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1、1“现金流滚资产”商业地产模式万达地产深度研究报告2第一部分：万达地产研究意义3几组数字看万达研究万达的意义1、持有物业面积700万平方米，是亚洲排名第一的不动产商3、截止到2011年5月，44个万达广场、15家五星级酒店、600多块电影银幕、近30家连锁百货以及30多家量贩KTV4、计划到2012年，开业80个万达广场，持有物业面积1200万平方米，年销售金额达到1200亿2、2010年万达地产销售额超过770亿元，2011年1-6月340亿元4万达的企业愿景改变的原因万达自成立到目前共经历了三个发展阶段由多元化发展向商业地产转变基本以开发住宅为主，也历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索
2、确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略确立商业地产为主要发展核心，成熟的发展经验帮助企业开始快速扩张之路初创期转型期发展期1988-19981999-20042005-至今1988 年，万达公司成立年，万达公司成立1994 年，万达进入足球年，万达进入足球领域领域1995 年年-1998 年，在住年，在住宅开发的同时，历经开办宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索业等的探索1999 年，开始年，开始“订单产订单产”的最初模式思考的最初模式思考2000 年，确立商业与住年，确立商业与住宅宅 “两条腿两条腿”走路走路2002 年万达合股成立大年万达合股
3、成立大洋百货集团洋百货集团05-07 年，产品实现向年，产品实现向第三代转型第三代转型2009 年，加强土地储备，年，加强土地储备，对外宣称将对外宣称将200 亿元拿地亿元拿地5万达集团的商业运营模式核心“现金流滚资产”“现金流滚资产”万达地产盈利模式的精髓1、为什么万达住宅不做溢价？2、为什么万达要实现快速开发？3、为什么万达要进行产品复制？4、为什么万达要进行订单地产？5、为什么万达要实行集团化管控制？6、为什么万达营销采用PK制？万达的发展模式的核心6一、万达地产的产品线09二、万达地产的区域扩张战略31三、万达地产的管控模式54四、万达地产的融资模式86目录7第一部分：万达地产的产品线
4、万达广场的发展历程万达广场的产品特点万达广场的档次细分万达广场的核心价值与竞争力8第一代第二代第三代时间：2001-2002产品种类：纯商业体规模：5万建筑形态：单建筑主力商家：超市+家电+影院时间：2002-2006产品种类：纯商业体规模：15万建筑形态：组合式主力商家：超市+建材+家电+影院时间：2006-至今产品种类：商业、酒店、办公、住宅规模：40-80万建筑形态：城市综合体主力商家：百货+超市+家电+美食+影院经过三代产品的蜕变，第三代具备成熟商业体系的“万达广场”破茧而出,正准备向第四代升级万达广场的发展历程在第三代产品向第四代产品的过程中，万达广场对于业态的种类与分布不断完善，并
5、且加重了健康休闲设施的比例第四代当前9缺陷单体建筑，单个盒子式建筑形态业态分布体量u占地面积：1.2-2万平方米u建筑面积：4-6万平方米选址u选择省会或中心城市布局u选址都在城市最核心商圈u主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；u1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院。长春万达商业广场长沙万达商业广场南昌万达商业广场青岛万达商业广场建筑形式单一，购物环境较差；业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现。第一代产品：起步期（2001-2002年），特点如下：代表案例万达广
6、场的发展历程10缺陷u组合式，每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场建筑形态业态分布体量u占地面积：5万平方米u建筑面积：15万平方米选址u选择省会或中心城市布局u选址在城市核心商圈u主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；沈阳万达商业广场天津万达广场武汉万达商业广场南宁、大连、哈尔滨等地万达商业广场没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等其他业态。零售类比例偏大占总经营面积80以上。代表案例第二代产品：发展期（2002-2006年），特点如下：万达广场的发展历程11缺陷u多产品的综
7、合体，以盒子+街区+高层的组合形式建筑形态业态分布体量u占地面积：10-20万平方米u建筑面积：40-80万平方米，其中商业规模在15-20万平左右选址u选择省会或中心城市布局u选址在城市副中心或新区中心u涵盖星级酒店、写字楼、酒店式公寓、商业街区、广场、SHOPPINGMALL及住宅组成u主力店一般为百货、超市、家电、影院、美食等宁波万达广场上海万达广场北京万达广场成都万达广场等设计不尽合理、工程建设粗糙、管理粗放等不足或需完善之处。代表案例第三代产品：成熟期（2006年-今），特点如下：真正的城市综合体开始出现，并开始创造新城市中心，室内步行街的出现成为万达在商业地产设计上的最大创新经营方
8、式为核心商业只租不售，真正实现了“房地产开发补贴商业经营”意义万达广场的发展历程12相比一二代产品，三代产品城市综合体的开发明显弥补了这些缺点：u三代产品为街区式的建筑形态u三代产品不断加大休闲娱乐健康等方面设施的比重u三代将主力店比例调低为50%，保证租金收益u三代产品在租金差距方面逐渐趋平u建筑形式单一，购物环境较差；u业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐u主力店占到70%以上，租金过低，影响收益u独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现万达第三代产品万达第三代产品万达第三代产品在建筑形态、业态组合、主力店配比和收益回收方式上进行了改革，弥补了万达第一代、第二代产品的某些缺陷。
9、万达第一、二代产品万达第一、二代产品万达广场的发展历程13租户组合:进一步强化次主力店的功能与作用，在租户组合方面进行创新，创造出“店中店”、“店中城”、“店中馆”、“店中坊”等类似主力店作用的“主力区”、“主题区”或“专门经营区”。整体定位：在整体功能定位上，逐渐强化生活化、休闲化、娱乐化、体验化、家庭化、创新化、服务化。金融产品化：当发展到一定规模，就可以入股一家民营制银行，那与银行的跨界合作内容就不仅限于贷款业务，还可开发金融衍生品。规划设计：在强调商业氛围的同时，增加文化元素、旅游元素等；室内步行街沿线要富于变化；在现有第三代产品楼层的基础上，再尝试整体或局部增加一层。初探方向万达现在
10、处于向第四代产品初探的提升期，从这个过程中看出种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理的发展模式。业态配比：增加文化（如文化廊、书城）、旅游（如万达旅游区微缩、万达旅游纪念品等）、展示（如万达大事记、万达荣誉墙、万达在中国）等。如今的万达在向第四代产品方向初探，对于业态的种类与分布不断完善，并且加重了健康休闲设施的比例万达广场的发展历程14目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：HOPSCA即：Hotel+Office+PublicSpace+ShoppingMall+Culture&Recreation+Apartment公共空间住宅休闲设施
