要输入消费者调研本品牌及竞争品牌的市场表现
161、公司实力品牌价值号召力消费者调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据(如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者认知的品牌形象品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略最终成果各部门在品牌管理程序中的角色各部门在品牌管理程序中的角色图表图表11-95制定品牌发展策略评估与加强品牌价值宣传品牌价值号召力选择品牌价值号召力总裁审批监督审批营销总公司营销总经理市场服务渠道管理物流部销售分公司分公司经理品牌经理总裁办领导/制定领导/执行执行驱动/监督制定输入品牌总监生产管理部技术开发部领导输入执行执行执行/输入输入输入输入执行执行输
162、入输入输入执行输入输入输入执行输入输入输入执行输入参与参与执行参与输入输入参与输入输入输入输入品牌管理程序品牌管理程序图表图表11-96确定渠道策略和架构建立渠道管理渠道监督和评估渠道主要活动主要输入最终成果。了解公司总体战略和各品牌产品策略。了解现有的可选择的渠道方式。明确自己所需要的渠道层次、覆盖面和与渠道的关系。了解竞争对手的渠道策略和最新举措。确定自己的渠道策略和架构。确定代理商的选择程序和标准。确定各区域所需要的覆盖率。设计最优化的代理/经销结构。选择和确定代理商。建立系统的渠道管理程序和标准。签署代理合同。控制库存和交货期。加强对信用和应收账款的管理。加强对终端卖场建设、导购员的管
163、理。提供产品促销支持。加强对自营店的管理。定期访问和了解代理商的要求以及市场信息。制定代理商/自营店绩效考核标准和考核办法。按合同要求的角色和任务来评估代理商/自营店表现。总结业绩，分析结果并确认奖惩办法。竞争对手营销及渠道分析。公司总体战略和各品牌产品策略。标准合同范本。各地区主要客户资料。代理商管理国际国内最佳做法。同业及相关行业卖场建设最佳做法。代理合同及业务计划。代理商/自营店的业绩表现并确认奖罚办法。竞争对手渠道策略分析。渠道策略和结构。代理商选择标准及程序自营店建立程序市场拓展计划及目标。代理规范合同。代理商/自营店管理标准和程序。终端管理标准。导购员管理标准。代理商/自营店业绩考
164、核标准及办法。每年一次。随品牌发展需要进行。随时。月/季度程序频率各部门在各部门在渠道策略和管理程序中的角色渠道策略和管理程序中的角色图表图表11-97监督和评估渠道管理渠道建立渠道确定渠道策略和架构领导小组审批营销总经理品牌总监市场部市场部长市场调研广告企划渠道管理物流部物流部长计划采购储运服务中心营销分公司（渠道部）设计生产审批审批审批制定审核审核监督输入输入/执行制定/执行/监督制定/执行/监督制定/执行输入/执行执行执行执行/输入渠道策略和管理程序相关说明渠道策略和管理程序相关说明图表图表11-98渠道策略和开发管理程序必须符合公司的统一营销战略的要求渠道的为自营终端的代理商终端开发；
165、其可行性论证内容存在差异：代理商终端的论论包括当地市场规模、位置、面积、代理商经营能力、资金实力、社会关系等评估；自营终端除进行当地市场规模、位置、面积等论证外，还要进行经营费用、盈利分析等论证，并考虑对整个区域的示范效应的大小对代理商和自营终端进行统一的管理，将终端分级管理，根据位置、销售额、店堂形象、服务等指标，进行分级，并给予不同的营销支持和奖励定期对终端进行评估，调整其分级，以激励各终端管理、服务人员提高销售和服务水平图表图表11-99确定定价目标和方法收集数据作为定价依据制定价格和调整价格主要活动主要输入最终成果根据品牌发展战略及整体策略目标、市场需求、竞争等情况制定产品的定价目标、
166、价格定位根据品牌的定价目标和价格定位确定使用的定价策略和方法根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据：_成本估算_市场需求数据_竞争对手成本和价格将数据用于定价方法，确定产品价格监测市场价格和市场变化，做出调价决策产品定价程序产品定价程序品牌发展战略、整体策略目标市场需求预测竞争态势分析定价方法确定相关数据的来源和收集方法定价方法市场需求数据成本估算竞争对手成本和价格品牌的定价目标、价格定位产品定价策略和方法市场需求预测数据成本估算竞争对手价格和成本产品价格产品调价幅度各部门在各部门在定价程序中的角色定价程序中的角色图表图表11-100制定价格和调整价格收庥数据作为定价依据确定定
