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1、战略管理战略管理1阳山书屋第一篇第一篇 绪论绪论为什么学习战略管理？“男怕入错行，女怕嫁错郎男怕入错行，女怕嫁错郎”战略管理：让人心动的领域战略管理：让人心动的领域许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。汤姆森/斯迪克兰德 2阳山书屋为什么要进行战略管理？Why? 1812莫斯科保卫战 美国苏联军备竞赛 1975年发明世界第一台数码相机的伊士曼柯达公司 (1881年)What?How?3阳山书屋什么是战略？“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船一样
2、，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。” Joel Ross and Michael KamiJoel Ross and Michael Kami战略函数战略函数S=f(E,R,V)S=f(E,R,V) 4阳山书屋教学目的教学目的l从工科和经济管理学生的学科特点出发，对现代企业战略管理理论做一个系统的介绍，使得学习这门课后能对企业战略管理理论及相关方法有一个初步了解5阳山书屋学科特点学科特点战略管理的科学性和艺术性问题。战略管理是科学,是说战略管理这门学说是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，具有客观性、实践性、理论系统性等特点；而战略管理是艺术是因为艺术的含义是指熟练运用
3、知识，通过巧妙的技能达到某种效果，而战略管理的主要对象是复杂的外部环境和内部环境，因此在实际运用战略管理知识进行战略决策时，需要又有较大的技巧性。战略管理学科体系尚不太完善。 战略管理于上世纪70年代兴起，时间不长，门派众多，差别较大。6阳山书屋树立战略决定成败的理念树立战略决定成败的理念企业家和经理人的困惑企业家和经理人的困惑 细节决定成败？细节决定成败？ 执行决定成败？执行决定成败？ 战略决定成败？战略决定成败？ Nokia7阳山书屋中美企业决策方式的差异中美企业决策方式的差异美国：慢决策，快执行美国：慢决策，快执行中国：快决策，慢执行中国：快决策，慢执行美国美国80%80%的企业破产是因
4、为没有正确地做事的企业破产是因为没有正确地做事中国中国80%80%的企业破产是因为没有做正确的事的企业破产是因为没有做正确的事中国一些成长型企业、行业资源垄断型企业不能持中国一些成长型企业、行业资源垄断型企业不能持续发展也是没有正确地做事。续发展也是没有正确地做事。8阳山书屋学习内容学习内容企业战略管理概论企业战略管理概论企业外部环境分析企业外部环境分析企业内部环境分析企业内部环境分析企业使命与战略目标企业使命与战略目标公司战略选择公司战略选择国际化战略国际化战略竞争战略选择竞争战略选择企业战略选择与评价企业战略选择与评价战略实施与控制战略实施与控制9阳山书屋课堂讨论：用战略的视角设计自己的职
5、业生涯规划（包括什么时间段、从事的行业、预期职位）10阳山书屋第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论 1.11.11.11.1战略管理的本质1.21.21.21.2战略管理理论的演进1.31.31.31.3战略管理的概念、特点及作用1.41.41.41.4战略管理模型1.51.51.51.5战略管理者1.61.61.61.6战略管理中的重要概念11阳山书屋1.11.1战略管理的本质战略管理的本质战略管理和其他管理有何区别？谁来制定、执行？研究对象和目的是什么？ 12阳山书屋1.11.11.11.1战略管理的本质战略管理的本质战略管理的本质战略管理的本质一 战略管理是整合性管理理论 1
6、管理基础 2 职能管理 3 战略管理 二 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 1 技术能力 2 人际能力 3 思维能力三 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展（弹性） 13阳山书屋l不同管理层次的能力结构要求（孔茨）不同管理层次的能力结构要求（孔茨）管理层次管理层次上层上层中层中层基层基层能力结构要求能力结构要求人人际际能能力力技技术术能能力力思思维维能能力力14阳山书屋1.2 1.2 1.2 1.2 战略管理理论的演进战略管理理论的演进战略管理理论的演进战略管理理论的演进一一 计划管理阶段计划管理阶段 （法约尔，工业管理与（法约尔，工业管理与一般管理）
7、一般管理） （泰勒，标（泰勒，标准化管理）（封闭系统）准化管理）（封闭系统） 二二 长期规划时代长期规划时代 （主动权；外部可测）（主动权；外部可测） 三三 战略规划时代战略规划时代 （企业能力是（企业能力是定数）定数） 四四 战略管理时代战略管理时代 （企业能力是变数）（企业能力是变数）15阳山书屋16阳山书屋一、古典管理理论一、古典管理理论-法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔：经营管理之父（法约尔：经营管理之父（1841-19251841-1925） 1 1、法约尔一般管理的主要内容、法约尔一般管理的主要内容（1 1）管理工作的五大要素（
8、职能）管理工作的五大要素（职能） 计划：广义是指规划计划：广义是指规划PlanningPlanning，狭义是指实现目标的时间和空间，狭义是指实现目标的时间和空间 的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定 组织：组织：Organization,Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安为实现给定目标，所设计体系结构，并安 排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。 指挥：指挥：Ordering,Ordering,根据计划规定和运行的实际情况所作出的根据计划规定和
9、运行的实际情况所作出的 决策，有决策的意思。战略决策、战术决策、执行决策决策，有决策的意思。战略决策、战术决策、执行决策 协调：协调：Coordination, Coordination, 在计划、组织中进行协商和调整，在计划、组织中进行协商和调整， 避免冲突、团队精神避免冲突、团队精神Team WorkTeam Work 控制：控制： Controlling, Controlling, 为实现目标所做的调整与决策等措施为实现目标所做的调整与决策等措施17阳山书屋一、古典管理理论一、古典管理理论-法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔：经营管理之
10、父（法约尔：经营管理之父（1841-19251841-1925） 1 1、法约尔一般管理的主要内容、法约尔一般管理的主要内容(2)(2)管理的一般原则管理的一般原则劳动分工劳动分工权利与责任原则权利与责任原则纪律纪律统一指挥统一指挥统一领导统一领导个人利益服从集体利益个人利益服从集体利益合理报酬合理报酬集权分权集权分权等级链等级链秩序秩序公平公平人员的稳定人员的稳定首创精神首创精神团结精神团结精神18阳山书屋一、古典管理理论一、古典管理理论-法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论2 2、评价、评价（1 1）贡献：提出了系统的理论，提供了管理学的理论框架
11、，为古典管）贡献：提出了系统的理论，提供了管理学的理论框架，为古典管理思想的代表。理思想的代表。（2 2）缺陷：管理原则过于僵硬。）缺陷：管理原则过于僵硬。19阳山书屋一、古典管理理论一、古典管理理论（19191919世纪末、世纪末、世纪末、世纪末、20202020世纪初世纪初世纪初世纪初）-泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理A A A A、泰罗制的主要观点、泰罗制的主要观点、泰罗制的主要观点、泰罗制的主要观点（1 1）管理的根本目的）管理的根本目的提高工作效率提高工作效率（2 2）提高效率的手段）提高效率的手段运用科学方法运用科学方法（3 3）科学管理的实质）科学管理的
12、实质劳资双方的一次完全思想革命劳资双方的一次完全思想革命B B B B、泰罗制原理、泰罗制原理、泰罗制原理、泰罗制原理（1 1）劳动方法标准化原理）劳动方法标准化原理（2 2）培训工人科学化原理）培训工人科学化原理（3 3）实行奖励工资制原理）实行奖励工资制原理（4 4）管理职能专业化原理）管理职能专业化原理（5 5）例外原则）例外原则20阳山书屋一、古典管理理论一、古典管理理论（19191919世纪末、世纪末、世纪末、世纪末、20202020世纪初世纪初世纪初世纪初）-泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理C C C C、对泰勒科学管理的评价、对泰勒科学管理的评价、对泰勒科
13、学管理的评价、对泰勒科学管理的评价（1 1）它是科学提高劳动生产率的方法）它是科学提高劳动生产率的方法（2 2）它是加强企业基础性管理的科学方法）它是加强企业基础性管理的科学方法（3 3）它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问）它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。题。（4 4）它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。）它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。21阳山书屋 霍桑试验霍桑试验1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。A A、目的：研究照明、工作条件与生产效率的关系、目的：研究照明、工作条件与生产效率
14、的关系( (未能受到预期效果。未能受到预期效果。) )B B、过程：霍桑试验（、过程：霍桑试验（1924193219241932）分四个阶段：）分四个阶段： n照明试验照明试验目的：目的：研究照明情况对生产效率的影响研究照明情况对生产效率的影响内容：内容：试验把试验把12名女工分成名女工分成“试验组试验组”和和“控制组控制组”，研究工作者，研究工作者对两对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一
15、直上升的。同控制组一样，产量都是一直上升的。结论：结论：照明情况与生产效率之间没有直接关系照明情况与生产效率之间没有直接关系二、现代管理理论阶段-22阳山书屋n电话继电器装配试验电话继电器装配试验 目的：目的：了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更 有效地控制影响工作效率的因素有效地控制影响工作效率的因素 。内容：内容：他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工 作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个
16、因素变 化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因, , 主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并 形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。 结论：结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影 响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同 工人之间，以及工人相互之间的社会关系。工人之间，以及工人相互
17、之间的社会关系。 二、现代管理理论阶段-23阳山书屋n访谈计划试验访谈计划试验目的：目的：为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。内容：内容：试验人员对试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更
18、重要研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组相当的成绩，但也有不足之处。这就是难
19、以反映企业中非正式组织的情况。织的情况。结论：结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。二、现代管理理论阶段-24阳山书屋n电话线圈装配工试验电话线圈装配工试验目的：目的：研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响内容：内容：试验的过程是选了试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成线工和焊工分成3组，每个小组由组，每个小组由3名绕线工和名绕线工和1名焊工组成。两名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的
20、工资报酬是按小组刺激工资制名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理合理的日工作量的日工作量”有明确的概念，而这个有明确的概念，而这个“合理的日工作量合理的日工作量”低于企低于企业业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。用团体压力使每个工人遵守这个定额。结论：结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规
