企业人才梯队建设77801879

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1、企企业人才梯人才梯队建建设1 1前言前言-人才梯人才梯队与保与保险人才梯队人才梯队人才梯队人才梯队就像就像保险保险保险保险 。 就像保就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的，大家都知道它很重要，但不需要的时候，候，谁都不会想到。都不会想到。我我们为什么要在什么要在这时候候谈梯梯队、谈接班？因接班？因为，再，再过三、三、五年，你就会开始五年，你就会开始见到到买这笔保笔保险的急迫性。的急迫性。2 2前言前言-人才梯人才梯队与保与保险规避避风险风险转嫁嫁减小减小损失失重点：重点：前期计划前期计划持续投资持续投资3 3前言前言-人才梯人才梯队与保与保险定定定定期期期期核核核核校校校校持持持持续续续续

2、投投投投入入入入投投投投入入入入热热热热情情情情计计计计划划划划精精精精准准准准享受享受享受享受成果成果成果成果未雨未雨未雨未雨绸缪绸缪绸缪绸缪人才梯队人才梯队就像就像保险保险4 4目目录企业人才梯队建设企企 业 为 何何 建建 立立 人人 才才 梯梯 队 人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队 培培 养养 的的 润 滑滑 剂激励激励 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发 展展 理理 念念5 5建立科学的人才发展理念建立科学的人才发

3、展理念一、一、 1、如何形成企、如何形成企业的核心的核心竞争力争力 2、如何确立人力、如何确立人力资源管理在企源管理在企业中的重要地位中的重要地位 3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制6 6一一.1如何形成企如何形成企业的核心的核心竞争力争力企业核心竞争力：企业核心竞争力：1990年美国两位企年美国两位企业经营战略管理学家略管理学家帕拉哈德、哈默帕拉哈德、哈默帕拉哈德、哈默帕拉哈德、哈默在在哈佛商哈佛商业评论上最先提出。上最先提出。莫少昆莫少昆莫少昆莫少昆余世维余世维余世维余世维2024/9/82024/9/87 7一一.1如何形成企如何形成企业的核心的核心竞争力

4、争力蕴含于企含于企业内内质中的中的长期形成的期形成的企企业独具的独具的支持企支持企业竞争争优势的的企企业长长长长时时时时间间间间、内内内内在在在在竞竞竞竞争争争争环环环环境境境境中中能能取取得得主主主主动动动动的的核核核核心心心心能能能能力力力力。2024/9/82024/9/88 8一一.1如何形成企如何形成企业的核心的核心竞争力争力富有战略价值富有战略价值富有战略价值富有战略价值为企企业创造造长期性的关期性的关键利益，主利益，主动权，超，超值利利润企业独有企业独有企业独有企业独有长期培育、期培育、积淀，源于企淀，源于企业文化，深深融合文化，深深融合于企于企业内内质之中，之中，难以被其他企以

5、被其他企业所模仿和所模仿和替代替代支持企业延伸支持企业延伸支持企业延伸支持企业延伸基基础性的能力，性的能力，坚实的的平台平台，其他各种能，其他各种能力的力的统领价价值性性独特性独特性延展性延展性2024/9/82024/9/89 9营销营销能力能力一一.1如何形成企如何形成企业的核心的核心竞争力争力企业企业文化文化核心核心技术技术管理管理能力能力结合企业战略快速出结合企业战略快速出击、积极开拓、用心击、积极开拓、用心维护市场维护市场提升获得信息能力、推理提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执能力、决策能力、迅速执行决策能力行决策能力 建立体现企业建立体现企业经营理念及企业特色经营理念及企

6、业特色的企业文化的企业文化拥有持久保持和获得拥有持久保持和获得核心技术的能力核心技术的能力 如何形成企如何形成企业的的核心竞争力核心竞争力人力资本与企业结合使人人力资本与企业结合使人才竭力服务企业才竭力服务企业 人力资源人力资源管理开发管理开发2024/9/82024/9/81010一一.2如何确立人力如何确立人力资源管理在企源管理在企业中的重要地位中的重要地位叶、花叶、花果实果实树冠树冠干干根根树树 干：干：干：干：传递营养、可靠技撑茎、养、可靠技撑茎、叶和果叶和果实2024/9/82024/9/81111一一.2如何确立人力如何确立人力资源管理在企源管理在企业中的重要地位中的重要地位企业健

7、康运营企业健康运营四大资源四大资源人力资源人力资源 财力资源财力资源 物质资源物质资源 信息资源信息资源2024/9/82024/9/812122024/9/82024/9/81313人事管理人事管理阶段阶段人力资源开发人力资源开发管理阶段管理阶段人力资本人力资本管理阶段管理阶段n 员工日常考勤工日常考勤n 工工资奖金金发放放n 技技术练兵兵n 监督培督培训n 办理离理离职n 办理退休理退休n 办理离休理离休n 办理死亡理死亡 等等n 合适合适时间合适合适 人人选在合适的在合适的 岗位上位上n 岗位技能位技能训练 管理能力培管理能力培训n 岗位位评估估n 薪酬薪酬设计n 处理理员工关系工关系等

8、等依企依企业发展展战略略:n 员工工职涯涯n 招聘甄招聘甄选人才人才n 培养人才培养人才n 人人岗匹配匹配发挥 技能、潜能技能、潜能n 战略与薪酬、略与薪酬、 福利福利结合合n 企企业、员工的工的 合作伙伴合作伙伴一一.2如何确立人力如何确立人力资源管理在企源管理在企业中的重要地位中的重要地位2024/9/82024/9/81414一一.2如何确立人力如何确立人力资源管理在企源管理在企业中的重要地位中的重要地位战略合作伙伴略合作伙伴服服务员工工专家家顾问推推动变革革人力资源人力资源管理管理四大职能四大职能2024/9/82024/9/81515一一.2如何确立人力如何确立人力资源管理在企源管理

9、在企业中的重要地位中的重要地位“人才人才”“人人财”“人材人材”“人才人才”选择“人材人材”选择特特质、潜力、潜力、人生价人生价值观与企与企业的制度、的制度、战略、略、文化相一致的人文化相一致的人1. 培育培育员工工2. 考核与考核与筛选将人才配置于合将人才配置于合适的适的岗位，人位，人岗匹配，使人才匹配，使人才为企企业创造造财富富人人材材人人才才人人财2024/9/82024/9/81616二二二二. .3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制人人材材人人才才人人财输血输血造血造血2024/9/82024/9/81717二二.3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血

10、”与与“造血造血”机制机制2024/9/82024/9/81818二二二二. .3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制企业企业运营线运营线价价值设计创造价造价值价价值分配分配人力人力资源资源管理线管理线工作分析工作分析与与职务说明明书绩效管理效管理与与绩效考核效考核薪酬体系薪酬体系与与激励机制激励机制人力人力资源资源开发线开发线诊断招聘断招聘(岗位位设置人置人员的的来源与供来源与供应)素素质测评职业规划划(人才的深入匹配人才的深入匹配)人才开人才开发培培训(人才的持人才的持续成成长)企业运营价值设计、创造及分配企业运营价值设计、创造及分配企企 业业 运运 营营 提提

