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1、组组 织织概述与根本框架概述与根本框架任务手册任务手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户效力培训所需的全部根本资料。拿到本手册的McKinsey员工必需确保本手册没有被复制、分发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户。在您分开McKinsey公司时，有义务归还本文件。任务手册任务手册 A组织：组织：根本框架概根本框架概述述新进顾问培训教程本教程努力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需求在每一个工程中都要思索组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架协助我们的客户改良组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织任务中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方开掘更多的
2、问题？1、为什么组织同他的工程有关？、为什么组织同他的工程有关？2、组织的中心框架、组织的中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动要素驱动要素关键影响要素关键影响要素胜利的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有才干实施的战略失败是由于组织没有才干实施组织任务的重要性在提高组织任务的重要性在提高开展的市开展的市场环境境战略改略改动的的节拍日益加快拍日益加快继续的的竞争争优势经常根植常根植于独特的于独特的组织才干才干开展的开展的竞争争对手手许多企
3、多企业掌握了制定掌握了制定战略略的才干的才干驱动变革仍是革仍是“被忽被忽视的的艺术在组织事务在组织事务与变革管理与变革管理方面提供协方面提供协助的要求添助的要求添加了加了资料来源：对公司20个MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司咨询公司 产品产品 客户举例客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 继续改良 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演化麦肯锡的演化从从 到
4、到 “答案管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的才干 跨边境的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为一切层次提供咨询与反响 麦肯锡的演化麦肯锡的演化 概念概念 良好的判别、敏锐良好的判别、敏锐的洞察力、发明力、的洞察力、发明力、对组织的深化了解对组织的深化了解渣滓渣滓渣滓渣滓对客户的剧烈对客户的剧烈影响影响进去渣滓，出来也是渣滓去渣滓，出来也是渣滓“组织实际框架组织实际框架检查清单检查清单审视、讯问审视、讯问运用的实例运用的实例1、为什么组织同他的工程有关？、为什么组织同他的工程有关？2、组
5、织的中心框架、组织的中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动要素驱动要素中心框架中心框架 需求怎样的变革？需求怎样的变革？客户应如何进展变革？客户应如何进展变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁指点 远景 绩效简单 技艺 人7-S 框架框架战战略略价值观中心技中心技艺艺远景组织构造员工管理系统指点风格赢的方式关键任务设计的杠
6、杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向构成构造自下而上的进展动力要素动力要素绩效管理沟通远景与指点组织的根底设备处理问题的流程人力开展“高效能高效能(绩优公司公司HPO的的胜利要素利要素 需求怎样的变革？需求怎样的变革？客户应如何进展变革客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高指点层驱动由最高指点层驱动 经过不懈地追求前瞻性的战略经过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力经过简化构造与中心流程来调经过简化构造与中心流程来调整整 以
7、世界级技艺为根底以世界级技艺为根底 经过完善的人力系统来激活组经过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司公司HPO的的胜利要素利要素 由最高指点层驱动由最高指点层驱动经过不懈地追求前瞻性的战略经过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力一切关键指点者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性的CEO有效的高层任务团队可以透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、明晰的胜利尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败而不断追求更高的效率野心勃勃的，假设不是雄心壮志的话，很“极端时辰不忘成为行业领袖坚决不移地追求赢利与
