《卓越的执行力提高企业竞争力的必经之路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越的执行力提高企业竞争力的必经之路（128页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、卓越的执行力卓越的执行力(提高企业竞争力的必经之路提高企业竞争力的必经之路) 最近两年的畅销书是什么？ Best Seller 执行执行如何完成任务的学问如何完成任务的学问作者作者拉里拉里.博西迪博西迪拉姆拉姆.查兰查兰机械工业出版社机械工业出版社制订计划只是任务的制订计划只是任务的5%，剩余的，剩余的95%在于在于计划的完好执行。计划的完好执行。-日产日产CEO戈恩戈恩为什么执行力这么时髦为什么执行力这么时髦 Fashion?Fashion?竞争加剧竞争加剧原来的运营系统不管用了原来的运营系统不管用了老总们感觉到任务老是贯彻不下去老总们感觉到任务老是贯彻不下去自认为自认为“战略和思路没问题战
2、略和思路没问题”搞不明白执行力为什么这么差搞不明白执行力为什么这么差 执行力不是新学问，是补以前拉下的课执行力不是新学问，是补以前拉下的课课程大纲和内容课程大纲和内容 Content 1，执行力和战略的基本概念，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例，国外经典的执行案例3，执行力的执行力的7个关键要素及分解个关键要素及分解4, 细节决定成败细节决定成败5，执行中的相关因素和实战问题研讨，执行中的相关因素和实战问题研讨6，三大流程及执行中的领导角色扮演，三大流程及执行中的领导角色扮演第一部分第一部分:执行力的基本概念和初步感悟执行力的基本概念和初步感悟21世纪有效的管理者 New Mana
3、ger一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师有效团队的特质有效团队的特质愿景和战略愿景和战略方向的认同方向的认同清晰的目标清晰的目标有效的组织结构有效的组织结构和角色分配和角色分配互相支持和信赖互相支持和信赖坦诚的坦诚的开放式沟通开放式沟通强大的执行力强大的执行力有效解决问题有效解决问题分享成果分享成果不断自我不断自我学习和提升学习和提升中国企业的执行力为何中国企业的执行力为何普遍比较差普遍比较差?太聪明太聪明,喜欢取巧喜欢取巧,走捷径走捷径;老板太能干老板太能干;体制性问题体制性问题:被动心态被动心态;清谈文化清谈文
4、化,述而不做述而不做;好大喜功好大喜功,对细节重视不够对细节重视不够;对制度和规则的漠视对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序化普遍缺少适用的流程以及程序化几个执行的例子 Examples(1),(1),高露洁：如何增加销售量？高露洁：如何增加销售量？(2),(2),假如你是某大城市的一个社区派假如你是某大城市的一个社区派出所所长，如何在春节期间有效落出所所长，如何在春节期间有效落实限放烟花炮竹的规定？实限放烟花炮竹的规定？(3),(3),你是一个城市的市长你是一个城市的市长, ,如何清除如何清除”白色污染白色污染”? ?(4),(4),机场的出租车管理问题机场的出租车管理问题? ?(
5、5),(5),行人乱穿马路行人乱穿马路? ?强大的执行力是领导才能最直接的外在表现强大的执行力是领导才能最直接的外在表现几种典型的执行困境几种典型的执行困境 Dilemma 1 1，根本就没起草方案和计划；，根本就没起草方案和计划；2 2，有计划，但没可操作性的细则；，有计划，但没可操作性的细则；3 3，有分解，但无责任人和时限；，有分解，但无责任人和时限；4 4，计划本身不周密，天生缺陷；，计划本身不周密，天生缺陷；5 5，员工态度消极，员工态度消极, ,干活不主动；干活不主动；6 6，没有定期的反馈和检查，没有定期的反馈和检查7,7, “铁路巡警铁路巡警”认真第一，聪明第二认真第一，聪明第
6、二干得漂亮，干得漂亮，一个美国游客在日本的经历一个美国游客在日本的经历 那是在日本京都，一天早晨那是在日本京都，一天早晨7点钟，出租汽车公司第二次打电话来，说他们点钟，出租汽车公司第二次打电话来，说他们找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍，讲得清楚明白，就是双目失明的找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍，讲得清楚明白，就是双目失明的出租车司机也能摸到。我不耐烦地看了一眼手表，等待着。离我们飞机起飞只出租车司机也能摸到。我不耐烦地看了一眼手表，等待着。离我们飞机起飞只剩两小时了，而到大阪机杨就需要一个半小时。外面，倾盆大雨像要把我那摇剩两小时了，而到大阪机杨就需要一个半小时。外面，倾盆大雨像
7、要把我那摇摇欲坠得小屋冲下山坡。我的住处是在京都市的最北面，公共汽车一天只有三摇欲坠得小屋冲下山坡。我的住处是在京都市的最北面，公共汽车一天只有三趟蹒跚着经过这里。趟蹒跚着经过这里。电话铃又响了。出租车调度员第一句话是电话铃又响了。出租车调度员第一句话是“非常抱歉非常抱歉”。此时，我明白发生。此时，我明白发生了什么。由于叫出租车得人过多，公司为了尽量多赚钱，仅在市区内派车。我了什么。由于叫出租车得人过多，公司为了尽量多赚钱，仅在市区内派车。我以前听说过因天气不好就不往郊区派车事情，我冲着电话大声喊叫，说我要赶以前听说过因天气不好就不往郊区派车事情，我冲着电话大声喊叫，说我要赶飞机，必须在中午以
8、前到达汉城，而且我可以在离住处几百米外的鸭川河上的飞机，必须在中午以前到达汉城，而且我可以在离住处几百米外的鸭川河上的一座桥上等车。一座桥上等车。站在波涛翻滚的河流之上，疾风驱赶着雨水打湿了我的大衣。我注视着道路站在波涛翻滚的河流之上，疾风驱赶着雨水打湿了我的大衣。我注视着道路的两头，没有出租车。最后，只得艰难地撑着雨伞，提着行李箱，开始给过路的两头，没有出租车。最后，只得艰难地撑着雨伞，提着行李箱，开始给过路的汽车打手势，请求搭车。一辆轿车经过这里，司机和乘客们都盯着我瞧，看的汽车打手势，请求搭车。一辆轿车经过这里，司机和乘客们都盯着我瞧，看我这个发了疯的，穿戴讲究的外国人在倾盆大雨中倒退着
9、走，伸着大拇指。我这个发了疯的，穿戴讲究的外国人在倾盆大雨中倒退着走，伸着大拇指。干的漂亮！（续）干的漂亮！（续） 一辆白色尼桑牌小汽车从另一个方向开过来，紧接着就刹车。一位一辆白色尼桑牌小汽车从另一个方向开过来，紧接着就刹车。一位年轻人迅速把门打开，示意我进去。我又冷又气，打着哆嗦爬进了汽年轻人迅速把门打开，示意我进去。我又冷又气，打着哆嗦爬进了汽车。车。这个人用最谦虚的日语说自己是调度员，就是今天早上我和他讲这个人用最谦虚的日语说自己是调度员，就是今天早上我和他讲过三次话的那个人。为了送我上飞机，他离开了岗位，从公司开着自过三次话的那个人。为了送我上飞机，他离开了岗位，从公司开着自己的汽车
10、赶来了。他再三道歉，但是没有解释为什么出租汽车不能来己的汽车赶来了。他再三道歉，但是没有解释为什么出租汽车不能来接我，只是说他们今天早上接我，只是说他们今天早上“非常非常忙非常非常忙”。他把我一直送到了乘机。他把我一直送到了乘机场专用汽车的车站，并拒绝接受我塞进他手里的两千日元。他再次道场专用汽车的车站，并拒绝接受我塞进他手里的两千日元。他再次道歉，恳求我将来仍惠顾他的公司。歉，恳求我将来仍惠顾他的公司。几小时以后，被暴风雨耽搁的几小时以后，被暴风雨耽搁的747飞机起飞了，我靠在自己的座飞机起飞了，我靠在自己的座位上，打开了报纸。在报纸的第二版上，我无意中发现了一篇新闻的位上，打开了报纸。在报
11、纸的第二版上，我无意中发现了一篇新闻的标题：标题：“今晨京都出租车司机开始罢工。今晨京都出租车司机开始罢工。”执行是什么？执行是什么？ Execution 说法一：执行就是把事情做完。说法一：执行就是把事情做完。说法二：所谓执行力就是务实运作的细节。说法二：所谓执行力就是务实运作的细节。说法三：执行是有关于公司的经营的一系列活说法三：执行是有关于公司的经营的一系列活动，与战略和计划相对的动，与战略和计划相对的,执行是去实践我们执行是去实践我们的目标。的目标。说法四：说法四：“执行应该成为一家公司的战略和目执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可标的重要组成部分，它