11、 供供 保保 障障2024/9/82024/9/81919二二二二. .3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制2024/9/82024/9/82020二二二二. .3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制 1. 1. 1. 1.人才管理人才管理人才管理人才管理为为重点重点重点重点人力人力资源的管理源的管理为企企业管理中的管理中的战略重点之一。略重点之一。 3. 3. 3. 3.人才人才人才人才风险风险管理管理管理管理必必须对人才引人才引进、流失等、流失等带来巨大价来巨大价值损失的失的风险进行管理。行管理。 4. 4. 4. 4. 人才管理机

12、制人才管理机制人才管理机制人才管理机制以完善的企以完善的企业人才管理、培养机制提高人才人才管理、培养机制提高人才资源利用效率源利用效率 。 5. 5. 5. 5.人才价人才价人才价人才价值值分配分配分配分配 人才是知人才是知识、技、技术的的载体，知体，知识和技和技术是有价的，是有价的，必必须在企在企业价价值分配制度中得到充分体分配制度中得到充分体现。 2. 2. 2. 2. 以人才以人才以人才以人才为为核心核心核心核心1.企企业管理中，将人才管理中，将人才资源管理作源管理作为重点。重点。2.关关怀人才的命运和前途，尊重人才的价人才的命运和前途，尊重人才的价值，承，承认人才的人才的权益。益。20

13、24/9/82024/9/82121二二二二. .3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制人人材材人人才才人人财输血输血造血造血2024/9/82024/9/82222回顾回顾建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念 1、如何形成企、如何形成企业的核心的核心竞争力争力 2、如何确立人力、如何确立人力资源管理在企源管理在企业中的重要地位中的重要地位 3、如何打造企、如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制2024/9/82024/9/82323目目录企业人才梯队建设企企 业 为 何何 建建 立立 人人 才才 梯梯 队 人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第

14、一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队 培培 养养 的的 润 滑滑 剂激励激励 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发 展展 理理 念念2024/9/82024/9/82424企业为何建立人才梯队企业为何建立人才梯队二、二、 1、何、何谓人才梯人才梯队 2、人才梯、人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性 3、人才梯、人才梯队建建设的意的意义及常及常见误区区 4、人才、人才发展如何做到不展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”2024/9/82024/9/82525二

15、二.1何何谓人才梯人才梯队DCBA2024/9/82024/9/82626二二.1何何谓人才梯人才梯队即人才即人才即人才即人才继继任任任任人才开人才开人才开人才开发发2024/9/82024/9/82727二二.1何何谓人才梯人才梯队 有效的人才培养机制。有效的人才培养机制。 确定需培养后确定需培养后备人才的人才的岗位（以下位（以下简称梯称梯队岗位）。位）。 制定有效的梯制定有效的梯队岗位位继任者任者/后后备人才甄人才甄选、培养、考核、培养、考核、任任职、激励等制度。、激励等制度。 配配备相相应的的资源的支持确保制度得以源的支持确保制度得以实施，使人才得以培施，使人才得以培养与开养与开发，达到

16、梯，达到梯队岗位的要求。位的要求。 在企在企业内部建立良好的用人内部建立良好的用人环境，做到：人境，做到：人岗匹配、用人匹配、用人所所长、用人所愿、用人所潜。、用人所愿、用人所潜。2024/9/82024/9/82828二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性全球全球人才荒。人才荒。2024/9/82024/9/829291998 年，麦肯年，麦肯锡管理管理顾问公司（公司（McKinsey）曾）曾发表表一篇著名的研究一篇著名的研究报告告人才人才战争争（The War for Talent）指）指出：出：未来未来20年，企年，企业最重要的最重要的资产就是人才，就是人才，为了了赢得

17、得这场战争，争，组织必必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。学会招募、晋升和留用人才的技巧。但但这77家的受家的受访企企业中，有高达四分之三的中，有高达四分之三的CEO认为，自己的自己的组织正面正面临慢性人才短缺。慢性人才短缺。二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性2024/9/82024/9/83030根据美国根据美国学习长学习长学习长学习长（Chief Learning OfficerChief Learning OfficerChief Learning OfficerChief Learning Officer）杂志志报导指出：指出：美国美国19461964年出生的年出

18、生的战后后婴儿潮（儿潮（baby boomer）人）人口近口近8300万人，即万人，即20112029年，每年年，每年约有有440万人达到万人达到65岁法定退休年法定退休年龄。大企大企业的的资深管理深管理阶层，几乎都集中在，几乎都集中在这个年个年 龄。根据。根据培养你自己的领袖培养你自己的领袖培养你自己的领袖培养你自己的领袖作者罗伯特作者罗伯特作者罗伯特作者罗伯特. . . .富尔默（富尔默（富尔默（富尔默（Robert M. Robert M. Robert M. Robert M. FulmerFulmerFulmerFulmer）和杰伊）和杰伊）和杰伊）和杰伊. . . .康格（康格（康

19、格（康格（Jay A. CongeJay A. CongeJay A. CongeJay A. Conge）推估，推估，这波大退休潮，波大退休潮，将使企将使企将使企将使企业业流失流失流失流失30%30%50%50%的高的高的高的高阶阶主管。主管。主管。主管。二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性2024/9/82024/9/83131台湾，尽管没有明台湾，尽管没有明显的的婴儿潮儿潮时代，代，19461964年出生的年出生的近近600万人口，今年起也开始万人口，今年起也开始陆续达到达到劳基法基法规定定60岁强制退休制退休的年的年纪。根据内政部根据内政部统计，仅过去年就有去年就有

20、16万万1686人届人届满退休年退休年龄，平均每天有平均每天有平均每天有平均每天有443443人退休人退休人退休人退休。这群群4160岁的世代，正是台湾的世代，正是台湾企企企企业业的的的的高高高高层层干部主力干部主力干部主力干部主力。当台湾企当台湾企业正正积极往大极往大陆扩厂、向欧美市厂、向欧美市场深入深入时，当年，当年上上马打天下的人才，却即将退休。打天下的人才，却即将退休。二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性2024/9/82024/9/83232中国大中国大陆，仅以零售行以零售行业为例。目前零售行例。目前零售行业中中层管理人管理人员每年的平均流每年的平均流每年的平均流

21、每年的平均流动动率率率率为为7.6%7.6%。其中，其中，“ “店店店店长长” ” 流流流流动动率已超率已超率已超率已超50%50%。即在目前的零售。即在目前的零售业职场，企企企企业业的的的的100100位店位店位店位店长长在一年之后就有超在一年之后就有超在一年之后就有超在一年之后就有超过过5050位离开、跳槽！位离开、跳槽！位离开、跳槽！位离开、跳槽！流流动率位居其次的是率位居其次的是采采采采购经购经理，比率接近理，比率接近理，比率接近理，比率接近30%30%，营营运运运运经经理理理理的流的流的流的流动动率率率率约为约为10%10%。零售零售业内以店内以店长为代表的代表的“人才荒人才荒”问题

22、越来越突出。中越来越突出。中国人民大学教授国人民大学教授黄国雄黄国雄黄国雄黄国雄以以“ “十个瓶子七个盖十个瓶子七个盖十个瓶子七个盖十个瓶子七个盖” ”来形容目前的人来形容目前的人才才现状。状。二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性2024/9/82024/9/83333二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性造盖造盖砸瓶砸瓶2024/9/82024/9/83434企企业愈来愈愈来愈难预测未来需求的人才未来需求的人才类型；型；结果除果除了要填了要填补一般的主管缺，一般的主管缺，还要要寻找具有新找具有新竞争力争力的人才的人才网网络人才人才银行的普及，提高了好人才