8、增长中心业务矢志不渝的守卫者了解行业群是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及一切这些能够如何变化紧张的，有时几乎是受罪的任务节拍；时辰坚持警惕真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的任务场所，但不是温馨的处所绩效稍有滑落就会改动他的职业生涯成员们感到身为胜利企业的一分子本身就是一种奖励“绩优公司公司HPO的的胜利要素利要素续 经过简化构造与中心流程来调经过简化构造与中心流程来调整整 以世界级技艺为根底以世界级技艺为根底 经过完善的人力系统来激活组经过完善的人力系统来激活组织织权威、责任、及绩效的挑战的直接一致沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部构造与关键管理流程类似关键人
9、员任务检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界程度的功能性技艺支持其战略注重在运作中建立公司技艺in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官明晰地关注绩效与鼓励 胜利的建立财富的长期方案被以为很关键管理流程确保指点者时辰留意下面2-3层中作出关键奉献的人员CEO指点一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的任务中“人员素质是最重要的“绩优公司公司HPO的的绩效与授效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自傲其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entit
10、led的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径变革途径变革途径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径沿着高绩效公司的道路未能胜利贯彻绩效伦理的公司所阅历的道路7-S 框架框架 需求怎样的变革？需求怎样的变革？客户应如何进展变革客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什
11、么差距？组织构造组织构造员工员工管理系统管理系统指点风格指点风格赢的方式赢的方式关键任务关键任务设计的杠杆设计的杠杆战战略略略略价值观价值观中心技中心技中心技中心技艺艺远景远景麦当劳赢利的方式麦当劳赢利的方式战战略略略略价值观价值观中心技中心技中心技中心技艺艺远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务一切方面的质量控制杰出的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳笼统推行质量效力清洁价钱便利高质量一致性家庭式的环境令人称心的价值改良组织绩效改良组织绩效 战战略略略略共同价值观共同价值观中心技中心技中心技中心技艺艺远景远景新的新的新的新的战战略略略略修正后的修正后的价值观价值观新的或新的或新的或
12、新的或更更更更强强的技的技的技的技艺艺改动远景改动远景定型的定型的解冻解冻不衔接性外部冲击外部冲击新的竞争者、新的竞争者、经济经济新技术新技术解除控制解除控制内部变化内部变化新的期望新的期望新的指点人新的指点人重新定位后重新定位后贯串一切人的艰苦变革贯串一切人的艰苦变革关键任务关键任务 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的直接影响顾客价值的岗位。典型的，如岗位。典型的，如- 设计产品设计产品- 做产品做产品- 卖产品卖产品必需掌握新技术的位必需掌握新技术的位置置它们在哪里？它们在哪里？接近一线接近一线对比分析对比分析关键任务：店经理、连锁零售商关键任务：店经理、连锁零售商 要素要素 旧行
13、为旧行为 新行为新行为 时间运用把主要时间花在日常例行义务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的留意力放在培训/指点、评价/实验定价、人员设置和货架摆设上任务目的确保商店日常营运的顺利商店的赢利才干及新的便利战略的实施关键技艺具有职业品德的、尽责的根本的计算与写作技艺原有的技艺，再加上 -对影响利润的要素有直觉 - 指点质量 标杆义务完成情况财务绩效原有的规范加上格外注重 - 顾客效力 - 存货管理 - 店貌时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键任务：地域营运经理关键任务：地域营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据信息行动盘存案头任务防火监控能否遵守- 政策-
14、 Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、效力、价钱、及促销寻觅新业务评价业务与顾客效力绩效添加与SM及其助手的“一对一沟通、培训时间对顾客效力、存货管理等作面对面的培训与鼓励鼓励SM店长创新经过文员支持，减少任务义务经过文员支持，减少任务义务目前的目前的建议的建议的麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的方式赢的方式关键任务关键任务设计的杠杆设计的杠杆组织构造组织构造员工员工管理系统管理系统指点风格指点风格战战略略略略价值观价值观中心技中心技中心技中心技艺艺远景远景集中采购以控制脂肪含量必需有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必需的阅历经常的检查能否扩展特许权