12、是目标和结果之间不可缺少的一环缺少的一环”。执行前先考虑执行前先考虑6个问题个问题战略或计划切实可行吗？战略或计划切实可行吗？资源和工具配全了吗？资源和工具配全了吗？把合适的人放在合适的位子上了吗？把合适的人放在合适的位子上了吗？有检查和控制点吗？有检查和控制点吗？奖惩分明和透明吗？奖惩分明和透明吗？公司里是什么样的执行力文化？公司里是什么样的执行力文化？执行是暴露现实并根据现实而采取执行是暴露现实并根据现实而采取行动的系统化的工作方式行动的系统化的工作方式20%以下以下30%-40%20%-35%15%-20%弱弱强强战略战略/思路明确思路明确是是否否执执行行力力什么是战略什么是战略? De
13、fination 1.德鲁克的定义德鲁克的定义:战略是一种统一战略是一种统一的综合的一体化的计划的综合的一体化的计划,用来实用来实现企业的基本目标现企业的基本目标.2.明茨伯格的定义明茨伯格的定义:战略是一种计划战略是一种计划,并具有导前性和主观性两个基并具有导前性和主观性两个基本特征本特征.思考题：思考题： Discussion 1.战略对企业有什么用？战略对企业有什么用？2.战略和计划为何往往得不到有效实施？战略和计划为何往往得不到有效实施？3.我们公司目前缺乏的是战略还是执行？我们公司目前缺乏的是战略还是执行？4.执行到底难在何处？执行到底难在何处？执行力低下是企业管理中的最大黑洞，执行
14、力低下是企业管理中的最大黑洞，再好的策略也只有在执行后才显示其价值。再好的策略也只有在执行后才显示其价值。ColinPower关于执行力的见解关于执行力的见解鼓励观点碰撞鼓励观点碰撞随时准备得罪人随时准备得罪人打破常规打破常规让形势决定战略让形势决定战略敢于挑战权威敢于挑战权威逼近敌人逼近敌人简明扼要简明扼要关于执行力的初步感悟关于执行力的初步感悟1,认真，认真，“认真极处是执着认真极处是执着”！德国伐树人德国伐树人格里希武汉治厂格里希武汉治厂可恨又可怕的日本人可恨又可怕的日本人瑞士人照着手册倒垃圾瑞士人照着手册倒垃圾:44种分类种分类/518项条款项条款关于执行力的初步感悟关于执行力的初步感
15、悟2,严格的纪律；严格的纪律；3,“行动迅速比明察秋毫更重要行动迅速比明察秋毫更重要”；4,体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；5,完成任务是个假象完成任务是个假象-企业不需要任务企业不需要任务,企企业需要结果！业需要结果！华为公司华为公司 记住：把笔尖朝下记住：把笔尖朝下什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关把水笔的笔尖始终朝下，放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，把水笔的笔尖始终朝下，放置水笔的时候要把笔
16、尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。这就是华为的管理精神了。这就是华为的管理精神当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观（说得有点不雅，但是真心的），有一点你尽管放心：的厕所参观（说得有点不雅，但是真
17、心的），有一点你尽管放心：里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点？刻保证做到这一点？华为公司华为公司 司机的管理司机的管理.司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。华为不但车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安比领导还着急。华为不但车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安呢
18、，几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不呢，几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说，他们还能不折不扣地做到：说，他们还能不折不扣地做到：1.司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染，空气清新。司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染，空气清新。2.无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：说：“您好！请当心。您好！请当心。”3.不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速不开快车，精力集
19、中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会“动情动情”地把车开在地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。迈。4.情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像
20、是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。5.客户去游玩，他们在车里静静地等待客户去游玩，他们在车里静静地等待.决不远离车辆。决不远离车辆。6.到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他通常也不会与客户在一到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他通常也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。思
21、考题：你如何理解你如何理解 “传统的经理恰当传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务经理界定和领导恰当的任务”？关于执行力的三个阶段关于执行力的三个阶段执行开始前：决心第一，成败第二；执行开始前：决心第一，成败第二；执行过程中：速度第一，完美第二；执行过程中：速度第一，完美第二；执行结束后：结果第一，理由第二。执行结束后：结果第一，理由第二。执行的经典案例：日产的复苏 （一）背景介绍：背景介绍：亏损亏损9 9年年, ,且日本国内市场份额且日本国内市场份额2020年年来持续下降来持续下降. .雷诺公司第二把手雷诺公司第二把手, ,法法国人戈恩（国
22、人戈恩（Carlos Carlos GhosnGhosn）于）于19991999年出任日产年出任日产CEO.CEO.“日产多次想改弦易辙，但是大家说归说，很少有人去付之行动”找出找出5大原因大原因（二）（二）缺乏明确的盈利目标缺乏明确的盈利目标不够重视客户不够重视客户公司内部缺少沟通公司内部缺少沟通缺乏危机意识缺乏危机意识没有共同的愿景和长期计划没有共同的愿景和长期计划 Ghosn的的创举：成立创举：成立9个跨部门的团队个跨部门的团队振兴的方案 （三）运营成本缩减运营成本缩减100100亿美元；亿美元；供应商减半；供应商减半；加大投资，加大投资，20022002年计划推出年计划推出2222款新
23、车；款新车；全球裁员全球裁员2100021000人；人；国内装配厂由国内装配厂由7 7家减成家减成4 4家家“我不知道什么是日本公司。与其它地方一样，只有好公司和坏公司之分”起死回生 （四）铁腕的执行铁腕的执行先转变态度先转变态度内部改组，合并机构内部改组，合并机构取消取消“年资叙薪制年资叙薪制”财务整顿财务整顿对供应商对供应商:”:”要么降价要么降价, ,要么终止合同要么终止合同”强迫使用英语作为工作语言强迫使用英语作为工作语言“简单简单=思路清楚加上努力！思路清楚加上努力！”辉煌的业绩 （五）20012001年年“反败为胜反败为胜”创记录的盈利创记录的盈利2727亿美元亿美元全球多卖了全球