11、酒店写字楼项目整体档次的基础，销售为主的营销模式是平衡现金流的又一途径完善项目业态组合，提高项目整体形象各业态之间的纽带，形成多业态联动格局，进一步集中人气平衡整个项目的现金流，并为项目聚集人气项目最初吸引人流的主要途径在万达广场向第三代产品的发展过程中，形成以商业为核心，住宅、写字楼和酒店为次要核心，公共空间、文化娱乐休闲设施相辅助的多功能城市综合体，各业态之间相辅相成商业万达广场的产品特点15业态业态规模规模建筑建筑租售模式租售模式目标群体目标群体人气聚集效果人气聚集效果商业商业主力店主力店30%-40%多层建筑租赁普通大众步行街沿街商铺步行街沿街商铺5%-10%租赁普通大众其他散铺其他散
12、铺10%-20%销售普通大众住宅住宅0-20%高层销售投资客为主办公办公5%-20%高层以售为主SOHO业主酒店酒店0-10%高层持有商务、旅游人士万达广场的商业、办公、住宅等各种业态都具有明确的产品标准和客户定位在目前万达广场形成的HOPSCA复合体模式中，商业、住宅、办公、酒店、公共空间、休闲设施等六大业态都具有独立的产品标准以及运营模式，对客户定位以及吸引人气等功能方面也具有明确的差别定位；万达广场的产品特点16多功能的城市开发，大型市民广场的运用，街坊式的街区布局使得如今的万达广场在市民和政府方面都具有较高的接受度街坊式的布局，更具亲和力，人流导入方式更具多元化使万达广场的影响力及项目
13、所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。表现形式影响举例多功能的城市开发大型市民广场街坊式的街区布局包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、住宅、大型广场等。在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局78万平方米的重庆万达广场，建成后使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强创造大型的市民广场，居民集会、娱乐、休闲的新据点。太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5万平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动需要提升项目整体形象，完善公共社会服务功能，吸引人气。采用了街坊式街区布局的规划布局，有利于合理划分功能区，并有选择性规避保
14、留建筑万达广场的产品特点17“大众化”的产品特征使得万达广场具备了高度的可复制性，其对商家的要求可总结为两个70%具备高度的可复制性的万达广场，提出两个70%的概念，即：在招商和业态组合中必须保证70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎万达广场的两个70%商家消费人群每个万达广场里70%的商家要符合大多数消费者的需求。大多数商家要适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群万达广场的产品特点18百货：从第二代开始每个项目都有百货。最初以百盛为主要的合作对象；后来，同大洋百货和香港新世界进行合作。家电：与吉盛伟邦、百安居、红星美凯龙、国美电器等家电家具城长期合作。影院：拥有自营影院品牌万达国际影
15、院，采用世界先进的放映设备和音响，全部实现数字化放映。超市：最初合作超市是沃尔玛。目前与超市的合作进入多元化阶段，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。百货超市家电影院美食主力店百货超市家电万达广场主力店从第一代到第三代，目前的万达广场已经形成了百货、超市、家电、影院、美食五大主力店类型影院美食美食：是在后来的发展历程中逐渐发展起来的，类型从各种快餐到中高档餐饮均有，适合各类人群。成功的主力店进驻，为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营轨道。同时，主力店的引进，可以帮助提升整个项目的价值。万达广场的产品特点影院超市百货家
16、电美食19类型品牌现代百货主力店百盛、国商、大商、上海百联、新天地等家居建材主力店月星、居然之家、红星美凯龙、蓝景丽家、吉盛伟邦、好百年等家居建材超市百安居、东方家园、家德宝等日用品超市家乐福，沃尔玛、华联、美廉美、物美、麦得隆、大福源专业店独立专业店：ITAT、海澜之家等；连锁专业店：屈臣氏（属专业护理店）、国美、苏宁、肯德基、麦当劳、加州牛肉面、斗牛士牛排、上岛咖啡、星巴克功能店休闲娱乐：影院、咖啡吧、茶吧、球馆、电玩、游乐设施等；配套功能店：美容护理、洗车行、洗浴、快捷酒店等美食店成品：老昌、阿满、中之杰等；中高档餐饮：大宅门、灶王爷、牛扒店、东方饺子王、米锅店等医药连锁店吉林健康万家、
17、深圳美信、珠海济生、北京金象、广西嘉进等万达广场主力店类型及品牌在不断发展的十年中，万达广场在主力店的选择上越发的注重“品牌性”万达广场的产品特点20目前的万达广场，可分为高中低ABC三个档次，但整体分割仍较为模糊，尚未形成明确的分类体系A版高档万达在发展第三代产品的过程中，正在形成高、中、低三个档次的产品.不同档次的产品在建造标准、城市选择、区位选择等方面要求也有所不同B版中档C版低档万达广场的档次细分21建筑标准：根据不同项目定位，万达对于项目的标准可分为A版、B版、低成本开发项目三个版本，每个版本针对各个功能空间的各专业分别给出了关于建造标准的具体描述及相应成本造价控制指标参考数值。低成
18、本B版A版低成本开发项目是在已建成万达广场项目基础上降低配置的建造标准例：泉州万达广场、重庆南坪万达广场、西安李家村万达广场B版是参考目前已建成开业的万达广场项目经过综合分析而得出的建造标准例：上海周浦万达广场、武汉经开万达广场、郑州中原万达广场A版是在已建成万达广场项目基础上提高配置标准的建造标准例：北京CBD万达广场、青岛CBD万达广场、上海五角场万达广场低档项目低档项目三版本标准指标的差别项目的档次定位对于标准的变化主要体现在项目的内装部分以及景观部分；如：对于广场及道路材料，A版材料为花岗岩或其他高档铺装材料，路牙石为花岗岩，500元/平方米；B版道路材料为沥青混凝土地面或广场砖，广场
19、采用人造石，路牙石为混凝土，300-350元/平方米；如：步行街部分综合单价（含灯具）：A版3000元/平方米;B版、低成本开发项目1800元/平方米中档项目中档项目高档项目高档项目针对项目不同定位，标准分为低成本、B版、A版三个版本万达广场的档次细分22城市标准：根据城市经济实力和居民消费能力及习惯，匹配不同档次的万达广场一线及经济发达的二线城市经济活跃，GDP水平领先于全国市场城市产业结构调整合里，社会现代服务业发达社会消费水平高，消费品零售总额领先全国经济潜力较好，中等经济水平的大中型城市经济水平中等，但是目前增长率较高城市产业结构尚处于调整中，社会现代服务业比重增长迅速社会消费水平呈现