21、定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织；，在正式组织中存在着非正式组织；二、现代管理理论阶段-25阳山书屋C:霍桑试验的结论霍桑试验的结论关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和关于霍桑试验，许多
22、管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和罗特利斯伯格等人的。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的罗特利斯伯格等人的。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的结论：结论：第一，第一，工人自动限产的秘密是工人中存在一种工人自动限产的秘密是工人中存在一种“默契默契”.第二，企业中存在着第二，企业中存在着“非正式组织非正式组织”。第三，非正式组织中存在第三，非正式组织中存在“自然领袖自然领袖”二、现代管理理论阶段-26阳山书屋1.3 1.3 1.3 1.3 战略管理的概念、特点及作用战略管理的概念、特点及作用战略管理的概念、特点及作用战略管理的概念、特点及作用一、 战略管理的概念 企业确定
23、其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 两个特点 1 战略管理是一个全过程和全面的管理 2 战略管理是一个动态的管理过程27阳山书屋二 、战略管理的特点1 战略管理是事关全局的管理，局部要服从全局2 战略管理的主体是企业的高层管理人员3 战略管理涉及企业大量资源配置问题4 战略管理从时间上来说具有长远性，是面向未来的管理5 由于经济系统的开放型特点，战略管理需要重点考虑企业外部环境中的诸多因素三 、战略管理的作用1 将企业的成长和发展纳入到变化的环境之中2
24、在日常生产活动中发挥纲领性的作用3 把总体战略目标和局部战术目标统一起来4 促使企业管理者不断探索，增强创新意识28阳山书屋1.41.41.41.4战略管理模型战略管理模型战略管理模型战略管理模型29阳山书屋一 战略分析 战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价、并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。分析包括: 企业外部环境分析 企业内部环境或条件分析。二 战略选择及评价 战略选择过程的实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。对跨行业经营企业而言，他的战略选择应当解决两个基本问题: 企业的经营范围 企业在某一特定经营领域的竞争优势 选择要根据评
25、价结果，目前有很多战略评价方法：波士顿、行业寿命周期法等三 战略实施及控制 战略实施；三个方面推进 战略控制；通过信息反馈进行比较，然后进行控制。30阳山书屋一、战略管理者的构成一、战略管理者的构成 1 董事会董事会 动态审查公司长期发展战略的合理性 董事会成员应是支持性的批评者 独立地评判高级经理层的战略提案 2 高层管理者高层管理者扮演企业管理的十大角色领导企业战略制定和战略实施 3 中层管理者中层管理者具体战略的制定者；具体战略的实施4 战略管理部门战略管理部门 5 智囊团智囊团 企业，个人等 6 非正式组织的领导非正式组织的领导 1.5 1.5 战略管理者战略管理者31阳山书屋企业经理
26、的不同角色企业经理的不同角色10种角色（由明茨伯格在20世纪70年代提出） 挂名首脑领导者领导者联络者信息接受者信息传播者发言人企业家企业家故障排除者资源分配者资源分配者谈判者32阳山书屋l冒险精神l创造性l发现新型机会的眼力l具有敏锐的捕捉顾客需求的洞察力l承担风险的兴趣 与企业家有何不同？ 战略家的素质战略家的素质33阳山书屋个人行为个人行为1989198920002000知识与技能知识与技能1989198920002000很强的想象力报酬与绩效挂钩经常与员工沟通重视道德经常与用户沟通辞退不合格雇员奖励忠诚进行所有重要决策行为保守756659744134483932989189857871
27、442113战略制定人力资源管理国际经济与政治科学与技术计算机知识营销与销售谈判会计与财务 生产684110113503433217853191574824249战略家的素质（百分比）战略家的素质（百分比）34阳山书屋1.6 1.6 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念一 、战略由明茨伯格（Mintzberg）提出战略是一种计划（plan）：事前制订战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果战略是一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享3
28、5阳山书屋未能实现的战略未能实现的战略已设计的战略已设计的战略自发形成的战略自发形成的战略准备实施的战略准备实施的战略已实现的战略已实现的战略明茨伯格的战略形式明茨伯格的战略形式36阳山书屋战略分为哪几个层次？ Why?What?How?37阳山书屋二 、战略结构做什么？做什么？怎么做好？怎么做好？1.6 1.6 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念38阳山书屋课程设计公司案例百度奇虎伊利可口可乐奇瑞一汽小米HTC国美京东海尔华为李宁凡客腾讯阿里巴巴39阳山书屋第第2 2章章 企业外部环境分析企业外部环境分析2.12.12.12.1外部环境概述2.22.22.22.2宏观环境因素分析2.3
29、2.32.32.3产业环境分析2.42.42.42.4产业内部结构分析战略集团2.52.52.52.5竞争对手分析2.62.62.62.6市场信号辨识40阳山书屋l知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。孙子兵法地形篇l有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。迈克尔波特41阳山书屋1、 外部环境的分类 根据诸因素对企业的影响程度不同，可分为两类： （1）直接影响企业的生产经营活动（产业环境，微观） （2）间接地或潜在地对企业发生作用和影响（宏观环境）2、 外部环境的特点 （1）企业外部环境的唯一性 （2）外部环境的变化性3 、外部环境的度量 （1）环境的复杂性 两个方面；影
30、响因素的多少以及各个影响因素之间的相关联问题 （2） 环境的动荡程度或稳定性 环境的新奇性和环境的可预测程度2.1 2.1 外部环境概述外部环境概述42阳山书屋企业外部环境因素企业外部环境因素机会威胁供应商顾客经销商竞争对手潜在进入者替代品债权人股东工会组织行业协会经济环境政治环境法律环境科技环境社会文化环境自然环境产业因素宏观因素43阳山书屋2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析政治环境法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境44阳山书屋一 、政治-法律因素分析 政治-法律因素是指对企业经济活动具有现存的和潜在的政治力量以及对企业经营活动有影响的法律和法规等。政治环境政治环境1
31、. 1. 国家实行的基本政治制度国家实行的基本政治制度（如1992年以后外商投资的变化）2. 2. 国家政局的稳定性国家政局的稳定性3. 3. 中央和地方主要领导人状况中央和地方主要领导人状况4. 4. 政府当前主要政策政府当前主要政策5. 5. 政治风气政治风气法律环境法律环境1. 1. 法律条文法律条文2. 2. 司法与执法司法与执法3. 3. 法律意识法律意识2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析45阳山书屋 经济政策经济政策财政政策财政政策税收政策支出政策货币政策银根松紧利率汇率 产业政策其他政策环境保护劳动保护社会保障收入分配2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析
32、46阳山书屋二二 、 经济环境分析（经济环境分析（1）1 宏观经济的总体情况，企业所在国或地区的经济发展形势 高速还是低速（例如经济增长对钢材需求的拉动等） 关键指标是GDP。2 银行的利率、劳动能力的供给、消费者的收入水平、价格 指数的变化、汇率等。3 对于从事跨过经营的企业还必须考虑各种关税、国际贸易 的支付方式、东道国对利润的控制、税收制度等。4 各类的经济-政治联盟 WTO、 G205 非正式组织 亚太经合组织6 经济制度与经济体制2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析47阳山书屋三三 、科技环境分析、科技环境分析1. 科技总水平科技总水平2. 科技力量科技力量3. 科技管理
33、体制与政策科技管理体制与政策4. 产品更新换代速度产品更新换代速度2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析48阳山书屋产品生命周期不断缩短产品生命周期不断缩短 49阳山书屋1.1.人口人口人口总数人口构成年龄构成（如银发产业）城乡分布构成地区分布构成职业群体构成（如海南超市的定位）人口流动2. 2. 国民性格国民性格国民行为价值取向风俗习惯地区差异四、 社会文化环境分析（1）2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析50阳山书屋年份0-14岁15-59岁60岁以上80岁以上1995276490.820002565100.920052262101.120102068121.3201
34、51966151.520201965161.7我国各年龄段人口所占的比例（我国各年龄段人口所占的比例（%）51阳山书屋3. 3. 宗教信仰宗教信仰宗教政策主要教派教派教义（如索尼公司在泰国拓展战略受阻）教派主要人员分布4. 4. 民族民族民族构成民族习俗民族禁忌与特殊需要2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析52阳山书屋企业当前和将来需要的主要资源的分布状况企业所需资源的获得途径企业所需资源的开发态势企业所需资源对企业的促进与限制五 、自然环境分析2.2 2.2 宏观环境因素分析宏观环境因素分析53阳山书屋背景背景煤炭资源枯竭，地面塌陷总面积达101.4平方公里，40万矿工中有20万
35、人下岗。除采矿业外，地方工业基础薄弱，销售收入超亿元的企业只有户，不能解决煤炭产业萎缩所带来的就业、社会保障、环保等问题。且工业项目投资多、周期长、风险大。 具有发展现代农业的一系列有利条件：农村人均土地居辽宁之首（6亩）；光照条件好；地下和地表水的工业性污染很小。案例：辽宁阜新的案例：辽宁阜新的“退二进一退二进一”战略战略54阳山书屋战略战略 在2001年12月28日召开的国务院办公会议上，阜新被确定为全国资源枯竭型城市进行经济转型的试点，重点发展第一、三产业，形成以现代农业为基础，第一、二、三产业有机融合的新格局。 计划用9年时间基本实现经济转型，到2010年，初步建成全国生态农业建设示范
36、市。 从2002到2005年，将租用周边农民的8000公顷土地，建设50个农业园区和200个以养殖为主的专业小区，安排转岗职工4.2万人，促使1万工人向第三产业转移。 55阳山书屋课堂分析： 宏观环境对中国汽车制造业的影响？抑制还是促进增长？56阳山书屋2014中国政治经济形势货币政策将保持稳健基础上的适度趋紧 ，存贷款基准利率 “保持基本稳定” 2014年人民币难以继续显著升值 ，有望“破6进5” 中国经济的主要特征是需求衰退周期逐渐转换为供给调整周期工业增速继续下探，但服务业发展动能逐渐增强。制造业投资陷入全面深度调整，但是消费触底后开始稳步回升。一般贸易恢复弱势增长，加工贸易趋势性衰落特
37、征更加突出。57阳山书屋四、战略制定综合框架四、战略制定综合框架三个阶段的决策制定框架体系三个阶段的决策制定框架体系1 1：信息输入阶段（：信息输入阶段（Input StageInput Stage）外部因素矩阵（外部因素矩阵（EFEEFE） 竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPMCPM） 内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE） 2 2：匹配阶段：匹配阶段 (Matching Stage)(Matching Stage)威胁威胁- -机会机会 战略地位与行动战略地位与行动 波士顿咨询集团波士顿咨询集团 内部内部- -外部外部 大战略矩阵大战略矩阵- -劣势劣势 - -优势优势 评价矩阵
38、评价矩阵 矩阵矩阵 矩阵矩阵（TOWSTOWS） （SPACESPACE） （BCGBCG） （IEIE） （GSMGSM）3 3：决策阶段：决策阶段 （Decision StageDecision Stage）定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPMQSPM）( (利用阶段利用阶段1 1的输入信息，客观评价的输入信息，客观评价2 2阶段提出的可行战略方案阶段提出的可行战略方案) )图图6-2 战略制定分析框架战略制定分析框架58阳山书屋战略制定框架（战略制定框架（strategy-formulation strategy-formulation frameworkframework）1.