167、价目标和方法领导小组营销总经理品牌总监市场部市场部长市场调研广告企划渠道管理物流部物流部长计划采购储运服务中心营销分公司（渠道部）设计生产(审批)审批输入审批执行/协调输入输入输入输入输入输入/制定输入/制定输入输入图表图表11-101确定最优促销组合编制促销计划与预算实施、监督与调整促销活动主要活动主要输入最终成果由各品牌总监确定各品牌的广告消费者促销、渠道促销的组合计划广告策划科确定大型展览、展示及联合推广活动计划总裁办确定C公司整体公关活动组合各品牌总监与广告策划科、广告公司共同设计各品牌的具体促销策划方案和预算广告策划与广告公司共同设计大型展览、展示及联合推广活动方案和预算由营销管理层
168、协商确定年度总体促销费用及各品牌广告促销的额度由品牌总监主持、广告策划科和销售分公司参与，共同修正和实施计划由品牌总监监督、广告策划科跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果，建立档案数据库由市场部总体协调各品牌促销活动之间的资源分配及后勤产品促销程序产品促销程序各品牌的年度营销计划品牌发展战略各品牌的促销组合计划大型品牌推广计划总体公关计划各品牌的具体促销策划方案及费用预算大型品牌推广方案与费用预算各品牌的促销组合计划大型品牌推广计划总体公关计划各品牌的具体促销策划方案及费用预算大型品牌推广方案与费用预算各品牌的具体促销策划执行方案和总结报告大型品牌推广执行方案和总结报告各部门
169、在各部门在促销程序中的角色促销程序中的角色图表图表11-102实施、监督与调整促销活动编制促销计划与预算确定最优促销组合领导小组营销总经理品牌总监市场部市场部长市场调研广告企划渠道管理物流部物流部长计划采购储运服务中心营销分公司（渠道部）设计生产(审批)审批审核审批输入/制定输入输入执行/（促销）制定制定/驱动制定审核审核指导/制定制定/执行/协调输入执行（促销）输入图表图表11-103主要活动主要输入最终成果团体客户开发管理程序团体客户开发管理程序市场需求及竞争C公司在不同类客户中的表现以往客户档案最新客户信息客户最新情况客户拓展计划竞争对手情况客户筛选/评估制定客户开发计划开发计划实施客户
170、意见反馈评估/改进将所有潜在客户分类制定分类客户开发策略制定客户计划包括：_客户档案_机会和困难_目标、策略、资源分配，行动方案按计划实施填写客户感开发工作日志定期评估进展情况团购开发经理、分公司经理为品牌经理提供所需帮助生产、设计部门配合客户开发分公司系统收集整理客户反馈意见分公司经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动评估客户反应评估人员表现提出改进方法客户拜访客户开发日志客户拓展计划销售业绩客户调查报告客户分类客户开发策略客户拓展计划标准合同模板计划顺利实施进展情况填入客户开发日志合同签订设计生产供货客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划客户管理绩效评估人员评估改进方法各部门在各部
171、门在促销程序中的角色促销程序中的角色图表图表11-104领导小组营销总经理品牌总监市场部市场部部长市场调研广告企划渠道管理物流部物流部长计划采购储运服务中心销售分公司设计生产指导客户筛选/评估制定客户开发计划开发计划实施客户意见反馈评估/改进审批/指导指导指导/支持参与审批/指导指导/支持指导/支持执行执行指导输入输入输入执行执行执行执行执行输入执行执行/支持执行/支持执行执行执行输入输入执行输入输入执行团体客户开发管理程序相关说明团体客户开发管理程序相关说明团体客户开发管理程序相关说明团体客户开发管理程序相关说明图表图表11-105相对于一般消费者客户的开发，团体客户的开发和销售活动是一个系
172、统的工作的工作，参与的部门多、周期长，需要各部门的协调与配合团体客户开发要首先进行前期的潜在客户评估并建立客户日志(档案)，可以由总部专门人员配合，各分公司实施在客户有购买意向后，由部门专门人员主导进行合同谈判等事宜，分公司配合进行；设计、生产等部门配合相关活动完成团体客户的销售活动后，应该对相关活动进行评估，并作出总结，包括程序、人员配合等等方面的优势和不足，以便改进建立完整的团购客户档案，总部和各地分公司分别保存建立客户定期问访制度，分公司和部门团购专门人员定期对客户进行问访，沟通信息，并进行二次开发图表图表11-106主要活动主要输入最终成果信息管理程序信息管理程序信息管理程序信息管理程