20、阶梯式等级增长有一定的市场需求满足万达最低标准的城市城市经济尚处于发展阶段，GDP指标基本在1000亿元左右城市人口规模在200万以上宏观环境要求居民消费需求量较大消费理念先进对外来品牌接受度高居民日益增长的消费欲望与城市有限的商业设施形成巨大供求缺口居民银行存款比例较高居民有一定的消费水平，但消费理念偏向保守对品牌的知晓度有限，愿意接受新生事物客户需求高档中档低档万达广场的档次细分23如今万达广场一直被外界所津津乐道的原因在于：万达广场的核心价值与竞争力完整的产业链成熟的盈利模式u由于国内缺少专业的商业管理公司，万达被动的选择加长产业半径u在这一过程中，万达开始经营自主百货（万千百货）和文化
21、影院（万达影院）u酒店也有交由全球知名酒店管理公司管理专向自主经营管理u房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾u实行“租售并举”模式，缓解资金压力u住宅定位户型设计采取走“两极”路线，快速去化增加资金回流24在商业地产的两种途径：不断缩短产业半径做减法，如SOHO；不断加长产业半径做加法，比如万达；完整的产业链：由于国内缺少专业的商业管理公司，万达被动的选择加长产业半径拿地后期管理工程设计招商招租SOHO项目收购分拆销售拿地工程设计招商招租后期管理万达项目影院百货酒店拓展业务万达广场的核心价值与竞争力25完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个“被动式成熟“
22、的阶段，最终形成了完整的产业链百货与影院：配合万达的快速发展模式，自持经营开发休闲娱乐设施平均年建成项目2.9个在建项目36个已开业项目29个2001年至今休闲娱乐设施如KTV、影院等，一开始万达均以合作方式引入万达广场；而在万达进入快速扩张阶段后，一些品牌已经无法跟上万达扩张的步伐从租金利润以及企业需求的角度出发，万达开始了自主经营部分产业，如影院、百货等万达广场的核心价值与竞争力26酒店：5星级酒店，目前请国际知名酒店管理公司管理，未来将逐渐转向以自己管理为主；酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升目前与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世
23、界顶级酒店管理集团建立合作关系，未来将在逐渐以自主管理为主2010年运营的五星级或超五星级酒店达到15家，到2012年，将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店大连万达酒店大连万达酒店管理团队管理团队与顶级酒店管理与顶级酒店管理集团合作集团合作自主管理自主管理北京万达铂尔曼大饭店北京万达索菲特大饭店重庆万达艾美酒店青岛万达艾美酒店宁波万达索菲特大饭店哈尔滨万达索菲特大饭店成都万达索菲特大饭店已开业主要合作酒店列表完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个“被动式成熟“的过程最终形成了完整的产业链：万达广场的核心价值与竞争力27成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张
24、资金和项目盈利之间的矛盾房地产开发补贴商业经营策略住宅定位于与项目功能相辅相成，户型设计采取走“两极”路线，快速去化增加资金回流项目名称户型户型面积（）广州万达广场一房40-60银川万达广场一房40-70太原万达广场一期三房140-190太原万达广场二期三房250-320银川金融界万达广场一房30-60济南万达广场一期一房45-70三房132-155济南万达公馆三房235-292长春万达广场一房38-71长春万达广场.48克拉一房46-65万达广场典型住宅项目户型配比列表万达广场的核心价值与竞争力28成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾房地
25、产开发补贴商业经营策略实行“租售并举”模式，60%持有40%销售，缓解资金压力第三代万达广场大都采取租售并举的模式，资金回流渠道，缓解项目资金压力目前项目通常的租售比达到6：4，在持有物业中，半成面积将由主力店占有部分项目也会根据所在城市、位置、招租等情况的不同做适当的租售比例调整商业持有面积占比图根据财务测算，反推现金流平衡情况下有时适当调整销售部分的比例及面积万达广场的核心价值与竞争力29第二部分：万达地产的区域扩张战略区域分布现状城市进入的方式城市选择的标准区位选择的标准万达区域扩张的未来30区域分布现状三里屯Village颐堤港万达广场发展情况（截止到2011年5月）已建成项目44个在
26、建中项目41个拟建设项目4个万达集团是中国商业地产行业绝对领先的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。计划到2012年开业80个万达广场，持有收租物业面积1200万平方米，年租金总收入超过80亿元，规模排名全球前四。城市分布一线城市：7二线城市：52三线城市：19万达广场目前已遍布全国各个角落，2012年开业项目将达到80个31区域分布现状已开业项目各区域占比图已开业&在建项目各区域占比图已开业项目各城市级别占比图已开业&在建项目城市级别占比图珠三角：+8个百分点中西部：+5个百分点长三角：-2个百分点环渤海：-11个百分点三四线：+17个百分点一线：-5个百分点二线：-12个百分点近2年
27、万达城市发展重心由环渤海区域向中西部转移，并同时将发展的触角伸向珠三角区域；二线城市依然是万达区域扩张的重点，三四线城市占比涨幅明显32城市能级区域城市项目名称目前状态一线长三角上海上海江桥万达广场在建上海上海宝山万达广场在建二线珠三角厦门厦门湖里万达广场在建福州福州仓山万达广场在建中西部重庆重庆万州万达广场在建郑州郑州中原万达广场在建郑州二七万达广场在建银川银川金凤万达广场在建西安西安东新街项目在建武汉武昌积玉桥万达广场在建武汉武汉经开万达广场在建太原太原龙湖万达广场在建南昌红谷滩万达广场在建成都金牛万达广场在建长沙长沙开福万达广场在建环渤海石家庄石家庄裕华万达广场在建大连大连万达中心在建三
28、线珠三角漳州漳州碧湖万达广场在建泉州泉州万达广场在建泉州晋江万达广场在建宁德宁德万达广场在建环渤海唐山唐山路南万达广场在建廊坊廊坊金光道万达广场在建大庆大庆万达广场在建长三角镇江镇江万达广场在建泰州泰州万达广场在建常州常州万达广场在建城市能级区域城市项目名称目前状态二线中西部武汉武汉东湖CBD万达广场未开工兰州兰州万达广场未开工环渤海长春长春宽城万达广场未开工青岛/未开工哈尔滨/未开工长三角合肥/未开工三线长三角无锡江阴万达广场未开工芜湖/未开工区域分布现状2010年以来万达共发展了35个项目，“扩张”与“深耕”成为万达目前的主要区域扩展战略的核心2010-2011万达发展项目列表（在建）20
29、10-2011万达发展项目列表（拟建）城市级别分布图区域分布图随着区域扩张战略的进一步深入，万达开始在同个城市多项目发展深耕近1年多以来，万达共发展了项目35个，其中二线以及中西部城市依然是万达的发展重点另外，三四线城市和珠三角发展势头迅猛扩张33鉴于万达的快速扩张的发展战略和城市经济的发展与商业需求的匹配度，目前万达发展趋势正由的城市中心向城市副中心转移，高级别城市向中低级别城市转移成本高、竞争激烈发展潜力较大，成本低中心城市的核心商圈基本成熟核心商圈成本高昂东部城市商业水准高竞争激烈副中心符合企业产品体量副中心人口导入多，潜力巨大中西部城市需要城市综合体东部城市&城市核心区域中部城市&城市