23、的曝光度行的普及，提高了好人才的曝光度知知识工作者工作者时代来代来临,这些人才的些人才的资产就在就在他他们的双耳之的双耳之间,可以自由移可以自由移动到吸引他到吸引他们的企的企业34二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性2主管退休、主管退休、主管退休、主管退休、积积极极极极扩张扩张、员员工缺乏工缺乏工缺乏工缺乏归归属感属感属感属感12024/9/82024/9/83535二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性人才人才决定企决定企业价价值创造造力的基本源泉力的基本源泉人才人才资源源获取和利取和利用效率的用效率的竞争争人才要素人才要素的的竞争争人才的人才的竞争争2

24、024/9/82024/9/83636二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性如何在人才如何在人才大战中取胜！大战中取胜！2024/9/82024/9/83737二二.2 人才梯人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性人才梯队人才梯队就像就像保险保险 。2024/9/82024/9/83838二二.2人才梯人才梯队对战略的必要性略的必要性人才的人才的竞争是企争是企业在在国国际竞争中的核心。争中的核心。企企业的的战略得以略得以实施施依依赖于人力于人力资源的正源的正确管理与合理利用。确管理与合理利用。企企业战略略实现2024/9/82024/9/83939二二.2人才梯人才梯队对战

25、略的必要性略的必要性企企企企业业的的的的战战略得以略得以略得以略得以实实施施施施依依依依赖赖于人力于人力于人力于人力资资源正确管理、合理利用源正确管理、合理利用源正确管理、合理利用源正确管理、合理利用完完完完 善善善善 的的的的 人人人人 才才才才 梯梯梯梯 队队 建建建建 设设2024/9/82024/9/84040人才梯队人才梯队作用作用于于企企业于于员工工二二.3人才梯人才梯队建建设的意的意义及常有及常有误区区2024/9/82024/9/84141二二.3人才梯人才梯队建建设的意的意义及常有及常有误区区2024/9/82024/9/84242二二.4人才人才发展如何做到不展如何做到不“

26、茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”忙2024/9/82024/9/84343二二二二. .2如何打造企如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制新上任的高新上任的高级经理一般理一般经过912个月的个月的时间才能有效改才能有效改造其造其职责，才能，才能够完全完全发挥出潜力。出潜力。大大约40%的高的高级经理人在第一年不能完全理人在第一年不能完全释放自身工作。放自身工作。由于适由于适应能力欠缺，不能能力欠缺，不能产生生显著成果，相当一部分新提著成果，相当一部分新提拔的高拔的高级经理人在上任后的理人在上任后的20个月个月时间内离任内离任2024/9/82024/9/84444二二二二. .2如何

27、打造企如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制GE GE GE GE 8585的执行人的执行人员由内部提拔员由内部提拔沃尔玛沃尔玛沃尔玛沃尔玛用人原则转为用人原则转为“留住、成长、获得留住、成长、获得”麦当劳麦当劳麦当劳麦当劳95%95%管理人管理人员从员工做起员从员工做起人才培养是人才培养是企业的重点企业的重点战略之一战略之一公司每年要花公司每年要花费1200万元用于万元用于员工培工培训。一位麦当一位麦当劳餐餐厅经理的理的诞生，大概需要生，大概需要450小小时以上的培以上的培训，企，企业也要也要为之付出之付出100万元以上。万元以上。以以“通通过培培训方面花大方面花大钱和提升和提升

28、内部内部员工而工而赢得雇得雇员的忠的忠诚和和热情情”而而闻名，在世界范名，在世界范围的的员工工人数人数约110万的美国沃万的美国沃尔玛公司的公司的用人原用人原则却由原来的却由原来的“获得、留得、留信、成信、成长”，转变为“留住、成留住、成长、获得得”。它体。它体现了沃了沃尔玛在在用人指用人指导方方针上的上的变化，更加重化，更加重视从原有从原有员工中培养、工中培养、选拔拔优秀秀人才，而不是在人才人才，而不是在人才匮乏乏时一味一味地从外部聘用。地从外部聘用。 GE 85的的执行人行人员都是从内部提拔都是从内部提拔上去的，人才培养上去的，人才培养是是GE的重点的重点战略之略之一。一。2024/9/8

29、2024/9/84545二二二二. .2如何打造企如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制1 1 1 1、高薪、高薪、高薪、高薪“ “挖角挖角挖角挖角” ” “ “挖挖挖挖” ”不来忠诚：不来忠诚：不来忠诚：不来忠诚：招聘的校园大学生、有招聘的校园大学生、有经验的的员工很工很难留住。留住。过度的人才度的人才竞争造成了人才争造成了人才对企企业忠忠诚度不高、度不高、责任感不任感不强等等现象。象。2 2 2 2、自主培训、自主培训、自主培训、自主培训“ “远水远水远水远水” ”难解近渴：难解近渴：难解近渴：难解近渴： “一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个一代可以出一个富翁，但三代也出不

30、了一个贵族。族。” 对于制造于制造业而言，一年可以培养一个合格的而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人不一定能培养出一个合格的管理人员。3 3 3 3、成长环境吸引精英的、成长环境吸引精英的、成长环境吸引精英的、成长环境吸引精英的“ “大磁场大磁场大磁场大磁场” ”： 良好的用人制度，有效的激励机制，不良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体体现在物在物质上，上，还现在精神上，要使在精神上，要使员工工对事事业有成就感和有成就感和满足感。足感。2024/9/82024/9/84646二二二二. .2如何打造企如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血

31、”机制机制跨国公司喜跨国公司喜欢在内部提拔高在内部提拔高级人才，是因人才，是因为：能能维持企持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝宝洁非常重非常重视建立和建立和维护自己的文化，他自己的文化，他们自然会自然会选拔在公拔在公司内部工作了很久的人司内部工作了很久的人员；这样做容易建立做容易建立员工工对公司的忠公司的忠诚。很多。很多员工工为写法工写法工作了很多年，因作了很多年，因为他他们能看能看对事事业的的发展空展空间。当然更重要。当然更重要的是跨国公司非常重的是跨国公司非常重视内部内部领导人的培养。人的培养。2024/9/82024/9/84747二二二

32、二. .2如何打造企如何打造企业的的“输血血”与与“造血造血”机制机制培训与开发：培训与开发：培训与开发：培训与开发：培养培养现有有员工，工，使使现有有员工更加出色工更加出色招聘：招聘：招聘：招聘：不断地招聘不断地招聘优秀新人秀新人优 质人力人力资源源供供应方式方式造血造血输血输血2024/9/82024/9/84848二二.4人才人才发展如何做到不展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”画画划划化化2024/9/82024/9/84949二二.4人才人才发展如何做到不展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”忙忙人才培养三步曲人才培养三步曲2024/9/82024/9/85050建立科

33、学的人才发展理念建立科学的人才发展理念 1、何、何谓人才梯人才梯队 2、人才梯、人才梯队与企与企业战略的必要性略的必要性 3、人才梯、人才梯队建建设的意的意义及常及常见误区区 4、人才、人才发展如何做到不展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”回顾回顾2024/9/82024/9/85151忙2024/9/82024/9/85252画画划划化化忙2024/9/82024/9/85353人才梯人才梯队建建设 “画画”、“划划”、“化化”第一招：第一招：第一招：第一招：画第二招：第二招：第二招：第二招：划第三招：第三招：第三招：第三招：化画企画企画企画企业业关关关关键岗键岗位位位位画画画画胜胜

