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1、汽车服务工程2概要2.服务战略服务战略n n2.1汽车服务战略的概念及其基本内容n n汽车服务战略中的几个关键问题汽车服务战略中的几个关键问题n n服务特性（生产与消费同时进行）服务特性（生产与消费同时进行）与顾客建立与顾客建立长期关系为方向长期关系为方向n n服务特性（不可储存性）服务特性（不可储存性）服务能力与需求管理服务能力与需求管理十分重要十分重要汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.2服务竞争环境特点n n总体进入障碍较低总体进入障碍较低n n难以达到规模经济难以达到规模经济n n不稳定的销售波动不稳定的销售波动n n与购买者或供应商交易时，在规模上没有优势与购买者或供应
2、商交易时，在规模上没有优势n n产品替代产品替代n n顾客忠诚顾客忠诚n n退出障碍退出障碍 汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.3服务竞争战略n n成本领先成本领先n n差别化战略差别化战略n n集中战略集中战略汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.3服务竞争战略n n成本领先寻求低成本顾客成本领先寻求低成本顾客n n顾客服务的标准化顾客服务的标准化 n n减少服务传递中人的因素减少服务传递中人的因素 n n降低网络费用降低网络费用 n n非现场服务作业非现场服务作业2.服务战略服务战略n n2.3服务竞争战略n n差别化战略差别化战略 n n使无形产品有形化使无形
3、产品有形化 n n将标准产品定制化将标准产品定制化 n n降低感知风险降低感知风险 n n重视员工培训重视员工培训 n n控制质量控制质量 汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.3服务竞争战略n n集中战略集中战略n n细分市场以便设计核心服务细分市场以便设计核心服务n n按照顾客对服务的重视程度将顾客分类按照顾客对服务的重视程度将顾客分类n n使顾客期望略低于服务感知。使顾客期望略低于服务感知。汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.4服务质量n n服务质量的内涵：服务质量的内涵：n n就是所提供的服务对顾客带来外在及隐含利益的程就是所提供的服务对顾客带来外在及隐含利益
4、的程度度Parasuraman,etal.(1985),Parasuraman,etal.(1985),服务品质定义为顾客服务品质定义为顾客对服务的期望与顾客接触服务後实际知觉到服务之对服务的期望与顾客接触服务後实际知觉到服务之差距，即服务品质差距，即服务品质= =期望的服务一认知的服务。期望的服务一认知的服务。n n服务质量与顾客满意的区别服务质量与顾客满意的区别n n满意满意会提供的会提供的n n质量质量应当或完美的，应当或完美的，汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.4服务质量n n服务质量的两个方面：服务质量的两个方面：n n过程品质过程品质(processquality)
5、(processquality)：在服务过程中，顾客对：在服务过程中，顾客对此服务的主观评价此服务的主观评价n n产出品质产出品质(Outputquality)(Outputquality)：顾客对服务成果的衡量。：顾客对服务成果的衡量。汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n服务质量要素：影响服务质量任职的因素服务质量要素：影响服务质量任职的因素服务质量认知模型服务质量认知模型汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量服务质量要素服务质量要素n n可靠性可靠性可靠性可靠性：n n可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。
6、可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。 n n响应性：响应性：响应性：响应性：n n响应性是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望。响应性是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望。n n保证性保证性保证性保证性：n n保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。能力。n n移情性移情性移情性移情性：n n移情性是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。移情性是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。 n n有形性有形性有形性有形性：n n有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料
