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1、第二章、人力资源管理理论 第一节 人力资源管理思想的 产生和发展第二节 人力资源管理理论 第一节第一节 人力资源管理思想的产生人力资源管理思想的产生和发展和发展一、早期人力资源管理思想一、早期人力资源管理思想（一）自然形态的人力资源管理时期 人力管理开始作为一个独立的过程脱离自然形态向自觉形态转变，这时还只是自觉形态的初级阶段。（二）自觉形态的人力资源管理时期 19世纪末到20世纪初的“古典管理理论”中有关人力管理的思想，不仅在当时起到了重要作用，而且对以后人力管理理论的发展也产生到了深远的影响。泰罗 法纳尔 韦伯 二、现代人力资源管理思想二、现代人力资源管理思想（一）第一阶段“人际关系”、“
2、行为科学”理论 l人际关系（或人群关系）阶段 2 “行为科学”阶段（二）第二阶段现代管理理论中关于人力管理的思想 20世纪60年代出现的系统理论学派，就是用“系统理论”把“科学管理”和“行为科学”以及现代管理的一些学派综合起来，形成的一种新的管理理论。（三）第三阶段人力资本理论舒尔茨的人力资本理论的主要内容是： 1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。 2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。 3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。 4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 第二节第二节 人力资源管理理
3、论人力资源管理理论一、人力资源管理理论对人性的认识一、人力资源管理理论对人性的认识 （一）“理性人”假设 这种观点认为，任何人都充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策来谋取自身利益最大化，都能根据客观的条件和自己拥有的禀赋从许多个可选项中做出最优的决策。（二）经济人假设 “经济人”意思为理性经济人，也称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。 泰罗是“经济人”观点的典型代表。 根据“经济人”的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点： 第一，管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务
4、，而对于人的感情和道义上应负的责任则是无关紧要的。 第二，管理工作只是少数人的事，与企业员工无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥拼命干活。 第三，在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒”的政策。（三）“社会人”假设“社会人”假设认为： 社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素。 满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。员工社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用，因而“社会人”假设主张采取多种办法满足“社会人”的需求。如创造良好的人际关系；明确人的责任；使做出成绩者
5、得到提升：使人得到重视和发展等。 （四）“自我实现人”假设 认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。 “自我实现人”基本理论是： 1）人生来就是勤奋的。 2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。 3）如果给以机会，职工会自愿地把他们的个人目标与组织目标结合成一体。 4）职工在适当条件下不但能够接受责任，而且会追求责任。 5）许多职工都具有解决组织问题的想像力、独创性和勤奋精神。 6）在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被用了很少一部分。（五）“复杂人”假设 “复杂人”假设也称为应变理论或超Y理论。“复杂人”
6、假设强调因人而异，因时、因地制宜。 有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。（六）“主观理性人”假设 “主观理性人”是根据自身的价值判断，以主观上认为最有利于自身利益最大化的标准做出决策。 （六）“文化人”假设 l）决定人的生存方式的因素，是人的价值观、人生观和方法论。 2）物质是人的基础性追求，但物质更主要的是人类追求客观自我和内心自我相契合过程中可利用的以及确定个体价值的参照物之一。 3）现实社会所能提供的客观物质条件和社会文化氛围是形成个人的人生观、价值观和方法论的客观基础，个人的生理条件、心理
7、条件和智力水平是形成个人文化的主观因素。 4）人的需要在任何一个时空点上都是复杂的，并且人的需要的满足呈现出螺旋式上升的特点，而精神的激励、个体哲学思想的发展和完善是原动力，物质的丰富是个体哲学和社会文化的外溢效应。 二、古典人力资源管理理论二、古典人力资源管理理论（一）泰罗的科学管理理论 泰罗，美国古典管理学家，主要著作有科学管理原理）（1911）和科学管理（1912）。科学管理的核心理论认为管理要科学化、标准化，认为劳资双方的利益是一致的。科学管理的内容包括：动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效；对工人进行科学的选择，培训人使用标准的操作方法，
8、使工人在岗位上成长；制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；实行计件工资，超额劳动，超额报酬；管理和劳动分离。 （二）吉尔布勒斯夫妇的动作研究 他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张通过动作研究，开发工人的自我管理意识；他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。 （三）韦伯的组织理论 韦伯构建的理想的官僚组织模式为： l）组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。 2）组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职