24、多卖了100100万辆汽车万辆汽车产能利用率从产能利用率从51%51%提高提高75%75%被美国商业周刊评为被美国商业周刊评为“2525位最佳年度经理人位最佳年度经理人”被时代周刊评为被时代周刊评为“亚洲最佳亚洲最佳CEO”CEO”“督促员工力行整顿计划，成了他每天督促员工力行整顿计划，成了他每天工作的重心工作的重心”Ghosn管理模式（六）管理模式（六）确定员工可达到的崇高目标；确定员工可达到的崇高目标；明确交代职责范围；明确交代职责范围；独特的跨文化的沟通独特的跨文化的沟通(菊与刀菊与刀)；速战速决；速战速决；跟踪进度；跟踪进度；论功行赏论功行赏Ghosn：“工作中最大的困工作中最大的困难
25、是如何把别人调动起来难是如何把别人调动起来”第二部分第二部分:领导者在执行力中的七个要素领导者在执行力中的七个要素领导者在 执行中的七个要素1 1，了解你的企业和你的员工，了解你的企业和你的员工2 2，坚持以事实为基础，坚持以事实为基础3 3，确立明确的目标和实现目标的先后顺序，确立明确的目标和实现目标的先后顺序4 4，跟进和解决问题，跟进和解决问题5 5，对执行者进行奖励，对执行者进行奖励6 6，提高员工的素质和能力，提高员工的素质和能力7 7，了解你自己，了解你自己执行力是竞争力的最终表现执行力是竞争力的最终表现第一，了解你的员工和企业第一，了解你的员工和企业第一步是第一步是SWOTSWO
26、T分析；分析；第二步是界定好你的问题；第二步是界定好你的问题；第三步是了解企业历史的沉淀和文化；第三步是了解企业历史的沉淀和文化；第四步是多听多问；第四步是多听多问；第五步是态度积极，有足够的勇气面对现实；第五步是态度积极，有足够的勇气面对现实；最后，拿出你的行动方案最后，拿出你的行动方案Ghosn:“最困难的永远都是一开始的时候最困难的永远都是一开始的时候.”什么叫什么叫“积极的态度积极的态度”心理学家曾经做过这样一个试验：心理学家曾经做过这样一个试验：1，将两只小白鼠丢入装满水的器皿中：将两只小白鼠丢入装满水的器皿中：它们仅仅坚持了它们仅仅坚持了8分钟分钟2，挣扎挣扎5分钟后救出来；过一周
27、后有重分钟后救出来；过一周后有重新丢入，结果是新丢入，结果是？分钟才被淹死。分钟才被淹死。积极的心态积极的心态=内心对一个好的结果心存希望内心对一个好的结果心存希望态度决定一切态度决定一切有沟通，就有可能！有沟通，就有可能！不为自己寻找任何借口不为自己寻找任何借口“没有卖不出去的豆子没有卖不出去的豆子”(犹太人名言犹太人名言)“任何的限制都是从自己的内心开始任何的限制都是从自己的内心开始”如何避免如何避免“眼睛正常的瞎子眼睛正常的瞎子”？责任制造结果责任制造结果责任感是一种选择；责任感是一种选择；责任感意味着不找任何借口；责任感意味着不找任何借口；不太有责任感的人往往会为行为承不太有责任感的人
28、往往会为行为承担责任，而那些更负责任的人，往担责任，而那些更负责任的人，往往是对最终结果负责；往是对最终结果负责；GE冰冰箱箱156道序，分解成道序，分解成545项责任，落实到每个操作者项责任，落实到每个操作者要求人人尽职，首先要分清各人职责要求人人尽职，首先要分清各人职责著名的管理大师斯蒂芬著名的管理大师斯蒂芬柯维曾指导过一位掌管着柯维曾指导过一位掌管着60亿美元公司资产的董事长。有一亿美元公司资产的董事长。有一回，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位保洁员身边，这位保洁员正拿着回，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位保洁员身边，这位保洁员正拿着耙子打扫落叶，他俩都注意到她所用的耙下端只
29、剩下五根耙爪耙子打扫落叶，他俩都注意到她所用的耙下端只剩下五根耙爪-原先该是有原先该是有31根耙爪的。于是，董事长停下来问她：根耙爪的。于是，董事长停下来问她：“请问你在做什么呢？请问你在做什么呢？”。“我正在扫这我正在扫这些树叶。些树叶。” “你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”。“因为他们只因为他们只拿了这支给我用而已。拿了这支给我用而已。”。“你为什么不去找一支好一点的耙子来用呢？你为什么不去找一支好一点的耙子来用呢？”当这位保洁员走远后，董事长显然生气了：当这位保洁员走远后，董事长显然生气了：“好耙子仓库里多的是！烦透了！类好耙子仓库里
30、多的是！烦透了！类似的事天天都在发生，我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度似的事天天都在发生，我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，各部门经理却似乎无动于衷！就像今天的这已经落后，眼看资金一点一点流失，各部门经理却似乎无动于衷！就像今天的这个保洁员！我的下属总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊个保洁员！我的下属总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊-而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，他们就而真正的原因我猜是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，他们就不顾工作是否有效地得过且过！
31、我要找到管理保洁的那个监工，狠狠训他一顿，不顾工作是否有效地得过且过！我要找到管理保洁的那个监工，狠狠训他一顿，确保保洁员能得到一支好一点的耙子！确保保洁员能得到一支好一点的耙子！”柯维立即质疑道：柯维立即质疑道：“你认为这样做就会解决问题了吗？在今天这个例子里，谁该你认为这样做就会解决问题了吗？在今天这个例子里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？。对这位保洁员和耙子的问题负责呢？。”董事长说：董事长说：“保洁员本人应该负责，毕保洁员本人应该负责，毕竟只有她才知道自己用的耙子是否合适。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使竟只有她才知道自己用的耙子是否合适。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使她可
32、以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有她可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。的问题就会消失无踪。每个人都必须为自己的绩效表现而负责每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的。但是，监工真的一点责任都不要负吗？一点责任都不要负吗？”要求人人尽职，首先要分清各人职责要求人人尽职，首先要分清各人职责柯维答道：柯维答道：“他要负责，但不是在于为园丁找支好耙子。他要负责，但不是在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽他的职责在于使园丁尽职地把工作做好；他的工作是帮助她达成负起责任、尽完义务的要求。而在最合职地把工作
33、做好；他的工作是帮助她达成负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”董事长思索片刻：董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人。从观我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人。从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子有责任去告诉她找支好耙子。”“那么你要扮演哪个角色？那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。柯维继续问。董事长露出微笑：董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自
