财务风险预警机制分析课件

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1、风险管理风险管理 财务风险预警机制分析财务风险预警机制分析主讲：姚瑶主讲：姚瑶 博士博士浙江工商大学浙江工商大学风险管理风险管理主要内容主要内容企业财务预警管理的目标和功能企业财务预警管理的目标和功能2企业财务预警体系的建立及相关问题企业财务预警体系的建立及相关问题4企业财务预警的概念企业财务预警的概念3 1企业财务预警管理的内容企业财务预警管理的内容3 3案例分析案例分析6企业财务预警体系的具体内容企业财务预警体系的具体内容3 5风险管理风险管理一、企业财务预警的概念一、企业财务预警的概念企业预警管理的必要性企业预警管理的必要性:1、加入、加入WTO后，随着国际经济一体化步伐的加快，日益后，

2、随着国际经济一体化步伐的加快，日益加剧的市场竞争要求企业必须树立和加强危机意识。加剧的市场竞争要求企业必须树立和加强危机意识。2、企业内部管理系统风险因素增多，客观上要求企业设、企业内部管理系统风险因素增多，客观上要求企业设立各种监控体系，变事后管理为事前管理。立各种监控体系，变事后管理为事前管理。3、信息量的扩大和知识更新速度的加快，要求企业必须、信息量的扩大和知识更新速度的加快，要求企业必须在最短时间内做出决策和反应，建立预警管理体系可提升在最短时间内做出决策和反应，建立预警管理体系可提升企业的反应能力。企业的反应能力。4、传统企业管理理论在研究方法和应用实务中有缺失。、传统企业管理理论在

3、研究方法和应用实务中有缺失。风险管理风险管理一、企业财务预警的概念一、企业财务预警的概念风险管理风险管理企业财务预警管理企业财务预警管理就是根据企业经营和财务目标，就是根据企业经营和财务目标，分析资金流动运行规律，即时捕捉资金管理过程中的分析资金流动运行规律，即时捕捉资金管理过程中的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误和管理波动信号，并对企业的资金使用效果进行分误和管理波动信号，并对企业的资金使用效果进行分析评价，及时发出警报，采取相应措施，建立免疫机析评价，及时发出警报，采取相应措施，建立免疫机制，不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企

4、业的财制，不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企业的财务管理活动始终处于安全、可靠的运行状态，从而实务管理活动始终处于安全、可靠的运行状态，从而实现企业价值最大化的财务目标。现企业价值最大化的财务目标。 风险管理风险管理企业财务预警管理的特点：企业财务预警管理的特点：量化管理的特点量化管理的特点系统管理的特点系统管理的特点过程管理的特点过程管理的特点事前预警控制的特点事前预警控制的特点在线即时的特点在线即时的特点例外管理的特点例外管理的特点动态管理的特点动态管理的特点充分利用先进的管理理念和管理工具充分利用先进的管理理念和管理工具风险管理风险管理二、企业财务预警管理的目标和功能二、企业财务预警管

5、理的目标和功能风险管理风险管理（一）企业财务预警管理的目标（一）企业财务预警管理的目标1、培育和提高企业财务风险意识，建立预警机制，提高企业、培育和提高企业财务风险意识，建立预警机制，提高企业的适应能力和发展能力。的适应能力和发展能力。2、随时捕捉企业财务管理活动中各种管理漏洞、管理失误、随时捕捉企业财务管理活动中各种管理漏洞、管理失误、重大风险和隐患，并采取适当措施，保持企业资金运动始终处重大风险和隐患，并采取适当措施，保持企业资金运动始终处于安全区域内。于安全区域内。3、减少忧虑和恐惧，为企业提供一个有安全保障的理财环境。、减少忧虑和恐惧，为企业提供一个有安全保障的理财环境。4、实行例外管

6、理，使企业领导能从纷繁杂乱的日常事务中解、实行例外管理，使企业领导能从纷繁杂乱的日常事务中解脱出来，有更多的时间和精力考虑企业重大决策。脱出来，有更多的时间和精力考虑企业重大决策。5、充分利用企业现有管理基础，充分发挥企业、充分利用企业现有管理基础，充分发挥企业ERP、IT技术技术的优势，提高企业的财务管理水平和档次。的优势，提高企业的财务管理水平和档次。风险管理风险管理（二）企业财务预警管理的功能（二）企业财务预警管理的功能1、捕捉信息功能。必须能够随时发现警报信号。、捕捉信息功能。必须能够随时发现警报信号。2、预测功能。能够预测危险事件的发展趋势和最终后果。、预测功能。能够预测危险事件的发