7、的外表。汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.4服务质量n n汽车服务企业的服务质量认知汽车服务企业的服务质量认知n n内容：主要考察服务系统是否遵循了标准程序（标内容：主要考察服务系统是否遵循了标准程序（标准程序应包含的项目）。准程序应包含的项目）。n n过程：主要考察服务中的事件顺序是否恰当。过程：主要考察服务中的事件顺序是否恰当。n n结构：检察服务系统的有形设施和组织设计是否充结构：检察服务系统的有形设施和组织设计是否充足。足。n n结果：检察服务会导致哪些状况的改变。结果：检察服务会导致哪些状况的改变。n n影响：检察服务对顾客的长期影响。影响：检察服务对顾客的长期影响。
8、汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n服务质量的测量服务质量的测量SERVQUALSERVQUALn n衡量服务品质之量表始于衡量服务品质之量表始于ParasuramanParasuraman，etal.(1985)etal.(1985)年发展出以年发展出以顾客实际认知的服务水准和顾客期望的服务水准间的差异作为衡顾客实际认知的服务水准和顾客期望的服务水准间的差异作为衡量服务品质基础的量服务品质基础的SERVQUALSERVQUAL量表。量表。n n有形性有形性n n1.1.这家公司有现代化的设备这家公司有现代化的设备n n2.2.这家公司的设施外观吸引
9、人这家公司的设施外观吸引人n n3.3.这家公司的员工穿著整洁这家公司的员工穿著整洁n n4.4.这家公司与服务有关之附属产品吸引人这家公司与服务有关之附属产品吸引人汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n服务质量的测量服务质量的测量n n可靠性可靠性n n5.5.这家公司做出的承诺，均会及时完成这家公司做出的承诺，均会及时完成n n6.6.当遭遇问题时，这家公司会热诚地加以解决当遭遇问题时，这家公司会热诚地加以解决n n7.7.这家公司第一次就能提供完善服务这家公司第一次就能提供完善服务n n8.8.这家公司会於答应完成的时间内提供服务这家公司会於答应
10、完成的时间内提供服务n n9.9.这家公司的纪录正确无误这家公司的纪录正确无误n n反应性反应性n n10.10.这家公司不会提醒顾客，服务何时开始这家公司不会提醒顾客，服务何时开始n n11.11.这家公司的员工无法提供您适当的服务这家公司的员工无法提供您适当的服务n n12.12.这家公司的员工并不太愿意协助顾客这家公司的员工并不太愿意协助顾客n n13.13.这家公司的员工常因太忙而无法提供适当服务这家公司的员工常因太忙而无法提供适当服务汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n服务质量的测量服务质量的测量n n保证性保证性n n14.14.这家公司
11、的员工行为能让顾客安心这家公司的员工行为能让顾客安心n n15.15.您觉得与这家公司接触很安全您觉得与这家公司接触很安全n n16.16.这家公司的员工对您很有礼貌这家公司的员工对您很有礼貌n n17.17.这家公司的员工能获得公司适当的支援，已做好他这家公司的员工能获得公司适当的支援，已做好他们的工作们的工作n n移情形移情形n n18.18.这家公司不能给您个别的关照这家公司不能给您个别的关照n n19.19.这家公司的员工不能给您个别的关照这家公司的员工不能给您个别的关照n n20.20.这家公司的员工不知道您的需求为何这家公司的员工不知道您的需求为何n n21.21.这家公司并未将您
12、最关切的事放在心上这家公司并未将您最关切的事放在心上n n22.22.这家公司的营业时间未能符合顾客需求这家公司的营业时间未能符合顾客需求汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.4服务质量n n服务质量的测量服务质量的测量过程衡量过程衡量n n所谓服务过程衡量即是对员工在服务传递过程中所所谓服务过程衡量即是对员工在服务传递过程中所执行的服务质量标准的衡量。执行的服务质量标准的衡量。n n由于企业的服务质量标准具体明确，如话务员必须由于企业的服务质量标准具体明确，如话务员必须在几秒钟内接听电话，所以服务过程衡量比较简单。在几秒钟内接听电话，所以服务过程衡量比较简单。n n企业可通过跟踪
13、系统、雇员调查或神秘购物企业可通过跟踪系统、雇员调查或神秘购物( (调查者调查者假扮顾客经历服务过程假扮顾客经历服务过程) )等方式来评价、衡量服务等方式来评价、衡量服务过程。过程。 汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量问题产生的原因服务质量问题产生的原因 口碑沟通个人要求以前的服务体验预期的服务感知的服务管理层对顾客服务预期的感知将对顾客期望的感知转化为具体服务质量服务传递（包括服务前后）与顾客的外部沟通差距2差距3差距4差距1营销者2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量问题产生的原因服务质量问题产生的原因 n n差距差距11管理层感知差
