首创置业成本管理体系

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1、首创置业成本管理体系项目论证项目论证项目立项项目立项定位策划、图纸设计定位策划、图纸设计开始施工开始施工开盘开盘工程实施工程实施竣工竣工入住入住入住管理入住管理首创置业首创置业成本管理链条成本管理链条成本管理是贯穿首创置业地产业务全生命周期的一项工作，直接关系一个项目的成败与否。利润= =收入- -成本已发生成本已发生成本 未发生成本未发生成本成本数据库成本数据库无效成本分析无效成本分析调整调整/ /调剂调剂动态成本动态成本方案方案/ /初设初设测算成本测算成本拿地拿地可研成本可研成本确定确定目标成本目标成本分解分解责任成本责任成本预测预测/ /评估评估竣工竣工结算成本结算成本首创置业首创置业

2、成本全生命周期图成本全生命周期图项目建造阶段项目建造阶段成本报告成本报告事前事中责任与激励机制事后全过程成本管理目标成本动态成本责任成本成本后评估（成本数据库）首创置业成本管理核心思想首创置业以项目全成本数据为基础，以动态成本管理为手段，实行目标成本、责任成本为核心的成本管理模式。成本管控界面成本管控界面首创置业成本管理体系架构 成本中心 利润中心利润中心城市公司城市公司成本管理流程成本管理流程 体系建设体系建设 战略采购战略采购 人才培养人才培养置业总部置业总部目 录 成本管理流程成本管控界面招标文件标准化成本信息化建设首创建造类成本流程要点目 录 成本流程概述事前部分事中部分事后部分第一章

3、项目成本流程概述- 10 -成本管理流程图成本管理制度建设首创置业成本流程- 11 -首创置业首创置业BPIBPI流程流程项目成本管理流程项目合约框架管理流程设计阶段成本管理工作指引项目目标成本管理工作指引责任成本管理工作指引工程采购管理流程工程供应商管理流程招标采购类工作指引业务合同管理流程工程合同交底工作指引工程合同管理工作指引项目动态成本管理工作指引工程洽商管理工作指引重计量工作指引工程结算管理工作指引建造类成本数据编制工作指引项目后评估管理工作指引事前全过程 事成本管理 中事后首创置业首创置业 成本成本事前事前控制控制部分部分可研阶段定位策划阶段单体方案阶段单体/初设阶段施工图阶段分解

4、/实施动态成本管控目标成本-确定规范全面目标成本控制管理程序，促进目标成本的实现，保证成本管理透目的定义明和成本发生的可控，确保项目投资收益最大化，提升公司产品的成本竞争力。是公司市场状况，并结合公司的经营目标，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的产品全面成本指标基本原则 目标导向、客户导向、准确严谨、事前控制、动态管理。招标控制价=分项目标成本/（1+标准结算变化率）按照下达的二级目标成本拆分分项目标成本招标实施价招标控制价若未满足上述条件，原则上不允许进入定标阶段，重新检索方案设计、运营计划安排、档次标准及其他因素等，并进行工程量差异分析。结算变化率是工程结算价较合同价

5、调整的幅度。具体公式如下：结算变化率（结算价合同净额）/ /合同净额合同净额合同额预留金标准结算变化率是公司在一定时期内工程建造期间成本控制平均先进水平的反映，可作为一线公司分解落实责任成本的依据，成本管理中心将定期发布标准结算变化率系数，以指导与促进公司成本控制管理水平不断提升。招标实施价是拟中标候选人投标报价。目标成本-招标阶段目标成本-调剂/调整调剂调整调剂原则政策变化方案调整开发计划不可预见或其他项目管理等因素- 15 -调整前提条件时限要求编制内容调整流程合约框架的完善合约框架必要条件定义：是对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及基本管理原则的一系列规定和策划。是项目开