39、1.提出的九种方法，都需要将直觉性判断与分析判断有提出的九种方法，都需要将直觉性判断与分析判断有机结合。机结合。2.2.企业中自主经营的各个事业部，通常也会采用上述方企业中自主经营的各个事业部，通常也会采用上述方法制定战略与目标。法制定战略与目标。3.3.事业部层次的分析判断，同时可以为公司层次战略的事业部层次的分析判断，同时可以为公司层次战略的制定、评价和选择提供基础。制定、评价和选择提供基础。注意：注意：如果没有客观信息与分析作支撑，个人偏见、政如果没有客观信息与分析作支撑，个人偏见、政治因素、情绪、个性及晕轮有可能在战略制定过程中治因素、情绪、个性及晕轮有可能在战略制定过程中发挥主导作用
40、，这将是非常不幸的。发挥主导作用，这将是非常不幸的。59阳山书屋五、输入阶段五、输入阶段前面已经给出了建立了前面已经给出了建立了EFEEFE矩阵、矩阵、IFEIFE矩阵矩阵和和CPMCPM矩阵的一般程序。由这三个矩阵中得矩阵的一般程序。由这三个矩阵中得到的信息，是匹配和决策阶段的基本输入到的信息，是匹配和决策阶段的基本输入信息。信息。根据信息输入方法的要求，战略家需要在根据信息输入方法的要求，战略家需要在战略制定过程之初将主观信息定量化。战略制定过程之初将主观信息定量化。60阳山书屋外部因素评价矩阵（）外部因素评价矩阵（）外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（External Factor Ex
41、ternal Factor Evaluation Matrix, EFEEvaluation Matrix, EFE矩阵）使战略家有矩阵）使战略家有可能归纳和评价经济、社会、文化、人口、可能归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。息。61阳山书屋建立建立EFEEFE矩阵一般需要经过五个步骤：矩阵一般需要经过五个步骤：1.1.列出外部分析过程中确定的关键外部因素。总数控制在列出外部分析过程中确定的关键外部因素。总数控制在10201020个，包括机会和威胁两个方面。个，包括机会和威胁两个方面。2.2.给每一个因素设定权数，数
42、值从给每一个因素设定权数，数值从0.00.0（不重要）到（不重要）到1.01.0（非常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取（非常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。所有因素的权数总和等于得成功的相对重要性。所有因素的权数总和等于1 1。3.3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分，分值范围为键因素进行评分，分值范围为1414分，分，“4”4”代表很好，代表很好，“3”3”代表超过平均水平，代表超过平均水平，“2”2”为平均水平，为平均水平，“1”1”代表代表差。差。4.4.每个因素的权数乘
43、以它的评分，得到各因素的加权分数。每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。5. 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。企业得到的总加权分数（企业得到的总加权分数（totalweightedscore）最高为）最高为4.0，反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应；最低，反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应；最低为为1.0，说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁；平，说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁；平均总加权数为均总加权数为2.5。62阳山书屋EFEEFE矩阵实例矩阵实例USTUST公司的外部因
44、素评价矩阵实例公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素关键外部因素权数权数评分评分加权分数加权分数机会机会1.1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.150.151 10.150.152.2.公共场所禁烟呼声的不断增加公共场所禁烟呼声的不断增加0.050.053 30.150.153.3.无孔不入的互联网广告业的发展无孔不入的互联网广告业的发展0.050.051 10.050.054.4.平克顿（平克顿（PinkertonPinkerton）在烟草市场的领先地位）在烟草市场的领先地位0.150.154 40.600.605.5.对戒烟更大的社会压力导致消费
45、者转向其他替代品对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.100.103 30.300.30威胁威胁1.1.反对烟草业的立法反对烟草业的立法2.2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争3.3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区无烟烟草制品市场转向美国西南部地区4.4.来自食品与医药管理局（来自食品与医药管理局（FDAFDA）不友好的媒体宣传）不友好的媒体宣传5.5.克林顿政府（克林顿政府（Clinton AdministrationClinton Administration）0.100.100.050.050.050.050.100.100.20
46、0.202 23 32 22 21 10.200.200.150.150.100.100.200.200.200.20合计合计1.001.002.102.10从表中可以得知：从表中可以得知：“克林顿政府克林顿政府”因素的权数为因素的权数为2.0，是影响该产业因素的最重要因，是影响该产业因素的最重要因素，公司的总加权分数为素，公司的总加权分数为2.10，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁的战略方面低于产业水平。的战略方面低于产业水平。63阳山书屋2.3 2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代品的威
47、胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力波特的五种竞争力量模型64阳山书屋产业及其划分产业及其划分l产业（产业（industryindustry）：）：又称行业，是具有某种同类属性的企业的集合l同类属性的模糊性：同类属性的模糊性：地域、规模、所有权、企业组织形式等l同类属性的划分标准：同类属性的划分标准：使用相同的原材料、零部件或相同的生产技术、工艺，或产品具有相同的用途65阳山书屋产业整体态势分析产业整体态势分析l产业市场总规模分析产业市场总规模分析l产业获利能力分析产业获利能力分析l产业供求结构分析产业供求结构分析l产业在经济生活中的地位分析产业在经济生活中的地位分析l产业成员结构分析产
48、业成员结构分析l产业技术与工艺特性分析产业技术与工艺特性分析l产业经营特性分析产业经营特性分析l产业变革动向分析产业变革动向分析 案例分析：案例分析：光伏产业光伏产业66阳山书屋产出/收入导入期成长期成熟期衰退期先导产业先导产业支柱产业支柱产业衰退产业衰退产业新兴产业新兴产业幼小产业幼小产业时间产业生命周期产业生命周期67阳山书屋产业竞争结构分析：产业竞争结构分析：波特波特（Michael PorterMichael Porter）五种竞争力量模型五种竞争力量模型替代品的威胁与现有竞争对手的竞争供应商的谈判力量买方的谈判力量潜在进入者的威胁68阳山书屋一、一、一、一、 新加入者（潜在进入者）的
49、威胁新加入者（潜在进入者）的威胁新加入者（潜在进入者）的威胁新加入者（潜在进入者）的威胁 这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求。 新进入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反应程度，决定进入障碍大小的主要因素有： 1 规模经济 2 产品差异优势 3 资金需求 4 转换成本 5 销售渠道 6 与规模经济无关的成本优势2.3 2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析69阳山书屋二、二、二、二、 现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度主要手段：价格战、广告战、增加服务等1 产业中的竞争
50、对手多2 行业增长缓慢3 行业具有非常高的固定成本和库存成本4 行业产品没有差别5 行业总体生产规模和能力大幅度提高6 其他2.3 2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析70阳山书屋三、三、三、三、 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力主要手段：一是降价，二是降质量。表现在：l1 供应商的产业集中度l2 无需与替代产品竞争l3 所供应的行业无关紧要l4 对买主来说，供应商的商品非常重要l5 供应商有向前一体化的打算l6 其他2.3 2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析71阳山书屋四四 、替代产品的威胁、替代产品的威胁1 替代品的价位、性能2 替代品主要
51、生产厂家及其生产能力3 替代品厂家采取和拟采取的主要营销手段4 客户对替代品的使用倾向5 客户的转换成本6 替代品的技术前景2.3 2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析72阳山书屋五、五、五、五、 购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力 购买者有较强的讨价还价能力：1 购买商相对集中并且大量购买2 购买商品占购买商全部费用中很大部分3 购买的商品属标准化或无差别的产品4 购买商的利润很低5 购买商有采用后向一体化的可能6 购买商对商品质量及售后服务要求不高7 购买商掌握供应商的充分信息2.3 2.3 产业竞争性分析产业竞争性分析73阳山书屋波特竞争力模
52、型分析要素是谁？集中化程度如何？有什么优势或特征？怎样影响自己？74阳山书屋课堂案例用波特竞争五力模型分析中国钢铁业75阳山书屋中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（1 1）买方力量分析买方力量分析需求增长较快，2003年钢需求量2.4亿吨，生产量2.1亿吨，综合价格3093元/吨，连续40个月上涨十六大提出，2020年的经济总量要比2000年翻两番，意味着我国的GDP将从8.9万多亿元增长到35万多亿元，人均GDP从800美元提高到3000多美元，GDP将保持7.2%的增长速度，对钢铁需求具有巨大的拉动作用汽车、房地产、机械等高增长产业群已经形成，作为基础原材料产业，钢
53、铁业对高增长产业群具有重要的作用。以汽车业为例，重型、中型客车和货车所用钢材可以达到车重的90%90%以上，轿车用钢材为车重50%50%以上。76阳山书屋2020世纪世纪9090年代各国人均粗钢拥有量年代各国人均粗钢拥有量国家人均粗钢拥有量（千克/人）美国326344日本713792英国307324法国324341德国463536中国138中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（2）77阳山书屋我国汽车业钢材消耗情况我国汽车业钢材消耗情况我国汽车业钢材消耗情况我国汽车业钢材消耗情况 年份年份汽车产量汽车产量（万辆）（万辆）耗用钢材耗用钢材（万吨）（万吨）耗用板材耗用板材（万
54、吨）（万吨）1997157.96238.89145.581998162.78245.87150.181999183.03283.05173.002003年，我国累计生产汽车444.37万辆，预计到2010年，汽车产量将突破1000万辆。 中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（3 3）78阳山书屋供应商分析供应商分析水资源紧缺成为限制一些钢铁企业发展的决定性因素，水资源短缺地区的大中型钢铁企业主要有首钢、邯钢、涉县铁厂、太钢、安钢、济钢、莱钢、包钢、酒钢等 水、电、铁路运输等垄断经营，且价格一直呈上升态势国内铁矿石供应不足，按现有生产规模测算，国内铁矿资源仅够开采30年 铁
55、矿石、焦炭等价格上涨一般设备、耗材等非垄断资源供应商在同钢铁企业讨价还价中不占优势地位中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（4 4）79阳山书屋现有竞争对手分析现有竞争对手分析产业集中度低：2000年，世界钢产量在500万吨以上的企业有32家，其中，日本5家，占日本钢产量的75%；美国6家，占美国钢产量的50%；韩国1家，占韩国钢产量的65%。2002年，中国有8家企业生产规模在500万吨以上，但仅占全国总产量的36.86%。2001年，只有宝钢进入全球钢铁企业15强国家的政策导向：推动兼并重组；引导建立战略联盟，可能进一步壮大竞争对手的实力中国钢铁业分析：基于波特模型（