34、任能力任能力任能力任能力标标准准准准画画画画职业发职业发展路径展路径展路径展路径画梯画梯画梯画梯队岗队岗位后位后位后位后备备人才人才人才人才划后划后划后划后备备人才能力人才能力人才能力人才能力发发展展展展规规划划划划划后划后划后划后备备人才与梯人才与梯人才与梯人才与梯队队岗岗位的能力差距位的能力差距位的能力差距位的能力差距划划划划满满足能力足能力足能力足能力发发展的展的展的展的系系系系统统性培性培性培性培训计训计划划划划化化化化标标准化、系准化、系准化、系准化、系统统化培养后化培养后化培养后化培养后备备人才人才人才人才化关注能力化关注能力化关注能力化关注能力变变化化化化定期定期定期定期评评估能

35、力估能力估能力估能力发发展展展展化化化化职业变职业变化化化化2024/9/82024/9/85454目目录企业人才梯队建设企企 业 为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队 培培 养养 的的 润 滑滑 剂激励激励2024/9/82024/9/85555三三人才梯人才梯队建建设第一招第一招“画画”第一招：第一招：第一招：第一招：画

36、画画画画: :企企企企业业关关关关键岗键岗位位位位20/8020/8020/8020/80原则原则原则原则画画画画: :胜胜任能力任能力任能力任能力标标准准准准专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立画画画画: :职业发职业发展路径展路径展路径展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径画画画画: :梯梯梯梯队岗队岗位后位后位后位后备备人才人才人才人才 FKP FKP FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图体系、九宫图体系、九宫图20

37、24/9/82024/9/85656三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/80原原则1919世纪意大利经济学家帕列托的发现：世纪意大利经济学家帕列托的发现：社会社会约80%的的财富集中在富集中在20%的人手里，的人手里， 而而80%的人只的人只拥有有20%的社会的社会财富富 2024/9/82024/9/85757三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/80原原则20%的的迟到者，占到者，占迟到人数的到人数的80%80%的的产能是能是20%左右左右绩优业务员完成的完成的80的人答案中找的人答案中找问题，20的人的人问题中找答案；中找答案；80的人在乎眼前，的人在乎眼前，20的人在乎的

38、人在乎长远； 80的人受失的人受失败的人的影响，的人的影响，20的人受成功的人的影响；的人受成功的人的影响； 80的人容易放弃，的人容易放弃，20的人会的人会坚持；持； 80%80%以上的结果是由以上的结果是由20%20%的原因造成的的原因造成的2024/9/82024/9/85858三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/80原原则80%的工作任的工作任务是由是由20%的关的关键行行为完成的。完成的。20%的骨干人的骨干人员创造企造企业80%的价的价值。一个公司的基一个公司的基层人人员一般占公司的一般占公司的80%以上，而基以上，而基层人人员中的基中的基层干部比例一般在干部比例一般在20

39、%左右。基左右。基层人人员工作工作岗位中，关位中，关键岗位人位人员的比例一般占所有的比例一般占所有岗位的位的20%。2024/9/82024/9/859592024/9/82024/9/86060三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/80原原则2024/9/82024/9/86161三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/80原原则1234对企业战略对企业战略关键影响关键影响关键关键岗位岗位短期内短期内很难培养很难培养人才市场稀缺人才市场稀缺流程运作中流程运作中不可替代不可替代控制关键资源控制关键资源2024/9/82024/9/86262三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/

40、80原原则现场演练现场演练确定确定关关键岗位位内容：内容：确定本公司关确定本公司关键岗位位目的：目的：加加强对“关关键岗位确定原位确定原则” 的了解，的了解， 帮助各位确定本公司关帮助各位确定本公司关键岗位位时限：时限：十五分十五分钟（五分（五分钟演演练、十分、十分钟分享）分享）形式：形式：A.A.A.A.个人演练：个人演练：个人演练：个人演练：以个人以个人为单位，依位，依“关关键岗位确定原位确定原则” 列列举各关各关键岗位位B.B.B.B.团队分享：团队分享：团队分享：团队分享：每每组一位同仁与大家分享自己的成果并一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由明理由2024/9/82024/9/86

41、363三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立理理理理想想想想任任任任职职资资格格格格必必必必要要要要任任任任职职资资格格格格与工作与工作与工作与工作类类型的特殊需要有关，常型的特殊需要有关，常型的特殊需要有关，常型的特殊需要有关，常见见的理想的工作能力有的理想的工作能力有的理想的工作能力有的理想的工作能力有认认知能力，工知能力，工知能力，工知能力，工作作作作风风格，人格，人格，人格，人际际交往能力等交往能力等交往能力等交往能力等任任任任职资职资格的最低要求格的最低要求格的最低要求格的最低要求2024/9/82024/9/86464 “素素质”（Co

42、mpetency）这一概念最早出一概念最早出现在在1973年年美国著名心理学家麦克利美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的表的文章文章Testing competence rather than intelligence 中，中，其其观点是：点是：传统的性向的性向测验和知和知识测验并不能并不能预测候候选人在工人在工作中一定会取得成功。作中一定会取得成功。1970年，当年，当时美国政府甄美国政府甄选驻外外交官（外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里）。麦克里兰采用行采用行为事件事件访谈法（法（BE

43、Is）收集信息，研究哪些因素能）收集信息，研究哪些因素能够预测一个一个外交官在未来工作中取得外交官在未来工作中取得优秀秀业绩。最后通。最后通过一系列一系列总结与分与分析，得出作析，得出作为一名杰出的外交官与一般一名杰出的外交官与一般胜任者在行任者在行为和思和思维方方式上的差异，从而找出了式上的差异，从而找出了FISO的素的素质。三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立2024/9/82024/9/86565三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立知知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象特特质动机机 例

44、：客例：客户满意意 例：自信例：自信 例：灵活性例：灵活性 例：成就例：成就导向向2024/9/82024/9/86666素质素质素质素质( ( ( (CompetencyCompetency) :) :) :) :又称又称“能力能力” 、“资质资质” 、“才干才干”等等是是驱动驱动员工工产生生优秀工作秀工作绩效的各种个性特征的集合；效的各种个性特征的集合；反映的是可以通反映的是可以通过不同方式表不同方式表现出来的出来的知知知知识识、技能、个性与内、技能、个性与内、技能、个性与内、技能、个性与内驱驱力等；力等；力等；力等；是判断一个人是判断一个人能否能否能否能否胜胜任任任任某某项工作的起点；工

45、作的起点；是决定并是决定并区区区区别别绩效好坏效好坏差异差异差异差异的个人特征。的个人特征。三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立2024/9/82024/9/86767相相对于知于知识、技能，素、技能，素质要素中的潜能部分要素中的潜能部分难于于通通过后天培养，花后天培养，花费较高，且效果不佳。高，且效果不佳。 潜能形成与大潜能形成与大脑生成生成过程关系密切。人程关系密切。人脑的内的内在在结构（所构（所谓神神经联结部分部分“触突触突”）在）在经历先天塑造与后天培养后，先天塑造与后天培养后，到一定年到一定年龄将不易改将不易改变，因此一个人潜在的因此一