30、副中心第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心2003年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。区域分布现状34目前万达进入的城市有企业自主扩张和政府邀约两种途径，但最终都会与政府达成协议，获取土地成本较低鉴于万达的品牌价值，未来可观的税收以及未来对周边土地价格的带动作用，政府对于万达的进驻态度都是欢迎的；在土地获取方面，无论是在区位的选择，还是价格的高低，都会给予一定的优惠；即使是企业自主扩张看中的地块，
31、政府也会与万达协商给予一定的土地价格优惠；北京石景山项目楼面地价为2400元，而一街之隔的另一块地楼面地价是6000元青岛项目的楼面地价是2100元，相隔的项目则是8000元上海嘉定项目的楼面地价是1653元，而周边的地价已经远高于4000元城市进入的方式35业内人士访谈业内人士访谈万达员工采访万达员工采访万达案例研究万达案例研究数据数据分析分析大连万达集团大连万达集团我们通过多渠道对万达在城市扩张选择方面进行信息的采集和汇总，最终总结出万达在城市选择和项目区位选择方面的标准方案城市选择标准36万达认为：“项目成功的第一条件是选址，第二条件也是选址。” 城市选择标准城市选择标准城市选择标准城市
32、选择标准城市经济要求城市经济要求城市经济要求城市经济要求城市规划要求城市规划要求城市规划要求城市规划要求房地产市场要求房地产市场要求房地产市场要求房地产市场要求万达对于选择进入并建立“万达广场”的城市，具备一套完整的城市、项目区位的选择标准体系城市选择标准37城市选择标准城市经济选择标准城市经济选择标准城市经济选择标准城市经济选择标准1常住人口：100万以上23456城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元城市全社会年固定资产投资200亿元以上年社会消费品零售总额300亿元以上城镇居民人均年可支配收入12000元以上年人均消费支出5000元以上从万达城市经济选择的标准来看，我国大
33、部分二三线城市均可以满足万达目前扩张城市的经济标准38万达进入三线典型城市宏观数据人口规模GDP消费品年零售总额城市经济选择标准城市经济选择标准城市经济选择标准城市经济选择标准举例举例从万达城市经济选择的标准来看，我国大部分二三线城市均可以满足万达目前扩张城市的经济标准人均消费性支出城市选择标准39城市规划选择标准城市规划选择标准城市规划选择标准城市规划选择标准1城市规划重视第三产业234未来两年内政府领导不涉及到大范围换届该城市有明显的支柱产业政府给予的优惠政策不低于同类级别的商业项目城市选择标准城市规划作为一种弹性标准，被万达在选择城市时广泛应用，该类标准将是城市未来发展潜力的重要指向标4
34、0城市选择标准城市规划作为一种弹性标准，被万达在选择城市时广泛应用，该类标准将是城市未来发展潜力的重要指向标房地产市场选择标准房地产市场选择标准房地产市场选择标准房地产市场选择标准1城市房地产行业年开发量100万以上，竣工量50万以上2住宅地产均价在2000元/以上，商业地产均价在4000元/以上商品房新开工面积商品竣工面积住宅销售均价商业房销售均价银川56042833876315南宁/43944635786镇江34629140666302呼和浩特48345632527634泉州/13145546897淮安549388/唐山79832434556744典型城市2009年房地产市场建设开发指标（
35、单位：万，元/)数据来源：统计局注：灰色字数据来自cric系统41项目区位选择项目区位选择l对项目地块本身的面积，现状等方面的要求l对项目所在位置周边道路、公交、轨道等方面的要求l对地块的供电、供热、供气等方面的要求 对地块的对地块的要求要求对周边交通对周边交通的要求的要求 对市政设对市政设施的要求施的要求在决定进入的城市之后，万达将对项目的具体区位的选择做出一定的选择，具体可分为三个方面：区位选择标准42对地块本身的要求对地块本身的要求对地块本身的要求对地块本身的要求1净地、5通一平23商住总体面积35-50万，商业用地面积10万左右项目地块要求规整，可视性佳（50米以外易见），临街面宽度不
36、低于200米。由于万达广场作为一个大型的能够辐射区域的城市综合体，因此对地块的规整、面积都有具体的要求区位选择标准43项目总面积35-50万，商业用地面积10万左右。目前第三代以后的万达商业广场项目总面积都在30万平米以上区位选择标准北京CBD万达广场：总建筑面积约50万平方米，商业和五星级酒店面积22万平方米。上海五角场万达广场：建筑面积40万平方米，商业面积26万平方米。成都锦华路万达广场：总建筑面积40万平方米，其中商业面积26万平方米。淮安万达广场：总建筑面积70万平方米,其中商业和五星级酒店面积25万平方米。城市项目名称总建面商业面积 酒店面积南京南京建邺万达广场98285宁波宁波万
37、达广场59264福州福州金融街万达广场39175广州广州白云万达广场40175合肥合肥包河万达广场70185呼和浩特呼和浩特万达广场128174包头包头青山万达广场6517济南济南魏家庄万达广场93165青岛青岛CBD万达广场38155绍兴绍兴柯桥万达广场6417沈阳沈阳铁西万达广场91164石家庄石家庄裕华万达广场184205苏州苏州平江万达广场4114太原太原龙湖万达广场148195唐山唐山路南万达广场105215天津天津河东万达广场5218无锡无锡滨湖万达广场70176武汉武汉菱角湖万达广场5121襄樊襄樊万达广场60154宜昌宜昌万达广场47154镇江镇江万达广场40174重庆重庆南坪
38、万达广场78134典型万达广场面积配比情况表44区位选择标准对地块周边交通的要求对地块周边交通的要求对地块周边交通的要求对地块周边交通的要求1项目周边经停公交线路不少于5条2项目商业开发地块至少比邻一条城市主干道(双向6车道)或两条交通次主干道（双向4车道）交汇处便捷的交通将为一个商业体带来源源不断的客流量，也是一个商业体成功的关键因素之一45区位选择标准大部分的万达广场都位于城市中心或是城市副中心，周边交通便利，客流充足上海五角场万达广场城市主干道：中环线（双向6车道）公交站点（五角场-区域公交枢纽）轨道交通10号线成渝高速：四川第一条高速公路（双向8车道）重庆万达广场轨道交通7号线轨道交通
39、9号线轨道交通5号线46区位选择标准对市政设施的要求对市政设施的要求对市政设施的要求对市政设施的要求1项目用地永久性供电和动力电达到项目标准23项目供热条件能够不连接市政热力管道集中供热，可自行解决项目用地通讯（有线电视、电话、网络）有地下管道。项目地块的要求不仅仅包括了周边环境、交通等方面，还包括了市政设施如供电、供热、通讯等方面的要求47另外，万达也表示由于诸多城市建设开业了不止一家万达广场，因此，万达规定：7公里之内绝对不会出现2家万达广场8km26km14km23km万达认为有效辐射半径为3-5公里公里，辐射人口要超过30万人上海万达已开业项目达到2家五角场万达广场以及周浦万达广场还有