6、发成本中成本计算、招标采购及合同签订的分类依据，是成本管理的重要内容。在目标成本核定后，在总体目标成本不变的前提下，由各城市公司按合约框架进行分解，分解的数据做为招标、合同签署、变更洽商及工程结算的依据。合约框架首创置业成本事中控制部分招标流程及采购方式单项招标采购：依据合约框架，以及项目总体招标计划、年度开发计划、年度招标计划、季度招标计划要求，按照相关规定，通过招标准备、招标实施，以最终确定中标人的过程单项招标流程无合约框架/目标成本属于授权启动条件外流程审批招标准备资格预审条件付现条件招标实施定标合同管理与交底编号：W09 COM B版号：B页码：第 1 页 共 1 页工程合同管理工作指

7、引日 期修 准人工程合同管理工作指引编号：W10-COM-B工程合同交底工作指引 版号：B页码：第 1 页 共 1 页编制 日期审核 日期批准 日期工程合同交底工作指引修订记录修订状态 修改内容 编制改人 审核人 批 日期审核 日期批准 日期修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人组卷组卷草稿审核草稿审核审批审批签署签署备案备案交底交底 合合同同签签订订流流程程在效率和风险之间寻求平衡先洽后干，事前估价按权限审批完成情况确认变更洽商工程洽商：是指与工程设计无关、记录现场变化的工程洽商文件，工程洽商可由建设方或施工单位提出，但需经过监理单位、建设单位认可，形成工程洽商记录。其他

8、- 22 -洽商分类现场需要营销需要甲方要求项目动态成本管理综合反映项目各项合约目标成本动态形成、合同签订及投资付现情况，并结合剩余工作量评估出项目总动态成本，将动态成本与目标成本不断进行比较，找出差异和原因，最终达到成本控制的目标。释义每月5日前上报签字版总成本执行报告合约采购部应及时掌握项目全成本数据，对于地价款、单据类成本、销售成本、管理费等亦应及时登录。数据准确科目分类准确及时准确1 1、阳光资产包项目三月开始上报总成本执行报告；2 2、针对新成本科目的总成本执行报告标准版即将发布执行。- 23 -成本报告信息化平台- 24 -首创置业成本事后控制部分- 25 -结算计划启动核对谈判目

9、标成本调剂调整按权限审批备案- 26 -数据库一线公司完成，每季度更新上报规划类指标建筑密度结构形式层数负三层层高-层m.0.197框架剪力墙3/253.95负二层层高负一层层高首层层高标准层高（224层）顶层层高窗地比mmmmm（窗洞口面积/地上建筑面积）2.905.305.303.053.0017%项目后评估目的适用范围总结成本管理工作德与失决算最终完成项目成本费用控制分析，剔除无效成本成本归集分析分析重点合同价与结算价对比分析成本费用控制建议- 27 -成本管控界面2015年- 29成本管理目标成本施工图阶段审批提案业务节点业务单元目标成本拆分目标成本测算定位及策划 方案及初设可研阶段总

10、部一线公司审批提案备案负责审批提案备案负责目标成本形成管控界面目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估注：1、新区域可研由总部代为完成 ；2、 若在可研阶段应用公司标准化产品，可在此阶段确定目标成本；3、 若为新产品线，可在施工图阶段确定目标成本。责任成本是将项目目标成本按照谁负责谁承担的原则，以具体的责任主体（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围划分标准进行划分并归集的成本。各项责任成本之和须小于或等于项目目标成本。-成本管理合约框架置业标准版项目首版项目调整版总部一线公司制定、维护_备案负责备案负责合约框架版本管理注:风控中心已完成对应新版全成本科目的标准

11、版合约框架，待信息化上线后正式实施。- 30 -目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估法律层面：定标合约的拟中标单位是否符合资审条件；- 31 -成本管理合同招标一线公司授权额度公司公司公司公司公司青岛公司500万元1000万元1000万元2000万元1000万元1、考虑一线公司成熟度分额度级别授权；2、一线公司授权内项目实施须符合置业相关流程制度要求;3、不符合BPI制度流程议标条件的议标项目，需报总部审批。一线公司招标授权体系目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估效能层面：待审批合约是否符合单项工程目标成本；法律层面：定标合约的拟中标单位