46、个人潜在的动机、机、个性、自我形象、价个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是等在一定程度上也是持久不持久不变，且与众不同。，且与众不同。三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立素素质构成要素的特点构成要素的特点2024/9/82024/9/86868合适的素合适的素质(适合做什么适合做什么)+ 有效的行有效的行为方式方式(应该怎么做怎么做) = 高高绩效（做了什么）效（做了什么）其中：其中：合适的素合适的素质（适合做什么）（适合做什么） = 强动机机 + 合适的个性与价合适的个性与价值观 + + 必必备知知识与技能与技能高能力高能力 = 高高绩效效

47、高学高学历 = 高高绩效效经验多多 = 高高绩效效三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立等式的等式的重新修正重新修正2024/9/82024/9/86969三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立 其中，其中，专业素素质的分的分类基于基于有效支撑有效支撑有效支撑有效支撑组织战组织战略略略略与与相相相相对稳对稳定定定定的原的原则进行，涉行，涉及企及企业营销、技、技术、生、生产作作业、财务、人力、人力资源、源、战略略IT等多个等多个环节。核心素核心素质通用管理素通用管理素质营销研研发生生产作作业IT人人力力资

48、源源财务管管理理通用素通用素质可迁移素可迁移素质专业素素质素素质分分类2024/9/82024/9/87070全员核心素质可可接受接受不可不可接受接受全全全全员员核心素核心素核心素核心素质应质应用二用二用二用二维维的能力的能力的能力的能力级别级别是公司的价是公司的价是公司的价是公司的价值观值观，文化及文化及业务需需求的反映，求的反映，应在全体在全体员工身上表工身上表现出来。出来。所有的所有的所有的所有的组织组织角色和工作角色和工作角色和工作角色和工作岗岗位都需位都需位都需位都需要具要具要具要具备备的根体特点和品的根体特点和品的根体特点和品的根体特点和品质质。这一能力一能力组合在很大程度上是天合

49、在很大程度上是天生的。生的。通通过培培训、文化建、文化建设活活动发展展和延伸其能力：和延伸其能力：如：求如：求实进取、客取、客户导向、忠向、忠诚敬敬业、团队合作、关注合作、关注质量量三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立素素质辞典的原理与作用辞典的原理与作用2024/9/82024/9/87171通用管理素通用管理素质1、辅助助职能能人人员2、专业技技术人人员3、部部门经理理4、执行行领导者者5、战略略领导者者从从 角角色色 出出发发能力能力级别反反应行行业或公司的知或公司的知识和和履行不同履行不同履行不同履行不同的的的的职职能所必能所必能所必能所

50、必须须具具具具备备的通用技能的通用技能的通用技能的通用技能。这一能力一能力组合，合，期望所有期望所有期望所有期望所有员员工都具工都具工都具工都具备备，只是不同，只是不同，只是不同，只是不同层层次的次的次的次的员员工熟工熟工熟工熟练练程度不程度不程度不程度不同同同同。通通过培培训、工作、工作经验和和积累累提高提高其熟其熟练程度程度如：展望力、决策力、督如：展望力、决策力、督导能力、能力、目目标导向、解决向、解决问题能力、能力、预期期应对、适适应改改变、统帅技巧、培技巧、培训发展他人、展他人、影响力、关系网建立等影响力、关系网建立等素素质辞典的原理与作用辞典的原理与作用三三.12)画画:胜任能力任

51、能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立2024/9/82024/9/87272专业素素质1、基基本本的的2、受受过训练的的3、有有经验的的4、高高级的的5、专家家级的的从从 技技能能 出出发发能力能力级别履行一个工作履行一个工作履行一个工作履行一个工作岗岗位或角色所必位或角色所必位或角色所必位或角色所必须须具具具具备备的的的的产产品、服品、服品、服品、服务务、步、步、步、步骤骤流程和技流程和技流程和技流程和技术应术应用的知用的知用的知用的知识识和能力。和能力。和能力。和能力。这一能力一能力组合必合必须是明确的、可衡是明确的、可衡量的并且和工作任量的并且和工作任务的的业绩相关的

52、。相关的。通通过培培训、工作、工作经验积累提高其熟累提高其熟练程度。程度。素素质辞典的原理与作用辞典的原理与作用三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立2024/9/82024/9/87373素素质的分的分级素素质分分级的意的意义在于：在于：一一一一级级工程工程工程工程师师二二二二级级工程工程工程工程师师三三三三级级工程工程工程工程师师四四四四级级工程工程工程工程师师五五五五级级工程工程工程工程师师1级2级3级4级5级素素质级别职业规划划成就成就导向向技技术类三三.12)画画:胜任能力任能力标准准专业能力、通用能力能力、通用能力标准建立准建立2024

53、/9/82024/9/87474三三.11)画：企画：企业关关键岗位位20/80原原则现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/87575三三.13)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合经经营营管管管管理理理理监监督督督督执执行行行行计计划划划划统统计计人人人人力力力力资资源源源源财财经经人人人人文文文文管管管管理理理理营营销销营营销销支支支支持持持持质质检检工工工工艺艺技技技技术术研研研研发发工工工工程程程程技技技技术术技技技技工工工工辅辅助助助助工工工工管管管管理理理理类类专专业业类类市市市市场场类类技技技技术术类类作作作作业业类类职位位职种种职

54、类职 位位 体体 系系相相 对对 稳稳 定定灵灵 活活 变变 化化企企企企业业战战略目略目略目略目标标核心能力核心能力核心能力核心能力2024/9/82024/9/87676用用语含含义职位职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调的是以的是以“事事”为中心，而不是承担该职位的人。为中心，而不是承担该职位的人。职种职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。相关，承担的职责与职能相似或

55、相同。职类职类将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。式相同的或相似的职种分类归并而成。职位、职种、职类的区别三三.13)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合2024/9/82024/9/87777企企企企业业战战略目略目略目略目标实现标实现管理类知知识技能技能潜能潜能技术类知知识技能技能潜能潜能操作类知知识技能技能潜能潜能管理管理类通用能力通用能力技技术类通用能力通用能力操作操作类通用能力通用能力企企业全体全体员工（工（职位）通用素位）通用素质三三.1

56、3)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合2024/9/82024/9/87878后后备人才培养人才培养(滚动式式)部部门主管主管1部部门主管主管2 后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1后备后备2 2部部门主管主管1部部门主管主管2后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1 后备后备2 2部部门经理理2 部部门经理理3后备后备1 1后备后备2 2总经理理 三三.13)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合2024/9/82024/9/87979l 合理挖掘、合理挖掘、 开开发、培养后、培养后备 人才人才队伍。伍。l 建立人才梯建立人才梯队， 为企企业的

57、可持的可持续 发展提供智力展提供智力资 本支持。本支持。 l 确保人才无断确保人才无断层l 任何任何时间可可顺利利 交接。交接。l 形成科学、向上形成科学、向上 的人才的人才竞争机制争机制l 树立正确的立正确的 选人、育人、人、育人、 用人及晋升理念用人及晋升理念解决解决解决解决后后后后顾顾之之之之忧忧优优者上者上者上者上建立梯建立梯建立梯建立梯队队后后备人才培养人才培养(滚动式式)三三.13)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合2024/9/82024/9/88080技技术类高高级工程工程师工程工程师助理工程助理工程师管理管理类总 监经 理理助助 理理营销类高高级业务业