56、中国钢铁业分析：基于波特模型（5 5）80阳山书屋2005年排名2004年排名企业名称2005年产量2004年产量同比增长%66宝钢22.7321.416.171620武钢13.059.3140.171818鞍钢11.911.336.032230沙钢10.467.5538.542325首钢10.448.4823.112435济钢10.426.8751.672538莱钢10.346.5857.142629唐钢10.077.6631.462726马钢9.658.0320.173131华菱钢铁8.457.1318.513436邯钢7.346.87.943646包钢7.025.4329.284045本
57、钢6.515.4918.584240攀钢6.195.983.154647安钢5.85.2410.694764酒钢5.653.752.74952太钢5.394.6416.1681阳山书屋中国钢铁行业分析中国钢铁行业分析基于波特模型（基于波特模型（6）供需状况分析：1、从2002年一季度开始从低谷反弹，并开始了连续3年的迅速发展。 炼铁能力从2003-2005年增长9400万吨，炼钢设计能力增长1.2亿吨，钢产量年分别增长2000万吨、3000万吨、4000万吨、5000万吨。截止2004年底，我国钢的生产能力已超过3.1亿吨，而2005年上半年钢产量已经超过1.65亿吨，整个行业迅速扩大 2、中
58、国黑色冶金工业固定投资2002年、2003年、2004年分别同比增长50%、87%、27%，截止2004年底，我国钢的生产能力已达到3.1亿吨，在建1.5亿吨，这些项目将于2006年相继形成生产能力。换言之，即使不再批准新建项目，到2007年我国钢的生产能力也将达到4.6亿吨，而钢的需求量预计在2010年才能达到3.3亿吨，钢铁行业投资严重超前。 82阳山书屋潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁国家的政策导向：淘汰小企业（1999年开始强制执行，但控而不住）；严格控制新增能力国内潜在进入者大规模进入的可能性不大，原因在于：资金技术密集型；投资回收期长；政府限制威胁主要来自加入WTO取消配额限制后诸
59、如韩国浦项、日本新日铁等国外公司，其进入后可能出现低价倾销中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（7 7）83阳山书屋替代品的威胁替代品的威胁替代材料，如铝、镁、陶瓷、塑料等逐步成熟1980年，北美家庭轿车用材中钢、塑料、铝的构成分别为65、45、50。 2001年，这一构成为54、8、8%奥迪A8采用全铝骨架结构设计、美洲豹XJ型采用全铝车身中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（8 8）84阳山书屋19911991199119911999199919991999年美国生产的汽车平均每辆用铝量年美国生产的汽车平均每辆用铝量年美国生产的汽车平均每辆用铝量
60、年美国生产的汽车平均每辆用铝量年份轿车微型载货汽车全部汽车平均199186768219961051071031999108123112中国钢铁业分析：基于波特模型（中国钢铁业分析：基于波特模型（9 9）85阳山书屋产业环境分析的资料来源产业环境分析的资料来源市场行业协会媒体对方工作人员、供应商和经销商社会人员商业间谍 视频案例：信息的真实性与虚假性-乔家大院86阳山书屋环境分析中的两个难题环境分析中的两个难题如何从各种环境因素中找出最重要的关键因素如何面对环境的高度不确定性87阳山书屋课堂讨论2：PC制造业利润非常低，仅为5%-8%，请用波特五力模型分析其原因。88阳山书屋战略集团定义：指一个
61、产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。征的一组企业。v战略集团间决定竞争激烈程度的因素：战略集团间决定竞争激烈程度的因素：1.战略集团间的市场相互牵连程度；战略集团间的市场相互牵连程度；2.战略集团数量以及它们的相对规模；战略集团数量以及它们的相对规模；3.战略集团建立的产品差别化；战略集团建立的产品差别化；4.各集团战略的差异：各集团战略的差异：商标信誉、销售渠道、产品质量、技术商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与政府关领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与政府关
62、系等系等2.4 2.4 产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团89阳山书屋战略集团的划分宽宽窄窄产品线纵向一体化程度高高低低图：某产业战略集团划分图：某产业战略集团划分A集团全线产品，低成本，低水平D集团高度自动化，低价格，低水平C集团中等价格，中等水平B集团高价，高质量90阳山书屋战略集团案例91阳山书屋高高低低市场占有率产品质量低低高高索索爱爱波导波导夏新夏新AnycallLG摩托罗拉摩托罗拉Nokia图图2008年手机产业战略集团划分年手机产业战略集团划分92阳山书屋战略集团分析：战略集团分析： 它它有有助助于于很很好好地地了了解解战战略略群群体体间间的的竞竞争争状状况况，主主
63、动动地地发发现现近近处处和和远远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。 它它有有助助于于了了解解各各战战略略群群体体之之间间的的“ “移移动动障障碍碍” ”。移移动动障障碍碍即即一一个个群群体体转向另一个群体的障碍。转向另一个群体的障碍。 它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。 2.4 2.4 产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团93阳山书屋波特竞争模型中，最直接
64、和激烈的竞争来源于哪方？分析竞争对手有什么意义？谁是你公司的竞争对手？94阳山书屋一、竞争对手分析目的：1.1.了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；成功的希望；2.2.各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；3.3.竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应；化可能作出的反应；4.4.获得相对的竞争优势：找到对手的不足之处及进攻方获得相对的竞争优势：找到对手的不足之处及进攻方案。案。2.5 2.5 竞争对手分析
65、竞争对手分析95阳山书屋二、竞争对手分析要素：竞争对手反击的总体情况。竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？竞争对手的动力是什么？长远目标各阶层的目标和综合目标竞争对手能做些什么及正在做些什么？现行战略企业当前如何竞争假设关于自己以及关于产业的假设能力 优势与弱点图图竞争对手分析要素竞争对手分析要素96阳山书屋一、竞争对手的长远目标经营单位的目标经营单位的目标1.1.财务目标财务目标2.2.持有何种风险持有何种风险3.3.组织结构组织结构4.4.现有何种控制与奖惩系统现有何种控制与奖惩系统5.5.领导
66、阶层由那些人构成领导阶层由那些人构成6.6.对未来发展看法的一致性对未来发展看法的一致性母公司与经营单位的目标母公司与经营单位的目标1.1.当前的经营状况当前的经营状况2.2.母公司的总目标及经营单位母公司的总目标及经营单位的战略地位的战略地位3.3.母公司的多样化计划母公司的多样化计划4.4.母公司组织结构中为该经营母公司组织结构中为该经营单位提供何种地位单位提供何种地位5.5.母公司奖励哪些类型经理母公司奖励哪些类型经理6.6.母公司是否对该部门有感情母公司是否对该部门有感情2.5 2.5 竞争对手分析竞争对手分析97阳山书屋2.5 2.5 竞争对手分析竞争对手分析二、竞争对手假设假设类型
67、a)竞争对手对自己的假设；b)竞争对手对产业及产业中其它公司的假设98阳山书屋2.5 2.5 竞争对手分析竞争对手分析三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力1.1.核心能力核心能力2.2.增长能力增长能力3.3.快速反击能力快速反击能力4.4.适应变化的能力适应变化的能力5.5.持久力持久力99阳山书屋竞争对手分析得到的启示：竞争对手分析得到的启示：面对弱小的竞争者：面对弱小的竞争者：“野马与蝙蝠野马与蝙蝠”方案：方案：增强售后；增强售后；打造企业文化，亲和力打造企业文化，亲和力大企业很可能成为启动市场的牺牲品：大企业很可能成为启动市场的牺牲品：“智猪博弈智猪博弈”小猪发现市场该如何行动：小
68、猪发现市场该如何行动：申请专利；申请专利；与大猪合作；与大猪合作；小区域代理；小区域代理；广告争广告争取时间取时间价格战：价格战：“囚徒困境囚徒困境”要有竞争意识：要有竞争意识： “ “美国人、日本人与熊美国人、日本人与熊”企业存活之道：企业存活之道：“鲶鱼效应鲶鱼效应”，9999岁摆渡老人，岁摆渡老人， “ “饭店越挤越饭店越挤越热热”只有永久的利益，没有永久的敌人只有永久的利益，没有永久的敌人 100阳山书屋2.6 2.6 市场信号辨识市场信号辨识一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行
69、方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标十一、秘密反不正当竞争行为诉讼101阳山书屋第第3 3章章 企业内部环境分析企业内部环境分析3.13.1有关企业的一些基本概念3.23.2企业资源分析3.33.3企业能力分析3.43.4企业核心能力分析3.53.5企业内部环境分析方法102阳山书屋 只有那些能够比其竞争对手更快、更有效地建立新的战略资战略资产产的公司才能长期赢得卓越的回报。 马奇/威廉姆森OliverEatonWilliamson 103阳山书屋1 企业的含义 企业是从事生产、流通和服务的独立的经济核算单位，它是拥有一定固定资产和流动资金，依照法律进行登记，并得到批
70、准的，在银行开设账户，具有法人资格的基本经济单位。具有四个要素： a 是从事生产、流通和服务等活动的独立的经济核算单位 b 拥有一定的固定资产和流动资产 c 依照法律进行登记（国外有非登记企业）并开有账户 d 具有法人资格的基本经济单位3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念104阳山书屋2 、企业的性质：5个基本性质：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性3、企业的分类按组织类型可分为： 单个业主制或个体企业，合伙制，法人公司3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念105阳山书屋单个业主制或个体企业优点：1）建立和歇业程序简单，经营灵活，企业即业主的个
71、 人财产，精打细算。缺点：1）企业主对企业有无限责任 2）本身财力有限 3）企业没有独立的生命，如果企业主无意经营或终 止生命，企业同样终止这类企业适于零售商业、自由职业等行业3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念106阳山书屋合伙制企业两个或两个以上的个人联合经营的机构优点：1） 资本规模一般较个体企业大，合伙人共负责任 2） 合伙人对企业盈亏负有完全责任，有助于提高 企业经营者的责任心。缺点：1） 所有合伙人对企业负有无限责任，不以投入资 本数量为限 2） 因为合伙制是依据合伙人之间协议建立的，每 当一个或多个合伙人退出和加入，都必须重新 谈判立一个新的合伙关系适于规
72、模不大，资金需要量小，主持人信誉要求高的企业3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念107阳山书屋法人公司是包含一个以上成员，依法成立的组织体，它拥有自己的独立财产，享有和自然人同样的民事权利，负担和自然人相同的民事责任。特点：1）有独立的法人地位和法人财产 2）公司作为法人组织不是由业主个人治理，而是建立 一个“法人治理结构”来进行经营管理 3）公司具有独立生命，除非破产，他的生命永恒 4）股东只对企业债务负有有限责任 5）有两种基本形式；有限责任公司、股份有限公司 3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念108阳山书屋优点：1）股东只对企业债务负有限
73、责任 2）具有独立生命缺点：1) 设立程序复杂 2）部分投资人仅关心分红3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念109阳山书屋4 企业为什么存在 企业并不是从来就有，是随市场经济的形成和发展逐步产生的。在原始市场，大部分生产者都是个体生产者，但在现代市场经济中，绝大多数生产者已经不是以个体生产者存在，而是作为企业存在。那么： 1）为什么在市场经济的发展过程中会产生和形成企业这一经济组织形态呢？ 2）在市场经济中的企业能够发挥什么样的作用呢？3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念110阳山书屋科斯的回答 科斯认为，由于分工的存在，需要一定的社会机制对资源