173、序信息收集/处理方案制定信息采集信息传递 信息汇总 /分析 信息传递传递/分发各类信息来源信息效果组织规则信息采集方法销售、库存信息财务、产品信息客户、终端消息消费者、竞争对手、行业信息各类信息基础数据分类加工信息确定需要收集的信息的来源制定信息收集的总体方案制定信息处理的管理制度根据总体方案从工作终端采集信息：_企业内部营销信息的归集_消费者信息的收集_竞争对手、行业信息的收集_生产，设计信息的收集按照计划传递基础数据到中心数据库分类加工成果报各主管部门补充收集信息对基础信息数据库进行汇总初步加工分析将相关内容按照规则及时传递、分发给相关人员为服务对象提供进一步服务公司完整基础信息数据库总分
174、析方法信息汇总报告（含数据）初步分析报告信息传递/分发规则信息来源分类总体方案信息汇总/分析方法信息传递/分发规则组织管理制度各类信息基础数据分类加工信息公司完整基础信息数据库各部门分类加工信息信息汇总报告（含数据）初步分析报告相关人员及时获得信息支撑经营决策活动各部门在各部门在促销程序中的角色促销程序中的角色图表图表11-107领导小组营销总经理品牌总监市场部市场部长市场调研广告企划渠道管理物流部物流部长计划采购储运服务中心销售分公司设计生产审批/指导信息收集/处理方案制定信息采集信息传递 信息汇总 /分析 信息传递传递/分发总裁办公室信息技术部监督参与/驱动主持/监督监督监督参与驱动/监督
175、监督执行输入/审核监督输入执行输入执行输入执行输入监督输入执行输入执行输入执行输入执行执行输入执行执行输入执行执行驱动/参与驱动/监督驱动/监督驱动/监督执行驱动/参与驱动/监督主持/执行执行执行信息管理相关说明信息管理相关说明图表图表11-108信息包括外部消费者信息、竞争对手信息、行业发展信息；内部的销售、仓储信息、生产、设计信息；客户信息、终端信息；财务信息信息的收集、传递、处理、分析、分发规则和规范必须由公司制定统一的制度，这样才能保持信息的可加工性、易传递性信息采集由多部门在统一的规则下，分头采集、共同执行，以便保证信息收集的快速、准确信息的处理分为二个层面：各信息直接收集部门一方面
176、将原始信息上报信息技术部形成完整综合数据库；同时，对原始信息处理，供部门使用并报直接上级部门（比如分公司上报营销总公司）信息的分发、传递在总裁办公室主持下进行，信息报告要按照确定的发放范围及时送达图表图表11-109主要活动主要输入主要输出内部审计工作程序内部审计工作程序内部审计工作程序内部审计工作程序制作审计工作计划进行审计准备工作实施审计提出报告进行审计后续工作年度/季度审计计划审计工作方案制定颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制定审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件、资料、实物，进行调查，取得证
177、明材料记录审计工作底稿提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，做出审计结论并提出改进工作建议将审计报告提交总裁办公室总裁签发审计决定审计工作底稿审计报告内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作底稿审计报告审计决定审计决定执行情况报告内部审计执行部门：审计监察部采购物流部计划采购科供方生产管理部物流委员会质量管理部提供供方调查表确定外协供方数量，列出拟作为供应商名单发出供应方调查表填写代方调查表取消供方资格列出供方明细表回收调查表组织评审是审批取消供方资格列出合格供方名单与供方签订协议 供货收集供方产品供应情况通知供方限期改进，对连续两次不合格供方取消资格
178、 供方评审填写供方业绩评定表更新合格供方名单 对合格供方第年进行得新评价图表图表11-110供应方管理流程供应方管理流程供应方管理流程供应方管理流程物流委员会计划采购科各分公司品牌总监物流经理确定样品初选时间、看样订货时间、提出样品选择要求通知相关部门筛选样品、进行编号、陈列选出50个样式各品牌确定10个本季主销样式，按每个终端每个样式派发数量下单位生产营销总经理看样订货，确定样式，补单 提供本区 畅销样品样式审核样式审核安排计划是是否否图表图表11-111看样下单流程看样下单流程看样下单流程看样下单流程计划采购科供应方物流部经理审计监督部核定成交价格及其他合 同 条款对成品采购合同不定期审计
179、下单生产是是否否安排采购计划自审审 批图表图表11-112下单审批流程下单审批流程下单审批流程下单审批流程物流部计划采购科物流部储运科库管员质量管理部财务部审核销账凭库管员签字的“成品入库单”到财务部报账是是否否送检核查检验验证办理入库手续入库将采购所涉及的文件及资料建立“采购台账”执行图表图表11-113成品入库流程成品入库流程成品入库流程成品入库流程-集团高层领导的坚定决心-逐步建立制度化、程序化管理的文化，人人尊重程序-通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因 这些 “失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广-在“监督”的保证下的“放权”-“程序是活的而不是死的”，在实践过程