12、是否符合资审条件；内控层面：重要招标项目程序复核；招标/合同/结算，审核三个关键业务点1、拟定标的招标实施价价；2、根据自身管理水平、设度，经评估符合单项目标成 招标结果审批表招标情况报告投标候选人审批表新入围投标人的资审报告技术终评报告等相关文件推荐中标单位的最终报价电子版资料要求- 32 -成本管理合同管理目标成本确定合同管理合约框架合同签订合同招标变更洽商目标成本调整/调剂重计量成本后评估合同结算结算审批的资料要求： 结算审批表 结算说明 差异分析- 33 -成本管理目标成本调剂/调整事项建造类、营销类、设计类等成本调剂总部锁定科目（押金类科目，暂定量目标成本）财务类、人力成本、办公费、

13、土地（部分）动用预备费管控界面一线公司自主审批总部相关中心审批主管副总裁审批增加目标成本总裁审批目标成本调整调剂管控方案全成本费用结构图土地类费用设计类前期费用中建造类基础设施费（红线内）园林工程费建安工程费配套设施费开发间接费建造类营销类.预备费目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估重地区名称- 34 -1,234,532820,938784,8801,292,719740,180685,761672,916 635,166220,281211,078630,652191,462150,821144,578131,338100,30383,69378,718573,

14、928105,948102,946102,9430 0 0 00400,000200,000600,000273,446800,0001,000,0001,200,000910,1011,400,000万元北京天津成都沈阳无锡西安庆0808年1010月各地区总成本执行情况示意图批准成本累计合同金额累计投资累计付现月度动态成本报告动态成本风险提示单成本管理动态监控目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估成本报告变更洽商台帐招标情况报告材料价格报告- 35 - 联合总部相关中心 联合总部所有中心例行检查 日常常规检查专项检查 对重点突出的单项问题检查全面检查联合检查定期或不

15、定期组织各项检查，监督评估一线成本、招标业务执行情况，不断总结提升管理水平。成本管理检查评估目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估- 36 -成本管理成本后评估规划类指标建筑密度结构形式层数负三层层高-层m.0.197框架剪力墙3/253.95负二层层高负一层层高首层层高标准层高（224层）顶层层高窗地比2.905.305.303.053.0017%mmmmm（窗洞口面积/地上建筑面积）数据库部分节录目标成本确定合约框架合同招标合同管理目标成本调整/调剂成本后评估标准招标文件简介及应用说明2015年 持续求共： 内部管理上求共。 外部对各供方要求求共。 持续择优： 体

16、系的建立经多方案比选 实施过程监控并纠偏 项目后期总结并改善 单次招标募简： 招标文件编制募简。 招标文件审批募简。 内部管控趋同： 管理目标趋同 外部管控趋同： 项目合同结构趋同 招标文件组件趋同 招标文件内容趋同趋同募简求共择优标准化目标首创置业标准招标文件体系目标标文件6.1招标图纸目录6.2合同范围6.3技术标准和要求合同结构合同范围工程管理制度合同边界技术标准文件首创置业首创置业标准招标文件体系旧的体系招2011年2015年- 40 -40目录标准商务招标体系简介标准技术招标体系简介- 41 -基于现行的项目合同结构（合约框架）进行分类，可将招标文件划分为四类：41标准商务招标文件-

17、分类置业领导指示：“招标文件标准化工作应以最大程度满足首创置业目标为根本，以风险控制为核心，以从严要求为标准”的原则。首创首创标准商务招标文件-合同范本经过对各种合同范本的比选，依据上述“招标文件标准化工作应以最大程度满足首创置业目标为根本，以风险控制为核心，以从严要求为标准”的原则，标准招标文件最终确定了合同范本及计价模式。1.合同范本：总包类合同：以新版FIDIC合同条件为范本的组合式合同；分包类合同：以新版FIDIC施工合同条件为范本的组合式合同；供货类合同：以集团标准供货合同为范本的组合式合同;独立承包类合同：以新版FIDIC施工合同条件为范本的组合式合同。2.计价模式：国家最新国标清