74、进行调节，在市场经济存在着两种基本调节方式：一是市场机制，另一是企业。在企业之外生产由市场机制协调，市场把成千上万独立从事生产活动的当事人的活动、交易的形式联系在一起，结成一个社会的生产体系；而在企业之内，市场交易被取消，伴随着交易的复杂性，市场结构被企业家所代替，企业家指挥生产。为什么会是这样呢？既然市场是协调经济活动的一种很有效的方式，为什么还需要用企业这种组织形式来取代市场？“交易费用”可以解释这些问题3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念111阳山书屋有关交易费用的进一步解释有关交易费用的进一步解释 交易费用是指一切不直接发生在物资生产过程中的费交易费用是指一切不
75、直接发生在物资生产过程中的费用，包括信息费用、谈判费用、拟定和实施契约的费用等。用，包括信息费用、谈判费用、拟定和实施契约的费用等。换句话，即直接生产过程之外的一系列制度费用。换句话，即直接生产过程之外的一系列制度费用。 因此如果市场交易活动的费用太高，我们就会通过一因此如果市场交易活动的费用太高，我们就会通过一个组织来支配资源，这就可以节约成本，这个组织就是企个组织来支配资源，这就可以节约成本，这个组织就是企业。反之则需要采取直接市场交易的形式来进行资源分配。业。反之则需要采取直接市场交易的形式来进行资源分配。两个重要的结论：两个重要的结论：1 1、企业同市场一样，也是一种资源配置的基本单位
76、；交易费用的比较、企业同市场一样，也是一种资源配置的基本单位；交易费用的比较 决定了企业和市场的替代关系；决定了企业和市场的替代关系；2 2、企业家经营与管理是实现资源优化配置的重要活动，市场通过价、企业家经营与管理是实现资源优化配置的重要活动，市场通过价 格，企业家是在价格约束下通过管理配置企业内部资源。格，企业家是在价格约束下通过管理配置企业内部资源。3.1 3.1 有关企业的一些基本概念有关企业的一些基本概念112阳山书屋一一 、企业资源的分类、企业资源的分类 企业资源是指所控制或拥有的有效要素的总和，按其是企业资源是指所控制或拥有的有效要素的总和，按其是否容易辨识和评估，可以分为有形资
77、源和无形资源。否容易辨识和评估，可以分为有形资源和无形资源。 1 1 、有形资源。是指可见的、能量化的资产。、有形资源。是指可见的、能量化的资产。 2 2 、无形资源。是指那些根植于企业的历史、长期积累、无形资源。是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。下来的、不容易辨识和量化的资产。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。目前在全球经济与有形资源相比，无形资源更具潜力。目前在全球经济中企业的成功更多地取决于知识产权等无形资产。中企业的成功更多地取决于知识产权等无形资产。KendrickKendrick的的 研究表明，自研究表明，自2020世纪以来，无形资产对美国经世纪以
78、来，无形资产对美国经济增长的贡献逐渐增加，济增长的贡献逐渐增加，19291929年，无形商业资本与有形商年，无形商业资本与有形商业资本的比例为业资本的比例为30%30%比比70%70%，到，到19901990年这一比例为年这一比例为63%63%比比37%37%。 3.2 3.2 企业资源分析企业资源分析113阳山书屋资源的价值：哈佛商学院最知名的教授稀缺性可获利性需求价值创造区域3.2 3.2 企业资源分析企业资源分析114阳山书屋 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。这样一个整合过程正是企业素质提升的过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。1.财务能力分析； 收益性指标、安全性
79、指标、流动性指标等2.营销能力分析； 产品竞争能力、销售能力、产品开发能力3.生产管理能力分析；生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动 力分析、质量分析4. 组织效能分析5. 企业文化分析3.3 3.3 企业能力分析企业能力分析115阳山书屋青岛海信：青岛海信：“保守保守”的财务（的财务（1）l贯彻“要发展，更要健康”的发展思路，CEO周厚健强调：企业不应求一时一事的高低，不应求大而做，而应求强而做，大的企业照样会死掉，而强的企业一定可以做大l将财务健康的目标锁定为向国际先进企业看齐，牢牢地控制资产负债率，提高资金周转速度l要求各子公司在作经营计划时严格遵守“既突出效益又追求规模，保证在财
80、务健康的条件下寻求更好的发展”的原则，控制发展节奏116阳山书屋青岛海信：青岛海信：“保守保守”的财务（的财务（2）l在选拔各子公司的一把手时，必须先考财务知识，不懂财务，经营上再有能力也不行l集团财务中心主任一直由周厚健兼任，直到他发现一个比自己还“保守”的财务管理专家l周厚健强调：要用资本家的眼光看待企业的资产。通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元的资产盘活了近30亿元的资产117阳山书屋研究开发能力研究开发能力l研究开发人员的数量与构成l研发设备l研发经费l研发合作与战略联盟l研发的组织管理能力118阳山书屋不同国家的企业不同国家的企业R&DR&D费用占销售收入比例的比较费用占销
81、售收入比例的比较企业企业 R&DR&D费用占销售收入的比例费用占销售收入的比例美、日企业 平均3% 惠普 9%IBM 5.8%日立 大于10%富士通 大于10%中国2655家企业集团 平均0.9%，只有84家超过5% 按照国际上比较一致的看法，R&D费用占销售收入1%的企业难以生存，占2%的仅能维持，占5%才有较强的竞争力。 119阳山书屋研发速度：研发速度：研发组织管理能力的一个例子研发组织管理能力的一个例子产品开发产品开发 产品上市产品上市产品开发产品开发 产品上市产品上市竞争对手企业产品开发产品开发 产品上市产品上市产品开发产品开发 产品上市产品上市竞争对手企业时间领先时间领先技术和成本
82、领先技术和成本领先研发速度所带来的优势研发速度所带来的优势120阳山书屋组织结构组织结构l企业现有组织结构的类型l是否有一个正式的组织结构图l企业能否实现有效的集权和分权l组织结构的责权关系是否清楚l计划和控制工作是充分还是过于繁冗l组织结构的稳定性与柔性如何121阳山书屋当前我国企业组织结构存在的主要问题当前我国企业组织结构存在的主要问题l传统的直线职能型依然是企业组织结构的主体。l与国外大型企业大量采用事业部制的现实相比，我国大型企业在采用事业部制方面与中小企业并无多大分别。l部分企业甚至对自己所采用的组织结构不甚清楚。122阳山书屋案例：权责不对称与巴林银行破产案例：权责不对称与巴林银行
83、破产l1995年2月26日，巴林银行（Barings Bank）宣布破产。l 3月6日，英国高等法院裁决巴林银行由荷兰国际银行保险集团接管。l 1762年在伦敦成立的巴林银行破产前总资产逾94亿美元，所管理的资产达460亿美元，在英国居第18位（按资产），以擅长企业融资顾问和证券交易而出名。l 巴林银行的破产，直接毁于尼克李森（Nick Leeson）之手。1989年，李森加盟巴林银行，1992年被派往新加坡分行担任期货经理。123阳山书屋l李森多次动用错误帐户（银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误而设置的核算帐户），将失败的交易记入其中，到1993年12月，新加坡的期货交易损失达1
84、900万英镑，而报告上显示却是盈利900万英镑。l1995年1月，李森看好日本股市，在东京和大阪等地买了大量日经指数期货合同。l关西大地震导致损失超过10亿英磅，巴林银行几亿英磅的自有资本无法弥补这一损失。李森被捕后因欺诈罪被判有期徒刑6年半。124阳山书屋巴林银行破产的背后巴林银行破产的背后l李森既担任期货交易首席交易员，又直接负责管理期货交易的后台清算l巴林银行风险意识十分薄弱，在1995年1-2月仍将大量资金调拨给新加坡分行l在新加坡分支机构的组织形式设置上，巴林银行的考虑欠周详125阳山书屋围绕企业能力所进行的讨论是从企业一般能围绕企业能力所进行的讨论是从企业一般能力出发来进行的。一个
85、企业除非具备行业的一般能力出发来进行的。一个企业除非具备行业的一般能力，否则无法取得行业平均利润，求得生存。然而力，否则无法取得行业平均利润，求得生存。然而企业要更好地生存，做长寿企业，还必须在一般能企业要更好地生存，做长寿企业，还必须在一般能力的基础上找到一根能撬动市场，赢得竞争的杠杆，力的基础上找到一根能撬动市场，赢得竞争的杠杆，这就是核心能力。企业的核心能力是持久竞争优势这就是核心能力。企业的核心能力是持久竞争优势的源泉。的源泉。3.4 3.4 企业核心能力分析企业核心能力分析126阳山书屋 核心竞争力（核心竞争力（Core CompetenceCore Competence）又称核心能
86、力，是企业长时期形成的，又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。顾客所看重的价值的独特能力。一一 企业核心能力的概念及内涵企业核心能力的概念及内涵 127阳山书屋 1 内涵 根据Hamel，企业的核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的多种技术流的学识。他具有三个明显特征； a 能够为用户带来巨大的价值 b 能够支持多种核心产品 c 竞争者难以复制或模仿 2 企业核心能力的判断标准 a 有价值的能力 b
87、独特的能力 c 难于模仿的能力 d 不可替代的能力128阳山书屋二、培育核心竞争能力的方法： 1、 外部购买2 、组成联盟实现资源共享3 、通过自身力量发展核心能力129阳山书屋注：企业核心能力不同于主营业务、核心产品、核心技术核心竞争力的树型理论核心竞争力的树型理论企业树最终产品业务单元核心产品核心竞争力130阳山书屋131阳山书屋判断以下是否是核心能力：核心产品品牌、商誉高管的聪明睿智、决策能力132阳山书屋 企业内部环境分析方法依企业不同情况而呈多样化，但大致可归纳为两大类：一类是进行纵向分析，一类是进行横向分析，我们介绍两种分析技术，经验效益法（或称经验曲线）和价值链法 一 、经验效益
88、法 所谓经验效益法是指企业在生产某种产品或服务过程中，随着累积产品产量的增加 ，生产单位产品的成本下降。在这里，经验一词与普通经验的概念不同，是指到目前为止的累积产量，因此经验效益也可表述为随经验增加，单位产品成本下降。 “一回生，二回熟，三回闭着眼睛做” 3.5 3.5 企业内部环境分析方法企业内部环境分析方法133阳山书屋经验曲线的数学公式为： Cq=Cn（q/n） -b 这里q-现时的经验（累积产量）；n-以前某时的产量（累积产量）；Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数，取决于学习率（b2）227阳山书屋企业实施多元化战略的原因（企业实施多元化战略的原因（1 1）
89、l外部原因外部原因产品需求趋于停滞较高市场集中度制约了企业的发展。（微笑曲线）需求不确定性趋强。228阳山书屋企业实施多元化战略的原因（企业实施多元化战略的原因（2 2）l内部原因内部原因实现范围经济性。寻找企业新的增长点。充分利用富余和闲置资源（如邮政的农资配送业务）。分散经营风险。229阳山书屋范围经济： 当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。范围经济的来源：1.技术的匹配2.运营的匹配3.与销售和顾客相关的匹配4.管理的匹配230阳山书屋课堂讨论课堂讨论l你对股东投资的多元化和企业投资的多元化之间的关系是如何认识的？2
90、31阳山书屋二、多元化的竞争优势来源：转移和集中二、多元化的竞争优势来源：转移和集中产品的内部转移产品的内部转移l强制的市场价格（mandatedmarketprice）：供应方处于主导地位，适用于差别化战略（如定制化、配送速度、质量等）。l强制的全部成本（mandatedfullcost）：买方处于主导地位，适用于成本领先战略。l交易自治（exchangeautonomy）：由内部买卖双方自主确定价格，通常交易量不大。l双重定价（dualpricing）：对不同的内部买方采用不同的定价方式。232阳山书屋资源和能力的内部转移资源和能力的内部转移l分销渠道：20世纪80年代末马狮公司从糖果拓展
91、到冰淇淋。l生产技术和营销技巧：索尼公司向游戏机市场的拓展。l品牌：佳能从照相机领域进入复印机市场。233阳山书屋活动的集中活动的集中l活动集中的基本理由：通过标准化降低成本。l活动集中的潜在不足：可能无法满足特殊性的需要。234阳山书屋集中带来的好处：以研究开发为例集中带来的好处：以研究开发为例l研究开发的规模经济性：研究开发活动分散在各业务单位时固定成本投入较高。l研究开发的范围经济性：某一技术平台可以为不同业务单位所共享。l共享流程创新：某一流程创新可以为不同业务单位所共享。235阳山书屋通用电气：流程创新共享通用电气：流程创新共享l生产火车头、飞机发动机、电灯泡、工程材料、信用卡（数量
92、超过美国运通公司）、耐用品，拥有发电厂，商用飞机数量也超过了泛美航空公司。l各业务单位之间共享的价值链活动非常少。l某业务单位开发出某种创新的流程（如有效的顾客服务系统），将其推荐给总部的评价中心。l总部评估该流程是否有价值、能否实现充分的编码化，确保其在公司内其他业务单位的推广。l其他业务单位如果不采纳已经通过检验的某一流程，必须提出很好的理由。236阳山书屋三、多元化的种类及相关性三、多元化的种类及相关性1 1、种类：、种类：、种类：、种类：相关多样化；非相关多样化相关多样化；非相关多样化2 2、三个重要的概念、三个重要的概念、三个重要的概念、三个重要的概念l专业化率（Specializa