7、展趋势和最终后果。3、判断功能。能够判断事件的危险程度。、判断功能。能够判断事件的危险程度。4、发出征兆功能。能够及时灵敏发出报警信号。、发出征兆功能。能够及时灵敏发出报警信号。5、跟踪、预防和控制功能。、跟踪、预防和控制功能。6、对策功能。、对策功能。7、免疫功能。、免疫功能。风险管理风险管理三、企业财务预警管理的内容三、企业财务预警管理的内容风险管理风险管理企业财务管理环境预警企业财务管理环境预警企业营销活动财务预警企业营销活动财务预警企业生产活动财务预警企业生产活动财务预警企业采购供应活动财务企业采购供应活动财务预警预警工程项目和固定资产财工程项目和固定资产财务预警务预警三、企业财务预警

8、管理的内容三、企业财务预警管理的内容企业基础管理活动财务企业基础管理活动财务预警预警企业筹资活动财务预警企业筹资活动财务预警企业对外投资活动财务企业对外投资活动财务预警预警企业货币资金财务预警企业货币资金财务预警企业财务报表分析预警企业财务报表分析预警企业财务组织预警企业财务组织预警企业财务危机管理企业财务危机管理风险管理风险管理企业财务预警系统组成企业财务预警系统组成预警管理预 警对策监测波动识别波动评价成因分析过程分析趋势分析组织准备反应机制对策库管理波动危机处理内管部理财活务动分析日常监控危机管理外部环境图图2-5 企业预警系统结构图企业预警系统结构图风险管理风险管理（一）建立企业财务预

9、警体系的基本前提（一）建立企业财务预警体系的基本前提1、较为完备扎实的管理基础是实施财务预警的、较为完备扎实的管理基础是实施财务预警的基础条件。基础条件。2、财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调、财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调。3、完善灵敏的信息系统。、完善灵敏的信息系统。4、规范真实的财务会计信息。、规范真实的财务会计信息。四、企业财务预警体系的建立及相关问题四、企业财务预警体系的建立及相关问题风险管理风险管理5、高素质的领导班子和团队意识以及企业负责、高素质的领导班子和团队意识以及企业负责人的高度重视是企业预警管理的成功保障。人的高度重视是企业预警管理的成功保障。6、必须具备符合

10、现代企业特点的人力资源管理、必须具备符合现代企业特点的人力资源管理机制。企业财务预警要求必须具备深厚的群众基机制。企业财务预警要求必须具备深厚的群众基础和高度的责任心。础和高度的责任心。7、完善内部控制制度。、完善内部控制制度。8、创新的管理理念。、创新的管理理念。风险管理风险管理（二）企业财务预警体系的基本结构（二）企业财务预警体系的基本结构风险管理风险管理（三）建立企业财务预警体系的程序（三）建立企业财务预警体系的程序第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第一步第一步第一步第一步分析资金管理分析资金管理业务流程业务流程分析资金管理分析资金管理关键流程和关键流程和关键因素关键因素调

11、查财务管理调查财务管理存在的主要存在的主要问题和风险问题和风险第四步第四步第四步第四步确定企业财务确定企业财务预警指标体系预警指标体系风险管理风险管理5、通过调查分析确定预警指标标准值和合理、通过调查分析确定预警指标标准值和合理波动区间波动区间6、明确统一财务预警指标实际值的获取和计、明确统一财务预警指标实际值的获取和计算口径算口径7、确定报警方法、确定报警方法8、分析财务预警原因、分析财务预警原因9、确定财务预警处理程序、确定财务预警处理程序10、确定一般对策和方法、确定一般对策和方法风险管理风险管理（四）建立企业财务预警体系的方法（四）建立企业财务预警体系的方法建立财务预警体系是一个复杂的

12、系统工程，预警体建立财务预警体系是一个复杂的系统工程，预警体系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。在建立系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。在建立过程中，可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、过程中，可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、调查法、专家咨询法、模拟分析法等。可采用单变模式调查法、专家咨询法、模拟分析法等。可采用单变模式思路和综合模式思路。如流动比率、资产负债率、存货思路和综合模式思路。如流动比率、资产负债率、存货库存量的预警为单变模式，如库存量的预警为单变模式，如Z值计算为综合模式思路。值计算为综合模式思路。建立预警体系可以将企业资金运行过程分为多个子建立预警体

13、系可以将企业资金运行过程分为多个子系统，如营销财务子系统、生产财务子系统等。系统，如营销财务子系统、生产财务子系统等。风险管理风险管理（五）报警的方法（五）报警的方法报警类别和性质：报警类别和性质：警报可以分为轻度、中度和高度。如采购计警报可以分为轻度、中度和高度。如采购计划变化率在划变化率在30%-50%为轻度报警，在为轻度报警，在60%-80%为中度警报，为中度警报，超过超过80%为高度报警。为高度报警。报警渠道：报警渠道：通过什么渠道报警，可以越级直接反映，还是逐级通过什么渠道报警，可以越级直接反映，还是逐级汇报等。发出报警时，根据警报性质，应让有关主管领导首先汇报等。发出报警时，根据警