34、己该负责，因为我错看了问题的症结最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点所在。我不去注意真正的问题点-缺乏责任感，反而只看着一些表象缺乏责任感，反而只看着一些表象-角色角色不分、工具不对、指派不当。不分、工具不对、指派不当。”这位董事长每天工作这位董事长每天工作14小时，一周工作七天，但工作进度却远远落后，这是为什小时，一周工作七天，但工作进度却远远落后，这是为什么？没有采取有效的用人管人方法！如果他老是把自己的角色定位在么？没有采取有效的用人管人方法！如果他老是把自己的角色定位在“解决问题解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具
35、短缺或损坏而自，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了！行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了！结论：树立人的责任感比亲自解决问题更重要！结论：树立人的责任感比亲自解决问题更重要！玉柴的成功体现在哪儿玉柴的成功体现在哪儿?质量事故原因查不清不放过质量事故原因查不清不放过;事故责任者得不到处理不放过事故责任者得不到处理不放过;整改措施落实不到位不放过整改措施落实不到位不放过;经验教训不吸取不放过经验教训不吸取不放过执行力就是要改变做人做事的方式执行力就是要改变做人做事的方式,是一种习惯是一种习惯!反复地问自己：反复地问自己
36、：“做正确的事做正确的事情还是正确地做事情情还是正确地做事情”？四个四个“凡事凡事”FourPrinciples凡事有人负责凡事有人负责凡事有章可循凡事有章可循凡事有据可查凡事有据可查凡事专人检查凡事专人检查造成错误判断的几个因素 Wrong Judges1.偏激，成见太深；偏激，成见太深；2.过于肯定，经验主义；过于肯定，经验主义；3.只听想要听到的东西；只听想要听到的东西；4.看不到数据之间的联系；看不到数据之间的联系；5.不听取大多数人的意见，也不和少数不听取大多数人的意见，也不和少数人商量；人商量；6.“没吃过猪肉，也没见过猪跑没吃过猪肉，也没见过猪跑”；看看下属是否尽职的六把尺子下属
37、是否尽职的六把尺子SixRules相同问题反复出现，相同问题反复出现，员工不能自行处理问题，员工不能自行处理问题，长时间业绩不佳，长时间业绩不佳，解决问题时间过长，解决问题时间过长，心态消极，经常口出怨言，心态消极，经常口出怨言，总被（简单的）例行公事缠住无法脱身总被（简单的）例行公事缠住无法脱身第二，坚持以事实为基础 Facts Based 几个要点几个要点表层的事实表层的事实事实背后的事实事实背后的事实直面事实的勇气直面事实的勇气对事实的舆论导向和处理技巧对事实的舆论导向和处理技巧建立有效的沟通体系建立有效的沟通体系有有多少种方法可以收集信息，以得出事实结论？多少种方法可以收集信息，以得出
38、事实结论？沟通与执行的互动 执行前，中，后都应该沟通通过沟通能及时发现执行中的问题注意：每个人眼里都有不同的“事实”“说代替做”的后果?沟通的黄金沟通的黄金7C法则法则推倒阻碍沟通的“无形之墙” Walls第一堵墙：别人听不懂的“语言”第二堵墙：相互猜测，不能直截了当第三堵墙：对“狗”的理解第四堵墙：把别人当成了自己能否列出你常见到的沟通障碍？能否列出你常见到的沟通障碍？一个让人深思的问题: 为什么汽车做不好?它比神5和神6还难吗?0.99的10次方=?0.99的100次方=?1000次方呢?世界上有几个麦当劳世界上有几个麦当劳?由此导出执行力的字原则由此导出执行力的字原则让让基层员工成为有效
39、沟通者的办法基层员工成为有效沟通者的办法详细具体告诉你要的信息；详细具体告诉你要的信息；让下属知道在哪里和如何得到信息来源；让下属知道在哪里和如何得到信息来源；尽量用事先打印好的表格；尽量用事先打印好的表格；告诉这些信息对公司的用处和价值；告诉这些信息对公司的用处和价值；对报告迟交要立即反应，让下属知道拖延工作对报告迟交要立即反应，让下属知道拖延工作的严重后果；的严重后果；及时感谢下属的良好表现及时感谢下属的良好表现鼓励员工及时反馈信息鼓励员工及时反馈信息危机时刻的沟通和执行 Team Discussion 肯德基，面对突如其来的禽流感是如肯德基，面对突如其来的禽流感是如何应对何应对, ,进行
40、妥善的危进行妥善的危“鸡鸡”管理，管理，以化险为夷的？以化险为夷的？1.1.积极地公关积极地公关, ,充分利用媒体宣传充分利用媒体宣传; ;2.2.加强供应链的管理加强供应链的管理; ;3.3.适时推出非禽类替代产品适时推出非禽类替代产品; ;4.4.促销促销; ;5.5.针对员工的教育针对员工的教育但是但是, ,最重要的是最重要的是第三，明确目标和确立目标的先后次序 Goals 哈佛大学持续哈佛大学持续25年的一项调查结果年的一项调查结果SMART目标目标“火箭为何能够上天？火箭为何能够上天？”目标的层层落实目标的层层落实,同时要有书面的确认同时要有书面的确认“思路就是能力思路就是能力”不断
41、检查制度和流程是否合理？不断检查制度和流程是否合理？最后最后,要规范好你的会议执行中重要要规范好你的会议执行中重要的的 一环！一环！会议的八大致命伤 Meetings 1.会议没有议程；会议没有议程；2.跑题，偏离讨论主题；跑题，偏离讨论主题；3.主持人不能拍板决定；主持人不能拍板决定；4.少数人垄断发言，会议不能流畅沟通；少数人垄断发言，会议不能流畅沟通；5.没了解别人观点，随意打断别人；没了解别人观点，随意打断别人；6.有结论没决定，或有决议但没落实计划和责有结论没决定，或有决议但没落实计划和责任人；任人；7.会议没有充分准备，或选择场所不佳；会议没有充分准备，或选择场所不佳；8.参加人员
42、与会议关系不大。参加人员与会议关系不大。通过开会来落实工作 官越大官越大,会越多会越多?但是但是“开会加上不落实等于零开会加上不落实等于零”“布置工作加上不检查等于零布置工作加上不检查等于零”“抓住不落实的事情加上追究不落实的人等抓住不落实的事情加上追究不落实的人等于落实于落实”不折不扣的执行不折不扣的执行=没有借口的贯彻没有借口的贯彻 + 按质按量的完成！按质按量的完成！执行力与时间效率的关联 Efficicency 总的总的原则是原则是“抓住关键的少数抓住关键的少数”效率管理的小窍门：效率管理的小窍门：1.模块化模块化/流程化流程化2.现在就做现在就做3.避开高峰避开高峰4.及时奖励及时奖
43、励5.集腋成裘集腋成裘6.充分授权充分授权7.“家庭作业家庭作业”如何提高下属的工作效率？如何提高下属的工作效率？典型的典型的80/20现象现象效率管理的小窍门：效率管理的小窍门：1.80%的利润来自的利润来自20%的产品；的产品；2.20%的员工完成了的员工完成了0%的工作；的工作；3.80%的供货量来自于的供货量来自于20%的供应商；的供应商；4.80%的废品来自于的废品来自于20%的故障；的故障；5.80%的精力和投入仅仅得到的精力和投入仅仅得到20%的结果；的结果；6.20%地点的堵车造成了地点的堵车造成了80%的拥挤；的拥挤；7.全世界全世界90%的钱装在？的钱装在？%的人的口袋里的
44、人的口袋里20%的原因造成的原因造成80%的结果！的结果！80/20法则 The 80/20 Principle1 1，奖励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；奖励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；2 2，寻求捷径，而非全程参与；，寻求捷径，而非全程参与；3 3，练习用最少的资源去控制工作；，练习用最少的资源去控制工作；4 4，选择性寻找，而非巨细无遗的观察；，选择性寻找，而非巨细无遗的观察；5 5，在关键事情上追求卓越，而非事事成功；，在关键事情上追求卓越，而非事事成功；举例你所见到的举例你所见到的80/20现象现象短板管理 Constrain Management 案例：案例：合资工厂里面的
45、短板管理合资工厂里面的短板管理有经验的工人数量不够？有经验的工人数量不够？检验人员技能不足？检验人员技能不足？在制品数量太多？在制品数量太多？生产节拍不均衡？生产节拍不均衡？考核的问题？考核的问题？详细列出你工作中的短板？详细列出你工作中的短板？成功的配置你的资源 Resources “一个穷小子是怎样当上世界银行的副总裁的？一个穷小子是怎样当上世界银行的副总裁的？”要经常审视自己手中的牌：要经常审视自己手中的牌：你拥有什么样的资源？你拥有什么样的资源？你可以获取的外部支持？你可以获取的外部支持？限制条件？限制条件？还有哪些可以换取的资源？还有哪些可以换取的资源？在美国的乡下，住着一个老头，他