14、距，其含义是指管理者不能准确管理层感知差距，其含义是指管理者不能准确的感知顾客服务预期。产生这个差距的主要原因有：的感知顾客服务预期。产生这个差距的主要原因有：n n管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确；管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确；n n管理层从市场调研和需求分析中获得的信息准确，但理管理层从市场调研和需求分析中获得的信息准确，但理解偏颇；解偏颇；n n本企业没有搞过什么需求分析；本企业没有搞过什么需求分析；n n企业与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确，企业与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确，或根本没报告；或根本没报告；n n企业内部机构重迭，
15、妨碍或改变了与顾客接触的一线员企业内部机构重迭，妨碍或改变了与顾客接触的一线员工向上级报告市场需求信息。工向上级报告市场需求信息。2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量问题产生的原因n n差距差距22质量标准差距，其含义是所制定的具体质质量标准差距，其含义是所制定的具体质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识而出现的量标准与管理层对顾客的质量预期的认识而出现的差距，这种差距产生的原因有：差距，这种差距产生的原因有：n n企业规划过程中产生失误，或者缺乏有关的规划过企业规划过程中产生失误，或者缺乏有关的规划过程；程；n n管理层对规划过程重视不够，组织不好；管理
16、层对规划过程重视不够，组织不好；n n整个企业没有明确的奋斗目标；整个企业没有明确的奋斗目标；n n高层管理人士对服务质量的规划工作支持不够。高层管理人士对服务质量的规划工作支持不够。2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量问题产生的原因n n差距差距33服务传递差距，其含义是指服务生产与传递过程没服务传递差距，其含义是指服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行。造成这种差距的主要原因有：有按照企业所设定的标准来进行。造成这种差距的主要原因有：n n标准定的太复杂、太僵硬；标准定的太复杂、太僵硬；n n一线员工没有认可这些具体的质量标准，例如在提高服务
17、质量一线员工没有认可这些具体的质量标准，例如在提高服务质量必须要求员工改变自己的习惯行为的情况下，员工就可能极不必须要求员工改变自己的习惯行为的情况下，员工就可能极不愿意认可这样的质量标准；愿意认可这样的质量标准；n n新的质量标准违背了现行的企业文化；新的质量标准违背了现行的企业文化；n n务运营管理水平低下；务运营管理水平低下；n n缺乏有效的内部营销；缺乏有效的内部营销；n n企业的技术设备和管理体制无助于一线员工按具体的服务质量企业的技术设备和管理体制无助于一线员工按具体的服务质量标准生产。标准生产。2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n服务质
18、量问题产生的原因n n差距差距44市场沟通差距，意思是指市场宣传中所做出的承诺市场沟通差距，意思是指市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致。造成这种差距的原因有：与企业实际提供的服务不一致。造成这种差距的原因有：n n企业没能将市场营销传播计划与服务运营活动相结合；企业没能将市场营销传播计划与服务运营活动相结合；n n企业没能协调好传统的市场营销和服务运营的关系；企业没能协调好传统的市场营销和服务运营的关系；n n企业通过信息传播宣传介绍了服务质量标准细则，但实际的服企业通过信息传播宣传介绍了服务质量标准细则，但实际的服务生产滞后，达不到这些质量标准；务生产滞后，达不到这些质量标准；
19、n n企业存在着力图夸大自己的服务质量的冲动，结果传播出去的企业存在着力图夸大自己的服务质量的冲动，结果传播出去的信息往往向顾客允诺的质量太高、内容太多。信息往往向顾客允诺的质量太高、内容太多。2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量问题产生的原因n n差距差距55质量服务感知差距，是指顾客体验和感觉质量服务感知差距，是指顾客体验和感觉到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。这到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。这种差距出现的原因有：种差距出现的原因有：n n顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量或者存