14、报性质，应让有关主管领导首先得到此信息，如当发出高度财务警报时，公司总经理和财务总得到此信息，如当发出高度财务警报时，公司总经理和财务总监在打开计算机时应首先看到此信号。监在打开计算机时应首先看到此信号。报警方式：报警方式：报警方式可用内部局域网通报、口头报告、书面报报警方式可用内部局域网通报、口头报告、书面报告、电话等形式报警。告、电话等形式报警。报警时间：报警时间：在什么时间报警。如规定轻度警报必须在当天之内在什么时间报警。如规定轻度警报必须在当天之内报出，中度预警必须在发现报出，中度预警必须在发现2小时内报出，高度报警必须即时小时内报出，高度报警必须即时报出。报出。报警对象：报警对象：向

15、谁报警问题。如高度警报直接向财务总监和总经向谁报警问题。如高度警报直接向财务总监和总经理报告。理报告。风险管理风险管理报警输出信号报警输出信号：报警信号可用报警信号可用、或或等表示，单个等表示，单个符号表示轻度预警，双符号表示中度预警，三个符号表示符号表示轻度预警，双符号表示中度预警，三个符号表示高度预警。高度预警。 预预警警指指标标时间时间报警信号发展趋势图报警信号发展趋势图风险管理风险管理五、企业财务预警体系的具体内容五、企业财务预警体系的具体内容（一）企业财务环境预警（一）企业财务环境预警 1、企业外部财务环境预警、企业外部财务环境预警 2、企业内部财务环境预警、企业内部财务环境预警 风

16、险管理风险管理风险管理风险管理风险管理风险管理（二）企业基础管理活动财务预警（二）企业基础管理活动财务预警企业基础管理活动主要包括战略管理、人力资源管理、企业基础管理活动主要包括战略管理、人力资源管理、行政管理等，从财务预警角度出发，主要是管理费用的预行政管理等，从财务预警角度出发，主要是管理费用的预警。警。在对管理费用预警过程中，首先通过一定的方法对管在对管理费用预警过程中，首先通过一定的方法对管理费用管理中存在的问题进行理费用管理中存在的问题进行分析和挖掘分析和挖掘，然后针对这些，然后针对这些问题，根据不同行业和企业的实际情况，问题，根据不同行业和企业的实际情况，选择可以量化的选择可以量化

17、的财务指标财务指标，对基础管理中存在的问题进行，对基础管理中存在的问题进行揭示或预报揭示或预报，然，然后针对警报等级的不同，后针对警报等级的不同，提供不同的对策提供不同的对策。风险管理风险管理管理费用的控制流程：管理费用的控制流程：风险管理风险管理管理费用的报表分析管理费用的报表分析：（1）管理费用纵向分析）管理费用纵向分析即把本企业不同时期的管理费用支出情况进行结构分析和即把本企业不同时期的管理费用支出情况进行结构分析和趋势分析。趋势分析。（2）管理费用横向对比分析）管理费用横向对比分析根据行业内其他企业管理费用支出项目和水平，来分析比根据行业内其他企业管理费用支出项目和水平，来分析比较哪些

18、费用比例偏高或异常。较哪些费用比例偏高或异常。（3）与销售收入的关联性分析）与销售收入的关联性分析把一定期间内管理费用发生额和同期销售收入进行比较，把一定期间内管理费用发生额和同期销售收入进行比较，看管理费用占同期销售收入的比例变化，以此分析某一时看管理费用占同期销售收入的比例变化，以此分析某一时期管理费用发生的合理性。期管理费用发生的合理性。风险管理风险管理企业基础管理活动财务预警指标设置及对策企业基础管理活动财务预警指标设置及对策风险管理风险管理（三）企业筹资活动财务预警（三）企业筹资活动财务预警风险管理风险管理1、短期借款预警、短期借款预警短期借款管理流程图短期借款管理流程图：资金的落实

19、资金的落实与归还与归还 风险管理风险管理短期借款存在下列风险：短期借款存在下列风险：利率风险。利率风险。如利率快速升高或国家实施金融政策紧缩，如利率快速升高或国家实施金融政策紧缩，企业的筹资成本会急剧上升。企业的筹资成本会急剧上升。违约风险。违约风险。如到期不能归还，会危及企业的信誉，甚至如到期不能归还，会危及企业的信誉，甚至产生连锁反应。产生连锁反应。短期资金长期使用风险。短期资金长期使用风险。短期资金用于新建项目或技术短期资金用于新建项目或技术改造，会导致资金不能在短期收回，形成风险。改造，会导致资金不能在短期收回，形成风险。资金短缺风险。资金短缺风险。风险管理风险管理短期借款预警指标及对

