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1、 第八章 冲突管理 人与人之间的矛盾、冲突是不可避免的，有人与人之间的矛盾、冲突是不可避免的，有些冲突还是有益的。因此，冲突管理越来越些冲突还是有益的。因此，冲突管理越来越为管理心理学所重视。为管理心理学所重视。v 一、冲突的一般概念一、冲突的一般概念v冲突的含义很广，它包括人们内心的动机冲突，即冲突的含义很广，它包括人们内心的动机冲突，即内心的冲突，也包括人们之间的争论、争吵，等等。内心的冲突，也包括人们之间的争论、争吵，等等。v管理心理学中的冲突，指的是两种目标的互不相容管理心理学中的冲突，指的是两种目标的互不相容和相互排斥。当人们面临两个互不相容的目标时，和相互排斥。当人们面临两个互不相
2、容的目标时，会体验到心理上的冲突。会体验到心理上的冲突。v人们的心理冲突可能在不同的水平上发生。例如，人们的心理冲突可能在不同的水平上发生。例如，一个人可能面临两种互不相容的目标，感到左右为一个人可能面临两种互不相容的目标，感到左右为难，这是在个体内发生的冲突。难，这是在个体内发生的冲突。 例如，需要之间的例如，需要之间的矛盾、动机的斗争、思想上的斗争等，都是属于个矛盾、动机的斗争、思想上的斗争等，都是属于个人内部的心理冲突。冲突也可能在一个群体内不同人内部的心理冲突。冲突也可能在一个群体内不同的人之间发生。另外，群体与群体之间也可能发生的人之间发生。另外，群体与群体之间也可能发生冲突。冲突。
3、v 二、关于冲突的不同观念二、关于冲突的不同观念v管理心理学家对于组织中冲突的观点有个发管理心理学家对于组织中冲突的观点有个发展过程。传统观点认为必须避免冲突，后来展过程。传统观点认为必须避免冲突，后来人们认为冲突是任何群体与生俱来的、不可人们认为冲突是任何群体与生俱来的、不可避免的，但它并不一定就是坏的；当代人们避免的，但它并不一定就是坏的；当代人们认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的。少的。v （一）传统观点（一）传统观点v冲突的早期观点认为，所有的冲突都是不良冲突的早期
4、观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突水平的降低会导致群体工性的同义词，冲突水平的降低会导致群体工作绩效提高。在这里，冲突是有害的，是应作绩效提高。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。在该避免的。在20世纪世纪30年代至年代至40年代，这种年代，这种传统观点占优势地位。传统观点占优势地位。v （二）人际关系观点（二）人际关系观点v冲突的人际关系观点认为，对于所有的群体冲突的人际关系观点认为，对于所有的群体和组织来说，冲突都是与生俱来的和组织来说，冲突都是与生俱来的 。由于冲。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳
5、冲突，突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的有时它还会对群体的 工作绩效有益。工作绩效有益。v （三）相互作用观点（三）相互作用观点v人际关系理论接纳冲突，而冲突的相互作用人际关系理论接纳冲突，而冲突的相互作用理论则鼓励冲突。这一理论认为，融洽、和理论则鼓励冲突。这一理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要现出静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低贡献在于，鼓励管理者维持一
6、种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。于自我批评和不断创新。v该观点认为冲突是好是坏取决于冲突的类型。该观点认为冲突是好是坏取决于冲突的类型。目标一致的建设型冲突对于组织来说具有积目标一致的建设型冲突对于组织来说具有积极意义，目标不一致的破坏性冲突则有害与极意义，目标不一致的破坏性冲突则有害与群体的绩效。这个看法是比较符合实际的。群体的绩效。这个看法是比较符合实际的。v三、群体冲突的原因三、群体冲突的原因v1、目标设置的不同、目标设置的不同v许多时候，群体冲突都是因为各自之间的行许多时候，群体冲突都是因为各自之间的行为目标
7、存在差异。例如，生产部门乐意接受为目标存在差异。例如，生产部门乐意接受定型的生产任务，而销售部门则希望产品多定型的生产任务，而销售部门则希望产品多样化，由此导致目标的不一致性。样化，由此导致目标的不一致性。 v 2、群体行为规划时间上的差异、群体行为规划时间上的差异v高层次群体侧重于长期行为，而低层次群体高层次群体侧重于长期行为，而低层次群体则关心短期行为。因此，对工作行为时间性则关心短期行为。因此，对工作行为时间性的认识就有所不同。如果计划部门从长远利的认识就有所不同。如果计划部门从长远利益考虑，要求设计、投放一种新产品，而销益考虑，要求设计、投放一种新产品，而销售部门仅考虑当前市场需求，就
8、会引起冲突。售部门仅考虑当前市场需求，就会引起冲突。v 3、信息掌握和理解的差异、信息掌握和理解的差异v位于组织不同层次的不同群体，对于信息的位于组织不同层次的不同群体，对于信息的拥有程度和与之相关的理解不同，成为冲突拥有程度和与之相关的理解不同，成为冲突的的 根源。根源。v 4、对有限资源的竞争和分配、对有限资源的竞争和分配v这种竞争和分配包括的范围很广，从物质到这种竞争和分配包括的范围很广，从物质到人事，从信息到时空。人事，从信息到时空。v5、群体成员的构成不同、群体成员的构成不同v人的素质、知识、经验、背景因素的差异会人的素质、知识、经验、背景因素的差异会引发多种冲突。引发多种冲突。v