93、tionRatio，SR）=企业最大业务单位的销售额/企业销售总额l关联比率（RelatedRatio，RR）=企业最大一组以某种方式相关联的业务单位的销售额/企业销售总额l纵向一体化率（VerticalRatio，VR）=纵向一体化活动所形成的销售额/企业销售总额237阳山书屋鲁梅尔特对多元化的分类鲁梅尔特对多元化的分类理查德理查德 鲁梅尔特（鲁梅尔特（RichardRumeltRichardRumelt）19741974年提出年提出类型类型类型类型特征特征特征特征单一型单一型 SR0.95SR0.95主导型主导型0.70SR0.70SR0.950.70VR0.70关联型关联型SR0.70S
94、R0.70RR RR 0.700.70关联集约型关联集约型除具有关联型的一般特征之外，各个业务单位之除具有关联型的一般特征之外，各个业务单位之间均相关联，联系呈网状间均相关联，联系呈网状关联扩散型关联扩散型除具有关联型的一般特征外，各业务单位只与组除具有关联型的一般特征外，各业务单位只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状内某个或某几个项目相关联，联系呈线状无关联型无关联型SR0.70, SR0.70, RR0.70RR0.70各个业务单位之间缺乏有效的联系各个业务单位之间缺乏有效的联系238阳山书屋关联的种类关联的种类l技术关联：如川崎重工凭借造船和飞机制造技术生产船舶、车辆、飞机、钢铁、
95、飞机发动机产品等l市场关联：美国FMC公司从收割机领域拓展到农用化工产品l技术市场关联：如松下、索尼、三洋的家用电器业务239阳山书屋鲁梅尔特的基本结论鲁梅尔特的基本结论l主导集约型企业和关联集约型企业比其他企业形式具有更高的财务绩效。l各业务单位之间通过共同的活动联系紧密的多元化经营企业可以获得更好的结果。240阳山书屋相关多样化战略指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。通过合并相似的价值链活动以获得更低的成本。优势：1.将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；2.将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；3.在新的经营业务中借用公司品牌的信
96、誉；4.以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。1、相关多样化战略、相关多样化战略241阳山书屋太阳神：多元化战略受挫（太阳神：多元化战略受挫（1）战略背景战略背景l创建于1988年，是中国最早实施CI策划的企业。l1988-1989年，以利润的牺牲来培养中国保健饮料（尤其是口服液市场）。l新市场所创造的较高的单位利润率在1990年吸引了众多的潜在进入者。此时，太阳神口服液市场占有率为63%。l1991-1992年，集中力量进一步扩大销售，销售额从1991年的7.76亿元提升到10.12亿元，利润则小幅下滑。242阳山书屋太阳神：多元化战略受挫（太阳神：多元化战略受挫（2）战
97、略认识战略认识l保健品市场前景暗淡，公司前途堪忧。l在保健品领域开发新产品，实施产品系列化无济于事。243阳山书屋太阳神：多元化战略受挫（太阳神：多元化战略受挫（3）战略措施战略措施l建立多角支撑。l1992-1994年，上了23个新项目，进入房地产、饮食、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等产业，先后开办20多个企业。244阳山书屋太阳神：多元化战略受挫（太阳神：多元化战略受挫（4）战略效果战略效果l新上项目高度不相关，缺乏核心竞争力。l直线职能制不能适应多元化战略实施的要求。l新上项目几乎全部亏损，截止到1997年底，多元化至少使公司损失3.4亿元。l到
98、1997年底，太阳神口服液的销售额下降到2亿多元，市场占有率不足10%，丧失业内的霸主地位。245阳山书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（1）惨痛的代价惨痛的代价l2004年6月，董事长万平涉嫌挪用所控股的上市公司的资金，在山西被羁押调查，成为金正轰塌的引爆点。l一个具备月生产50万台影碟机、10万套家庭影院、50万部电话机、50万台复读机能力的大型现代化制造企业不得不靠卖品牌和资源维持企业的运转。246阳山书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（2）良好的初衷良好的初衷l创维、长虹、海尔等巨头纷纷进入DVD机市场。l国产DVD机已经从刚开始的千元以上，降到不足500元。l利润下滑，加上跨
99、国公司索取高额专利费，使金正被迫寻找新的利润增长点。247阳山书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（3）多元化的主要措施多元化的主要措施l2003年，开始用资本运作、进入新的产业进行结构调整。l入主上市公司天龙集团。l进入空调产业。l进入手机产业。l进入彩电产业。248阳山书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（4）多元化的实施结果多元化的实施结果天龙集团：l并购表面上很顺利，但留下巨大隐患。l天龙兼并三晋大厦并投入大厦二期扩建后续工程。前3年每年利息支出480万元，此后每年归还银行本金1512万元。l工程进度耽搁大半年，至2004年6月完工仅40%。lST天龙面临暂停上市的威胁。249阳山
100、书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（5）空调产业：l虽握有3C认证的利刃，但缺乏规模经济性和品牌效应。l突如其来的非典和原材料涨价。l空调价格不升反降。250阳山书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（6）手机产业：l手机产业虽有增长趋势，但利润摊薄。l在缺乏渠道和规模优势的情况下，希望走中高端市场。l2003年信息产业部门明令暂停发放手机牌照，借用“托普”牌照。l技术上不具备优势。251阳山书屋金正：冒进的代价（金正：冒进的代价（7）彩电产业：l试图走差异化道路，从高清晰度彩电突出重围，避免价格竞争。l缺乏技术上的优势。l海信在高清晰度彩电市场加大投入。252阳山书屋课堂讨论课堂讨论不相
101、关多元化，绝对没有市场吗？253阳山书屋非相关多样化战略非相关多样化战略指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。优势：优势：1.1.分散经营风险；分散经营风险；2.2.产生协同效益；产生协同效益；3.3.对公司内的各个经营单位进行平衡；对公司内的各个经营单位进行平衡；4.4.改善公司的整体盈利能力和灵活性。改善公司的整体盈利能力和灵活性。弱点：弱点：1.1.企业规模膨胀，带来管理复杂化；企业规模膨胀，带来管理复杂化；2.2.需要大量投资。需要大量投资。2、非相关多
102、样化战略、非相关多样化战略254阳山书屋实施不相关多元化的条件实施不相关多元化的条件l企业主业所在的产业发展潜力受限。l企业即将进入的产业具有发展前途。l企业资源相对充裕。l不相关多元化应循序渐进。255阳山书屋多样化程度费用企业业务扩展的边际效应管理创新的效应MBC（总边际管理成本）MVA（边际附加值）D1D0 D2费用MBC1D1D2MBC2多样化程度MVA（边际附加值）256阳山书屋多元化与专业化的关系多元化与专业化的关系l表面上，二者存在着此消彼长的关系。l多元化与专业化的直接对立只有在单厂企业中才存在。l专业化可以分为工艺专业化、零部件专业化、产品专业化，多元化必须以专业化生产（工艺
103、专业化、零部件专业化）为基础。l稳妥的多元化发展路径是：主导型关联型非关联型。257阳山书屋案例分析：案例分析：“格兰仕格兰仕”进军空调业的决策可进军空调业的决策可取吗？取吗？ 我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。 格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:258阳山书屋(1)格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上,生产规模
104、巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。(2)空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。(3)由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。(4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。259阳山书屋请你借助本章有关的战略选择方法，讨论和分析：（1）格兰仕原有战略是什么？现在采取何种战略？实施战
105、略转移的原因是什么？（2）空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗? 260阳山书屋课堂作业：改革开放之初企业多元化都成功了，现在多元化失败率越来越高，分析其原因； 比较公司战略中，三个发展战略的实施条件、风险、以及成功的关键因素？261阳山书屋(四四) 国际化战略国际化战略国际化战略的动机国际化战略的定位波特的菱形模型案例分析：宜家中国，全球战略的割裂262阳山书屋 在90年代，全球化将由一个时髦的术语变成普遍存在的现实。公司将不得不在产品的质量、设计、价格及服务各方面满足国际标准。Brain Dumaine 一个人可能会说几句中国话或日本话，知道汉城在东京的西边
106、，会买几件恰当的礼品，甚至还会用筷子吃饭，但仅仅如此决不说明他已经理解了远东真正在发生着什么。Philip West263阳山书屋国际化战略的基本模型国际化战略的基本模型扩大市场规模获得投资回报获得规模经济效应获得学习曲线效应获得区位优势多国化战略全球化战略跨国战略国际成本领先战略国际差别化战略国际集中化战略国际成本领先差别化战略出口许可证经营战略联盟兼并建立新公司竞争力的提升管理困难风险动机挑战进入模式战略结果264阳山书屋一、国际化战略的动机一、国际化战略的动机传统动机利用低成本资源基于同一产品在不同市场上生命周期的不同新的动机扩大市场规模获得投资回报获得规模经济效应获得学习曲线效应获得区
107、位优势265阳山书屋国际化战略的优势（国际化战略的优势（1 1）充分利用企业过剩的生产能力，降低单位产品成本将企业的经营风险分散到更加广阔的市场推动企业在更接近原材料、廉价劳动力、消费者的地方生产，降低产品成本从激烈竞争的国内市场向相对竞争薄弱的他国市场转移业务享受他国给予的低关税、低税收待遇266阳山书屋国际化战略的优势（国际化战略的优势（2 2）享受他国给予的特殊政治待遇降低获得他国技术、人才、资金、信息、文化传统、商业运行规则等的难度在国际分工中获益增进同他国潜在客户、供应商、经销商、债权人等的接触267阳山书屋国际化战略的劣势国际化战略的劣势不得不面对并不十分熟悉的他国社会、文化、人口
108、、环境、政治、法律、技术、经济等因素语言、文化、价值体系等必然存在的差异将会构成交流障碍不可避免受到区域性经济组织、政治组织的影响涉及到两种以上的货币汇率和货币管理问题268阳山书屋国际化战略的进入模式国际化战略的进入模式出口（间接出口、直接出口）许可证经营战略联盟并购建立新企业269阳山书屋中国：国际竞争中的中国：国际竞争中的“价廉物美价廉物美”现象现象供给方面：供给方面：优势：大量成本低廉的普通劳动力背景：WTO规则不支持劳动力的国际自由流动转化：将国际流动性差的劳动力转变为国际流 动性强的工业制成品表现：中国工业产品的最大竞争优势是价格中 低档工业品的国际市场占有率高加工贸 易比重高质量
109、验收的全面化压力：反倾销诉讼案件、大规模贸易逆差、本 币升值压力、发达国家的产业空洞化270阳山书屋W/PLLSLDW/PLLSLD1LD2劳动力市场劳动力市场均衡的一般模型均衡的一般模型我国劳动力我国劳动力市场均衡的模型市场均衡的模型劳动力无限供给的成本效应劳动力无限供给的成本效应271阳山书屋亚洲一些国家和地区制造业的周工资水平亚洲一些国家和地区制造业的周工资水平（1998年）国家和国家和地区地区中国中国印尼印尼菲律宾菲律宾泰国泰国马来马来西亚西亚韩国韩国台湾台湾香港香港周工资（美元）3031.747.458.377.9243328.9436.6比值11.071.581.942.68.12
110、10.9614.6272阳山书屋273阳山书屋部分工业品产量中国占世界的百分比部分工业品产量中国占世界的百分比（据日本产业经济省调查）（据日本产业经济省调查）摩托车键盘家用空调洗衣机彩电化纤冰箱43393226232119274阳山书屋需求方面：需求方面：人口基础大低收入人口比重高，中产阶级比重小需求收入弹性较大价格大战是中国现阶段工业化进程中难以避免的历史性现象275阳山书屋关于世界工厂的思考关于世界工厂的思考: :Made in ChinaMade in China与与Made by ChinaMade by China的比较的比较发达国家的产业大规模向中国转移发达国家的产业大规模向中国转
111、移价廉物美效应的存在庞大的市场容量的吸引优惠政策的诱导国内融资渠道的障碍276阳山书屋中国成为吸引外资最多的发展中国家中国成为吸引外资最多的发展中国家截至2003年7月底，全国累计批准设立外商投资企业446441个，合同外资金额8872.31亿美元，实际使用外资金额4813.20亿美元。到2003年来华投资的国家/地区已超过180个，全球最大的500家跨国公司已有400多家在华投资，其中近30家已设立了地区总部，外商以多种形式在华设立研发机构超过400家。中国成为世界上最具活力的外商投资地区。277阳山书屋278阳山书屋20022002年外国直接投资（年外国直接投资（FDIFDI）信心指数）信