46、有三个儿子。老大和老二都在城里工在美国的乡下，住着一个老头，他有三个儿子。老大和老二都在城里工作，唯独小儿子和他在一起，相依为命。突然有一天，一个人找到老头作，唯独小儿子和他在一起，相依为命。突然有一天，一个人找到老头对他说：对他说：“老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”老头气愤地说：老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！这个人说：不行，绝对不行，你滚出去吧！这个人说：“如果我在城里给你的儿子如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？找个对象，可以吗？”，老头摇摇头；，老头摇摇头；“不行，你快走吧不行，你快走吧”。这个人又说：。这个人又说：“如
47、果我给你儿找的对象，也就是你未来儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？如果我给你儿找的对象，也就是你未来儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”洛克菲勒说：洛克菲勒说：“胡扯！胡扯！”这个人又说：这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银
48、行的副总裁，可以吗？银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒思考了半天，还是同意试一试。洛克菲勒思考了半天，还是同意试一试。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，尊敬的总裁先生，你应马上任命一个你应马上任命一个VP！”总裁先生摇着头说：总裁先生摇着头说：“不可能，这里这么多不可能，这里这么多VP，我为什么还要任命一个我为什么还要任命一个VP呢，而且必须马上？呢，而且必须马上？”这个人说：这个人说：“如果你任命如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。总裁先生当然同意
49、了。这虽然是一个小故事，但却是当代企业家配置资源的最佳方式！这虽然是一个小故事，但却是当代企业家配置资源的最佳方式！第四，跟进 和落实 Follow Up 案例讨论：案例讨论：“GE是如何强势推动是如何强势推动6西格码项目？西格码项目？”“说了不等于做了说了不等于做了,而做了不等于做到位而做了不等于做到位”讨论讨论: 为什么常常是问题讨论清楚了为什么常常是问题讨论清楚了,计划计划和方案也有了和方案也有了,但是跟进效果不好但是跟进效果不好? 美美国国华华盛盛顿顿广广场场的的杰杰斐斐逊逊纪纪念念馆馆大大厦厦年年旧旧日日深深,建建筑筑物物表表面面班班驳驳陆陆离离.虽虽然然政政府府采采取取了了措措施施
50、,但但仍仍无无法法遏遏止止.后后来来,专专家家调调查查发发现现:冲冲刷刷墙墙壁壁所所含含的的清清洁洁剂剂对对建建筑筑物物有有酸酸蚀蚀作作用用,而而该该大大厦厦每每天天被被冲冲洗洗的的次次数数大大大大多多于于其其它它建建筑筑,受受酸酸蚀蚀损损害害严重。严重。但但是是为为何何要要每每天天冲冲洗洗呢呢?因因为为每每天天大大厦厦被被大大量量鸟鸟粪粪弄弄脏脏;为为什什么么有有这这么么多多鸟鸟粪粪?因因为为这这里里聚聚集集了了许许多多燕燕子子;为为什什么么燕燕子子喜喜欢欢聚聚集集在在此此?因因为为大大厦厦上上有有许许多多燕燕子子爱爱吃吃的的蜘蜘蛛蛛;为为何何这这里里蜘蜘蛛蛛多多?因因为为这这里里有有很很多
51、多蜘蜘蛛蛛爱爱吃吃的的飞飞虫虫;为为什什么么这这里里飞飞虫虫多多?因因为为飞飞虫虫在在这这里里繁繁殖殖的的特特别别快快;为为什什么么?因因为为这这里里的的尘尘埃埃最最适适合合飞飞虫虫繁繁殖殖。为为什什么么，尘尘埃埃本本无无特特别别，只只是是窗窗外外的的阳阳光光过过于于充充足足，特特别别适适合合飞飞虫虫繁繁殖殖，大大量量的的飞飞虫虫超超速繁殖，给蜘蛛提供了大量美餐。于是燕子就飞来了速繁殖，给蜘蛛提供了大量美餐。于是燕子就飞来了解决和跟进的方案：？解决和跟进的方案：？实例研究实例研究:解决问题的办法解决问题的办法执行的典范执行的典范-通用电气通用电气 GEs StoryGEs StoryWork-
52、out,群策群力活动群策群力活动无无边界的沟通边界的沟通化减层级化减层级大大公司像小公司那样运营公司像小公司那样运营,强调速度强调速度不讲情面不讲情面,360,360度全方位的严格考核度全方位的严格考核 GE的理念： 速度，简单，自信棘手问题的解决”小招数” Problem Met业务员不按时交报表，怎么解决？高速公路限速110公里？通知对方=工作圆满完成？娱乐费偷改成办公费，如何应对？CFO压采购经理降价的故事 “请留神梯子注意安全” 反复问下属:你要想达到目标的 ? 是什么?“工作标准就是零缺陷” Zero Defect什么是什么是“零缺陷零缺陷”？1.第一次就把事情做对第一次就把事情做对
53、;2.仔仔细细制定要求仔仔细细制定要求;3.与他人协调工作以符合要求与他人协调工作以符合要求;4.避免双重标准避免双重标准;5.报告错误时无需害怕报告错误时无需害怕;6.高度重视预防高度重视预防7.“不要给别人犯错误的机会不要给别人犯错误的机会”亨氏事故三角亨氏事故三角告诉我们道理告诉我们道理?300起未遂事件起未遂事件1起严重起严重事故事故29起轻微事故起轻微事故3000个未察觉的隐患个未察觉的隐患执行的例子: 不要给别人犯错误的机会开车中的执行问题开车中的执行问题:开车问路的技巧开车问路的技巧直行车和支线车的交汇直行车和支线车的交汇有几种的车后面不能跟有几种的车后面不能跟?抢绿灯和穿越村镇
54、抢绿灯和穿越村镇副驾驶的安全带副驾驶的安全带管理学上的墨非定律管理学上的墨非定律实战中的对策 Cut off the cost “我们所经营的事情只有一件，那就是结果我们所经营的事情只有一件，那就是结果”财务经理碰到一位不讲理的上司，要求他财务经理碰到一位不讲理的上司，要求他本年度降低运营费用本年度降低运营费用30%，他应怎样去分，他应怎样去分解执行，才能有效地解执行，才能有效地“拧毛巾拧毛巾”？先砍先砍成本，后提问题；成本，后提问题；推迟付款；推迟付款；强迫供应商降价；强迫供应商降价；请继续加上你想出的请继续加上你想出的“绝招绝招”故事故事: 三尺之上，必有制度三尺之上，必有制度 合得公司是
55、德国一家名不见经传的小型模具公司。公司每天下班前合得公司是德国一家名不见经传的小型模具公司。公司每天下班前的所有程序中有一道是收集抹布的所有程序中有一道是收集抹布-把当天用过的抹布收集、清点，把当天用过的抹布收集、清点，然后送去清洗。这些纯棉的白色粗纱布两尺见方，吸水、吸尘性能然后送去清洗。这些纯棉的白色粗纱布两尺见方，吸水、吸尘性能良好，工人们用来擦拭机器，也用来擦手。因为太频繁地被用到，良好，工人们用来擦拭机器，也用来擦手。因为太频繁地被用到，这些抹布在车间里变得极其这些抹布在车间里变得极其“宝贵宝贵”。有一天，收送抹布的是位新。有一天，收送抹布的是位新员工，领班不得不认真地告诉他：员工，
56、领班不得不认真地告诉他：“你去把车间里我们部门的抹布你去把车间里我们部门的抹布收齐，清点好数目，记清楚有谁没有交上用过的脏抹布，然后送到收齐，清点好数目，记清楚有谁没有交上用过的脏抹布，然后送到一厂的分洗点去，再带回他们给你的干净抹布。一定要确定他们给一厂的分洗点去，再带回他们给你的干净抹布。一定要确定他们给你的干净抹布的数量和你今天送去的脏抹布的数量一致。你的干净抹布的数量和你今天送去的脏抹布的数量一致。”“这这是是三三厂厂的的65块块用用过过的的抹抹布布，我我该该把把它它放放在在哪哪里里呢呢？”送送抹抹布布的的新新员员工工问问一一厂厂门门口口的的管管理理员员。“哦哦，把把它它们们放放进进这
57、这只只红红桶桶里里吧吧”，管管理理员员打打开开一一排排红红桶桶中中的的一一只只，指指着着上上面面的的编编号号说说：“和和你你们们厂厂号号一一致致的的红红桶桶就就是是你你们们的的，不不过过，在在你你放放进进去去之之前前，还还是是由由我我再再来来清清点一遍吧。点一遍吧。” 管管理理员员一一五五一一十十地地清清点点那那些些抹抹布布，然然后后站站起起身身来来说说：“来来吧吧，让让我我把把明明天天的的干干净净抹抹布布发发给给你你”，管管理理员员边边说说边边走走向向一一排排柜柜厨厨，然然后后-竟竟然然掏掏出出钥钥匙匙-开开锁锁-取取出出-抹抹布布！等等着着拿拿回回抹抹布布的的新新员员工工呆呆住住了了：“啊