180、中修正程序，使其更 C公司化-总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行图表图表11-114程序与流程成功的关键要素程序与流程成功的关键要素程序与流程成功的关键要素程序与流程成功的关键要素六、业绩管理系统 业绩管理系统是贯彻公司使命与职责的载体与动力，也是组织有效实现目标的重要工具。本部分的主要任务是提出公司绩效与激励系统的基本原则和某些重要岗位的考核指标，以使组织结构的设计与人力资源管理第统对接，从而解决组织结构设计的持续性和稳定性问题。导导 读读指导思想 新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程实施挑战及计划图表图表11-115业绩管理系统图表图表11-116业绩管理及激励机制的设计
181、原则业绩管理及激励机制的设计原则业绩管理及激励机制的设计原则业绩管理及激励机制的设计原则-以价值创造为出发点，并 符合公司不同阶段的战略 目标 -KPI是被考核对象所能够 影响的，能够测量的或具 有明确的评价标准-能够促进财务业绩及与公 司战略相符合的行为-必须有有效的业务计划及 指标程序之支持-必须和激励机制挂钩激励机制设计原则激励机制设计原则-激励机制的目标应是最大限度地提高 员工积极性-促进员工行为的改进-奖励应基于可测量或可观察的数据和 事实，而不能主观臆断-激励机制应易于理解，操作和监督-对大部分人员能公平并起作用即可， 不必强求使每个人满意-激励机制应鼓励平稳上升式的销售而 尽量减
182、少“突击销售”-激励组合每年应视公司业务战略的需 要而改变以平衡激励所产生的效益和 激所需的成本关键业绩指标关键业绩指标(KPE)设计原则设计原则关键业绩指标(KPIS)营业收入 单位成本应收账款周转率劳动生产等经济利润现金流量折现现金流量值驱动因素 投资者判断长期加总公司 价值公司各及用来制定目标和衡量业绩用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略；用于衡量/权衡长期性项目对管理能力的评估图表图表11-117关键业绩考核指标对股东价值非常重要关键业绩考核指标对股东价值非常重要关键业绩考核指标对股东价值非常重要关键业绩考核指标对股东价值非常重要财务客户内部经营过程按时交付使用率学习与成长客
183、户满意度过程质量过程周期使用资本回报率平衡计分法的因果链条员工技能业绩管理系统的目的是调动所有员工成功地执行公司战略，把公司战略和一整套财务性、非财务性的评估手段联系 在一起的一种方法图表图表11-118关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素引导公司建立可持续发展的基础引导公司建立可持续发展的基础引导公司建立可持续发展的基础引导公司建立可持续发展的基础对战略加以阐明对战略加以阐明阐明远景达成共识传播与联系传播与联系沟通与教育设立目标把报酬与绩效测评指标联系起
184、来战略反馈与学习战略反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与 学习制定计划和确定目标制定计划和确定目标设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺业绩管理系统图表图表11-119关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素引导公司建立可持续发展的基础引导公司建立可持续发展的基础引导公司建立可持续发展的基础引导公司建立可持续发展的基础计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的工作要点举例根据公司经营 计划及各部门、 的计划、预
185、算 取得各KPI指 标的 取得实际完成 情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算 参照评分标准 进行打分，并 填入相应表格 中 将各项KPI得 分加权平均， 得出KPI综合 评分销售收入销售收入30万实际销售额实际销售额32万KPI得分：得分：目标：目标：每月提交报告实际：实际：经常延迟5天提交报告KPI得分：得分：图表图表11-120KPIKPI评分流程评分流程评分流程评分流程姓名部门岗位任务绩效70序号指标分值目标完成情况得分12345 合计得分考评人 签字： 年 月 日图表图表11-121填写任务绩效评分表填写任务绩效评分表填写任务绩效评分表填写任务绩效评分表 财务指标 客户及市场指