20、在服务质量问题；或者存在服务质量问题；n n口碑较差；口碑较差；n n企业形象差；企业形象差；n n服务失败；服务失败；2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量管理工具服务质量管理工具n n标杆管理标杆管理 n n标杆管理最著名的先驱和倡导者罗伯特标杆管理最著名的先驱和倡导者罗伯特 开普将标开普将标杆管理定义为杆管理定义为:“ :“一个将产品、服务和实践与最强大一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程” ”。 2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n服务质量管理工具n
21、n服务蓝图化与过程管理服务蓝图化与过程管理n n2020世纪世纪8080年代初，美国学者年代初，美国学者ShostackShostack和和KngmamKngmam一一BrundageBrundage提出在服务业提出在服务业使用服务蓝图技术来描绘服务体系，分析评价服务质量，并在美国服务业中使用服务蓝图技术来描绘服务体系，分析评价服务质量，并在美国服务业中得到实际应用，该技术通过对服务流程、顾客行为、服务企业员工行为以及得到实际应用，该技术通过对服务流程、顾客行为、服务企业员工行为以及服务接触、服务证据等方面的描述，将复杂、抽象的服务提供过程简单化、服务接触、服务证据等方面的描述，将复杂、抽象的
22、服务提供过程简单化、具体化。具体化。n n（1 1）服务蓝图化的内涵）服务蓝图化的内涵n n为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图，它借助于流程图，通过分解服务组织系地画出流程图来，这就是服务蓝图，它借助于流程图，通过分解服务组织系统和架构，鉴别用户与服务人员以及服务体系内部的服务接触点，在服务流统和架构，鉴别用户与服务人员以及服务体系内部的服务接触点，在服务流程分析基础上研究服务传递的各方面，将服务提供过程、员工和顾客的角色程分析基础上研究服务传递的各方面，将服务提供过
23、程、员工和顾客的角色和服务的有形证据直观地展示出来，经过服务蓝图的描述，服务被合理地分和服务的有形证据直观地展示出来，经过服务蓝图的描述，服务被合理地分解成服务提供的步骤、任务和方法使服务提供过程中所涉及的人都能客观解成服务提供的步骤、任务和方法使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它。经过服务蓝图的描述，不仅服务被合理地分解成服务提供地理解和处理它。经过服务蓝图的描述，不仅服务被合理地分解成服务提供过程的步骤、任务及完成任务的方法，而且，更为重要的是，顾客同企业及过程的步骤、任务及完成任务的方法，而且，更为重要的是，顾客同企业及服务人员的接触点被识别，从而可以从这些接触点出发来改进服
24、务质量。服务人员的接触点被识别，从而可以从这些接触点出发来改进服务质量。2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n服务质量管理工具服务质量管理工具n n服务蓝图化与过程管理服务蓝图化与过程管理n n服务蓝图的组成服务蓝图的组成服务蓝图被服务蓝图被3 3条线条线分成分成4 4个部分，自上个部分，自上而下它们分别是顾而下它们分别是顾客行为、前台接触客行为、前台接触员工行为、后台接员工行为、后台接触员工行为以及支触员工行为以及支持过程，如右图所持过程，如右图所示：示：汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n n质量差距管理质量差距管理2.服
25、务战略服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n n全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理n n内涵：内涵：n n全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其思想自美国通用电器公司质量管理部的部期成功的管理途径。其思想自美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（长菲根堡姆（A.V.FeigenbaumA.V.Feigenbaum）博士在）博士在19611961年首先提出
26、后，经历年首先提出后，经历了近了近5050年的发展，广泛应用于各类企业的质量管理工作中，对当年的发展，广泛应用于各类企业的质量管理工作中，对当前汽车销售服务企业依然具有十分重要的价值。前汽车销售服务企业依然具有十分重要的价值。n n核心理念核心理念n n全员管理全员管理n n全过程管理全过程管理n n全手段管理全手段管理2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.4服务质量n nISO9000ISO9000质量管理体系认证质量管理体系认证质量管理体系认证质量管理体系认证简介：简介：ISOISO是一个组织的英语简称。其全称是是一个组织的英语简称。其全称是InternationalOrgan