40、两家是明年即将开业的江桥万达广场以及已进入建造阶段高境万达广场4家万达广场将占据上海东南西北四个角落，对上海外环线以内的区域进行全方位的辐射即使最近的两家万达广场之间直线距离至少达到8公里区位选择标准48昆明吉林（市）2009年城市GDP1300城市市辖区人口规模124鞍山2009年城市GDP1608城市市辖区人口规模129淄博2009年城市GDP2300城市市辖区人口规模151邯郸2009年城市GDP2000城市市辖区人口规模107昆明2009年城市GDP1600城市市辖区人口规模155在城市方面：根据2009年城市GDP和人口规模排名，我们认为万达未来发展的重点将进一步向三四线城市扩张，并
41、同时拓展西部区域城市万达目前尚在接洽的城市：万达区域扩张的未来49万达区域扩张的未来在业务拓展方面，宏观经济面的改变促使万达调整扩展步伐：受制于万达先租后建的运营模式，明年计划开业项目数不变，但将放缓开工速度流动性过剩压力下货币政策持续紧缩2010年年11月月10日，万达集团董事长日，万达集团董事长王王健林健林表示，本次调控与表示，本次调控与08年不同是政府年不同是政府主动而为，因此万达决定采取主动而为，因此万达决定采取收缩战收缩战略略“先租后建”商业模式放慢拿地、减少开工若减少开业项目，将承担违约责任50万达区域扩张的未来在业务拓展方面，宏观经济面的改变促使万达调整扩展步伐：寻求合作，将企业
42、业务的触角伸向旅游地产日期项目预计总投资（亿元）合作伙伴6月17日福州琅岐岛国际旅游度假区、武夷山国际旅游度假区200300中国泛海、联想控股、大连一方集团8月24日大连金石国际旅游度假区500中国泛海集团、联想集团和大连一方集团9月10日西双版纳国际旅游度假区150中国泛海集团、联想集团、大连一方集团、内蒙古亿利资源集团9月19日长白山国际旅游度假区200泛海集团、大连一方集团、内蒙古亿利资源集团、用友集团和联想集团寻求民企联合开发复制订单地产王健林仍旧把其擅长的订单模式灌注其旅游地产业务中，以此来解决企业在发展过程中的速度、资金和风险等问题万达认为，寻求民企联合开发模式可以撬动更大型的项目
43、，也能缓解相对较大的资金压力万达旅游地产业务项目列表万达旅游地产业务开发模式51万达的区域扩张机遇与挑战并存万达集团将呈现多业务（商业、文化、旅游），大范围、多项目全面发展的模式featurefeatureopportunityopportunitythreatthreat万达将在迅速占领全国各地商业地产市场，带动国内商业地产进入寡头时代在宏观经济不稳的情况下，县级市和乡级市缺少居民购买力支撑，万达资金链、及企业快速扩张模式都将受到挑战万达区域扩张的未来52第三部分：万达地产的管控模式组织架构资金管控流程管控效率管控人才培养53集团管控：万达集团业务的管控模式从原先模块化管理职能化管理流程化管
44、理的三个阶段20012004模块化管理模式20052007职能化管理模式模块化管理模式阶段，住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理等方面的浪费职能化管理模式阶段，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整理管理效果欠佳集团集团住宅住宅 管理管理商业商业 管理管理项目发展、工程管理、物业管理项目发展、工程管理、物业管理集团集团招商部招商部工程部工程部人力人力资源资源规划部规划部物管部物管部财务部财务部组织架构54集团管控：07-10年进入流程管控模式阶段，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分20072010流程化管理模式集团集团总裁总裁B
45、B总裁总裁DD总裁总裁C C总裁总裁AA总裁总裁E E拿地规划设计招商施工商业管理院线管理百货管理财务人力资源前期前期中期中期后期后期组织架构55集团集团副总裁副总裁C C副总裁副总裁E E副总裁副总裁DD副总裁副总裁AA副总裁副总裁F F拿地规划设计施工酒店管理财务人力资源前期前期中期中期后期后期商业管理（包括招商）副总裁副总裁B B张 诚曲德君孙继泉宁奇峰张霖肖广瑞集团管控：为企业上市以及部分工作的需要，万达将所有部门划分有所调整，但仍然按照了项目前、中、后期三个部分2010至今流程化管理模式副总裁副总裁GG万达学院地产研究部陈平万达商业地产公司总裁：丁本锡组织架构56万达目前形成“集团+
46、项目公司”的管控结构，集团负责前期项目定位以及工程标准化，项目公司负责执行投资拿地规划设计工程招商销售开业后期管理集团集团各地项目各地项目公司公司各地项目各地项目商管公司商管公司集团各地项目公司各地项目商管公司标准化标准化执行执行项目定位组织架构57万达由于快速发展商业地产，导致企业面临最大的困局资金链紧张万达早期由于融资渠道基本依靠贷款，在多项目开发时资金压力增大，为缓解资金问题，曾经将部分物业进行小产权分割出售，最终造成管理混乱项目开发停滞等问题租售模式的调整、土地成本的降低、订单模式的运用与改进万达的改进办法：资金管控58任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场
47、的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。其中7个出现问题第一、二代产品中出售项目11个租售模式选择出售模式万达的自持/销售比例、租售组合模式为：第一代产品第一代产品的单体商业中，20%的商业进行售，散售部分为一层商铺第二代产品第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金压力。1第三代产品第三代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。租售模式的调整：调整第三代产品中，商业、住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，是万达商业模式进入“通路”的开始长春、沈阳、长沙、济南等地的万
48、达购物广场与业主的纠纷引人注目。23失败商业“只租不售”模式反思万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。第三代产品实现租售比4:6出售部分多为住宅、写字楼和社区商业资金管控59租售模式的调整：调整第三代产品中，商业、住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，是万达商业模式进入“通路”的开始1、只将部分社区商业（步行街等）对外销售，增加销售回款；2、主力店、主要商铺自持经营，控制项目整体水准；3、加入住宅、办公等物业，并对外销售，并严格控制现金回流速度当前，对销售现金流，万达的内部要求是
49、：l抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；l要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；l科学安排现金流回转用途；万达第三代产品现金流图租售模式的调整贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年资金管控60以上海五角以上海五角场万达广万达广场为例例：项目总投资：22亿元项目总面积：40万（其中销售约5万）22亿元亿元60%40%8.8亿元亿元13.2亿元亿元5.88亿元亿元（100%来自商办物业销售）来自商办物业销售）年租金收入年租金收入2.5亿元左右亿元左右根据推算：贷款额可根据推算：贷款额可以达到以达到15亿元左右亿元左右归还比比例例达达到到50%归还银行贷款归还银行贷款从对万