20、策短期借款预警指标及对策对策对策：（1）内部集资）内部集资（2）发行短期融资券）发行短期融资券风险管理风险管理2、票据融资预警、票据融资预警票据融资管理流程及其存在的问题票据融资管理流程及其存在的问题 ：到期还款到期还款风险管理风险管理票据融资的风险票据融资的风险：法律风险。法律风险。严格控制套取银行信用和银行垫付资金。严格控制套取银行信用和银行垫付资金。逾期风险（违约风险）。逾期风险（违约风险）。指票据融资到期后，企业指票据融资到期后，企业不能按时履约付款，企业增加财务费用支出的可能不能按时履约付款，企业增加财务费用支出的可能性。性。风险管理风险管理票据融资预警指标及其使用票据融资预警指标及

21、其使用风险管理风险管理3、商业信用融资预警、商业信用融资预警企业商业信用管理流程图企业商业信用管理流程图风险管理风险管理商业信用融资预警指标及其使用商业信用融资预警指标及其使用风险管理风险管理4、中长期借款预警、中长期借款预警中长期借款管理流程图中长期借款管理流程图 风险管理风险管理中长期借款主要存在下列风险：中长期借款主要存在下列风险：利率风险利率风险投资风险投资风险违约风险违约风险长期资金短期使用风险长期资金短期使用风险资金短缺风险资金短缺风险风险管理风险管理中长期借款预警指标及其使用中长期借款预警指标及其使用风险管理风险管理对策对策：（1）国内外大型成套设备的融资租赁）国内外大型成套设备

22、的融资租赁（2）项目融资）项目融资（3）资产证券化融资）资产证券化融资风险管理风险管理5、权益性融资预警、权益性融资预警内部权益融资：内部权益融资：包括降低成本、降低三项费用、包括降低成本、降低三项费用、加强存货和应收账款管理、增加销售量和优化产加强存货和应收账款管理、增加销售量和优化产品结构、盘活内部闲置资产等，内部融资主要以品结构、盘活内部闲置资产等，内部融资主要以各种公积金、净利润增加的形式表现出来。各种公积金、净利润增加的形式表现出来。外部权益融资：外部权益融资：包括国有股权转让、借包括国有股权转让、借“壳壳”上上市融资、与外商合作、引入战略投资者等。市融资、与外商合作、引入战略投资者

23、等。风险管理风险管理存在问题：存在问题：不提或少提折旧。不提或少提折旧。税后利润积累少。税后利润积累少。资产大量长期闲置，没有通过出租、变卖、资产大量长期闲置，没有通过出租、变卖、对外投资等资本运营方式进行充分利用。对外投资等资本运营方式进行充分利用。风险管理风险管理风险管理风险管理风险管理风险管理6、财务费用管理预警、财务费用管理预警风险管理风险管理（四）企业对外投资活动财务预警（四）企业对外投资活动财务预警短期投资：短期投资：将多余资金投入金融证券市场，满足将多余资金投入金融证券市场，满足流动性和盈利性等的需要，是货币资金的一种临流动性和盈利性等的需要，是货币资金的一种临时存放形式。因此将

24、其纳入货币资金的财务预警时存放形式。因此将其纳入货币资金的财务预警体系，本章所阐述的是长期对外投资的财务预警。体系，本章所阐述的是长期对外投资的财务预警。长期投资：长期投资：具有金额大、期限长、风险大的特点。具有金额大、期限长、风险大的特点。根据长期投资的性质，可分为根据长期投资的性质，可分为证券投资证券投资和和实业投实业投资资两类。两类。风险管理风险管理企业对外投资业务管理流程图：企业对外投资业务管理流程图：风险管理风险管理企业对外投资财务管理存在的主要问题企业对外投资财务管理存在的主要问题1、市场调查不充分，信息不真实。、市场调查不充分，信息不真实。2、在没有资金保证的情况下，匆匆上马。、

25、在没有资金保证的情况下，匆匆上马。3、过分相信资本的预期收益，忽视其风险，造成投资损失。、过分相信资本的预期收益，忽视其风险，造成投资损失。4、内部控制不严密，投资款支付风险大。、内部控制不严密，投资款支付风险大。5、在项目经营和管理期间，缺乏可靠性和真实性的项目运、在项目经营和管理期间，缺乏可靠性和真实性的项目运营信息，缺乏合理的监控体系和指标计算。营信息，缺乏合理的监控体系和指标计算。6、没有定期对投资效果进行评价。、没有定期对投资效果进行评价。7、投资项目运营后，没有和投资前的论证指标进行分析，、投资项目运营后，没有和投资前的论证指标进行分析，忽视预期和实际之间的差距，不利于改善以后的投