58、啊，抹抹布布也也要要上上锁锁？”他他脱脱口口问问道道。“当当然然啦啦，这这东东西西是是无无价价之之宝宝嘛嘛，要不，你回去问问，看谁没有它能行。另外这也是制度啊！要不，你回去问问，看谁没有它能行。另外这也是制度啊！”无无论论在在多多小小的的事事情情上上，人人们们都都可可能能有有上上百百种种自自律律规规则则，但但自自律律之之上上，仍仍应应有有制制度度，并并应应坚坚行行不不背背。合合得得公公司司的的新新进进员员工工都都会会有有一一次次收收送送抹抹布布的的经经历历，那那是是合合得得公公司司新新员员工工培培训训的的内内容容之之一一，容容不不得得半半点点马马虎虎。一一丝丝不不苟苟、力力求求完完美美的的作作
59、风风是是德德国国人人的的作作风风，在在这这种种作作风风盛盛行行的的国国度度里里，奔奔驰驰、宝宝马马和和几几乎乎成成为为“精精密密”、“耐耐用用”同同名名词词的的机机械械设设备备的的诞生就一点也不足为奇了。诞生就一点也不足为奇了。故事故事(续续)三尺之上，必有制度三尺之上，必有制度 刚度和有效性刚度和有效性合而为一合而为一完美执行完美执行执行力度大执行力度大但含糊不清但含糊不清有有“内伤内伤”混乱状态混乱状态执行障碍执行障碍有效果有效果但成就有限但成就有限也难固化也难固化坚坚决决否否是是明明 确确是是否否有关执行的几个小故事 Stories 扳道工和他的儿子扳道工和他的儿子“清洗前和清洗后的对比
60、数据是什么清洗前和清洗后的对比数据是什么?”安全眼镜的突然检查安全眼镜的突然检查把把人和猫分开称重人和猫分开称重走不回来的人走不回来的人建筑大师为何不再去香山饭店？建筑大师为何不再去香山饭店？沃尔玛的两个原则沃尔玛的两个原则海尔的海尔的2945块玻璃块玻璃企业，你决战在哪一层？ 什么样的企业决战在高层？什么样的企业决战在高层？什么样的企业决战在基层？什么样的企业决战在基层？不同类型的企业，执行体系也不同不同类型的企业，执行体系也不同决战在中层 Mid-levels 企业的特点企业的特点：员工较多的流程型公司员工较多的流程型公司供应商供应商/外协合作伙伴众多外协合作伙伴众多地理扩张型的企业地理扩
61、张型的企业中层执行的三种情况中层执行的三种情况动力中层动力中层摩擦中层摩擦中层阻力中层阻力中层有制度，但就是不执行？ 想想为什么想想为什么?制度不合理或态度问题？制度不合理或态度问题？解决的办法有几点？解决的办法有几点？先沟通先沟通再查查流程的问题再查查流程的问题实在不行实在不行,找老板找老板“宪兵队宪兵队”制度是用来执行的制度是用来执行的,而不是用来讨论的而不是用来讨论的!对执行或落实的理解程度对执行或落实的理解程度情情绪绪或或政政治治上上参参与与执执行行的的程程度度不关心不关心没有认识到问题没有认识到问题认识到了问题，但认识到了问题，但不赞成解决方案不赞成解决方案认识到了问题，但认识到了问
62、题，但找不出解决方案找不出解决方案认识到了问题和解决方案，认识到了问题和解决方案，但是抵制变革或者执行方案，但是抵制变革或者执行方案，因为他们缺乏参与感因为他们缺乏参与感认识到了问题和解决方案，认识到了问题和解决方案，但是抵制执行方案，因为他们但是抵制执行方案，因为他们感到受到了解决方案带来的威胁感到受到了解决方案带来的威胁第五，对执行者进行奖励 Awards列出在我们公司里，理论上能够提供的列出在我们公司里，理论上能够提供的金钱和物质奖励？金钱和物质奖励？有多少种你所知道的各种精神激励？有多少种你所知道的各种精神激励？赫茨伯格的双因素理论告诉我们什么？赫茨伯格的双因素理论告诉我们什么？给员工
63、”送礼”的最好方式 ?有用的不如无用的有用的不如无用的? ?有选择不如无选择有选择不如无选择? ?晚说不如早说晚说不如早说? ?涨工资不如发奖金涨工资不如发奖金? ?嘴上说的不如心里想要的嘴上说的不如心里想要的? ?微软是怎样发月饼的微软是怎样发月饼的第六，提高员工的能力和素质 Enhance Ability全方位的多种培训全方位的多种培训把问题当做训练工具把问题当做训练工具走出去，请进来走出去，请进来好经理应该是个好教练好经理应该是个好教练让下属知道能力和素质提高的甜头让下属知道能力和素质提高的甜头爱因斯坦是怎样说的？爱因斯坦是怎样说的？ 如何处理达不到目标的员工 Staffing 讨论题：
64、讨论题：员工表现不佳的早期讯号是什么？员工表现不佳的早期讯号是什么？主管对部下应有的几大职责？主管对部下应有的几大职责？怎样鼓励部下设立高标准？怎样鼓励部下设立高标准？如何有针对性的去辅导部下？如何有针对性的去辅导部下？下属业绩不佳时可采取的行动？下属业绩不佳时可采取的行动？“猴子管理法猴子管理法”告诉我们什么告诉我们什么? 诊断员工瞎忙的几大病因 流程不完善流程不完善;制度不支持制度不支持;监管不到位监管不到位;员工素质差员工素质差;技术不匹配技术不匹配;主管能力有限主管能力有限;企业文化有错误企业文化有错误你的部下为何效率低下你的部下为何效率低下?处理和批评下属处理和批评下属Manager
65、 Your StaffManager Your Staff处理行为，而不是处理员工处理行为，而不是处理员工改正坏习惯很难，因此不能改正坏习惯很难，因此不能“一步登天一步登天”不应诛而不教，要明确让对方知道哪儿错了不应诛而不教，要明确让对方知道哪儿错了使用期望般的批评，尤其要当面批评使用期望般的批评，尤其要当面批评公平是最重要公平是最重要一定要及时，重要问题慎用手机和一定要及时，重要问题慎用手机和e-mail讨论：如何夸奖你的下属讨论：如何夸奖你的下属？激励下属的技巧激励下属的技巧 Motive Your StaffMotive Your Staff让每个下属都明确自己该做什么工作让每个下属都明
66、确自己该做什么工作多沟通，乐于向下属询问意见多沟通，乐于向下属询问意见-“你在乎他的想法你在乎他的想法”珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估时刻听取下属必须说的话时刻听取下属必须说的话要想执行的到位要想执行的到位, ,必须明确和有效的授权必须明确和有效的授权让下属明白：让下属明白：工作就是老板工作就是老板 员工 的主动性 Staffing 思考题：思考题：员工的主动性有几个等级？员工的主动性有几个等级？为何不具备主动意识？为何不具备主动意识？怎样鼓励部下更主动地工作？怎样鼓励部下更主动地工作？自答自答:中外老板
67、都喜欢什么样的下属中外老板都喜欢什么样的下属?实战问题讨论 “快速反应快速反应”和和“第一次就把事情做第一次就把事情做对对”有何冲突？怎样在两者间协调？有何冲突？怎样在两者间协调？建立流程和制度的实战心得体会？建立流程和制度的实战心得体会？为什么我们总是对预防重视不够？为什么我们总是对预防重视不够？“转盘子转盘子”和和“搏二兔搏二兔”的平衡？的平衡？怎样塑造下属专业化的技能？怎样塑造下属专业化的技能？灵活性和原则有冲突是怎么办？灵活性和原则有冲突是怎么办？“坐而言，不如起而行坐而言，不如起而行”第七，了解你自己 Know yourself “知人者智，自知者明知人者智，自知者明”要经常反问自己
68、这要经常反问自己这4个问题个问题：你喜欢做或你擅长做什么？你喜欢做或你擅长做什么？你实际上都做了些什么？你实际上都做了些什么？但你应该做什么？但你应该做什么？怎样不断地提升自己？怎样不断地提升自己？案例：郭世纳拯救案例：郭世纳拯救”蓝色巨人蓝色巨人”郭世纳的故事 2003年正式退休：年正式退休：5亿美元的身价亿美元的身价90年代初年代初IBM每年巨额亏损每年巨额亏损80亿美元亿美元;93年郭世纳上任年郭世纳上任精兵简政精兵简政重塑品牌重塑品牌业务整合业务整合客户导向客户导向短短短短2年之后，公司开始大幅赢利年之后，公司开始大幅赢利2001年，他被美国商业周刊评为年，他被美国商业周刊评为“25位
69、世界最佳经理人位世界最佳经理人”榜首榜首为何外行可以领导 内行？ 1,通常一个公司面临的主要是管理问题通常一个公司面临的主要是管理问题,而而不是技术问题不是技术问题;2,大多数情况下大多数情况下,问题和解决方案是同在的问题和解决方案是同在的,只只是正确意见往往不能占上风；是正确意见往往不能占上风；3,外行领导往往具有更广阔的视野和更客观外行领导往往具有更广阔的视野和更客观的视角的视角;4,企业的重大业务决策所依据的逻辑和道理都企业的重大业务决策所依据的逻辑和道理都是非常简单朴素的常识和公理；是非常简单朴素的常识和公理；5,外行并非一无所长外行并非一无所长,通才经理人的专长是管理通才经理人的专长