27、izationInternationalOrganizationforStandardization,forStandardization,翻译成中文就是翻译成中文就是“ “国际标准化组织国际标准化组织” ”。ISOISO是世界上最大的国际标准化组织。它成立于是世界上最大的国际标准化组织。它成立于19471947年年2 2月月2323日，它日，它的前身是的前身是19281928年成立的年成立的“ “国际标准化协会国际联合会国际标准化协会国际联合会” ”（简称（简称ISAISA）。）。ISOISO通过它的通过它的28562856个技术机构开展技术活动。其中技术委个技术机构开展技术活动。其中技术委
28、员会（简称员会（简称TCTC）共）共185185个，分技术委员会（简称个，分技术委员会（简称SCSC）共）共611611个，个，工作组（工作组（WGWG）20222022个，特别工作组个，特别工作组3838个。个。ISOISO的的28562856个技术机构个技术机构技术活动的成果（产品）是技术活动的成果（产品）是“ “国际标准国际标准” ”。“ISO9000”“ISO9000”是国际标是国际标准化组织中准化组织中“ “品质管理和品质保证技术委员会品质管理和品质保证技术委员会” ”制定的一族标准制定的一族标准的统称。主要涉及企业运行中质量保证模式、质量保证体系的要的统称。主要涉及企业运行中质量保
29、证模式、质量保证体系的要素定义、设计原则、标准和运营指南，是素定义、设计原则、标准和运营指南，是“ “全面质量管理全面质量管理” ”思想思想在质量管理运作中最重要的应用之一。目前，进行在质量管理运作中最重要的应用之一。目前，进行ISOISO质量管理体质量管理体系认证，已成为众多汽车服务企业提升服务质量的重要手段。系认证，已成为众多汽车服务企业提升服务质量的重要手段。2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略n n2.42.4服务质量服务质量n nISO9000ISO9000质量管理体系认证质量管理体系认证n n企业推行企业推行ISO9000ISO9000的典型步骤：的典型步骤： （1 1）企业原
30、有质量体系识别、诊断；）企业原有质量体系识别、诊断； （2 2）任命管理者代表、组建）任命管理者代表、组建ISO9000ISO9000推行组织；推行组织；（3 3）制订目标及激励措施；）制订目标及激励措施；（4 4）各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练；）各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练； （5 5）ISO9001ISO9001标准知识培训；标准知识培训；（6 6）质量体系文件编写（立法）；）质量体系文件编写（立法）；（7 7）质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行；）质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行； （8 8）内审员接受训练；）内审员接受训练； （9 9）若干次内
31、部质量体系审核；）若干次内部质量体系审核； （1010）在内审基础上的管理者评审；）在内审基础上的管理者评审； （1111）量管理体系完善和改进；）量管理体系完善和改进； （1212）申请认证）申请认证 2.服务战略服务战略汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.5服务补救n n服务失误不可避免的原因服务失误不可避免的原因n n生产和消费同时进行与消费者需求的多样化生产和消费同时进行与消费者需求的多样化n n服务失误的原因服务失误的原因 n n服务提供者的原因服务提供者的原因n n顾客方面的原因顾客方面的原因 n n随机因素的影响随机因素的影响汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略
32、n n2.52.5服务补救服务补救n n服务补救的内涵服务补救的内涵服务补救的内涵服务补救的内涵n nGronroosGronroos认为服务补救认为服务补救(ServiceRecovery)(ServiceRecovery)是指当服务失误发是指当服务失误发生后，服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动，生后，服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动，亦可称之为对顾客抱怨的处理。亦可称之为对顾客抱怨的处理。n n狭义的服务补救是指服务提供者在发生服务失误后所做出的一狭义的服务补救是指服务提供者在发生服务失误后所做出的一种即时和主动性反应种即时和主动性反应, ,主要强调及时性和主动性
33、这两个特点。主要强调及时性和主动性这两个特点。n n广义的服务补救则是指针对服务系统中可能导致失误或已发生广义的服务补救则是指针对服务系统中可能导致失误或已发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施失误的任一环节所采取的一种特殊措施, ,它不仅包括失误的实它不仅包括失误的实时弥补时弥补, ,也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制, ,以及对顾以及对顾客抱怨和投诉的处理。广义的服务补救强调的是从服务全过程客抱怨和投诉的处理。广义的服务补救强调的是从服务全过程, ,通过有效实施服务补救策略通过有效实施服务补救策略, ,来重视提高整个服务系统运作水来重视提高整个服务