26、资活动。忽视预期和实际之间的差距，不利于改善以后的投资活动。8、发现和发生投资风险时，不能果断决策，造出损失进一、发现和发生投资风险时，不能果断决策，造出损失进一步扩大。步扩大。风险管理风险管理风险管理风险管理风险管理风险管理企业对外投资财务预警的一般对策企业对外投资财务预警的一般对策1、了解跟踪国家政策和宏观经济形势，加强市场调查和、了解跟踪国家政策和宏观经济形势，加强市场调查和分析，预测变动，提前应变。分析，预测变动，提前应变。2、重视项目可行性研究，聘请专家和专业咨询机构进行、重视项目可行性研究，聘请专家和专业咨询机构进行咨询和论证，提高决策质量。咨询和论证，提高决策质量。3、加强内部管

27、理和制度控制，合理授权，集体决策。、加强内部管理和制度控制，合理授权，集体决策。4、慎重对待对外投资，坚持风险和收益对等的原则。、慎重对待对外投资，坚持风险和收益对等的原则。5、提高企业全员的风险意识。、提高企业全员的风险意识。6、建立投资项目决策监督考核机制。、建立投资项目决策监督考核机制。7、搞好与当地政府或部门的关系和合作，加强对投资项、搞好与当地政府或部门的关系和合作，加强对投资项目的维护和管理。目的维护和管理。8、采取组合投资，联合投资，组成战略联盟、采取组合投资，联合投资，组成战略联盟，实行风险，实行风险分摊、风险回避、风险控制、风险转移等方法。分摊、风险回避、风险控制、风险转移等

28、方法。风险管理风险管理案例：买入套期保值案例：买入套期保值油脂厂油脂厂3月份计划两个月後购进月份计划两个月後购进100吨大豆，当时的现吨大豆，当时的现货价为每吨货价为每吨0.22万元，万元，5月份期货价为每吨月份期货价为每吨0.23万元。该万元。该厂担心价格上涨，于是买入厂担心价格上涨，于是买入100吨大豆期货。到了吨大豆期货。到了5月份，月份，现货价果然上涨至每吨现货价果然上涨至每吨0.24万元，而期货价为每吨万元，而期货价为每吨0.25万万元。该厂于是买入现货，每吨亏损元。该厂于是买入现货，每吨亏损0.02万元；同时卖出万元；同时卖出期货，每吨盈利期货，每吨盈利0.02万万元。元。两个市场

29、的盈亏相抵，有效地锁定了成本。两个市场的盈亏相抵，有效地锁定了成本。风险管理风险管理案例：卖出套期保值案例：卖出套期保值5月份供销公司与橡胶轮胎厂签订月份供销公司与橡胶轮胎厂签订8月份销售月份销售100吨天吨天然橡胶的合同，价格按市价计算，然橡胶的合同，价格按市价计算，8月份期货价为每吨月份期货价为每吨1.25万元。供销公司担心价格下跌，于是卖出万元。供销公司担心价格下跌，于是卖出100吨天然吨天然橡胶期货。橡胶期货。8月份时，现货价跌至每吨月份时，现货价跌至每吨1.1万元。该公司万元。该公司卖出现货，每吨亏损卖出现货，每吨亏损0.1万元；又按每吨万元；又按每吨1.15万元价格买万元价格买进进

30、100吨的期货，每吨盈利吨的期货，每吨盈利0.1万元。万元。两个市场的盈亏相抵，有效地防止了天然橡胶价格下两个市场的盈亏相抵，有效地防止了天然橡胶价格下跌的风险。跌的风险。风险管理风险管理（五）企业货币资金管理预警（五）企业货币资金管理预警1、企业资金计划与货币资金管理流程、企业资金计划与货币资金管理流程企业财务管理就是资金的管理，连接企业各企业财务管理就是资金的管理，连接企业各项财务管理活动的纽带是资金计划，它是企业财项财务管理活动的纽带是资金计划，它是企业财务管理协调的工具和控制标准，企业各部门必须务管理协调的工具和控制标准，企业各部门必须协调一致，才能最大限度的实现企业财务管理总协调一致

31、，才能最大限度的实现企业财务管理总目标。目标。风险管理风险管理企业资金计划业务流程图：企业资金计划业务流程图：风险管理风险管理货币资金的管理货币资金的管理：对于货币资金本身的管理，主要是收入、对于货币资金本身的管理，主要是收入、支出、盘点、对帐和内部控制等方面的日支出、盘点、对帐和内部控制等方面的日常管理。常管理。风险管理风险管理企业资金计划与货币资金管理存在的一般问题企业资金计划与货币资金管理存在的一般问题1、没有资金计划或形同虚设、没有资金计划或形同虚设2、计划执行不力，人为干扰多、计划执行不力，人为干扰多3、收入不稳定，预测准确性差、收入不稳定，预测准确性差4、支出计划性较差，协调难度大