112、心指数国家国家FDIFDI信心指数信心指数国家国家FDIFDI信心指数信心指数中国1.99意大利1.23美国1.89西班牙1.22英国1.51加拿大1.20德国1.50墨西哥1.19法国1.29澳大利亚1.16资料来源：科尔尼管理咨询公司对全球1000家跨国公司CEO及主要西方国家政界要员的调查数值范围：03279阳山书屋品牌受制：品牌受制： Made in ChinaMade in China与与Made by ChinaMade by China的背离的背离以制衣业为例分析价值构成零售：36%批发：15%加工：19%，其中，工资和保险11%、经营5%、其他3%物质材料投入：20%，其中，布
113、料13%，染色整理2%，其他5%其他中间投入：4%与投入相关的业务：5%运输：1%280阳山书屋课堂讨论课堂讨论 中国出口产品在国际市场上份额的增加在多大程度上来源于中国企业竞争优势的提高，在多大程度上来源于参与国际分工的比较优势？ 281阳山书屋我国企业管理国际竞争力总体水平我国企业管理国际竞争力总体水平及主要评价因素排名及主要评价因素排名19961997199819992000平均企业管理企业管理总体水平总体水平303430363733.4劳动生产率劳动生产率363842463840.0劳动力成本劳动力成本12213115.8企业业绩企业业绩283731353934.0管理效率管理效率36
114、3229343332.8企业文化企业文化20273226.3瑞士洛桑国际管理发展学院（InternationalInstituteforManagementDevelopment，IMD）对世界近50个国家和地区国际竞争力的评价）282阳山书屋二、国际化战略类型二、国际化战略类型多国化战略（多国散点战略）多国化战略（多国散点战略）n战略和实施被分散到每个国家的战略业务单位n重点在每一个国内市场的竞争n优势：可使产品符合特殊的需求和本地消费者的偏好n缺点：无法获得规模经济，成本较高n在欧洲的跨国公司中比较常用283阳山书屋全球化战略（全球集权经营战略）全球化战略（全球集权经营战略）n为各国市场提
115、供标准化产品n由公司最高层掌握竞争战略n优势：规模经济；为利用某一项创新或技术能力提供更多的机会n劣势：对地区市场缺乏必要的反应；较难控制n需要协调资源的分配以及各国市场的合作n需要更多的集权和核心领导控制n日本企业使用较多284阳山书屋跨国战略（全球集权跨国战略（全球集权-分权经营战略）分权经营战略）n将全球化产生的效率和地区适应性相结合n通过整体网络来确定共同利益和个别责任n优点：可能实现鱼与熊掌的兼得n缺点：由于既需要全球化的合作，又需要地区的灵活性，目标之间协调困难285阳山书屋母公司母公司3 3种国际化战略图示种国际化战略图示全球战略跨国战略多国战略高低高全全球球一一体体化化要要求求
116、区域适应性要求区域适应性要求286阳山书屋三、波特的菱形模型三、波特的菱形模型菱形模型（Diamonds Framework）又译成钻石模型。国家竞争优势从根本上来说是若干行业的竞争优势问题，国家竞争优势的分析应从行业的角度着手。菱形模型由四个基本决定因素（钻石因素）和两个辅助因素组成。四个基本决定因素是：要素条件；需求条件、相关产业和支持产业；公司战略、结构和竞争。两个辅助因素是机会和政府。 287阳山书屋波特的菱形模型波特的菱形模型机会机会政府政府288阳山书屋要素条件要素条件 人力资源：成本、技能和数量 自然资源 知识资源：科学知识、技术知识、市场知识 资本资源：资本总存量及利用方式 基
117、础设施：运输、通信、供水、供电、教育科研、卫生保健等289阳山书屋独特的要素禀赋有助于获得竞争优势（瑞士的语言、文化融合优势与其发达的国际金融、贸易业务）。竞争优势来源于培养高级要素（现代化的基础设施、高质量人力资源、高新技术等 ），原因在于：科技发展使得对基础要素（自然资源、地理位置、气候、非熟练或半熟练劳动力等）的需求减少；基础要素来源广泛，报酬低（日本“缺乏资源的岛国”意识与JIT生产方式的出现）。 要将要素劣势转化为优势，需要：对要素劣势有所认知；要有创新所必要的技能和竞争压力。 290阳山书屋需求条件需求条件 国内需求数量、需求增长速度以及市场饱和的时间会对一国产业的竞争优势产生影响
118、，如瑞士的挖掘机。 在国内需求给当地企业及早提出需求信号或给当地企业施加压力、要求它们比国外竞争者更快创新时，容易获得竞争优势。影响国内需求的主要因素： 细分的需求结构 老练的、挑剔的买主，如瑞士巧克力 前瞻性的买方需求，如日本的节能汽车291阳山书屋相关产业和支持产业相关产业和支持产业 获得持久的竞争优势要求在国内建立具有国际竞争力的相关产业和支持产业。如日本世界一流的机床生产依靠的是国内第一流的数控系统、马达和其他部件供应商。相关产业和支持产业的聚集导致了产业集群的产生。292阳山书屋公司战略、结构和竞争公司战略、结构和竞争各个国家由于环境不同，需要采用的管理体系各不相同。如意大利的家具、
119、皮革、羊毛织品与德国的精密仪器制造；克莱斯勒与奔驰的并购。不同国家的不同企业有不同的目标，对经理和雇员有不同的激励机制。 国家竞争优势的获得取决于国内竞争程度。竞争的好处在于：减少外国竞争者的渗透；具有模仿效应和人员交流效应；促进产业升级；迫使企业开拓海外市场。 293阳山书屋政府因素政府因素以自由放任和干预来确定政府角色已经过时。政府有效地制订及选择了提高生产率的政策、法律、制度，就选择了繁荣。从长期来看，政府实施有补助的产业政策将损害产业的竞争力。政府任期与产业的长期发展存在矛盾，导致补贴、保护等短期政策的出现，延误了创新。 294阳山书屋政府有助于竞争力提升的措施：政府有助于竞争力提升的
120、措施：发展基础设施：物质基础设施、教育科研体系、卫生保健体系等。维持本币的价值。执行严格的产品、安全和环境标准。 鼓励在人的技能、创新和物质资产等方面的持续投资。放松管制及放弃有管制的贸易。 推动强有力的国内反垄断立法及政策。 295阳山书屋国际化战略与政府关系国际化战略与政府关系政府补贴政府促进出口的外贸政策政府促进产业组织优化的政策政府促进产业结构调整的政策政府的企业国有化/私有化政策政府外汇管制国家税法对产业发展的倾斜环保标准建立与调整进口配额企业必须努力与要进入的国家的政府取得良好的关系。296阳山书屋机会因素机会因素机会包括：重要的新发明、重大技术变化、投入成本的剧变（如石油危机时）
121、、外汇汇率的重要变化、突然出现的世界或地区需求、战争等。机会造成产业发展的不连续性，造就后发优势。 297阳山书屋波特菱形理论的贡献波特菱形理论的贡献 区分了竞争优势与比较优势，为各国在更高层次上参与国际竞争提供了理论依据。 提出了国家竞争优势的系统分析工具。 强调了动态的竞争优势，指出了靠静态的要素禀赋获得的竞争优势会随着要素禀赋的消耗而减少。 强调了国内需求的重要性。 298阳山书屋对波特菱形理论的批评对波特菱形理论的批评 没有用规范的经济学语言来表达，也没有用规范的数学推导来证明。 波特菱形理论强调国内市场和国内企业，只适用于解释像美、日、欧盟各大国的情况，但用来解释像加拿大这样的外向型
122、经济会出现大量的错误结论。 299阳山书屋案例分析：宜家中国，全球战略的割裂案例分析：宜家中国，全球战略的割裂宜家公司背景宜家公司背景宜家（IKEA）是全球最大的家居产品零售商。1943年创立，在全球42个国家和地区拥有180多家连锁商店。2003财年营业额达115亿欧元，在Interbrand营销研究机构排名的全球100家最有价值品牌中位居第44。1998年进入中国，在上海、北京各有一家分店，2003财年销售额为7.13亿美元。 300阳山书屋全球战略：成本领先全球战略：成本领先将目标市场定位于中低收入的普通大众，创始人坎普拉德确定了以更低的价格出售与竞争对手同质甚或质量更好的商品来获利的生
123、存哲学。从产品开发、生产、物流到销售都以降低成本为核心。 301阳山书屋我们不可能像其他的家居零售商那样随时降价促销，因为所有的商品都是使用宜家自己专利并经委托而生产出来的，只要生产出来，它永远都是宜家的资产了；没有退货的说法，如果卖不掉，就只能是损失了。 摘自宜家网站 302阳山书屋1. 产品开发先设计价签，再定产品。低成本设计理念（简约）及模块式设计方法。设计过程中重视团队（产品开发人员、采购人员、销售人员、供应商）合作。不断采用新材料、新技术：原木胶合板复合塑料注气复合塑料。303阳山书屋2. 生产采取OEM方式。与OEM供应商通力合作，一起参与产品开发与改进试验。在全球33个国家设有4
124、0个贸易办事处，在55个国家有超过2000个供应商。 中国是宜家全球最大的采购国。304阳山书屋3.物流 以产品运抵各中央仓库的成本作为基准，根据每个销售区域的潜在销量来选择供货商。 由于大部分销售额来自欧洲和美国，重点考察产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 平板式包装有助于节约运输空间，降低仓储和运输成本：我们不愿为运输的空气付钱。305阳山书屋4. 销售在商场中除收银员、货运人员等外，几乎没有其他服务人员。 居室布局整体展示。仓储式货架摆放。自行运货回家，自行组装。 306阳山书屋宜家中国：巨大的反差宜家中国：巨大的反差目标市场的偏差：小资阶层。 在中国的价格并不便宜。服务方式增加现场服务
125、人员。加快产品更新速度。307阳山书屋资本回报差：虽然保持每年两位数的增长率，但没有盈利。扩张速度缓慢：2004年月正式在上海建立标准店，此前在中国只有2家店面；在美国，扩张速度为每年5家店；在俄罗斯，2000到2003财年有5家店开业。308阳山书屋课堂讨论课堂讨论在中国，宜家的全球成本领先战略为什么会发生割裂？如何才能扭转这种局面呢？309阳山书屋小资借以标榜身份的象征消费习惯不同，致使增加导购，不习惯自己运输、组装仿制品大量出现，致使产品更新换代加速310阳山书屋战略割裂的原因分析战略割裂的原因分析1. 中国的定位采购功能远远大于销售功能。在中国拥有5家采购中心。在中国的采购份额以18的
126、比例列全球之首，但全亚洲的销售额不过3。开店目的是培育中国市场：2003年650万客访量。 311阳山书屋2. 全球采购不会优先选择确保在中国出售的商品成本最低的采购方法。在中国出售的大部分木制家具花高价从北欧工厂订制，并花高运费运抵中国。312阳山书屋3. 大相径庭的市场环境中国的原料和劳动力的价格低廉：中高层外籍员工约占60%。环保、健康家居概念流于表面，品牌家居占市场份额不到2%。在欧洲有成熟的物流网络，但在国内却没有。 知识产权保护体系不完善。消费习惯：不习惯自主安装。 313阳山书屋宜家中国的对策宜家中国的对策重新调整定位：为老百姓提供负担得起的解决方案（家庭月收入在3350元以上）
127、。 加快扩张规模。加大中国直接生产的比例。中高层雇员的本土化。314阳山书屋宜家全球总裁安德斯代尔维格：在中国以每年开2家的速度，铺设宜家的“中国版图”，沿海城市和内地较发达的省会中心城市，是宜家最直接的目标。宜家中国区总裁杜延福：计划在2007年之前，在北京建4家标准宜家商场，总投资超过2.5美元；上海再建第2家标准商场；广州、深圳等共建10家商场，总投资为6-7亿美元。315阳山书屋第三节 公司发展战略的实施方案一 、内部发展 在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。 优点：风险性相对较小 资源共享性强 积累学习能力 鼓励内部企业家精神 缺点：过于缓慢，可能会错过市场机会二
128、、购并 购并是实施多样化战略常采用的方式，购并具有较广泛的含义，一般来说有下列几种方式： 1 合并 ；A公司购买B公司所有股票，继承B的所有资产负债 2 联合统一；A、B联合组成C，A、B不再存在 3 控股； A购买B的大部分股票，A为母公司，B为子公司 4 收购或兼并 ；A购买B的资产、负债，B不存在316阳山书屋没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。乔治斯蒂格勒（GeorgeJ.Stigler）317阳山书屋一、并购的相关概念一、并购的相关概念l兼并（Merger）：两家或更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的
129、企业吸收一家或多家的其他企业。l收购（Acquisition）：通过实施某种获取特定财产所有权的行为，一方获得某项资产或股份。l合并（Amalgamation）：系法国习惯用语，与Merger同义。318阳山书屋l接管（takeover）：企业控制权或经营权的转移。l标购（tenderoffer）：又称公开收购，一个企业以合同形式直接向目标企业的所有者提出购买他们所持有的目标企业的股份的行为。319阳山书屋收购收购资产收购资产收购股份收购股份收购合并合并吸收合并吸收合并新设合并新设合并收购与兼并的具体形式收购与兼并的具体形式320阳山书屋我国公司法对合并的分类我国公司法对合并的分类l吸收合并：
130、一个企业被另一个企业所吸收，后者保留其名称及独立性并获得前者的资产及其他权利，前者不再独立存在。l新设合并：两个或两个以上的企业合并为一个新企业的行为，原来的各个企业不复存在，成为新企业的组成部分。321阳山书屋A公司公司B公司公司A公司公司（存续企业）（存续企业）吸收合并示意图吸收合并示意图322阳山书屋A公司公司B公司公司C公司公司（新设企业）（新设企业）新设合并示意图新设合并示意图323阳山书屋案例分析：青岛啤酒的并购战略案例分析：青岛啤酒的并购战略外部环境分析外部环境分析l燕京、华润两大竞争对手严阵以待。l从20世纪90年代初开始，诸多洋啤酒纷纷进入中国市场，到1999年初，在中国境内