9、6、价值和利益认识上的差异、价值和利益认识上的差异v7、组织权力的分配与均衡、组织权力的分配与均衡v任何群体都试图使自己处于组织中的有利权任何群体都试图使自己处于组织中的有利权力地位，这关系到群体的生存力量和对组织力地位，这关系到群体的生存力量和对组织的影响力，也关系到群体成员的自我价值。的影响力，也关系到群体成员的自我价值。v8、沟通障碍、沟通障碍v由于组织中群体与群体之间、个人之间的沟通渠道由于组织中群体与群体之间、个人之间的沟通渠道受阻或不畅，影响了人们对各种问题的认识和理解，受阻或不畅，影响了人们对各种问题的认识和理解，以及信息的传达，而导致了冲突的产生。以及信息的传达，而导致了冲突的
10、产生。v9、变革造成的结果、变革造成的结果v发生在组织中的任何变革都有可能带来各种各样的发生在组织中的任何变革都有可能带来各种各样的冲突。冲突。v10、组织气氛与组织文化、组织气氛与组织文化v不和谐的组织气氛和组织文化使冲突行为成不和谐的组织气氛和组织文化使冲突行为成为组织或群体的特征之一。为组织或群体的特征之一。v11、组织结构不合理、组织结构不合理v四、冲突管理的原则四、冲突管理的原则v（一）发展建设性冲突，消除破坏性传统（一）发展建设性冲突，消除破坏性传统v（二）发扬民主管理（二）发扬民主管理v（三）公正地面对冲突双方（三）公正地面对冲突双方v五、群体冲突的管理策略五、群体冲突的管理策略
11、v（一）运用竞争（一）运用竞争v竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式。通过竞争，必然为了一部分人的利益方式。通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。但是，在以下情而牺牲另一部分人的利益。但是，在以下情况中，竞争策略是有效的况中，竞争策略是有效的 ：当迅速果断的行：当迅速果断的行动极其重要时（在紧急情况下）；当需要实动极其重要时（在紧急情况下）；当需要实施一项不受人欢迎的重大措施时；为了对付施一项不受人欢迎的重大措施时；为了对付那些从非竞争行为中受益的人。那些从非竞争行为中受益的人。v（二）运用合作（二）运用合作v合作策略是比较开诚布公
12、的策略，能够使冲合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足：当两个方面都十突双方的利益都得到满足：当两个方面都十分重要且不能进行妥协或折中时；当需要融分重要且不能进行妥协或折中时；当需要融合不同人的不同观点时；当需要把各方面的合不同人的不同观点时；当需要把各方面的意见合并到一起时。意见合并到一起时。v（三）运用回避（三）运用回避v回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争：回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争：当问题微不足道或还有更紧迫、更重要的问当问题微不足道或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；当问题解决后带来的潜在破题需要解决时；当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它可能带
13、来的利益时；当收集信坏性将超过它可能带来的利益时；当收集信息比立即决策更重要时；当其他人能够更有息比立即决策更重要时；当其他人能够更有效地解决冲突时；当这一问题有可能成为其效地解决冲突时；当这一问题有可能成为其他问题的导火索时。他问题的导火索时。v（四）运用迁就（四）运用迁就v迁就策略主要是一种合作的倾向：当发现自迁就策略主要是一种合作的倾向：当发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能反映出自己的通情达理时；当该问题对并能反映出自己的通情达理时；当该问题对别人比对自己更重要，并可以满足别人和维别人比对自己更重要，并可以满足别人和维护群体时；为了
14、对以后的事情建立社会信任护群体时；为了对以后的事情建立社会信任时；当融洽与稳定至关重要时。时；当融洽与稳定至关重要时。v（五）运用折中（五）运用折中v当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时；当对手拥有定的做法造成潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标做出承诺时；当同等的权力能为共同的目标做出承诺时；当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采用一个权宜之计时；它时间十分紧迫需要采用一个权宜之计时；它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案可以作为合作或竞争都不成功时的备
15、用方案运用。运用。v六、解决冲突的技术六、解决冲突的技术v1、问题解决：双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论、问题解决：双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来明确问题并解决问题；来明确问题并解决问题；v2、目标升级：提高一个共同的目标，该目标不经冲、目标升级：提高一个共同的目标，该目标不经冲突双方的突双方的 协作努力是不可能达到的；协作努力是不可能达到的；v3、资源开发、资源开发v4、回避、回避v5、缓和：通过强调双方的共同利益而减弱之间的差、缓和：通过强调双方的共同利益而减弱之间的差异性；异性；v6、折中：双方各自放弃一些有价值的东西；、折中：双方各自放弃一些有价值的东西；v7、官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后、官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向各方传递其希望；向各方传递其希望；v8、改变人的因素：改变造成冲突的态度和行为、改变人的因素：改变造成冲突的态度和行为v9、改变结构因素、改变结构因素