50、达人员的采访中，我们得知：1、自有资金30-40%2、银行贷款70-60%（其中预售款占比可达50-100%）3、项目开业后进行持有商业抵押贷款（贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年）租售模式的调整：对于万达项目的资金流转情况，大致可分为一种以收租为主（五角场万达广场），一种以销售为主（周浦万达广场）万达项目资金流转09年银行评估年银行评估价值超价值超55亿元亿元61以上海周浦万达以上海周浦万达为例：例：项目目总投投资：近：近30亿元元项目目总面面积：32万万30亿元亿元60%40%12亿元亿元18亿元亿元18.8亿元亿元（其中住宅销售达到（其中住宅销售达到81%）年租金收入年租金收入1.1
51、亿元左右亿元左右根据推算：贷款额约根据推算：贷款额约在在6.6亿元左右亿元左右从对万达人员的采访中，我们得知：1、自有资金30-40%2、银行贷款70-60%（其中预售款占比可达50-100%）3、项目开业后进行持有商业抵押贷款（贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年）万达项目资金流转全部滚入自有资金池全部滚入自有资金池租售模式的调整：对于万达项目的资金流转情况，大致可分为一种以收租为主（五角场万达广场），一种以销售为主（周浦万达广场）62万达项目资金流转租售模式的调整：从销售回款及租金收益来看，万达只有不断开发项目才能保证资金流平衡，因此万达目前正在通过加大销售回款来改变这一现状项目名称项目
52、名称项目总投资项目总投资（亿元）（亿元）项目总面积项目总面积（万）（万）销售收入销售收入（亿元）（亿元）销售面积销售面积（万）（万）年租金收入年租金收入（亿元）（亿元）销售回款销售回款/总总投资额投资额五角场万达广场22405.8852.527%周浦万达广场303018.8151.163%五角场万达广场持有部分分摊成本19.25亿持有部分租金回报率13%五角场万达广场持有部分分摊成本15亿持有部分租金回报率7.3%通过加大销售回款来弥补通过不断开发项目来维持资金平衡的现状2010年开发的上海宝山万达广场：土地成本：4亿元项目销售回款：30亿元63土地成本的降低：品牌实力的增强使得在于政府的谈判
53、中更具实力，压低了土地成本项目名称占地面积建筑面积拿地方式成交价成交时间楼面地价（万）（万）（亿元）（元）大连万达中心860招标15.72008.42617南京万达广场39100招标14.82007.111480青岛万达广场4.445拍卖9.7652007.12170上海嘉定万达广场18.760挂牌9.922008.111653石家庄万达广场40190招标252008.121316唐山万达广场22.7100招标18.82008.11880天津万达广场8.241招标102009.32439成都万达广场13.540挂牌4.862006.61215太原万达广场35150挂牌152007.91000从
54、万达典型土地获取的成本来看，即使在上海等一线城市，土地价格也大都集中在1000-2000元之间，相比周边低50%左右。区位选区位选择外移择外移品牌价值品牌价值不断提升不断提升土地成本降低万达广场的区位选择由第一、第二代产品的城市中心向第三代产品城市副中心转移，东部城市向中西部城市转移随着万达品牌价值的提升，商业号召力进一步加强，各地政府不惜以超低土地成本来吸引万达的进驻资金管控64订单模式的运用与改进：订单地产的实行，降低后期招商压力，增加前期运作资本“订单式”商业地产平均租金分等级资金在给予订单租户一定优惠的条件下，租金按城市划分等级，节约与订单租户的谈判时间联合发展共同选址通过签订联合开发
55、协议，绑定利益共同体，在选址、建造、招商等各方面达成一致先租后建招商提前主力店一率按建成后第91天起租，相比一般情况的半年免租期，提高租金回收率技术对接共同设计合作方提出需求，如超市、餐饮等对建筑设计要求较高的，万达予以认证并协调订单式商业地产发展模式形成开发商与合作品牌利益共同体什么是什么是订单地地产资金管控65订单模式流程五步骤企业意向初步计划初步计划拿地拿地成本预算成本预算征询商户意见集中有意愿商户缴纳保证金项目开工意见反馈意见反馈审核审核招商说明招商说明会会规划设计规划设计对接对接结束结束项目介目介绍会会参考反参考反馈意意见是是否否根据保根据保证金商金商户意意见协商商订单模式的运用与改
56、进：交纳保证金缓解约束了租户履行承诺也增加了项目的启动资金订单地地产如何操作如何操作资金管控66选择合适的区域拓展路径提高商户满意度约束商家城市进驻的承诺平衡现金流诺商家对于个别项目集体反对，这说明项目未来风险较大再设计阶段，对有要求的商户提供服务，为长期合作建立基础规避风险利益趋同形成战略形成战略合作伙伴合作伙伴了解商户想去的区域城市对于企业想去的城市，商户意见2个月就可回复，并集合有意愿的商户项目开始之前签订确认书缴纳保证金，约束商家履行承诺商家签订的保证金，为项目的初期启动提供现金支持降低后期招商压力订单模式的运用与改进：订单地产的实行，促使万达建立起了庞大的商业地产运营平台为什么什么选
57、择订单地地产模式模式资金管控67订单模式的运用与改进：主力店的发展理念由原先的“傍大款“转向”战略合作“订单地地产在早期也曾遭遇在早期也曾遭遇发展困局展困局万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，只能将部分压力转嫁给购买铺面的小商户，抬高小商户租金小商户的经营压力过大，部分开始出现层层转租，反过来影响了万达广场的整体的管理形象降低主力店配比比例，不一味地依靠主力店提升自我形象适当抬高主力店租金主力店的发展理念由原先的“傍大款“转向”战略合作“小商户经营压力减小，运作更具专业化，维持了万达广场整体专业度和水准做法后果早期现在资金管控68万达第三代产品是商户、政府都达到了共赢结果，
58、因此得到政府的青睐和商户的追随，在城市扩张过程中可以做到游刃有余万达广场万达广场商户商户政府政府降低土地开发成本简化项目审批手续开发过程中给予政策招商等各方面的帮助提供就业机会增加税收提升城市商业水准打造标志性建筑，提升城市形象订单模式邀约、合作给予长期战略伙伴在租金上的一定优惠跟随万达的扩张步伐，迅速扩大市场占有率降低万达前期招商压力缩短项目整体招商周期帮助万达迅速在中国各地扩张发展资金管控69流程管控万达对项目流程每一个环节都有明确的标准以及操作内容1）前期土地成本控制土地成本低于周边土地50%左右，规模不低于40万平方米2）设计开发a）建筑设计标准化：集团将项目设计及工程两阶段进行标准化
59、操作，项目公司即可在短时间内进行执行运作b）将餐饮、超市等该类对建筑设计要求较高的商铺招商提前，与整个项目的设计对接3）招商与管理a）对于品牌合作商的选择b）租金等级管控4）后期运营每年一次进行租户置换与补充招商701、前期土地成本控制：土地成本低于周边土地50%左右，规模不低于40万平方米项目名称占地面积建筑面积拿地方式成交价成交时间楼面地价（万）（万）（亿元）（元）大连万达中心860招标15.72008.42617南京万达广场39100招标14.82007.111480青岛万达广场4.445拍卖9.7652007.12170上海嘉定万达广场18.760挂牌9.922008.111653石家