186、标 内部指标 成长指标 销售 营业 应收 市场 代理商 消费者 对内服 团队合 队伍培 销售额 费用 利润 账款 开拓 满意度 满意度 务质量 作 养 营销总公司 总经理 品牌经理 市场部经理 物流部经理 事务部经理 分公司 分公司经理 品牌经理 渠道经理 物流经理 业务代表 图表图表11-122C C公司营销系统主要岗位关键业绩指标举例公司营销系统主要岗位关键业绩指标举例公司营销系统主要岗位关键业绩指标举例公司营销系统主要岗位关键业绩指标举例 达到目标 未达到目标输 入 产品 权重 完成指标奖励 A 20% 15% 固定工资 输出B 30% 15% 固定工资 C 50% 15% 固定工资 完
187、成情况采用“有”或“无”的 1 2 3 4 不连续因数以鼓励售人员尽 A 力完成每个重要产品的任务 B 而如果采用连续因数，则可 C 能导致一个品牌的业绩“贴补” 另一品牌，因而不利于每个 品牌，因而不利于每个品牌 15% 12% 10.5% 7.5% 目标的完成。完成情况产品相关奖励(固定工资百分比)图表图表11-123分公司经理品牌指标奖励的确定方法分公司经理品牌指标奖励的确定方法分公司经理品牌指标奖励的确定方法分公司经理品牌指标奖励的确定方法 各管理及支持部门多种分摊方法可以选择总经理按收入 分摊按人数分摊按所占用的资源分摊市场闻物流部营销财务部营销事务部共同费用分摊方法场地占用费按各部
188、门办公室占用面积分摊信息技术支持费按在公共盘中所占窨或上风时间分摊电话费用按实际通话时间分摊培训费用 按实际参加培训人数分摊分公司管理费用按各部门在分公司的办公人数 分摊图表图表11-124营销总公司管理费用和共同费用按各品牌分摊营销总公司管理费用和共同费用按各品牌分摊营销总公司管理费用和共同费用按各品牌分摊营销总公司管理费用和共同费用按各品牌分摊各部门间的共同费用也应按实际使用情况分摊各部门间的共同费用也应按实际使用情况分摊各部门间的共同费用也应按实际使用情况分摊各部门间的共同费用也应按实际使用情况分摊 加强沟通，增加季明度，使销售和营销人员明白：他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的公司对每个人
189、在业绩和行为上的期望是怎样的新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不 同对每个人 意味着什么系统的信息管理及时准确地 给出业绩管理系统所需要的数据收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制图表图表11-125程序与流程成功的关键要素程序与流程成功的关键要素程序与流程成功的关键要素程序与流程成功的关键要素七、实施挑战与计划 本部分的任务是从整体上对新组织结构运行中的关键成功因素进行分析，并提出对策，提醒客户在实施新组织结构过中应重点把握的要素，以便新组织结构顺利推行。导导 读读指导思想 新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统图表图表11-126实施挑战及计划“品牌经理
190、”机制的成功建立人才的招聘及培训管理风格及文化分步骤、严格的实施计划-准确理解和把握品牌经理的职能及角色 -对其重要性予以认同及确定-逐步完善-突破框框，大力招聘专业人才，特别是市场营销 方面的专业人才，帮助建立C公司的市场营销能 力-大力在现有人员在开展新等距离的培训，推广等 距离实施的先进经验-跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正 成为一个“团队”-程序化、制度化的管理风格，“ 人人尊重程序”-领导对下属的大力培养及“放权”-形成真正的“大公司”的思维风模式-分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构 调整及程序实施计划-严格执行及考核进度成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求成功
191、实施新的组织结构和经营程序的关键要求成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求图表图表11-127 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动图表图表11-128监控业务计划的执行，调整计划-监督整体业务 计划(损益表)的 实施-跟踪各项分指标的实现-及时揭示问题， 解决问题或提 请领导小组解 决-根据市场情况 修正业务计划 或目标品牌具体业务计划及目标-销售量、额、费 用-新产品开发计划 及预算-营销计划及预算-生产计划及