70、是管理和领导和领导(包括执行包括执行)能力能力智力测验：选择智力测验：选择Choice?你你开着一辆车，在一个暴风雨的夜晚，你经过一个车站。有三个开着一辆车，在一个暴风雨的夜晚，你经过一个车站。有三个人正在等公交车，一个是病危的老人；一个是医生他曾经救过你人正在等公交车，一个是病危的老人；一个是医生他曾经救过你的命，是大恩人；还有一个女人或男人，她（他）是那种你梦寐的命，是大恩人；还有一个女人或男人，她（他）是那种你梦寐以求想嫁娶的人，错过机会就没有了。以求想嫁娶的人，错过机会就没有了。但你车上只能坐一个人，你会如何选择呢？但你车上只能坐一个人，你会如何选择呢？请给出你的理由请给出你的理由。老
71、人快要死了，你首先该救他，然而，每个老人最后都只能把死老人快要死了，你首先该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为终点站；你或许让那位医生上车，因为他救过你，你认为这作为终点站；你或许让那位医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他；或者你不能错过与你做梦都想嫁娶的人在一是个好机会报答他；或者你不能错过与你做梦都想嫁娶的人在一起的机会，这种机会以后可能再也碰不到了起的机会，这种机会以后可能再也碰不到了执行的难题？执行的难题？第三部分第三部分:细节在执行中的重要性细节在执行中的重要性如何辨认执行的误区Misunderstanding角色误区：把别人当自己角色误区：把别人当自己思维误区：把策
72、略当战略思维误区：把策略当战略程序误区：把过程当结果程序误区：把过程当结果文化误区：把经验当知识文化误区：把经验当知识过程误区：把技巧当原则过程误区：把技巧当原则我们反复讲：态度决定一切，我们反复讲：态度决定一切，责任制造结果；责任制造结果；但是，细节决定成败！但是，细节决定成败！上海地铁的故事上海地铁的故事（举重若轻之后的举轻若重？）（举重若轻之后的举轻若重？） Details ，“哥伦比亚哥伦比亚”航天飞机升空秒后爆炸的航天飞机升空秒后爆炸的原因原因，他们为什么没能登上珠峰？，他们为什么没能登上珠峰？，“重油重油”为何得到美国通用公司的青睐？为何得到美国通用公司的青睐？, , 从世界五大车
73、展的对比说起从世界五大车展的对比说起，英特尔总裁是如何做演讲准备的？，英特尔总裁是如何做演讲准备的？，在国内机场里面所观察到的，在国内机场里面所观察到的只有没做好的事只有没做好的事,没有做不好的事没有做不好的事!示例：麦当劳的细节管理示例：麦当劳的细节管理可口可乐的温度可口可乐的温度2小时小时/10分钟分钟/7分钟分钟WC的点检表的点检表金色的拱门设计金色的拱门设计柜台的高度是多少？柜台的高度是多少？选址的精细选址的精细案例案例:德国人德国人,我们只是实在我们只是实在 南南非非的的德德塞塞公公园园是是在在国国际际上上招招标标建建设设的的，中中标标的的是是一一家家德德国国的的设设计计院院。当当时
74、时就就有有非非议议。建建成成后后，市市民民们们更更不不满满意意，能能找找出出许许多不尽如人意的地方。多不尽如人意的地方。 后来南非人再建公园，就不用外国人了。上世纪后来南非人再建公园，就不用外国人了。上世纪7070年代，南年代，南非人自己动手，修建了一个很大的公园叫做克克娜公园。没想到，非人自己动手，修建了一个很大的公园叫做克克娜公园。没想到，两年后南非人的看法却发生了惊人的变化。两年后南非人的看法却发生了惊人的变化。 在雨季到来时，克克娜公园被大水所淹，而德塞公园却没有在雨季到来时，克克娜公园被大水所淹，而德塞公园却没有一点雨水的痕迹。德国人不但为整个公园建了下水，还垫高了两一点雨水的痕迹。
75、德国人不但为整个公园建了下水，还垫高了两尺。这是当初人们不能理解的地方，直到大水到来，人们才为此尺。这是当初人们不能理解的地方，直到大水到来，人们才为此感到惊奇。感到惊奇。 (续续1)德国人德国人,我们只是实在我们只是实在 克克克克娜娜公公园园在在举举行行集集会会时时，秀秀丽丽的的公公园园大大门门因因为为过过小小，造造成成了了安安全全事事故故。这这时时人人们们才才想想到到德德塞塞公公园园大大门门的的宽宽敞敞方方便便。而而当当时时人人们们对德塞公园大门的过大给予了批评，认为它有点傻。对德塞公园大门的过大给予了批评，认为它有点傻。 炎炎热热的的夏夏季季，到到克克克克娜娜公公园园遮遮阳阳的的地地方方
76、太太少少，所所谓谓的的凉凉亭亭子子只只是是花花架架子子，容容纳纳不不了了多多少少人人。而而德德塞塞公公园园纳纳凉凉的的亭亭子子，因因为为棚棚檐檐宽大，能容纳许多人。宽大，能容纳许多人。 几几年年后后，克克克克娜娜公公园园的的石石板板地地磨磨损损严严重重，不不得得不不翻翻修修。而而德德塞塞公公园园的的石石板板地地却却坚坚如如磐磐石石，雨雨后后如如新新。而而当当初初因因为为德德塞塞公公园园的的石石板板路路投投资资过过高高，南南非非人人差差点点叫叫德德方方停停工工。当当时时的的德德国国人人非非常常固固执执，一一定定要要坚坚持持自自己己的的做做法法，双双方方争争得得脸脸红红脖脖子子粗粗。当当地地人人曾
77、曾一一度度认认为，德国人太死板、太愚笨。现在看来，德国人是对的。为，德国人太死板、太愚笨。现在看来，德国人是对的。 (续续2)德国人德国人,我们只是实在我们只是实在 德德国国人人在在设设计计时时，考考虑虑到到了了南南非非的的方方方方面面面面，包包括括天天气气与与季季节节，地理与环境。而南非人自己却没有顾及这些。地理与环境。而南非人自己却没有顾及这些。 德德塞塞公公园园建建完完后后，多多少少年年没没有有变变样样，而而克克克克娜娜公公园园总总要要修修修修补补补补，已已经经花花掉掉了了建建德德塞塞公公园园两两倍倍的的钱钱。为为此此，南南非非同同行行曾曾问问德德国国同同行行，你你们们怎怎么么会会这这么
78、么精精明明。德德国国人人回回答答，我我们们只只是是一一个个实实在在，并非精明，而精明的倒是你们南非人。并非精明，而精明的倒是你们南非人。 纵观历史，无论是做人，还是做事，实在的品格在最初往往纵观历史，无论是做人，还是做事，实在的品格在最初往往都无法被证明，甚至是费力不讨好的，有时还很容易被人错怪。都无法被证明，甚至是费力不讨好的，有时还很容易被人错怪。只有时间过去，经过风雨的磨砺，实在的东西才能发挥出它固有只有时间过去，经过风雨的磨砺，实在的东西才能发挥出它固有的光彩和价值，才能被完全的证实。的光彩和价值，才能被完全的证实。 要让时针走的快，必须控制好秒针的运行要让时针走的快，必须控制好秒针的
79、运行几点感悟：几点感悟：1.硬件项目的管理更多地体现在细节上的管理上，细硬件项目的管理更多地体现在细节上的管理上，细节到每个设计，每次动作，每天的操作。节到每个设计，每次动作，每天的操作。2.凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是经凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是经过严格的程序化的管理。所以说，过严格的程序化的管理。所以说，科学管理就是力科学管理就是力图使每个环节都数据化。图使每个环节都数据化。3.成功者和失败者之间，往往不是智力上或体力上的成功者和失败者之间，往往不是智力上或体力上的差距。细节上的工夫，决定着完成的质量。差距。细节上的工夫，决定着完成的质量。4.“即能亲自照顾好
80、每一颗树，又能看到森林即能亲自照顾好每一颗树，又能看到森林”销售代表为何丢了订单销售代表为何丢了订单?一个老销售总监的细节感悟一个老销售总监的细节感悟1.着装方案是着装方案是”客户客户+1”;2.永远比客户晚永远比客户晚2秒钟挂电话秒钟挂电话;3.与客户交谈时不接电话与客户交谈时不接电话;4.多说多说”我们我们”,少说少说”我我”;5.随身随刻带记事本随身随刻带记事本;6.保持与客户相同的谈话方式保持与客户相同的谈话方式个人的执行技巧个人的执行技巧：挑选一款新购轿车的细节？挑选一款新购轿车的细节？第四部分第四部分:执行力的三大流程探讨执行力的三大流程探讨构建执行力组织构建执行力组织责任责任机制