32、、支出计划性较差，协调难度大5、筹资方式少、渠道窄、人为因素影响大、筹资方式少、渠道窄、人为因素影响大6、投资方式少、投资方式少7、账户管理不规范，自我保护意识差、账户管理不规范，自我保护意识差风险管理风险管理企业货币资金财务预警指标体系企业货币资金财务预警指标体系风险管理风险管理N1：为会计中的现金、银行存款（含定期存款）和其：为会计中的现金、银行存款（含定期存款）和其他可随时自由支配的资金。他可随时自由支配的资金。N2：为在：为在N1的基础上，加上企业正常情况下可在两天的基础上，加上企业正常情况下可在两天之内转变为可随时用于支付的资产如股票、国库券等以之内转变为可随时用于支付的资产如股票、

33、国库券等以及银行承兑汇票。及银行承兑汇票。N3：为在：为在N2的基础上，加上企业可随时在银行透支或的基础上，加上企业可随时在银行透支或在两天内筹资到位的资金，如协议最高透支额、剩余可在两天内筹资到位的资金，如协议最高透支额、剩余可随时使用的授信额度等。随时使用的授信额度等。风险管理风险管理企业货币资金财务预警的一般对策企业货币资金财务预警的一般对策风险管理风险管理（六）企业财务报表分析预警（六）企业财务报表分析预警1、资产结构、负债结构分析预警资产结构、负债结构分析预警 风险管理风险管理负债筹资结构主要预警指标和合理波动区间确定负债筹资结构主要预警指标和合理波动区间确定风险管理风险管理2、偿债

34、能力、营运能力、盈利能力和发展能力预警、偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力预警风险管理风险管理营运能力分析预警营运能力分析预警风险管理风险管理盈利能力分析预警盈利能力分析预警正向预警指标：正向预警指标：正向预警指标为指标越大越有利，指标主要有：销售毛利正向预警指标为指标越大越有利，指标主要有：销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。该类指标大幅度下降率、资产净利率、净资产收益率等。该类指标大幅度下降或接近或接近0时应当预警。时应当预警。负向指标：负向指标：负向指标为越小越好，主要有销售成本率、销售管理费用负向指标为越小越好，主要有销售成本率、销售管理费用率、销售财务费用率、销售费用与收入比

35、率、销售税金比率、销售财务费用率、销售费用与收入比率、销售税金比率等。当该类指标大幅度提高、达到或接近企业最大承受率等。当该类指标大幅度提高、达到或接近企业最大承受能力时，应当预警。能力时，应当预警。风险管理风险管理发展能力分析预警发展能力分析预警风险管理风险管理3、现金流量分析预警、现金流量分析预警现金流量结构预警现金流量结构预警：经营活动现金流入比重；经营活动经营活动现金流入比重；经营活动现金流入流出比现金流入流出比现金流量流动性预警现金流量流动性预警：现金流量适当率；现金流动负债现金流量适当率；现金流动负债比、现金到期债务比；现金债务总额比：；现金利息支付比、现金到期债务比；现金债务总额

36、比：；现金利息支付保障倍数保障倍数现金流量收益质量预警现金流量收益质量预警：净收益营运指数；现金营运指净收益营运指数；现金营运指数数现金流量总量分析预警现金流量总量分析预警风险管理风险管理4、或有事项预警、或有事项预警或有负债包括以下内容：或有负债包括以下内容：已贴现商业承兑汇票形成的或有负债；已贴现商业承兑汇票形成的或有负债；未决诉讼、仲裁形成的或有负债；未决诉讼、仲裁形成的或有负债；为其他单位提供债务担保形成的或有负债；为其他单位提供债务担保形成的或有负债；其他或有负债（不包括极小可能导致经济利益流出企业其他或有负债（不包括极小可能导致经济利益流出企业的或有负债）。的或有负债）。风险管理风

37、险管理（1）对外担保预警）对外担保预警风险管理风险管理（2）质量索赔预警）质量索赔预警风险管理风险管理（3）未决诉讼预警）未决诉讼预警风险管理风险管理（七）企业财务组织预警（七）企业财务组织预警财务组织管理预警的内容财务组织管理预警的内容：风险管理风险管理财务组织管理主要关注点及常见问题财务组织管理主要关注点及常见问题1、财务组织的管理结构。、财务组织的管理结构。常见的问题是部门之间职权划常见的问题是部门之间职权划分不清造成的相互推诿和扯皮现象；管理层次过多造成的分不清造成的相互推诿和扯皮现象；管理层次过多造成的信息传递不通畅；组织成员的年龄结构、知识结构不合理信息传递不通畅；组织成员的年龄结