9、责行使职权。 3）人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。 4）按职位需求，公开甄选适合岗位要求的人才。 5）对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。 6）按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。 韦伯理性地、创造性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。（四）法约尔的一般管理理论 法约尔提出了管理的五职能说。管理五职能就是计划、组织、指挥、协调和控制，提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。 法约尔的一般管理
10、理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被视作我们日常管理的指南。三、现代人力资源管理理论三、现代人力资源管理理论（一）梅奥的人际关系理论 梅奥等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面： l）传统管理都是以事为中心。人际关系理论强调“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”； 2）传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要。 3）传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”。 4）传统管理只注意“组
11、织”对职工积极性的影响。“人际关系理论”认为，企业中存在非正式组织，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。 （二）赫茨伯格的双因素理论 赫获伯格的双因素理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素。其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足后才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈不满，但具备时并不一定会调动人们的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 （三）亚当斯的公平理论 公平理论由美国心理学家、管理学家斯达西亚当斯20世纪60年代提出。 公平理论的主要理论
12、观点是：人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。 （四）佛隆的期望理论 期望理论由美国心理学家佛隆1964年提出。期望理论的基本观点是：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以实现个人目标。即： 激励力=期望值X效价 其中：激励力激励水平高低的衡量标准。 期望值自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。 效价个人对某一目标的重视程度与评价高低。 （五）马斯洛的需求层次论 l）人的需要是有层次
13、的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。 2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。 3）人的激励状态取决于其主导需要是否得到满足。主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。 4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。 （六）麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 l）X理论以下面四种假设为基础： 员工天生
14、不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 （七）威廉大内的Z理论 Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。 建立Z型组织的内容要求是：1、培养每个人的正直、善良的品行：2、领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨；3、通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标；4、培养管理人员的沟通技巧；5、稳定的雇佣制度；6、合理、长期的考核和晋升制度；7、岗位轮换，培养、扩大员工
15、的职业发展之路；8、鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域；9、建立员工个人和组织的全面整体关系。2）与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论，它基于这几方面的假设： 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。（八）彼德圣吉的学习型组织理论 学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竟争优势，提高整体竟争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组
16、织。通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织具有长盛不衰的生命力。 学习型组织的特点是：全体成员有共同的愿望和理想；善于不断学习：扁平式的组织结构：员工的自主、自觉性管理：员工家庭与事业之间的平衡；6、领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。（九）权变理论 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要、不同的胜任感。管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式。个人的胜
17、任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。（十）工作生活质量理论 对于员工来说，工作生活质量包括：一种值得去做的工作；安全无虑的工作条件：足够的薪资与福利：有保障的就业状态：充分的工作指导；6工作绩效反馈；7在工作中学习和发展的机会：8增长才干的机会；9积极的社会环境；10公正公平的交往。 企业可以通过以下途径，搞好人力资源管理工作：招聘，增强吸引力，降低离职率：工作分析，为提高员工满意度而进行改进；培训，提供提升机会，减少培训费用；考核，公平合理；福利，在同样的花费下达到更大的满意；6劳动保护，积极配合，减少事故。 该理论要求管理者必须把员工