18、单计价模式。招标文件标准招标文件-八大组件招标文件组件1.投标人须知2.合同协议书3.通用合同条款组件内容概要说明前附表正文附件合同协议书（格式）明确双方的权利义务(项目重点)组件内容明确投标权责、程序和要求-保留了威宁谢的权利义务条款，按招投标工作流程调整文件条款顺序。-投标前附表增加了可选项。细化明确投标文件的组卷和密封与标记要求。合同价格、合同模式等，中标后签章-保留首创原有招标文件中的精华，保证了使用的延续性。-对比国标/FIDIC两体系合同文本，逐一筛选，力求严密。-吸纳中海/万科等优秀企业的做法，增加文件优越性 。-结合北京/深圳等多个地方标准，提高各地适用性。4.专用合同条款明确

19、具体项目的特定要 减少专用条款数量，尽量并入通用条款，以减少使求 用时填写的工作量，同时也降低出错风险- 44 -44标准商务招标文件-组件介绍组件内容(表1)招标文件组件5.合同附件组件内容概要说明廉洁合作协议书总承包服务标准变更洽商管理要求组件内容明确具体项目的特定要求-参照万科和各地政府招标文件做法。-提高企业形象，也体现了首创总部对项目公司的风险管控。-有处罚条款：如乙方向甲方人员行贿，或甲方人员向乙方索贿，乙方满足其要求且并未向甲方举报的，一经查实，除追回由此给甲方造成的损失外，乙方承诺在总价的基础上再让利10，并对本方知情不报人员进行相应处罚。明确总包管理与服务要求既属工程标准，又

20、属商务计价标准。对应工程量清单报价要求的“总承包服务费”使用。明确总分包的管理与配合关系明确变更洽商的管理要求事前明确 变更洽商的管理要求，减少在合同执行过程中对变更洽商的争议，更好的控制项目开发的成本。目的是明确保修要求，促使总包在投标阶段、施工阶段就强工程质量保修协议书 化“客户意识”，关注“客户敏感”的质量问题，起到预防和事前控制的作用。 - 45 -45标准商务招标文件-组件介绍组件内容(表2)招标文件组件6.工程规范组件内容概要说明图纸(含目录)合同范围组件分析-强调图纸的完善程度，直接影响后期设计变更发生的比率-包括合同结构、合同范围和合同界面（管理和实体）三部分。8.投标文件格式

21、技术标准和要求7.工程量清单报价 明确双方的权利义要求 务(项目重点)投标函-技术是商务报价的基础，技术标准必须清晰明确-按08国标清单规范的工程造价组成，明确各分项的价格构成。-强调三项要求：招标清单工程量误差的调整程序；因工程变更引起的清单工程量增减的计价规则，新增子目的计价规则。-强调投标人的承诺。商务标投标文件格式按08国标清单规范的表式，明确商务标各项目的填报要求。技术标投标文件格式明确并统一了技术标的编制内容和编制深度。- 46 -46标准商务招标文件-组件介绍组件内容(表3)单次招标-填写1-投标人须知2-合同协议书3-通用合同条款4-专用合同条款5-合同附件6-工程规范7-清单

22、报价要求8-投标文件格式采购部门填写不需填写不需填写填写不需填写-成本部门-填写填写设计部门-提供-工程部门-提供-填写风控部门-公司领导-审批仅审批填写内容、工程规范和清单。单次招标-审批整套招标文件采购部门汇编成本部门评审设计部门评审工程部门评审风控部门评审公司领导审批- 47 -47标准商务招标文件-应用简化招标文件编制和审批程序，提高采购效率填写直接采用“固定项目”，选“可选项目”；并提供工程规范和清单。- 48 -填写的工作内容填写标化文件内“预留内容”，选择标化文件内“可选内容”；预留内容是指标化文件中带下划线的预先留出的、需针对具体招标项目来填写的内容，若该内容不适用，则在下划线