38、构、知识结构不合理影响了组织功能的发挥。影响了组织功能的发挥。2、外部信息的处理能力。、外部信息的处理能力。常见的问题是信息的个人垄断，常见的问题是信息的个人垄断，许多信息掌握在少数人手里。许多信息掌握在少数人手里。3、组织文化。、组织文化。常见问题是部门和团队工作模式不能形成，常见问题是部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。组织行为中的个人倾向严重。4、非正式组织。、非正式组织。在一个管理组织中一般会存在着非正式在一个管理组织中一般会存在着非正式组织，如果不对非正式组织加以正确引导，小的利益团体组织，如果不对非正式组织加以正确引导，小的利益团体会侵蚀着正式组织的正常运转。会侵

39、蚀着正式组织的正常运转。风险管理风险管理财务组织管理警情预报财务组织管理警情预报风险管理风险管理财务组织预警应对措施财务组织预警应对措施规范组织结构，构造合理的组织框架和管理模式。规范组织结构，构造合理的组织框架和管理模式。构造独立的利益主体和部门，以部门或团队为主体的业构造独立的利益主体和部门，以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作，避免管理信息的务运作代替以个人为主体的业务运作，避免管理信息的个人垄断，降低管理风险；个人垄断，降低管理风险；化解小利益团体，形成自我管理单元；化解小利益团体，形成自我管理单元；在业务单位、部门之间的相互关联基础上，构造新型的在业务单位、部门之间

40、的相互关联基础上，构造新型的业务运行和组织管理模式；业务运行和组织管理模式；以利益主体之间的相互链状控制代替总经理分别与各主以利益主体之间的相互链状控制代替总经理分别与各主体之间的点状控制；体之间的点状控制；以规范的制度制约管理行为，代替主观随意决策。以规范的制度制约管理行为，代替主观随意决策。风险管理风险管理六、案例分析六、案例分析德隆集团德隆集团（一）德隆集团的案例阐述（一）德隆集团的案例阐述德隆，曾被视为中国民营企业的一块丰碑。在过去的德隆，曾被视为中国民营企业的一块丰碑。在过去的18年内，德年内，德隆从新疆一个小型私人企业开始，逐步变成中国最大的私有企业之一。隆从新疆一个小型私人企业开

41、始，逐步变成中国最大的私有企业之一。德隆集团最兴旺时拥有德隆集团最兴旺时拥有6000亿元资产，而这家企业破产后，也成了亿元资产，而这家企业破产后，也成了中国有史以来首家、也是最大一家倒闭的民营金融集团。中国有史以来首家、也是最大一家倒闭的民营金融集团。德隆集团成立于德隆集团成立于1986年，它的发展主要分为年，它的发展主要分为三个阶段：三个阶段：第一阶第一阶段段1986-1996年，年，德隆从电脑打字名片制作复印服务开始，涉足为大德隆从电脑打字名片制作复印服务开始，涉足为大学生、中学生提供课外辅导教材、翠竹牌添加剂贸易、自行车锁制造、学生、中学生提供课外辅导教材、翠竹牌添加剂贸易、自行车锁制造

42、、油田贸易等领域，经历了千心万苦，积累了丰富的经验和教训，培养油田贸易等领域，经历了千心万苦，积累了丰富的经验和教训，培养商业的远见和洞察力，完成了原始积累；商业的远见和洞察力，完成了原始积累；第二阶段第二阶段1997-2001年，年，德德隆开始全面进入实业，主要是从资本市场融资后，长线投资实业，隆开始全面进入实业，主要是从资本市场融资后，长线投资实业，“长融长投长融长投”。这一个阶段战略定位准确，方法恰当，通过对行业进行。这一个阶段战略定位准确，方法恰当，通过对行业进行研究，确定目标企业，然后通过兼并收购等手段进行产业整合，拓宽研究，确定目标企业，然后通过兼并收购等手段进行产业整合，拓宽业务

43、的规模和范围，最后获取国际终端市场，提升企业整体价值；业务的规模和范围，最后获取国际终端市场，提升企业整体价值；第第三阶段是三阶段是2001以后，以后，自从德隆控股的公司全面进入金融机构来获取自从德隆控股的公司全面进入金融机构来获取资金继续支撑整合并改造传统产业，当德隆开始投入巨资并购企业后，资金继续支撑整合并改造传统产业，当德隆开始投入巨资并购企业后，产业整合并没有产生足够的现金流，而是把高速扩张形成的庞大资产产业整合并没有产生足够的现金流，而是把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙滩上，正是由于长期直接融资受阻，而转向短期间建立在高负债的沙滩上，正是由于长期直接融资受阻，而转向短期间接融