81、机制奖罚体系奖罚体系组织设计组织设计信息沟通信息沟通执行文化执行文化执行文化执行文化执执行行文文化化执执行行文文化化执行力组织的核心流程设计执行力组织的核心流程设计人员流程运营流程战略流程执执行行力力人员流程的设计人员流程的设计 本质上是如何找出本质上是如何找出“会执行的人会执行的人” 一个重要概念一个重要概念:“B:“B类员工决胜负类员工决胜负” 所有的部门经理首先必须是人事经理所有的部门经理首先必须是人事经理 人员流程的含盖内容和人员流程的含盖内容和HRHR的定位的定位 摩托罗拉和摩托罗拉和GEGE的绩效管理的绩效管理会执行的人有什么特点？会执行的人有什么特点？思路清楚；目标明确；思路清楚
82、；目标明确；做事认真，有条理；做事认真，有条理；下手狠，干练且动作迅速；下手狠，干练且动作迅速；领导力强，善于激励和组织下属工作；领导力强，善于激励和组织下属工作；主动主动, ,并且沟通特别好；并且沟通特别好；讲究效率，注重结果讲究效率，注重结果知人善任用能执行的人 实例：保罗.盖迪的领导艺术讨论:考核中常犯的错误有哪些?目前我们公司里的业绩监控方法是什么？执行的问题不在于对错，而在于有效！执行的问题不在于对错，而在于有效！扮演强有力的执行角色扮演强有力的执行角色如何扮演最高执行者？如何扮演最高执行者？如何扮演中层执行者？如何扮演中层执行者？如何扮演一线直接执行者？如何扮演一线直接执行者？经理
83、人的四尽经理人的四尽:尽力尽力,尽职尽职,尽责尽责,尽心尽心尤其强调中层的执行角色尤其强调中层的执行角色上了车，可还是停留在乘客心态上了车，可还是停留在乘客心态中层的主动性体现在什么方面？中层的主动性体现在什么方面？如何落实如何落实“我们说的就是我们做的，我我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的们做的就是我们说的”？你是大气层，还是放大镜？你是大气层，还是放大镜？低迷时期的领导和执行 Low Moral首先：身先士卒，冲在第一线；第二：当情况变糟时，你不应该打击你的团队；第三：慎重使用裁员作为手段和武器；第四：必须“发疯”似的与员工进行沟通；第五：时刻警觉可能爆发的危机，未雨绸缪；第六：“
84、尽快赢一场球”；第七：学会借用外部的资源。 执行后的有效评估 Appraisal几个问题：年终评估和总结的形式和内容？绩效提高计划(PIP)如何实施经常性的季度评估？ 执行力的大小取决于人的行为，执行力的大小取决于人的行为，而人的行为取决于其自身素质的高低！而人的行为取决于其自身素质的高低！于细微处看管理：为何成功？于细微处看管理：为何成功？公司要求各级经理每季度都与下级沟通交流的规定：公司要求各级经理每季度都与下级沟通交流的规定：，谈话范围包括你管辖的所有人员；，谈话范围包括你管辖的所有人员；，谈话前三天通知被谈话人，并拟定内容和题目；，谈话前三天通知被谈话人，并拟定内容和题目；，谈话时间不
85、少于分钟；，谈话时间不少于分钟；，谈话时必须在安静封闭的环境中，没有其他人参与；，谈话时必须在安静封闭的环境中，没有其他人参与；，谈话时不处理其它工作，无干扰，要关闭通讯设施；，谈话时不处理其它工作，无干扰，要关闭通讯设施；，谈话记录要有双方签字，谈话记录要有双方签字优秀管理的五原则 Management Principle1.员工始终清楚地了解企业对他们的要求2.工作中员工会得到指导，并且知道可以得到咨询3.出色的工作总能在公开场合得到表扬；糟糕的工作会受到（积极的）批评4.员工应当有机会显示他们可以承担更大的责任5.应当鼓励员工提高自己的水平运营流程的设计运营流程的设计 通用公司的总裁和通
86、用公司的总裁和20002000个妓女发个妓女发明了明了生产标准作业流程生产标准作业流程 流程再造（流程再造（BPRBPR） ISO9000 / TS16949ISO9000 / TS16949体系体系 接口接口, ,制度制度, ,流程和数据化流程和数据化: :先僵化先僵化, ,再固化再固化, ,再优化再优化本质上是控制流程的非增值因素本质上是控制流程的非增值因素运营流程改善实例运营流程改善实例:日本丰田和美国波音日本丰田和美国波音建立制度后如何实施建立制度后如何实施?流程化流程化:交代的事情从头到尾要流程化交代的事情从头到尾要流程化;明晰化明晰化:流程中的每一个工作内容都要明流程中的每一个工作
87、内容都要明晰化晰化;操作化操作化:明晰后的工作内容需要进一步操明晰后的工作内容需要进一步操作化作化.战略战略,措施措施,检查检查,奖惩奖惩实例研究：麦当劳流程实例研究：麦当劳流程QSCV最好的品质最好的品质 数字化管理数字化管理 精确到精确到0.10.1毫米的制造细节毫米的制造细节 优质的服务优质的服务 卖的是服务卖的是服务 FAF FAF原则原则实例研究：麦当劳流程实例研究：麦当劳流程QSCV广义的清洁广义的清洁 具体的规定具体的规定 店堂和桌椅布置店堂和桌椅布置 最大化的价值最大化的价值 洞察客户心理洞察客户心理 品牌品牌战略流程的设计战略流程的设计什么是战略？什么是战略？战略计划的要求战
88、略计划的要求 SBU SBU当前的状态当前的状态 发展方向和目标发展方向和目标 要争取的行动要争取的行动制定战略计划的注意点制定战略计划的注意点 外部环境假设外部环境假设 了解客户和市场了解客户和市场第五部分第五部分:课程的总结课程的总结实战讨论：实战讨论：2005年的执行？年的执行？分析和例举本公司或本部门执行力分析和例举本公司或本部门执行力不足的原因不足的原因,找出解决办法找出解决办法;假定今年是全公司的假定今年是全公司的”执行年执行年”,如如何策划和有效推动何策划和有效推动,要做哪些事情要做哪些事情?要敢要敢,要快要快,要对要对,要准！要准！行动不是状态，而是过程行动不是状态，而是过程行
89、动未必带来好的结果，但不行行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会带来好的结果。动就永远不会带来好的结果。执行就是要结果执行就是要结果,一个差的结果一个差的结果也比没有结果强也比没有结果强做正确的事情，把事情做好，立做正确的事情，把事情做好，立即做！即做！第一版第一版:初稿初稿1.首先是责任年首先是责任年,强调每个人的个人强调每个人的个人责任责任;2.承诺承诺,不为自己寻找任何借口不为自己寻找任何借口;3.每个人每个人,每天都应把每件事做对每天都应把每件事做对,做做圆满圆满;4.强调速度强调速度,强调客户满意强调客户满意;5.执行执行,一定是为了达成目标一定是为了达成目标,达成最达成最好结果好
90、结果第第N版版:终稿终稿1.落实责任落实责任: 每个部门每个人的主动责任每个部门每个人的主动责任;2.落实承诺落实承诺: 不为承诺的工作找任何借口不为承诺的工作找任何借口;3.落实结果落实结果: 达成目标达成目标,取得效果取得效果,提高效提高效益益,用户满意用户满意;4.强调速度强调速度: 反应速度反应速度,反馈速度和工作效反馈速度和工作效率率;5.强调纪律强调纪律: 严格一切工作规程严格一切工作规程有关执行力的总结：Wrap Up 执行不好，一切都是零从我做起，一切都不难认真第一, 聪明第二制度第一，能人第二永远只有这次，没有下次！永远只有这次，没有下次！有关执行力的总结：Wrap Up 信
91、念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要执行的问题不在于对错，而在于有效！执行的问题不在于对错，而在于有效！最后，再讲一个故事最后，再讲一个故事二战期间二战期间,在太平洋的一个小岛上在太平洋的一个小岛上.美国军队美国军队使用这个小岛作为补给站使用这个小岛作为补给站.土著居民看到了跑土著居民看到了跑道道,设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣物物.二战结束了二战结束了,军队消失了军队消失了.过了一段时间过了一段时间,土著居民决定自己引来食品和衣物土著居民决定自己引来食品和衣物.他们清理出一段长长的跑道他们清理出一段长长的跑道,根据自己的回忆根据自己的回忆标上当初的记号标上当初的记号,还让一个人站在那里还让一个人站在那里,带上假带上假发和耳套发和耳套,就像他们见过的引导飞机降落的地就像他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子勤人员的样子.然后然后,他们开始等待他们开始等待.