23、上填“ ”，严禁留空。可选内容 是指标化文件中首行带“/”符号的、需针对具体招标项目来作出选择的内容，若某项内容适用，则将“”涂黑为“”；若无特别注明，均为单选项。填写的工作责任负责填写内容的完整性和准确性；在提交填写内容的同时，就标化文件在某具体招标项目的应用情况，向总部提出完善或修订建议。填写的注意事项汇总外发文件各组件时，注意更新目录页码。填写的工作内容和责任48标准商务招标文件-应用1.各组件文件的第1页是封面，第2页是使用说明，此两页仅在首创置业及一线公司内部使用。2.各组件文件从第3页开始是标化文件的正文，由编制责任人进行填写，并交招标管理部门汇总，作为外发文件的组成部分。3.外发

24、文件（含各组件）由招标管理部门按招标制度送相关部门和领导审核或审批。填写文件的汇总、审核、审批与发布49标准商务招标文件-应用- 50 -50目录标准商务招标体系简介标准技术招标体系简介首创置业首创置业-标准技术招标文件体系标准技术招标文件体系概述 定义是以国标、地标、行标为编制依据，参考置业及标杆企业优秀技术标准，通过对招标文件框架结构、内容及深度的统一规范而形成的技术招标文件范本。组成标准招标文件由技术标准、工程管理制度及S包范本文件三部分组成；最新下发的首创置业标准技术招标文件共包括113个技术标准、15个工程管理制度（仅供参考）及45个技术招标文件范本。适用范围应用于首创置业各开发项目

25、建造类总/分包/ 供应类工程技术招标文件首创首创标准技术招标文件体系-组成技术标准现场管理制度技术标准涵盖了建筑工民建中主要的分部分项工程，范围相对广泛，在进行招标工作时需要有选择与合同范围相对应的技术标准文件进行组合；11版标准技术招标文件中所提供的113个技术标准主要是基于国标及北京市地标编制，其他地区应用时应基于本地区指标及规定完善后使用现场管理制度是进行现场施工管理的有利依据，避免了技术标文件与具体实施管理的脱节；11版标准技术招标文件中引用了北京合属公司经优化汇编而成的15个现场管理制度供借鉴使用；S 包文件S包文件是将与合同范围及要求相对应的技术标准、现场管理制度及其他发包方要求以

26、索引方式进行关联及组合，最终形成统一完整的技术招标文件的载体文件。11版标准技术招标文件中所提供的45个S包文件为参考置业标准合约框架合同范围进行编辑组合而形成的范本文件。各一线公司参照使用。成果文件-技术标准-定义、范围、清单技术标准 定义 参照国标、行标、地标以及其他企业的优秀做法，融入公司先进的工程管理经验编制形成的。是相关技术、管理内容及专业经验积累沉淀的直接载体。范围及清单基于国标分部分项工程梳理出相对完整且无重复的工作单元，同时针对开发项目补充完善其他重要工程单元最终确定技术标准文件范围形成技术标准清单。- 53 - 54 -国标、地标、行标规范标准、强客户关注度关注要点编制依据质

27、量管理评估质量通病分析制性条文成本行业标杆企业技术标准质量置业优秀技术招标文件工期管理难度成果文件-技术标准-依据、关注点 依据及关注要点- 55 - 构成架构技术标准中深化设计、产品供应与工程施工三部分内容单独成册，共同组成技术标准文件结构。根据技术标准的实际应用，技术标准文件可组合成不同的表现形式。 成果文件依据技术标准清单，并按照前述的内容设置，参照相应的国标、地标、行标及其他企业标准等内容，最终编制形成了（113份）工程技术标准文件。成果文件-技术标准-构成及成果- 56 -成果文件-工程管理制度序号1234工程管理制度文件编号SGZD-01SGZD-02SGZD-03SGZD-04管