58、务初初级业务创业类大事大事业小生意小生意打打 工工后后备人才培养人才培养(单线互互补式式)三三.13)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合2024/9/82024/9/88181机械机械1机机长助手助手学徒学徒机械机械2机机长助手助手学徒学徒机械机械3机机长助手助手学徒学徒机械机械4机机长助手助手学徒学徒操作难度操作难度BCAABAB后后备人才培养人才培养(单线互互补式式)三三.13)画画:职业发展路径展路径滚动式、式、单线互互补式式组合合2024/9/82024/9/88282现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/88383员工素工素质测评FK

59、P体体系系素质素质测评测评F FK KP PFoundation Estimate基本条件基本条件测评Key-ability Estimate关关键资质测评Potential Estimate潜能潜能测评胜任任岗位位所所必必备的的工工龄、学学历等硬性基本条件等硬性基本条件可通可通过人人员档案档案进行分析行分析人人员综合素合素质和潜和潜质，可，可借助借助权威或威或专业机构开机构开发的的测评软件件进行行测评。胜任任岗位所需的位所需的专业能力、能力、核心能力及通用能力核心能力及通用能力.可通可通过360能力能力测评分析分析三三.14)画画:梯梯队岗位后位后备人才人才 FKP体系、九体系、九宫图202

60、4/9/82024/9/88484现在在未来未来/晋升晋升A完全完全胜任任B尚需培养尚需培养C不可接受不可接受A完全完全胜任任B尚需培养尚需培养C不可接受不可接受员工素工素质测评FKP体体系系三三.14)画画:梯梯队岗位后位后备人才人才 FKP体系、九体系、九宫图2024/9/82024/9/88585人裁人裁人裁人裁B BC CC CB BC CC C人财人财人财人财B BA AA AA A人材人材人材人材A AB BA AC C人才人才人才人才B BB BC CA A人才分类：人才分类：人才分类：人才分类：员工素工素质测评FKP体体系系三三.14)画画:梯梯队岗位后位后备人才人才 FKP体

61、系、九体系、九宫图2024/9/82024/9/88686有希望：使用培养有希望：使用培养老干部：退居二老干部：退居二线有希望新人：培养有希望新人：培养基基层老老员工：留用工：留用优等人才等人才重用、提升重用、提升优秀新人秀新人培养、使用培养、使用未来未来难测：舍弃：舍弃“老班老班长”型人才：型人才：续用用/转岗/退休退休无前途新人：不用无前途新人：不用老老员工：下工：下岗劣等人劣等人员：辞退：辞退高校招聘高校招聘储备人才人才错用用/黑黑马：换岗/培养培养心心态差：另差：另谋高就高就AABACAABACBBCBCCBC员工素工素质测评九九宫图三三.14)画画:梯梯队岗位后位后备人才人才 FKP

62、体系、九体系、九宫图2024/9/82024/9/88787可持续发展的人力资源流动模型可持续发展的人力资源流动模型可持续发展的人力资源流动模型可持续发展的人力资源流动模型AB现在在胜任，将来需培养任，将来需培养有希望：使用培养有希望：使用培养老干部：退居二老干部：退居二线BB现在需培养，将来需培养在需培养，将来需培养有希望新人：培养有希望新人：培养基基层老老员工：留用工：留用AA现在在胜任任/将来也将来也胜任任优等人才等人才/重用、提升重用、提升BA现在需培养，将来在需培养，将来胜任任优秀新人秀新人培养培养/使用使用CB现在不在不胜任，将来需培养任，将来需培养未来未来难测：舍弃：舍弃AC现在

63、在胜任，将来不任，将来不胜任任“老班老班长”型人才：型人才：续用用/转岗/退休退休BC现在需培养，将来不在需培养，将来不胜任任无前途新人：不用无前途新人：不用老老员工：下工：下岗CC现在不在不胜任，将来不任，将来不胜任任劣等人劣等人员：辞退：辞退CA现在不在不胜任，将来任，将来胜任任错用用/黑黑马：换岗/培养培养心心态差：另差：另谋高就高就推推拉拉打打拉拉稳定稳定重重用用适当留用适当留用适当留用适当留用舍舍 弃弃员工素工素质测评九九宫图三三.14)画画:梯梯队岗位后位后备人才人才 FKP体系、九体系、九宫图2024/9/82024/9/88888现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9

64、/82024/9/88989目目录企业人才梯队建设企企 业 为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队 培培 养养 的的 润 滑滑 剂激励激励2024/9/82024/9/89090人才梯队建设第二招人才梯队建设第二招“划划”三、三、2024/9/82024/9/89191人才梯人才梯队建建设 “画画”、“划划”、“化化”第一招：第

65、一招：第一招：第一招：画第二招：第二招：第二招：第二招：划第三招：第三招：第三招：第三招：化画企画企画企画企业业关关关关键岗键岗位位位位画画画画胜胜任能力任能力任能力任能力标标准准准准画画画画职业发职业发展路径展路径展路径展路径画梯画梯画梯画梯队岗队岗位后位后位后位后备备人才人才人才人才划后划后划后划后备备人才能力人才能力人才能力人才能力发发展展展展规规划划划划划后划后划后划后备备人才与梯人才与梯人才与梯人才与梯队队岗岗位的能力差距位的能力差距位的能力差距位的能力差距划划划划满满足能力足能力足能力足能力发发展的展的展的展的系系系系统统性培性培性培性培训计训计划划划划化化化化标标准化、系准化、系

66、准化、系准化、系统统化培养后化培养后化培养后化培养后备备人才人才人才人才化关注能力化关注能力化关注能力化关注能力变变化化化化定期定期定期定期评评估能力估能力估能力估能力发发展展展展化化化化职业变职业变化化化化2024/9/82024/9/89292第二招：第二招：第二招：第二招：划划：后备人才能力发展规划划：后备人才能力发展规划划：后备人才能力发展规划划：后备人才能力发展规划划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：满足能力发展的系统性培训计划划：满足能力发展的系统性培训计划划：满足能力发展的系统性培训计

67、划划：满足能力发展的系统性培训计划2024/9/82024/9/89393标竿企竿企业六大人才梯六大人才梯队建建设原原则Grow Your CompanyGrow Your Company s Leaderss Leaders指出：包括指出：包括指出：包括指出：包括美国美国美国美国银银行（行（行（行（Bank of AmericaBank of America）陶氏化学（陶氏化学（陶氏化学（陶氏化学（Dow ChemicalDow Chemical）戴戴戴戴尔计尔计算机（算机（算机（算机（Dell ComputerDell Computer）礼来礼来礼来礼来药药厂（厂（厂（厂（Eli Lill

68、y and CompanyEli Lilly and Company）泛加拿大石油（泛加拿大石油（泛加拿大石油（泛加拿大石油（PanCanadian PetroleumPanCanadian Petroleum）索索索索诺诺科包装（科包装（科包装（科包装（Sonoco Products CompanySonoco Products Company）6 6家接班人培养家接班人培养家接班人培养家接班人培养标标竿企竿企竿企竿企业业的接班制度，有以下的接班制度，有以下的接班制度，有以下的接班制度，有以下6 6个共同特征：个共同特征：个共同特征：个共同特征：2024/9/82024/9/89494接班制