60、庄万达广场40190招标252008.121316唐山万达广场22.7100招标18.82008.11880天津万达广场8.241招标102009.32439成都万达广场13.540挂牌4.862006.61215太原万达广场35150挂牌152007.91000顺应企业产品的更新换代，土地规模将不低于40万，未来拿地规模向100万倾斜在土地成本方面，由于万达租金水平相对不高，因此对于土地成本要求基本是低于周边50%，以此来提高项目总体利润主要土地获取成本列表流程管控712、设计开发：集团对万达广场设计及工程部分进行五大方面、百多条细节的标准化管理操作强电&弱电部分：供配电系统、动力配电系统、
61、照明配电系统建筑&结构：不同建筑之间的层高、外墙、LED屏幕、消防设施内装部分：地墙面、室内广告位、店招、小品、观光扶梯景观部分：绿化、景观照明、雕塑、屋顶花园、景观桥暖通&排水部分：给排水系统、中水系统、燃气系统集团对项目进行标准化操作，并编制万达商业综合体建造标准，这是集团系列标准化、规范化建设的重要组成部分，实现项目快速复制发展；通过万达商业综合体建造标准的制定，能够更加明确项目各功能的基本需求以及对应的成本指标，为项目公司科学合理地把控项目提供更加全面的依据与技术支持；万达对项目的标准化设计各个方面，上至整体项目结构、下至项目屋顶花园中的绿化种类；万达商业综合体建造标准流程管控722、
62、设计开发：建筑、结构部分建造标准流程管控732、设计开发：内装部分建造标准流程管控742、设计开发：景观部分建造标准流程管控752、设计开发：强电&弱电部分建造标准流程管控762、设计开发：暖通&排水部分建造标准流程管控772、设计开发：:将餐饮、超市等该类对建筑设计要求较高的商铺招商提前，与整个项目的设计对接项目开发流程图餐饮等方面的招商与产品设计的对接，提高商户满意度，提升万达品牌价值；缩短项目招租到开业时间段，满足企业快速扩张的目标对于超市、餐饮等设计要求较高的商铺招租工作流程管控783、招商与管理:对于品牌合作商的选择，具有明确的标准与定位沃尔玛家乐福肯德基具有强大的吸引力和凝聚力的世
63、界500强企业社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业国内相关行业的前三名百安居百盛购物广场新加坡大食代美食广场百脑汇国美电器一兆韦德万达目前与近30家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500强企业。另外万达与10多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心.流程管控79一般战略合作伙伴租金低于其他招商品牌在订单模式下，通常为吸引品牌在项目启动之前优先签约，均为给予一定的租金优惠战略合作伙伴订单租户散铺租户各类商业品牌租金情况比较超市、卖场类一般订单租户企业自身经营品牌其他招租品牌3、招商与管理:订单模式下的租金呈现等级化，但是随着万达品牌价值
64、的不断提升，租金分级出现趋同现象超市卖场等，租金在大部分住户中最低超市大卖场如沃尔玛、家乐福等本身利润有限，但是整个项目吸引人气的关键，一般企业会给予较低的租金目前租金等级化的现象，正在不断被弱化随着万达品牌吸引力和品牌价值的不断提升，万达在商铺招租难度上大幅降低，因此早期给予战略合作伙伴的租金优惠幅度明显减少，不同业态业种租金出现趋同现象流程管控804、后期运营每年一次进行租户置换与补充招商，保证万达整体商业水准商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目
65、招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，等到开业三年稳定后，租户置换率降至2%-3%。开业后123流程管控81在高效运作的情况下，万达广场形成了“建成即开业，开业即满铺”企业一般从拿地到开工，不超过四个月（万达一般不进行土地储备），到正式开业一般不超过18个月。开工后四个月左右即可开盘，形成“建成即开业，开业即满铺”的格局。满足了万达追求高速运转，拿地快，开盘快的发展目标，开业开盘开盘开工拿地10个月企业一般从拿地到正式开业一般不超过18个月，由此推算，项目从开盘到开业也仅仅只有10个月左右的时间4个月开工后四个月左右即可开盘4个月企业一般从拿地到
66、开工，不超过四个月效率管控82效率管控PK，高频率的评比使得万达项目一直保持高效率运作，最终使得整个企业快速扩张这样的PK文化渗透在项目开发的各个环节，包括项目的融资、项目的执行情况、项目的销售情况等各方面每个项目开发公司在每个月会到总部进行汇报，各个开发项目根据完成业务情况进行评比pk（指标完成率）第一名和最后两名的项目总经理会上台“介绍经验”报告，通常连续两个月“上台“的话，总经理就会走人了。A项目公司项目公司B项目公司项目公司PK83在项目开业时要求所有项目必须同期开业123项目同期开业，造成一定社会影响力，便于项目项目同期开业，造成一定社会影响力，便于项目营销，并取得强烈的社会关注度营
67、销，并取得强烈的社会关注度在短时间内，快速汇聚人气，培养消费群体，为项在短时间内，快速汇聚人气，培养消费群体，为项目奠定坚实的基础目奠定坚实的基础开业即可整体投入运营便于企业交接管理，开业即开业即可整体投入运营便于企业交接管理，开业即产出，资金回笼速度加快产出，资金回笼速度加快同期开业百货广场步行街娱乐休闲设施其他商业散铺效率管控84由于整个项目各阶段的时间环环相扣，因此商户的装潢时间及开业时间都在合同内有明确的规定对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的；万达项目从拿地到开发一般是14-16个月，这样快的开发周期就决定了每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求；商家必须按合同签订的时间节点要
68、求进场装修，并在开业前完工；开业前18个月2个月3个月8个月5个月假设一般万达的项目开发周期假设一般万达的项目开发周期为为18 个月个月签合同、技术对接需要签合同、技术对接需要3 个月个月前期商铺的积累、沟通、市场前期商铺的积累、沟通、市场调研需要调研需要2个月个月招商周期招商周期8个月个月主力店进场准备，内部装修准备主力店进场准备，内部装修准备只有只有5 个月个月效率管控85万达人才培养万达人才培养万达人才培养万达人才培养人才选择人才培训人员流动重视理论方面的培训，会整合外部的资源对员工进行培训（如：大学教授或者行业专家进行讲课）万达的人员跨区域调动较多，员工在不同项目的开发中积累经验，迅速
69、成长，这也是万达高效率的一个体现偏向于法律与语言类的毕业生，通过流程化的培训，可以使员工在较短时间获得成长，具备平均的招商与谈判能力人才培养：万达在人才培养方面更倾向于“从小抓起”，重视新进员工的专业偏向与专业知识的培训和积累由于目前中国商业地产人才紧缺，难以满足万达目前快速扩张的企业步伐，因此万达选择在人才方面更倾向于招收法律与语言类的毕业生毕业生，在实践和学习中不断培养商业地产知识人才管理86人员流动及其配调方法：2010年上半年万达新进人员比例达到26%，高管新进比例高于普通员工根据万达根据万达2010年上班年工作总结中提到：公司上半年招聘员工年上班年工作总结中提到：公司上半年招聘员工4