28、理制度文件名称对现场管理的总体要求对承包方的技术质量要求现场协调照管要求施工现场管理制度567891011121314SGZD-05SGZD-06SGZD-07SGZD-08SGZD-09SGZD-10SGZD-11SGZD-12SGZD-13SGZD-14施工现场工程质量管理制度施工现场工程技术管理制度施工现场生产进度管理制度施工现场安全生产管理制度施工现场消防文明施工和环境卫生等管理制度施工现场人员材料使用制度施工现场资料管理制度施工现场工程例会及检查制度现场管理指标解释精装交房成品保护细则15SGZD-15毛坯交房成品保护细则标准技术招标文件中索引了15项较为成熟的现场工程管理制度，在现

29、有商务条款约定的基础上更加有的放矢的细化现场管理，增加了招标文件对现场管理的指导性。各公司可相应索引本公司现行现场管理制度。- 57 -辑组合而形成的范本文件。各一线公司参照使用。成果文件-招标文件S包文件招标文件S包文件 基于项目合约框架及招标合同范围梳理出所应包含的技术标准基准组件，将基准组件、工程管理制度及其他发包方要求以索引等方式纳入而行成的载体文件。 11版标准技术招标文件中所提供的45个S包文件为参考置业标准合约框架进行编- 58 -标准技术招标文件范本示例示例文件序号1234模式A类深化设计+B类产品供应+C类工程施工B类产品供应+C工程施工B类产品供应C类工程施工示例S包系1：

30、总承包工程S包系9：幕墙及外装修设计、供应及安装工程等S包系18：散热器供应及地板采暖分包工程S包系12：橱柜供应及安装工程等S包系5：防火门供应工程S包系19：配电箱柜供应工程等S包系40：市政电信管道工程等- 59 -依据专业审核意见和技术标准体系文件的要求形成最后的招标技术文件一线公司2561编制项目合约框架，清晰界定合同范围一线公司编制合同与技术标准关联表一线公司7组织与收集招标技术文件编制过程中对标准化文件的补充完善的内容并形成修改补充文件一线公司3基于合同与技术标准关联表及项目招标计划启动招标文件编写一线公司8修订并形成项目阶段性成果，报置业备案一线公司S包文件更新：基于工程范围更

31、新与项目标准文件的关联索引，同时针对本工程对成本、质量、工期等要求修订更新标准S包文件。 一线公司10发布置业4技术标准更新：依据规范、招标图纸、发包方要求等对技术标准进行更新，形成对应招标工程项目技术标准一线公司9归集整理一线公司提交资料对标准版进行修订完善及补充以形成置业级阶段性成果文件置业体系应用应关注标准差异、区域差异、项目差异- 60 -体系维护短期：技术标准发布执行长期：技术标准持续优化技术标准颁布技术标准应用技术标准优化文件颁布： 文件审批 文件发布交底和培训：技术标准宣贯一线公司反馈意见 技术参数准确性 质量通病预控措施成熟经验转化 优秀节点详图补充 管理制度完善其他文件优化：

32、 阶段优化年度优化区域标准技术文件分享现阶段标准技术招标文件的推广及维护工作由创新研发中心负责。- 61 -成本信息化建设2015年- 62 -体系概述-成本信息化体系体系概述 定义信息化是企业战略的一部分，是通过使用信息技术来推动企业达成战略目标的一种有效手段，是一个运用信息技术手段不断对企业管理和流程进行改造和完善的过程。 成本信息化系统是基于oracle erp 系统架构所设计、开发的管理系统，用以支撑首创置业的全员、全科目、全过程的成本管理业务。固化了成本管理思想，为项目成本精细化管理、领导决策提供了有效的工具。 适用范围应用于首创置业项目开发全成本全过程管控。目标成本管理规范化成本管