15、是根据能否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培育雇员的热情和忠实对如何运营有一往无前的、苛刻的态度构造的选择构造的选择 战略指点战略指点希望的行为希望的行为构造的选择构造的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型构造2、快速顺应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的构造业务单位的构造顺应战略指点地理的/产品的/市场区割的3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的义务队伍，以追求专注、进取心4、削减本钱只在整合是非常必要的那些层级上集中员工更扁平的构造；很宽的控制跨度变革板变革板 需求怎样的变革？需求怎样的变革？客户应
16、如何进展变革客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技艺要建立的技艺承诺承诺撬动承诺的才干撬动承诺的才干坚信坚信勇气勇气个人才干个人才干组织支持组织支持/妨碍妨碍首席经理执行官或同等的将改动的领域的指点团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修正*如：顾客、供应商、工会变革板革板 连锁零售店的例子零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的才干撬动认同的才干坚信坚信自信心自信心个人才干个人才干组织支持组织支持/妨碍妨碍最高管理层最高管理层6其他官其他官员/“业
17、主主总部部15地方地方8区域营运经理区域营运经理125店长及助理店长及助理3，200诊断店员店员30，000 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于置信奋事嫉俗的“又一个方案复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：预备听从来自上面的明晰的命令？强，但是COO缺乏一线阅历HR位置空缺普通Fair) 次强 次弱适当：多数是训练有数的“义务巨匠令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客效力方案的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不适宜的营运系统“可以做啊风格不成认弱点过载：管理跨度=60-80没有主
18、次与轻重分配了不现实的义务量流失率提高：对全面效力来说工时太少了变革板革板 连锁零售店的例子零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动承诺撬动承诺 的才干的才干坚信坚信自信心自信心个人才干个人才干组织支持组织支持/妨碍妨碍最高管理层最高管理层6其他官其他官员/“业主主总部部15地方地方8区域营运经理区域营运经理125店长及助理店长及助理3，200店员店员30，000 1、锁定支持4、关注现实的压力2、发明提高的共同责任3、建立一个自下而上的胜利模型5、重组一线的组织变革三角形变革三角形 需求怎样的变革？需求怎样的变革？客户应如何进展变革客户应如何进展变革？变革的进程中包
19、括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事Staffs)2、一线绩效的改良、一线绩效的改良一个单位一个单位地，团队导向地处理问题一个单位一个单位地，团队导向地处理问题最高管最高管理层理层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目的、流程设计、设定目的、沟通，等等沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破业绩的方式联以新的突破业绩的方式联络活动与信息络活动与信息GE “WORKOUT! 2、自下而上的、自下而上的绩效改良效改良Town meetings:2-5天的互天的互动式授式授课“品牌名品牌名Brand na
20、me质量流程量流程营运：一个运：一个单位一个位一个单位的重新位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/构成构成文化文化任何业务不是第一就是第二任何业务不是第一就是第二速度、简约、自信速度、简约、自信Delayering最正确实际研讨班最正确实际研讨班3、中心流程再设计、中心流程再设计识别跨职能事务的工程小组识别跨职能事务的工程小组制造流程图制造流程图Process mapping 三个维度的平衡是关键要求要求激动人心的远景激动人心的远景顾客顾客/股东股东/员工三位一体员工三位一体明晰的业绩目的明晰的业绩目的具备业绩上的胜利具备业绩上的胜利建造必要的知识与技艺建造必要的知识与技艺扩
21、展的期望扩展的期望了解不衔接性了解不衔接性明晰地了解所建立的流程明晰地了解所建立的流程消除旧的系统消除旧的系统/构造流程构造流程维度维度过度依赖呵斥的潜在风险过度依赖呵斥的潜在风险缺乏承诺缺乏承诺混淆混淆愤世嫉俗愤世嫉俗力量不够专注力量不够专注被管理层忽视或低估被管理层忽视或低估丧失了跨职能的时机丧失了跨职能的时机过分复杂过分复杂超出了现有的技艺与才干超出了现有的技艺与才干5种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描画描画构造化的流程驱动的问题处理服从分权的时机驱动的创新价值驱动的顺应性改良跨职能的流程再造自上而下的技艺驱动的建造/改良转型重点转型重点例例TOPTotal Op