69、度接班制度6特征特征 人才梯队制度人才梯队制度6 6特征特征制度制度公开一致公开一致 发展能力而展能力而非替非替换职位位 高高层主管主管积极参与极参与 侦测需求需求和缺乏和缺乏落差落差 监控控梯梯队建建设持持续创新新修正修正 2024/9/82024/9/89595接班制度接班制度6特征特征 制度制度公开一致公开一致 所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关

70、的必要能力及评量标准。确保接册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。班制度不会因地区或主管不同，而有落差。 所有可能成所有可能成为梯梯队人才的重点培育人才，都可以接触到人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯完整的梯队系系统（保密数据外）（保密数据外）梯梯队程序都要表格化，以确保制度能程序都要表格化，以确保制度能够一致及客一致及客观。例：汇丰银行例：汇丰银行2024/9/82024/9/89696接班制度接班制度6特征特征发展能力而展能力而非替非替换职位位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一

71、个能力不力不错，又愿意花心思，又愿意花心思带下属的人下属的人选，对企企业的的贡献更大。献更大。梯梯队制度的最制度的最终目的，在于持目的，在于持续发展展员工的工的能力能力,而不是提升而不是提升职位位头衔。 2024/9/82024/9/89797接班制度接班制度6特征特征梯梯 队计 划划取得成果取得成果重重 要要 决决 策策资 源源 支支 持持制制 度度 规 划划中中 间 协 调执 行行 跟跟 进HRDHRD高层主管高层主管2024/9/82024/9/89898接班制度接班制度6特征特征侦测侦测需求需求需求需求和缺乏和缺乏和缺乏和缺乏落差落差落差落差 什么什么岗位可能位可能空缺？空缺？什么人才

72、可以什么人才可以培养？培养？后后备人才与人才与岗位的位的要求差距？要求差距？如何使后如何使后备人才人才满足足岗位要求？位要求？ 2024/9/82024/9/89999接班制度接班制度6特征特征制度制度实施施实施情况施情况监控控监监控控梯梯队队建建设设2024/9/82024/9/8100100接班制度接班制度6特征特征制定制定监控控实施施改改进持持持持续创续创新新新新修正修正修正修正 2024/9/82024/9/8101101关关键胜任能力任能力能力差距能力差距2024/9/82024/9/81021022024/9/82024/9/8103103后备人才后备人才培养成功培养成功共性培训、

73、自我学习共性培训、自我学习导师专向培训导师专向培训岗位实践岗位实践2024/9/82024/9/8104104 后后备人才各自的素人才各自的素质、潜、潜质、知、知识、技能水平不同、技能水平不同 与目与目标岗位位间的差距也不相同的差距也不相同 培养的首要任务是发现培养的差距培养的首要任务是发现培养的差距发现差距差距对后后备人人员量体裁衣，依每位后量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与人才各自的特点及与目目标岗位位间的差距，制定的差距，制定“个性化个性化”的培养的培养计划，划，对其其不足之不足之处有有针对性的培养，以达到在最短的性的培养，以达到在最短的时内、花内、花费最少的最少的资源、达到目源、达

74、到目标岗位的各位的各项要求。要求。制定制定计划划2024/9/82024/9/8105105后后备人才培养人才培养计划制定原划制定原则2024/9/82024/9/8106106后后备人才培养人才培养计划划项目目培养培养时限限长、中中、短短、项目目目目标岗位位培养培养责任人任人培养方式培养方式资源需求源需求培养内容培养内容考核方式考核方式目目标岗位位任任职标准准后后备人才人才能力能力现状状后后备人才与人才与任任职标准差距准差距后备人才后备人才培养计划培养计划要要 点点2024/9/82024/9/8107107目目标岗位位后后备人才人才一一览表表目目标岗位位胜任能力任能力标准表准表后后备人才人

75、才培养培养计划划表表后后备人才培养相关表人才培养相关表单2024/9/82024/9/8108108现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/8109109目目录企业人才梯队建设企企 业 为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队 培培 养养 的的 润 滑滑 剂激励激励2024/9/82024/9/81101

76、10人才梯队建设第三招人才梯队建设第三招“化化”三、三、2024/9/82024/9/8111111第三招：第三招：第三招：第三招：化关注能力变化，定期评估能力变化关注能力变化，定期评估能力变化关注能力变化，定期评估能力变化关注能力变化，定期评估能力变化职业变职业变化化化化人才成长的职业发展人才成长的职业发展人才成长的职业发展人才成长的职业发展2024/9/82024/9/8112112现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/8113113培养培养实施施D培养培养负责人依人依“培养培养计划划”实施培养施培养实施培养HRD跟跟进培养培养过程，需要程，需要时提供相提供相应

77、资源。源。资源支持HRD随随时抽抽查计划划执行情况行情况培养跟进2024/9/82024/9/8114114现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/8115115培养考核培养考核计划培养内容划培养内容目目标、标准准实际培养情培养情况及况及结果果D培养完全依培养完全依计划划展开，且取得良展开，且取得良好好结果果原原计划无法划无法顺利展开利展开培养基本依培养基本依计划划展开，但展开，但结果不果不尽如人意尽如人意可喜可贺可喜可贺进行下行下阶段培养段培养 修改修改计划划 加加强沟沟通通 加加强跟跟进修改修改计划划换人人CA2024/9/82024/9/8116116完完全全达

78、达到到目目标岗位位的的任任职要要求求，可可随随时承承担担目目标岗位位工工作作。完全完全胜任任基基本本达达到到目目标岗位位的的任任职要要求求，仍仍需需进一一步步培培养养，但但在在紧急急且且不不得得不不时，才才可可承承担担目目标岗位位工工作作。尚需培养尚需培养不不能能达达到到目目标岗位位的的任任职要要求求，仍仍需需系系统培培训，不不能能承承担担目目标岗位位工工作作。不可接受不可接受乙乙丙丙甲甲2024/9/82024/9/8117117现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/8118118任命任命乙乙丙丙甲甲换加油！加油！加油！加油！2024/9/82024/9/8119

79、119人才成人才成长的的职业发展展一一一一级级工程工程工程工程师师二二二二级级工程工程工程工程师师三三三三级级工程工程工程工程师师四四四四级级工程工程工程工程师师五五五五级级工程工程工程工程师师1级2级3级4级5级能力提升能力提升职业发展展2024/9/82024/9/8120120目目录企业人才梯队建设企企 业 为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队 建建 设 第第 三三 招招 “化

80、化”人人 才才 梯梯 队 培培 养养 的的 润 滑滑 剂激励激励2024/9/82024/9/8121121人才梯队培养的润滑剂激励人才梯队培养的润滑剂激励三、三、2024/9/82024/9/8122122你可以买到一个人的时间你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以你可以金钱激励金钱激励？基本问题探讨但，你买不到热情、买不到创造，买不到全身心的投入2024/9/82024/9/8123123马斯洛的斯洛的“需求需求论”与激励要素与激励要素生理需求生理需求安安 全全 感感归 属