34、系统运作水平的目标。平的目标。汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.5服务补救n n服务补救的意义服务补救的意义n n服务补救悖论服务补救悖论汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.52.5服务补救服务补救n n服务补救的措施服务补救的措施学者Kelly et al.（1993）Hoffman et al.（1995）郑绍成（1997）廖桂森等（2000）产业零售业餐饮业零售业通信业一般补救策略1.提供折扣2.更正错误3.由主管或员工介入解决4.额外补偿5.更换产品6.道歉7.退款1.免费2.折扣3.赠送优惠券4.管理者或员工介入解决5.替换6.更正1.更换2.免费赠送3
35、.折价优惠4.赠送礼物5.赠送优惠券6.现场人员口头抱歉7.管理人员出面处理8.立即改正服务态度1.道歉2.承认错误并改正3.金钱上的补偿未令人满意补救策略1.顾客主动要求更正2.给与消费集点3.不满意的更正方式4.失误升高5.不做任何处理1.道歉2.不做任何处理1.未采取补救措施2.其他1.找理由解释2.证明无误汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.5服务补救n n服务补救的程序19941994年年Hait,Heskett&SasserHait,Heskett&Sasser提出了服务企业进行有效服务补救活提出了服务企业进行有效服务补救活动的七项过程：动的七项过程：n n衡量有效服
36、务补救的成本；衡量有效服务补救的成本；n n打破顾客对失误反应的沉默，并适时地倾听抱怨声音、鼓励抱怨的提打破顾客对失误反应的沉默，并适时地倾听抱怨声音、鼓励抱怨的提出；出；n n事前预测顾客所期望的服务补救；事前预测顾客所期望的服务补救；n n快速采取补救措施；快速采取补救措施；n n对员工进行补救活动的教育训练；对员工进行补救活动的教育训练；n n授权予第一线员工，让员工能充分掌握补救作业的内容与反应；授权予第一线员工，让员工能充分掌握补救作业的内容与反应；n n结束补救环节并将有关信息反馈给顾客，让顾客有倍受尊重的感觉。结束补救环节并将有关信息反馈给顾客，让顾客有倍受尊重的感觉。汽车服务工
37、程服务战略2.服务战略服务战略n n2.5服务补救n n服务补救的程序服务补救的程序Tax&Brown(1998)Tax&Brown(1998)根据抱怨顾客对于服务补救的评估，提出了一根据抱怨顾客对于服务补救的评估，提出了一套提高服务补救绩效的程序与做法，基本步骤与内容如下：套提高服务补救绩效的程序与做法，基本步骤与内容如下：n n确认服务失误。透过绩效标准之设立、对员工解说服务补救之重要性、确认服务失误。透过绩效标准之设立、对员工解说服务补救之重要性、听取和引导顾客进行抱怨以确认服务失误的发生。听取和引导顾客进行抱怨以确认服务失误的发生。n n解决顾客的问题。透过提供公平的结果、程序、互动让
38、顾客感到满意。解决顾客的问题。透过提供公平的结果、程序、互动让顾客感到满意。n n对服务失误进行沟通与分类。通过抱怨表格的设立将顾客的抱怨意见对服务失误进行沟通与分类。通过抱怨表格的设立将顾客的抱怨意见进行收集、分类整理以进行员工再教育训练，并且可促使管理者针对进行收集、分类整理以进行员工再教育训练，并且可促使管理者针对不同顾客群拟定多元化的营销策略。不同顾客群拟定多元化的营销策略。n n整合资料及改善整体服务：透过持续地收集服务品质资料、服务传递整合资料及改善整体服务：透过持续地收集服务品质资料、服务传递资料，并不断地对服务品质流程的改善进行投资，来提升服务补救后资料，并不断地对服务品质流程
39、的改善进行投资，来提升服务补救后的整体满意程度。的整体满意程度。汽车服务工程服务战略2.服务战略服务战略n n2.5服务补救n n服务补救的策略Spreng,Harrel&Mackoy(1995)Spreng,Harrel&Mackoy(1995)针对服务补救策略提出针对服务补救策略提出如下建议：如下建议：n n发展出色的补救规划，并把重点放在与顾客经常接触的员工身发展出色的补救规划，并把重点放在与顾客经常接触的员工身上。上。n n充分给予员工补救活动的训练及适当的赋权，使得他们面临失充分给予员工补救活动的训练及适当的赋权，使得他们面临失误时，能从容处理，并且让顾客满意。误时，能从容处理，并且让顾客满意。n n一旦执行补救计划，业者应积极鼓励消费者进行抱怨。服务提一旦执行补救计划，业者应积极鼓励消费者进行抱怨。服务提供者通过抱怨，才能够有较多机会来维系顾客。供者通过抱怨，才能够有较多机会来维系顾客。n n企业应审慎评估预算分配，经细心估算后，再决定方案企业应审慎评估预算分配，经细心估算后，再决定方案( (对既对既有顾客进行补救有顾客进行补救/ /吸引新顾客吸引新顾客) )的实施。的实施。 汽车服务工程服务战略此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