33、理目标化成本管理精细化成本管理动态化区域成本标准化成本管理动态化全成本信息化建设目标成本管理目标化首创置业首创置业成本信息化工作成本信息化建设目标作好前期成本策划，将目标成本分解到成本科目及合约框架以使目标成本具象化，强化目标成本过程管控；成本管理规范化实时录入最新的成本数据，形成项目动态成本，真实及时地反映成本执行情况，提前预控，降低风险；成本管理精细化通过汇总分析各项目同业态物业类型单方，对各项目具体成本执行状况进行客观评价，为项目区域性复制提供数据支持；信息化管理可以提升营运效率，支持置业项目快速复制，同时借助成本信息化系统，固化成本管控流程，规范管理行为，嵌入优化后的管控节点及合理授权

34、体系来有效降低营运风险；区域成本标准化沉淀数据，结合产品标准化建设，形成置业区域性成本标准；项目启动 组建项目小组 启动大会 确定项目计划和项目章程 ERP理念培训 系统功能讲解解决方案设计 业务资料收集 业务调研 方案设计 CRP1会议室导航 解决方案确认和签署系统构建 系统配置 系统开发和测试 数据准备 CRP2会议室导航 方案优化系统集成测试系统上线 上线准备 最终用户培训 用户接受度测试 建立正式环境 数据迁移 系统切换上线后支持维护策略启动支持中心提供上线支持技术与项目移交项目结项成本信息化工作成本信息化建设进度计划已完成关键任务 全员、全科目、全过程控制全过程全员- 65 -可研成

35、本目标成本动态成本数据库整体思路及关键功能点全科目总部一线公司专业部门- 66 -整体思路及关键功能点全成本科目科目代码科目名称是否跨期科目类型1土地费土地1.11.21.322.12.2土地获取价款土地整治费城市基础设施配套费前期工程费勘察测绘费设计费是是是是土地土地土地勘测设计9.110111213人力成本财务费用税费预备费内部技术服务及管理费人力财务财务预备费财务为了系统能采集到全成本数据，在科目中增设税费作为一级成本科目；人力、行政办公、财务类费用目标成本由下发年度指标，调整为根据项目全生命周期下达；按统一规则对科目类型进行分级授权，人力、财务、行政办公、土地（部分）、预备费类费用调剂

36、由总部控制，其他类型成本可由一线公司自行调剂。所有目标成本调整，均需通过总部审批。例如：无锡公司成本部经理、财务部经理：无报建建造建造其他人力成本行政办公财务无锡公司成本部悦府项目主管：悦府项目建造类成本无锡公司成本部悦府二期项目经办：悦府项目二期建造类成本顾问费合无锡公司营销部经理：无锡公司营销类成本成本 经理- 67 -整体思路及关键功能点全员参与 不同科目类型的费用可以赋予不同的部门主控，可以将合同授权给不同的责任人执行XXX岗位责任成本体系总部项目项目悦府隽府组织（单选）区域一线公司无锡区域科目类别（多选）土地勘测设计项目一期项目二期 营销客服悦府一期悦府二期营销部合同执行体系合同无锡

37、公司总经理：无锡公司所有成本；营销锡公司所有成本；营销代理合同营销代理 营销部合同合同 经办人顾问费合同营销部合同同 经办人售楼处建造售楼处土 成本管理部建合同 合同经办人主控是无锡公司设计部经理：无锡公司设计类售楼处设 设计部合同计 经办人- 68 -目标成本的确定合约框架制订目标成本按合同/合同类别合约预算的生成事先有规划目标成本执行情况评估合同付款合同结算成本科目口径动态成本目标成本调剂目标成本调整合约框架口径的动态成本事中有控制事后有分析进行拆分合同签订待发生成本暂估变更洽商整体思路及关键功能点全过程管控目标成本的确定合约框架制订目标成本按合同/合同类别进行拆分合约预算的生成事先有规划