18、利益放在首位，实行民主管理，保持畅通信息沟通渠道，建立员工满意小组，进行工作环境科学化设计。四、人力资源管理的基本原理四、人力资源管理的基本原理 （一）系统优化原理 系统论方法的最优化原理，就是在给定条件下，利用各种手段和方法，从多种可能方案中，选择出最优方案，使系统实现最理想的目标，具有最优的功能。 人力资源管理的系统优化原理，指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。（二）能级对应原理 不同行业或不同岗位对从业人员能级的标准是不一样的。能级对应是指在人力资源开发中；要根据人的能力的大小安排工作、岗位和职位，使人尽其才，才尽其用。 人力资源管理的能级对应原理，
19、就是指不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，把合适的人放到合适的位置上。 （三）系统动力原理 人力资源管理的系统动力原理，指的是通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识等）、信息动力等。 一是物质动力。物质动力是指人类对基本物质需要和物质享受的追求性。 二是精神动力。人力资源开发中的精神动力是指，包括友爱、表扬、奖励、晋升、信任、尊重等的各种非物质性激励。 三是信息动力。信息动力是指一切美好的给人以期望或给人们感情满足的各种信息。 （四）同素异构原理 在人力资源开发过程中，组织构成是一个非常重要的内容。在一个组织中，即使组成的人力资
20、源因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发挥会大不相同，这就是所谓的同素异构原理。组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展，以增强组织的适应性和灵活性，有效发挥组织人力资源的积极性、创造性和主动性。（五）要素有用原理 人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但我们必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。比如有的人研究开发能力很强，有的人组织协调能力强，还有的人表达能力和自我展示的能力强，也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。这种差异要求人力资源开发工作者要有深刻的认识，对人不可求全责备，而是在人力资源配置过程中要注意合理地搭配组合人才，充分发挥
21、每个人的长处和优势，而不是只采用淘汰的办法，使人人都有不安全感。（六）互补增值原理 由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此在人力资源整体中具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补可以发挥个体优势，并形成整体功能优化。 一是知识互补，不同的知识结构的人思维方式不同，他们互为补充，就容易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案。 二是气质互补，在气质方面应刚柔相济，比如一个组织中既要有踏踏实实的“管家型人才”，也要有敢闯敢冲的“将军型人才”和出谋划策的“协调型人才”。 三是能力互补，一个组织中应集中各种能力的人才，既要有善于经营管理的，也要有善干公关协调的，还要有善于搞市场营销的和做行政人事的
22、等。 四是性别互补，既发挥女性细心、耐心的优势，又展示男性粗瓜坚强的一面，各展其优，各挥所长。 五是年龄互补，一个组织中，既要有经验丰富、决策稳定的老年人，也要有精力充沛、反应敏捷的中年人，还要有勇于开拓、善于创新的青年人。 （七）动态适应原理 现代社会是动态的社会，物质在动，信息在动，人力资源也在不断地流动。对个人来说，有主动择业的权利；对于组织来说，则可以对人的工作进行适当的纵向或横向调整：对于国家来说，可以通过制定政策，引导人才合理流动。人才流动是绝对的，人才在流动中寻找适合自己的位置，组织则在流动中寻找适合组织要求和发展的人才。 （八）竞争强化原理 人力资源开发中的竞争强化原理是指通过
23、各种有组织的非对抗性的良性竟争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。（九）反馈控制原理 反馈控制原理指的是人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。 在人力资源开发过程中，各个环节、各个要素或各个变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其他环节或要素发生变化，并最终又使该环节或要素进一步变化，从而形成反馈回路和反馈控制运动，这就是人力资源开发的反馈控制原理。由此，我们在人力资源开发中要注意把握各个环节或各个要素之间的关系，通过抓住关键环节或
24、主要要素，提高工作效率。（十）弹性冗余原理 弹性冗余原理是指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷或带病运行。“弹性”通常都有一个“弹性度”，超过了某个度，弹性就会丧失。 人力资源也一样，人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度”，超过这个“度”进行开发，只会使人身心疲惫，精神萎靡不振，造成人力资源的巨大损失。因此，人力资源开发要在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。（十一）利益相容原理 员工与企业互相依存，互惠互利，形成真正的“双赢价值观”，是知识经济和人格经济条件下的必然新趋势，是当今人们生存发展的哲学与方法，是当今中外成功企业广泛应用的战略和策略。 人力资源管理必须做好三件事：第一、对企业有利，对员工有利的事；第二、对企业有利，对员工无害的事；第三、对员工有利，对企业无害的事。（十二）文化凝聚原理 组织文化是一种建立在组织成员信仰之上的共同的价值观。组织文化对于组织的人力资源具有重要的凝聚功能和约束功能。现代人力资源开发与组织文化建设息息相关，现在许多大型组织管理都己经发展到文化管理阶段。因此人力资源开发要重视文化的作用和功能，通过塑造高尚的组织文化、树立良好的组织形象等工作，吸引人力资源，开发人力资源，建立组织与个人、个人与个人之间的忠诚关系，提高组织效率。