22、erational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技艺小组适宜的时适宜的时机机迫切需求步进式变革按资论赏“的文化有变革预备的、弹性组织接近实际极限；业绩伦理和才干到位需求跨职能再造需求竞争优势的新根底典型目的典型目的紧缩本钱40%强迫的推进到每个团队；较典型的，如对质量、本钱的高要求继续改良更快、更廉价、更好继续的竞争优势动力要素动力要素 需求怎样的变革？需求怎样的变革？客户应如何进展变革客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩丈量业绩丈量
23、沟通沟通人力开展人力开展问题处理流程问题处理流程远景与指点远景与指点组织的根底设备组织的根底设备雄心勃勃的、可丈量的目的加强反响结果赢的方式赢的指点团队执行者驱动基于现实人力集中people-intensive)新的心智方式新的技艺、行为系统与流程构造角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructur
24、e.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core proce
25、ss redesign.Example role description.“7-S checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chartvideo and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-buildin
26、g programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt shee
27、t-staff activity survey.Best practice examplesVBSS(value-based systems selling) 业绩丈量业绩丈量沟通沟通人力开展人力开展问题处理流程问题处理流程远景与指点远景与指点组织的根底设备组织的根底设备输入 - 客户方案Account plans - 训练有数的人输出 - 价钱 - 份额获得关注总裁路演他经过workshop建造技艺经过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户方案以客户为导向的“边学边做方案6个有可靠的出色指点人的多国技艺团队有指点地进展试点以获取建议或外购技艺成为一家10亿美圆公司的指点技艺总裁作为资
28、助人sponsor1、为什么组织同他的工程有关？、为什么组织同他的工程有关？2、组织的中心框架、组织的中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动要素驱动要素助理助理顾问在在“组织工程中担当的工程中担当的经理角色理角色 团队角色的传统观念团队角色的传统观念EMEngagement Manager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Client exec.组织工程中的团队角色组织工程中的团队角色客户经理客户团队客户团队客
29、户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色管理者角色 客户参与客户参与处理问题处理问题团队动力团队动力教练及团队开发者教练及团队开发者共识的发明者共识的发明者首席工程首席工程师 - 关注者关注者 - 构建者构建者 - 质量控制者量控制者 - 狂狂热的鼓吹者的鼓吹者devils advocator团队根底的原那么团队根底的原那么 团队根底团队根底有意义的目的有意义的目的明晰的业绩目的明晰的业绩目的界定明晰的界定明晰的任务途径任务途径技艺互补技艺互补小规模小规模相互担任相互担任教练与团队开发者教练与团队开发者真正的变革指点者真正的变革指点者 “那些人有这样的名声：经过众人来改良业绩，并且以这
30、种途径超越期望。追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们本人与他人的动机关怀人们是如何被对待的及可以去任务的身处幕后一种对他们本人及其处境的幽默感首席工程首席工程师 - 关注者关注者 - 构建者构建者 - 质量控制者量控制者 - 狂狂热的鼓吹者的鼓吹者devils advocator处理问题处理问题构建问题，然后让小组去处理使团队专注于行动与任务 而非过程、说话及检查坚持整个团队非常都投入预备简短、高效的会议倾听言论共识的制造者言论共识的制造者制造言论共识制造言论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论了解关键经理人员的动机直接论述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来预备清
31、楚、简明的书面资料1、为什么组织同他的工程有关？、为什么组织同他的工程有关？2、组织的中心框架、组织的中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动要素驱动要素我们希望他从这本文件中得到什么我们希望他从这本文件中得到什么1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为根底的2。尊重与了解人们是一切变革的中心3。处理过程问题how)与处理事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织任务中将扮演一个既重要又能得到丰厚报答的角色如何向客户引见如何向客户引见HPO第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键指点人引见HPO第三步：用HPO6要素法诊断公司现状：让客户的几个关键指点人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动方案第五步：提供行动步骤第六步：协助开发一个沟通方案第七步：跟踪CEO及其他指点