192、成本-预算-品牌损益表 各相关部门指标 分解各品牌战略及目标-销售额、利润 增长及投资回 报目标-主要战略举措： 价值号召力的 调整、地理 区域扩张、产 品开发、销售 手段集团总体战略目标-总体销售 额、利润、 投资回报 目标-区域、产品 发展重点 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动图表图表11-129 定期定期(年度年度/季度季度)工作工作-为集团总体战略的制定提供 输入-年度品牌战略规划和业务计划 所负责品牌的战略，包括确定 目标市场/客户、广告策略
193、、定 价策略、服务策略等 与产品战略相适应的年度新产 品开发计划及其预算 本品牌的年度营销计划及预算 年度销售目标、费用预算及激 励机制-为全国市场部销售战略的制定 提供本品牌的输入-半年度或季度产品战略及业务 计划的考核及修正季度高层汇 报会 本品牌季度业绩、和计划之差 距、原因 对市场变化的概述 与市场变化相应的本品牌战略 对策及其对业绩影响的预测 对本品牌业务计划之修正 日常工作日常工作-主持新产品开发活动，监督新 产品开发进程 组织“创意”激发活动，提供“创 意” 组织市场考察 准备每季新品牌品营销评审报 告 计划及协调每季新品推广-策划品牌的具体营销活动，如 广告、促销-跟踪市场营销
194、活动的效益-监视本品牌销售报表和销售指 标完成情况，主动协同分公司 提示、解决潜在的问题-跟踪市场变化(如通过审阅分公 司销售周报、分析市场调报告、 行业刊物、走访各地分公司及 用户)，及时调整产品策略及价 格-选拔有领导潜质的人才进入品牌经理岗位。大力培养其各 种必要的领导技能-明确品牌经理在各关键程序及活动中的角色及地位，由集 团高层甚至总裁向集团上下沟通，确保这种角色及地位在 集团内的认同-品牌经理肯有个人魅力或影响力固然最好，但集团要逐渐 形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个人 步骤中的权威，“人人尊重程序”图表图表11-130“品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理”体制成功的
195、若干关链要素体制成功的若干关链要素体制成功的若干关链要素体制成功的若干关链要素00年34567891011选择三到五个分公司进行从现有组织结构向新组织结构的试点确定激励机制试行成品采购程序- 完成渠道战 进一步向全 略及管理程 国推广，品 序实施准备 牌经理及总- 试行业务计 公司与各分 划制定程序 公司的摩合-逐步实施其他程序促销程序定价程序品牌管理程序图表图表11-131“品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理”体制成功的若干关链要素体制成功的若干关链要素体制成功的若干关链要素体制成功的若干关链要素谢 谢！图表图表11-132述职人L：述职对象：记录：会议地点：述职日期： 年 月 日参会人员：过
196、程记录：会议意见：述职对象签名：述职人行动计划：述职人员签名：其他参会人员签名：备注： 附录一附录一附录一附录一 述职会议记录述职会议记录述职会议记录述职会议记录述职人述职对象责任人审议依据列席人周期集团公司副总经理营销总公司总经理集团公司董事会人力资源委员会董事长公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，述职人员的职责等半年营销总公司品牌总监集团公司各职能部门经理各控股子公司总经理集团公司总裁办公会集团公司总裁公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等人力资源部经 理季度营销分公司经理营销总公司职能部门经理营销总公司总经理办公会营销总公司总经理年度营销计划，述职期间公司的经营状况，述职人员的职责等集团总裁、人力资源部经理季度营销分公司财务负责人集团公司主管财务副总、计划财务总经理、营销财务部经理、审计监察部经理集团公司主管财务副总公司发展战略、年度经营计划、公司年度预算，述职期间公司的经营状况，述职人员职责等营销总公司总经理、营销事务部经理、集团人力资源部经理半年营销总公司、各子公司财务负责人集团公司主管财务副总、计划财务部经理、审计监察部经理集团会民主管财务副总半年附录二附录二附录二附录二 述职关系一览表述职关系一览表述职关系一览表述职关系一览表