81、属 感感尊重需要尊重需要自我自我实现荣荣 誉誉发 展展奖 励励福福 利利工工 资2024/9/82024/9/8124124常用的激励理论人人类激励理激励理论-马斯洛，斯洛，1943自我自我实现需求需求尊重需求尊重需求归属需求属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级2024/9/82024/9/8125125能激发职工的工作热情，能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类职工产生满意感，这类因素称为因素称为激励因素激励因素激励因素激励因素。包。包括成就、承认、工作本括成就、承认、工作本身、责任、晋升和个人身

82、、责任、晋升和个人成长等六种。成长等六种。工作对人的吸引力是主要的激励因素。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。只能消除职工的不满却只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满不会使职工感到非常满意，这类因素称为意，这类因素称为保健保健保健保健因素因素因素因素。包括公司政策和。包括公司政策和制度、技术监督、与领制度、技术监督、与领导的关系、工作环境、导的关系、工作环境、工资、与同事关系、个工资、与同事关系、个人生活、同下级的关系、人生活、同下级的关系、地位和职务保障等十种。地位和职务保障等十种。双因素理双因素理论-赫茨伯格赫茨伯格,1959赫茨伯格赫茨伯格双因素理双因素理论激励因素激

83、励因素保健因素保健因素2024/9/82024/9/8126126麦戈莱麦戈莱伦的需要理的需要理论成就需要成就需要友情需要友情需要权力需要权力需要麦戈莱麦戈莱伦需要理需要理论v不不论任何人任何人,在什么在什么样的的社会社会环境或家庭境或家庭环境下境下,拥有什么的学有什么的学历或或经历，过哪些事情哪些事情,他他们都具有都具有3个方面的需要。个方面的需要。v每一个人都有一种需要每一个人都有一种需要占主占主导地位。主要需要地位。主要需要不同的人在行不同的人在行为方式上方式上有不同的差异有不同的差异,所以要激所以要激励不同的人有不同的方励不同的人有不同的方式。式。2024/9/82024/9/8127

84、127常用的激励理论麦戈莱麦戈莱伦的需要理的需要理论成就主成就主导型型权力主力主导型型友友谊主主导型型特特点点渴望得到管理者明确的工作渴望得到管理者明确的工作评价价喜喜欢进行有意行有意义的适度的冒的适度的冒险以目以目标为中心中心进行工作行工作善于制定解决具体善于制定解决具体问题 喜喜欢与他人与他人进行比行比较渴望控制渴望控制别人及整个局人及整个局势喜喜欢参加能参加能够获胜的的竞赛不喜不喜欢通通过团队协作来完成任作来完成任务害怕失害怕失败，不愿承，不愿承认错误喜喜欢与他人与他人进行交流行交流渴望被渴望被别人喜人喜欢希望参加一个小希望参加一个小团体体喜喜欢参加社会活参加社会活动 激激励励方方法法布

85、置挑布置挑战性性强但可努力完成的任但可努力完成的任务及及时准确地准确地进行行评价和反价和反馈让其做完整的工作而非其做完整的工作而非协调性工作性工作让其参加工作其参加工作讨论及决策的制定及决策的制定使他使他们有有权利控制他利控制他们自身的工作自身的工作让其在其在团队中工作中工作对其工作表其工作表扬和和认可可让其做其做协调性工作性工作 2024/9/82024/9/8128128弗弗罗姆期望理姆期望理论常用的激励理论v从外部目从外部目标来研究人的来研究人的动机激励。机激励。该理理论认为，目，目标对人的激人的激励作用取决于励作用取决于目目目目标标的效价的效价的效价的效价和和期望期望期望期望值值两个因

86、素。两个因素。vv激励力量（激励力量（激励力量（激励力量（MM）= =效价（效价（效价（效价（V V） 期望期望期望期望值值（E E）vv激励力量激励力量激励力量激励力量(Motivation)：激励水平，即目：激励水平，即目标对于激励个体于激励个体积极极性所具有的作用。性所具有的作用。vv效价效价效价效价(Valence)：目：目标对个体的价个体的价值，即个体，即个体对目目标能否能否满足足自我需要的主自我需要的主观评价。价。vv期望期望期望期望值值(Expectancy)：目：目标实现的概率，即个体根据自己的的概率，即个体根据自己的经验，对实现目目标的可能性的主的可能性的主观判断。判断。v上

87、述公式表明，效价和期望上述公式表明，效价和期望值的不同的不同结合，会合，会产主不同的激励主不同的激励力量。力量。2024/9/82024/9/8129129又称：社会比又称：社会比较理理论美国行美国行为科学家科学家亚当斯当斯（JSAdams) 在在工人关于工工人关于工工人关于工工人关于工资资不公平不公平不公平不公平的内心冲突同其生的内心冲突同其生的内心冲突同其生的内心冲突同其生产产率的率的率的率的关系关系关系关系、（、（1962，与，与罗森森鲍姆合写）姆合写）工工工工资资不公平不公平不公平不公平对对工作工作工作工作质质量量量量的影响的影响的影响的影响（1964，与雅，与雅各布森合写）各布森合写

88、）社会交社会交社会交社会交换换中的不公平中的不公平中的不公平中的不公平（1965）等著作中提出来的等著作中提出来的一种激励理一种激励理论公平理公平理论的基本的基本观点点是：当一个人做出了是：当一个人做出了成成绩并取得了并取得了报酬以酬以后，他不后，他不仅关心自己关心自己所得所得报酬的酬的绝对量，量，而且关心自己所得而且关心自己所得报酬的相酬的相对量。因此，量。因此，他要他要进行种种比行种种比较来来确定自己所确定自己所获报酬是酬是否合理，比否合理，比较的的结果果将直接影响今后工作将直接影响今后工作的的积极性。极性。侧重于研究工重于研究工资报酬分配的合理酬分配的合理性、公平性及其性、公平性及其对职

89、工生工生产积极极性的影响。性的影响。亚当斯的公平理当斯的公平理论 2024/9/82024/9/8130130激励和领导他人的七个法则2024/9/82024/9/8131131恐 惧 激 励 法 (Fear Motivation)事先告知事先告知公正公平公正公平即即时惩罚顾及及颜面面适可而止适可而止最主要的目的不最主要的目的不在于恐吓或在于恐吓或报复，复，而在提醒，促使而在提醒，促使受到受到惩罚的人能的人能遵守法遵守法纪、规章，章，从而激励士气。从而激励士气。2024/9/82024/9/8132132三种产生激励的神奇力量诱因激励法(Incentive Motivation)v每位每位领导

90、者都可以运用其者都可以运用其职权范范围内所支配的金内所支配的金钱或其他或其他代替物来作代替物来作为激励部属的重要工具。激励部属的重要工具。v金金钱的魔力，似乎的魔力，似乎显得无所不能，它得无所不能，它满足了足了绝大部分大部分马斯斯洛需求洛需求层次次说的种种需求。的种种需求。v有有钱能使鬼推磨，但金能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。的效力仍有一定的限制。v单凭金凭金钱因素并不能激励因素并不能激励员工的工作情工的工作情绪，伙伴之，伙伴之间的关的关系，系，这可不是金可不是金钱能完全取代的。能完全取代的。2024/9/82024/9/8133133肯肯定定他他们赞赏他他们关关怀他他们尊尊重重他他们信信任任他他们 人性激励法 (Humanity Motivation)2024/9/82024/9/8134134激励最成功的秘诀激励最成功的秘诀2024/9/82024/9/8135135现场演练现场演练确定确定关关键岗位位2024/9/82024/9/8136136