44、资，并且追求所谓的规范化和国际接轨，管理成本和财务费用骤接融资，并且追求所谓的规范化和国际接轨，管理成本和财务费用骤升，使得整个系统的资金链吃紧，最终产生危机。升，使得整个系统的资金链吃紧，最终产生危机。风险管理风险管理（二）企业财务风险的成因分析（二）企业财务风险的成因分析1、宏观环境的复杂多变宏观环境的复杂多变2001年后，面对中国资本市场和外部环境的变化，德隆没有进行年后，面对中国资本市场和外部环境的变化，德隆没有进行经营管理理念和战略管理的调整，而是坚守德隆的经营管理理念和战略管理的调整，而是坚守德隆的“理想主义和战略理想主义和战略定位定位”，由德隆控股的公司全面进入金融机构，以获取资

45、金继续支撑，由德隆控股的公司全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。为实现长期投资传统茶叶的赢利，不得不实施整合并改造传统产业。为实现长期投资传统茶叶的赢利，不得不实施“短融长投短融长投”，引发资金短缺，最终使得整个系统的资金链吃紧，危，引发资金短缺，最终使得整个系统的资金链吃紧，危机出现。机出现。2、多元化投资失败、多元化投资失败当德隆集团全面进入实业，成功的提升了企业的整体价值，为德当德隆集团全面进入实业，成功的提升了企业的整体价值，为德隆规模扩大提供了资金支持。德隆一方面斥巨资收购了数百家公司，隆规模扩大提供了资金支持。德隆一方面斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、

46、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；又将包括金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租矿业等；又将包括金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁和多个城市的商业银行等金融公司纳入麾下。德赁、新世纪金融租赁和多个城市的商业银行等金融公司纳入麾下。德隆虽然对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取隆虽然对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时

47、期内形成现金回报，最终导致德隆整个资金链的瘫痪。都无法在较短时期内形成现金回报，最终导致德隆整个资金链的瘫痪。风险管理风险管理3、集团营运资金短缺，负债过高、集团营运资金短缺，负债过高随着扩张速度的加快、战线的拉长，德隆的资金链日益绷紧。当随着扩张速度的加快、战线的拉长，德隆的资金链日益绷紧。当企业进入多元化投资之后，就有了多项、相互关联不高的营运资金链，企业进入多元化投资之后，就有了多项、相互关联不高的营运资金链，就很容易导致营运资金的增长速度快过销售增长的速度，营运资金使就很容易导致营运资金的增长速度快过销售增长的速度，营运资金使用效率的下降，直接表现为销售收入增加，而应收账款和存货增加。

48、用效率的下降，直接表现为销售收入增加，而应收账款和存货增加。如德隆中的上市公司新疆屯河如德隆中的上市公司新疆屯河2001年的状况，番茄主营业务收入人年的状况，番茄主营业务收入人民币民币3.72亿元，软饮料主营业务收入人民币亿元，软饮料主营业务收入人民币2.95亿元，两项共占新疆亿元，两项共占新疆屯河主营业务收入的屯河主营业务收入的86.92%，主营收入比上年增加，主营收入比上年增加3.13亿元，增幅亿元，增幅达达68.97%，净利润却下降了人民币，净利润却下降了人民币4119万元，净利润率猛然从万元，净利润率猛然从20.20%下降至下降至6.6%，应收帐款增加，应收帐款增加1.3亿元，增幅为亿

49、元，增幅为100.12%，存货，存货增加增加2.45亿元，增幅亿元，增幅75.7%。可见，多元化投资的失败会导致营运资。可见，多元化投资的失败会导致营运资金的短缺，相应地增大了企业的财务风险。金的短缺，相应地增大了企业的财务风险。风险管理风险管理4、缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制、缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像GE一样清楚的标杆指标。一样清楚的标杆指标。德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，见效慢，回收周期长。同时德隆缺乏现金增长点，其整

50、合的产业并没见效慢，回收周期长。同时德隆缺乏现金增长点，其整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据悉，德隆上市公司旗下产业每年大约有给德隆带来足够的现金流。据悉，德隆上市公司旗下产业每年大约产生产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张。因此，德隆亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张。因此，德隆集团缺乏清楚的标杆指标来进行财务风险控制。集团缺乏清楚的标杆指标来进行财务风险控制。5、集团治理结构问题集团治理结构问题德隆集团是由德隆集团是由37个自然人注册成立的控股公司，是由唐万新担任个自然人注册成立的控股公司，是由唐万新担任董事长的家族企业。唐万新的个性是做事重情谊，理性不足。他这种董事长的家族企业。唐万新的个性是做事重情谊，理性不足。他这种性格所表现的两面性都反映在其公司治理和决策中，特别是所倡导的性格所表现的两面性都反映在其公司治理和决策中，特别是所倡导的企业家精英俱乐部管理模式，使得后来德隆决策陷入了严重的路径依企业家精英俱乐部管理模式，使得后来德隆决策陷入了严重的路径依赖。赖。