38、事前有规划：要求无论是管理层还是执行层均要树立成本竞争观、成本效益观，彻底摒弃以往认为只要做好本专业工作，成本问题让成本系统去考虑的固有观念。切实做好成本筹划；- 69 -经置业审批通过的项目目标成本将作为项目后续实施的主控指标；未取得经审批通过的目标成本将无法启动招标、签订合同及支付工程款。【杜绝了逾期不申报目标成本，盲目实施的违规行为】系统将目标成本按合约框架拆分所形成的合约预算将作为拟定合同额的上限标准。整体思路及关键功能点全过程管控- 70 -1、合同签订时如拟中标价已超过相应合约预算，将无法通过系统校核【杜绝了超预算、无预算签订合同的违规行为】合同签订变更洽商目标成本调剂目标成本调整

39、事中有控制合同付款合同结算目标成本执行情况评估3、系统将合约预算设定为项目动态成本实施的预警标准。当合同动态成本超过合约预算时，系统会自动提示相关人员关注；【为项目实施控制提供行之有效的工具】待发生成本暂估2、系统要求将合同额、变更洽商额、结算额及合同付现按照分期、科目、产品不同颗粒度进行分拆；未经分拆不允许进入后续审批程序（付款分拆可于审批后进行）；【确保了动态成本归集的及时准确】4、系统固化成本管控流程，规范管理行为，嵌入优化后的管控节点及合理授权体系来有效降低营运风险；【杜绝违规操作行为的发生】整体思路及关键功能点全过程管控- 71 -成本科目口径动态成本合约框架口径的动态成本事后有分析

40、整体思路及关键功能点全过程管控事后有分析：借助信息化系统统一成本核算口径，计价深度，实现多维度数据统计对比；为实现成本精细化管理，提升置业整体成本管控能力，最终获得持续性竞争优势提供助力；1、通过汇总分析各项目同业态物业类型单方，对各项目具体成本执行状况进行客观评价；2、借助信息化系统自动完成数据沉淀归集，结合产品标准化建设，形成置业区域性成本标准；【建造类成本标准经多年努力已具雏形，但全成本口径其他专业象限成本标准 的搜集及归纳亟待加强及完善】；- 72 -信息化是对企业管理模式的重大变革成本信息化系统是涵盖了项目开发的全成本、全过程多个范畴，需要各相关专业象限全员共同参与的企业核心技术信息

41、化系统。其在管理模式上的重大变革主要体现在几个方面。实现审核管理工作信息传递无纸化实现项目及造价数据库资源共享实现项目管理远程监控实现投资评审管理效率的提速成本管理思想实现手段的飞跃成本管理者角色的重大变化- 73 -成本信息化实施应用-部门角色变化成本信息化系统为全员全成本管理系统，需要各相关专业象限全员参与，因此各部门管理角色也随之发生了变化。城市公司不同科目类别成本主控部门和总部监控部门分别管理本专业象限内的成本。一线公司各部门由业务操作部门转换为成本管控及业务操作相结合的综合性部门；一线公司成本管理部成为承载项目全成本组织及管理职责的牵头部门；总部风险管控中心成为承载全成本组织及管理职

42、责的牵头中心。2 2 2 2项目之间能够有效对项目之间能够有效对比，实现项目之间的比，实现项目之间的知识共享和协同运作。知识共享和协同运作。预测市场变化，修正待预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化。发生成本应对市场变化。3 3 3 3产品分摊，了解每种产产品分摊，了解每种产品成本状况，精细化地品成本状况，精细化地评价经营业绩，实现战评价经营业绩，实现战略落地。略落地。4 4 4 4信息化价值信息化价值首创置业信息化价值信息化价值1 1 1 1及时了解项目成本状况和及时了解项目成本状况和资金支付的过程控制，为资金支付的过程控制，为经营决策提供依据经营决策提供依据力确保最终目标的实现。首创置业首创置业成本信息化实施应用成本信息化是一项管理变革，坚定信心不动摇全成本信息化系统的建立是一场深刻的管理变革, ,公司全体要统一思想, ,坚定信心，共同前进。在1212年5 5月上线后的一段时间，必然还需要一个适应、改进、完善的过程，需要所有参与者通过积极参与和不懈努首创成本管理体系分享完毕