70、685名，其中高管名，其中高管179人；人；员工总人数达到员工总人数达到1.83万人，其中高管万人，其中高管595人人新员工占万达所有员工的比列为26%1%74%25%非新进员工新进非高管员工新进高管员工高管新进比例达到30%非高管新进比例达到25.4%人才管理87人员流动及其配调方法：下半年随着企业纷纷转向商业地产，万达的人员离职率高达30-40%（猎头公司统计），通过猎头招揽有经验的员工是目前万达最常用的方法猎头的数据的数据调查显示，万达地示，万达地产的离的离职率保持在率保持在30%40%，这其中高管的离其中高管的离职意向率意向率为80% l2010年下旬，万达集团原项目管理中心总经理高小
71、帆，跳槽至江苏一德集团l2010年11月，万达集团研究部总经理王鹏正式离职l2010年年末，万达集团原商务部总经理，原运营中心总经理潘韬正式出任金地商业地产公司常务副总裁l万达集团研究部副总经理段抒怀2010年年末跳槽至河北众美集团一方面自己培养的人才在流失，另一方面万达的快一方面自己培养的人才在流失，另一方面万达的快速速扩张也面也面临着人才短缺的瓶着人才短缺的瓶颈 ，万达需要不断地，万达需要不断地从外部招从外部招揽人才人才 人才管理88 主要负责项目销售部分高层管理者由总部委派中层以下员工有项目公司当地招募当项目售完以后，2年内无土地获取，公司清盘地方项目公司主要负责项目持有部分高层管理者由
72、总部委派中层以下员工有项目公司当地招募对项目提供管理，长期存在人员流动及其配调方法：万达在人员配调方面实行高层管理制地方商管公司由总部组建高由总部组建高层管理者班组层管理者班组若人员紧张，若人员紧张，也将由总部负也将由总部负责招聘责招聘万达一个项目通常可分为两大分块：地方项目公司以及地方商管公司人才管理89万达独特的管控模式促使项目快速复制化的运作：1、流程标准化：集团将项目设计及工程两阶段进行标准化操作，项目公司即可在短时间内进行复制运作2、订单模式：与商户形成利益共同体，提前招商缩短工程周期，加快资金流转3、pk政策：在pk政策的高压下，要求项目以及租户本身都将严格按照时间节点进行开发，保
73、证项目有效高速运转小结90第四部分：万达地产的融资91曾经抛弃传统IPO形式，选择以REITs(房地产信托基金)形式海外上市万达融资成立商业公司上市信托基金上市注入新资产收益来源单一开拓新业务保持股票吸引力权利分散获取资金方便募集时间限制少由于基金股东的疏散性，万达不必担忧自己失去对项目标管理和节制权商业地产上市通常有两种途径：成立商业地产公司上市，或者把部分资产打包成基金，进行信托基金上市一般海外上市公司每12个月募资一次权利集中主要来自于商业项目稳定的租金流不受增发的限制，可以不断把项目注入基金公司获得资金不断注入新资产，提高企业运营能力积极开拓新业务，增加股票吸引力为企业融资必须保持股票
74、的高估值IPO上市后，势必会分散了权利决策权92对于一个商业项目来说，融资成为其在开发过程中，首要考虑也是最为关键的一环。目前开发多元化融资渠道主通过四种方式：REITs和CMBS已成为目前主流多元化融资方式之一，万达在经历了探索REITs失败之后，开创了中国CMBS融资第一案股权融资项目融资房地产投资信托“REITs”RealEstateInvestmentTrusts商业地产贷款抵押证“CMBS”CommercialMortgage-basedSecurities1234麦格理向渣打银行借贷1.5亿美元归还贷款万达具备了潜在的资本市场融资渠道万达从探索REITs到发行CMBS之路：万达融资
75、93万达与麦格理的REITs探索，最终因为上市门槛提高，以失败告终大连万达集团麦格理万达房地产基金（MWREF）审核澳大利亚麦格理银行路演上市万达万达9个项目个项目24%的股权的股权万达获得万达获得38 亿亿元元融资融资 失败失败2006年年7月，关于规范房地产市场外资准入和管理的看法月，关于规范房地产市场外资准入和管理的看法出台出台，严厉限制境外公司收购内地物业。如果境外公司在，严厉限制境外公司收购内地物业。如果境外公司在国内购置物业，必须在境内注册公司。国内购置物业，必须在境内注册公司。并适用并适用33%的企业所得税，而不是营业额的企业所得税，而不是营业额15%的留滞税的留滞税这实际上是当
76、时万达这实际上是当时万达REITs 招股说明书向投资人宣传的最大卖点：麦格理可以在合适的时机不断收购更多的万达商业广招股说明书向投资人宣传的最大卖点：麦格理可以在合适的时机不断收购更多的万达商业广场以使投资人分享中国更多地区零售市场繁荣。新规定麦格理将不能以离岸形式收购内地物业，从而享受优厚的留滞税场以使投资人分享中国更多地区零售市场繁荣。新规定麦格理将不能以离岸形式收购内地物业，从而享受优厚的留滞税万达融资94麦格理万达房地产基金（ MWREF ）澳大利亚麦格理银行大连万达集团万达万达9个项目个项目24%的股权的股权境外投资者合作物业资金注入获得资金离岸离岸放弃REITs变公募为私募，成功发
77、行国内商业地产资产证券（CMBS），进行海外融资形成企业“离岸资产包”万达与麦格理合资成立一家境外基金公司，万达以物业出资，麦格理以资金出资万达可以通过注入项目部分股权进行融资，不受国内市场限制在发行REITs失败后，改公募为私募，通过发行CMBS（债券)对境外投资者进行私募这也就变相的为万达在境外形成离岸资产包以发行CMBS进行私募离岸资产包：境外市场境内市场万达融资95开创国内商业地产资产证券化（CMBS）之路，也为未来继续融资提供可能万达-CMBS的优势什么是CMBS？l商业抵押担保证券（CMBS）是指将传统商业抵押贷款汇聚到一个组合抵押贷款池中，通过证券化过程，以债券形式向投资者发行的
78、融资方式。lCMBS的价格根据评级机构的评级来确定；投资银行再参考评级后，确定最后发行价格，向投资者发行。lCMBS的销售收入将返给地产的原始拥有者，用于偿还贷款本息，盈余则作为公司的运营资本。CMBS的优势在于发行价格低、流动性强、放贷人多员化、对母公司无追索权、释放商业地产价值的同时保持资产控制权和未来增长潜力，以及资产负债表表外融资等。CMBS可以使投资人和融资方获得双赢，不仅使得融资方获得较低成本的贷款，同时还能使得投资人获得心仪的风险和回报。万达融资96企业融资项目融资周期较短、操作方便，但鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本资产抵押贷款
79、是目前万达项目比较显著的现象，例如北京CBD万达与石景山万达均采取抵押贷款的方式，盘活资金项目融资以租金作为唯一还款来源，贷款期限长达五年、十年时间。对项目租金资产、安全性的评估、租户评估要远大于对资产的评估。信托融资资产抵押贷款租约抵押贷款配合万达快速扩张的发展模式，信托融资、资产抵押贷款、租约抵押贷款等多融资渠道应运而生万达融资97大连万达风险提示1、快速扩张带来项目质量缺陷，后期维修面临一定的压力2、对于地级市以下城市选择，可能面临当地购买力偏弱的局面3、人员配置无法跟上企业扩张步伐，导致项目管理失衡设计不精细。很多东西都需要整改、确定。工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。当地购买力有限，无法支撑大体量的商业项目对于偏远城市的选择，可能造成品牌商家不够，主力店欠缺的局面。目前中国商业地产人才欠缺，短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐，滋生腐败现象的产生万达目前的快速扩张模式未来可能遭遇的风险4、项目资金链，将遭受来自企业本身与宏观经济环境的考验在目前宏观经济不稳的情况下，银行信贷规模不断收缩快速复制扩张，将使得企业负债快速上升98