131、生产的外国品牌有46个。l1999年中国啤酒产量突破2000万吨，仅次于美国，但大多是中小型啤酒厂，高峰时几乎县县产啤酒。l彭作义：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。 324阳山书屋内部因素分析内部因素分析l作为产量第一的青岛啤酒1999年的107万吨产量只是百威啤酒的零头多一点。l1999年，青岛啤酒仍有40的酒销在山东。l品牌：1991年入选首届中国十大驰名商标，是中国啤酒业第一个驰名商标。l管理体系v一个中心：科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；v六个体系：质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；v两个支撑：企业文化和工艺技术。325阳山书
132、屋基本对策基本对策l1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任总经理，青啤的变革时代拉开帷幕。l利用青啤的品牌优势，通过开展并购活动，推行高起点发展、低成本扩张的发展战略，抢占国内主要中心城市、啤酒高消费地带，扩大企业规模和市场份额，以迅速提高竞争实力。326阳山书屋1995199519951995年年年年-2001-2001-2001-2001年并购活动年并购活动年并购活动年并购活动l1995年西安汉斯啤酒饮料总厂蓝妹啤酒（青岛）有限公司l1997年日照啤酒厂青岛北海啤酒厂l1998年山东花王集团啤酒厂平原县啤酒厂鸡西兴凯啤酒厂327阳山书屋l1
133、999年马鞍山功勋啤酒厂荣成东方啤酒厂山东南极洲集团股份有限公司黄石市啤酒厂安丘市啤酒厂马鞍山青工国有资产经营有限公司广东皇妹酿酒有限公司湖北应城市啤酒厂上海啤酒有限公司八仙生啤啤酒厂广东伊组佳啤酒有限公司滕州市啤酒厂徐州市金波啤酒厂广东三水强力啤酒厂芜湖大江啤酒厂彬州兴啤啤酒厂潍坊潍城啤酒厂328阳山书屋-台儿庄麦芽厂-徐州汇福集团有限公司-廊坊市啤酒厂-陕西渭南啤酒厂-鞍山轻工公司-嘉酿（上海）啤酒有限公司-亚洲双合盛五星啤酒有限公司-三环亚太啤酒有限公司-垫江啤酒有限责任公司-山东卢堡啤酒有限公司-黑龙江龙泉啤酒有限公司-浙江海尔波酒业有限公司-斗门南星麦芽有限公司-金都啤酒厂-黑龙江玉
134、泉啤酒厂-泸州啤酒厂2000年329阳山书屋宿迁啤酒厂第一家（福建）啤酒厂漳州五星级酒厂江苏太仓啤酒厂广西南宁万泰啤酒厂富利运天门啤酒厂富利运随州啤酒厂2001年330阳山书屋效果效果效果效果l产销量：从1997年的56万吨上升2000年的186万吨，2003年达280万吨。l市场占有率：1996年为3%，2001年为11%，2002年达12.8%。l总资产：从1997年的36亿元增长到2000年72亿元，2003年达90.02亿。l品牌价值：从1997年的34.08亿元增长到2000年的59.45亿元，2003年为167亿元。331阳山书屋好处好处好处好处l低成本扩张：自己投资兴建拥有200
135、万吨生产能力的啤酒企业，仅直接投资就需60亿元。1997-2000年，青啤投入资金20多亿元，扩大生产能力200多万吨；收购廊坊5万吨啤酒厂，仅用了400万元。l大范围出击：通过向当地市场渗透，建立了完善的全国性销售网络，减少并打击了竞争对手。332阳山书屋问题问题问题问题1.做大与做强的矛盾。l收购企业中1/3亏损，1/3持平；1/3盈利。l2001年金志国任总经理，实施“内涵式发展”战略，提出从“做大做强”向“做强做大”转型。333阳山书屋2.2.资金压力不容乐观。资金压力不容乐观。年度年度上年盈利上年盈利资资本支出本支出资资本缺口本缺口19991999年年0.630.63亿亿8.48.4
136、亿亿-7.77-7.77亿亿20002000年年0.580.58亿亿10.210.2亿亿-9.62-9.62亿亿年度年度并购成本并购成本提升费用提升费用总计总计20002000年年4.94.9亿亿5.35.3亿亿10.210.2亿亿20012001年年2.72.7亿亿6.86.8亿亿9.59.5亿亿334阳山书屋3.3.内部竞争剧烈。内部竞争剧烈。l在北京，旗下的三环、五星与青岛啤酒竞争不断。4.管理费用、财务费用大增，影响每股收益。l鉴于安置原企业员工的承诺，管理费用急剧上扬。l利息支出庞大。l2000年燕京啤酒为0.40元/股，而青岛啤酒为0.10元/股。335阳山书屋课堂讨论课堂讨论l你
137、如何看待青岛啤酒的并购战略？对于青岛啤酒而言， 从“做大做强”到“做强做大”的战略转型是否是一个必需经历的过程？课堂辩论：公司应该“先做强再做大”，还是“先做大再做强”？336阳山书屋二、并购类型二、并购类型1. 按照并购双方的相关性程度按照并购双方的相关性程度l横向并购：生产同类产品的企业或者生产工艺相近的企业间的并购l纵向并购：处于上下游环节的企业之间的并购l混合并购：产品扩张型并购；市场扩张型并购；纯混合型并购337阳山书屋2. 按照并购是否通过中介机构按照并购是否通过中介机构l直接并购：并购企业直接向目标企业提出并购买要求，或者目标企业直接向并购企业提出转让控制权的要求。l间接并购：并
138、购企业在证券市场上大量购买目标企业的股票。338阳山书屋3. 按照并购双方的合作性按照并购双方的合作性l友好并购：善意并购，双方高层通过协商来决定并购的具体安排，如并购方式、价格、人事安排、资产处置等；成功率较高。l敌意并购：并购企业在目标企业不知情或持反对态度的情况下实施的并购。339阳山书屋4. 按照并购的具体手段按照并购的具体手段现金并购现金并购l估价简单明了。l进展速度快。l对目标公司股东风险小。l对并购公司造成财务压力。l目标公司的股东无法推迟资本利得的确认，提早纳税时间，不能拥有新公司的权益。l这种并购手段越来越少。340阳山书屋案例：海信并购淄博电视机厂案例：海信并购淄博电视机厂
139、l淄博电视机厂原是电子部彩电生产定点企业，由于种种原因濒临破产。l海信投资1500万现金，并以技术和制造工艺折价，淄博电视机厂以厂房设备等投资，共同组建淄博海信电子有限公司。l海信占51%股份，淄博电视机厂占49%股份。l新公司不承担淄博电视机厂任何债务。l淄博海信头一年利润达到800万元，占淄博电子行业的60%。341阳山书屋换股并购换股并购l并购公司无需支付大量现金。l目标公司的股东保留所有者权益。l目标公司的股东延迟收益时间，合理避税或延迟交税。l谈判时间长。l手续繁琐。l1998年美国花旗银行与旅行者集团的合并、德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并。342阳山书屋案例：摩根斯坦
140、利与添惠的合并案例：摩根斯坦利与添惠的合并l1997年2月，摩根斯坦利与添惠宣布合并，合并后的新公司名称定为摩根斯坦利添惠。l根据当时的股票市值，每股摩根斯坦利的股票相当于1.65股添惠的股票，摩根斯坦利原有股东拥有新公司45%的股份，添惠原有股东拥有新公司55%的股份。l摩根斯坦利的投资银行和机构交易优势和添惠的证券零售网络和资产征集功能相结合，实现了优势互补。343阳山书屋承担债务式并购承担债务式并购l在资产和债务等值的情况下，并购公司以承担目标公司的全部债务为条件，接受其全部资产和控制权。l并购公司以承担目标公司的部分债务，同时以提供技术、管理服务为条件，取得目标企业的资产和控制权。34
141、4阳山书屋案例：海信以债转股实现扩张案例：海信以债转股实现扩张l将临沂电讯四厂和山东肥城电视机厂拖欠的债务转为股份，投入技术、管理、品牌、设备等无形及有形资产，与这两个企业的厂房、设备合资，建立临沂海信、肥城海信。l2个企业成为海信年产25万台电视机的出口生产基地。l使几乎无法收回的呆帐变成有效的资产。345阳山书屋无偿并购无偿并购l在同一财政渠道内的国有企业之间，由效益好、规模大的优势企业兼并效益差、规模小的劣势企业。346阳山书屋并购后整合的内容并购后整合的内容1. 组织结构的整合组织结构的整合l建立规范、科学的治理结构l合并同类项：对重合的职能部门、战略业务单位进行精简l业务的分拆、新设
142、、放弃l明晰界面：确定不同战略业务单位的界限347阳山书屋2. 管理制度的重组管理制度的重组l吸收合并：将并购公司优秀的管理制度移植到目标公司。l新设合并：在吸收各公司管理制度的精髓、借鉴国内外优秀公司管理制度的基础上，重新拟订新的管理制度。l管理信息系统的重组。348阳山书屋3. 人事安排的重组人事安排的重组l根据持股份额和今后经营管理的需要重新调配管理人员和一般员工。l合理进行冗员处理。4. 公司文化的重组公司文化的重组l财产所有权关系、组织结构的变更要比改变文化容易得多。349阳山书屋公司增长战略市场渗透市场开发产品开发例题：销售婴儿奶粉的企业，在Y市场基础上发展： A：婴儿服装； B：
143、青少年奶粉； C：青少年服装； D：在Z市场销售婴儿奶粉。 试说明该公司分别应用了哪种战略？350阳山书屋 第四节 防御战略 防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略一 收获战略 指公司减少在某一领域的投资二 调整战略 希望情况发生变化，而采用新的战略三 放弃战略 当上述战略失效，卖掉公司的一部分四 清算战略 通过拍卖资产或停止全部业务来结束公司的存在351阳山书屋第五节战略组合与战略选择实践一战略组合为了实现不同的战略目标，企业可以选择一种战略，也可以将几种战略组合起来使用。由于企业环境的复杂性，在实际战略选择中，企业侧重
144、于运用战略组合来实现自己的战略目标。所谓战略组合，就是将相关的几种战略配合使用，使之成为一个有机体。有两种形式：1顺序组合按战略方案实施的先后顺序，顺次运用各相关战略2同时组合指在一个时期内同时运用几种相关战略352阳山书屋二实践中的战略选择格鲁克调查发展战略54%组合战略29%稳定发展战略10%防御战略7%353阳山书屋课堂作业列出所学的公司战略，并简要解释每种战略。354阳山书屋第7章 经营单位的竞争战略选择基本竞争战略成本领先战略差异化战略竞合战略355阳山书屋引例：同质化竞争中的失败2006年初，外地小伙子小吴，怀揣父母给的18万元创业金，同时也怀揣着希望来到成都创业，他打算开一家“韩
145、式风格”的服装店。在读大学的时候，小吴就坚信“韩流”必将成为日后的一种时尚潮流。在此同时，他也看到其中的商机。为了开一家专营“韩式风格”的服装店，他在网上搜集了大量韩式服装的代理商和生产厂家资料，并默默地在心中勾画着日后创业的蓝图。当年3月，小吴的店终于开张了。该地段位于城南一所高中旁，人气旺、时尚气息浓厚，加之小吴选购衣服的眼光独特，小店开张不久就吸引了不少的年轻人士光临。他谨慎的经营风格和万事亲历亲为的创业态度，使他在第2个月就纯收入上万元。首战告捷的他，自信心也开始膨胀起来，开始加大进货量。连续几个月，小吴的生意接连告捷，有人看着眼红。7月的一天，有人在他店的附近也开了一家专营“韩式风格
146、”的服装店。对方为吸引客人将很多与小吴小店里近似款式的衣服都便宜销售。这招果然见效，当月小吴的生意下滑了不少。小吴也像其他创业者一样碰上了一种最容易遇见的竞争方式同质化竞争。小吴为站住脚跟，选择了降价来拉回客人。但小吴始终相信自己的眼光，8月中旬，他又进了一批新货作为与对方应对的策略。但可能是之前市场的饱和，新货销售情况并不理想。356阳山书屋这时，对方观察到小吴进购的新货，很快也购进了一批，但对方知道9月一过就要转凉，所以只进了少量夏装，更多地购进了大量秋装。对方聪明之处是，他并没有在店里把秋装挂出来卖，只把夏装挂了出来。10月，小吴忙着购进秋装的时候，对方的秋装又早早卖完了。当月，小吴一件
147、衣服也没有卖出去，损失惨重。无论是营销手段还是面子都输给了对手，小吴心里着急了。为了在竞争中甩开对手，为了尽快成功，他头脑发热，想到了一种违法的方法。小吴悄悄托人进购了少量仿冒服装，但仿冒的服饰装质量上与以前的有明显差别。小吴希望通过这种手段使他在同质化竞争中占有优势。小吴将买回来的仿冒品挂在了店中，以较便宜的价格销售。果然，便宜的价格吸引了不少客人购买，而且这种货对他来讲利润也很可观。重拾希望的他，马上向朋友借钱购进了大量仿冒服装。令小吴万万没有想到的是，正是因为他走了这一步，为今后的失败埋下了“定时炸弹”。新货卖了没有多久，小吴的麻烦就接接踵而至，很多客人在买回衣服、裤子后都出现了质量问题
148、，纷纷来找到他要求退货。小吴每天都处于同消费者周旋之中，根本没有心思打理小店的生意。而且，当地工商部门也发现了他的违法行为，开始进行调查。从那之后，小吴的生意一落千丈。2007年1月，他终于坚持不住，关了服装店。思考：1、小吴的失败给你带来什么启示？ 2、企业在“同质化竞争”中如何才能获得竞争优势？ 3、价格战和低成本战略有什么区别？357阳山书屋 竞争战略没有定法。这就意味着要以不同的方式来开展您的价值链活动或者开展不同于竞争对手的活动，为顾客提供独特的价值组合。 波特 战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的战略的速度为自己创造明天的竞争优势。 普拉哈拉德/哈默尔358阳山书屋第一节
149、、基本竞争战略第一节、基本竞争战略集中化（差别化集中）集中化（成本集中）差别化成本领先竞争优势来源成本特色竞争范围宽目标市场窄目标市场359阳山书屋一低成本战略1相关定义低成本战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，从而获得竞争优势的一种战略主题是降低成本要求具有较高的市场占有率2制定a确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产，这是分析的起点b分析对手的价值链c研究价值的形成机制d控制价值活动的成本形成机制360阳山书屋低成本战略的战略利益、风险及误区1战略利益；可以抵挡现有对手的对抗进行交易拥有更大的自主权形成进入障碍2战略风险；新加入
150、者可能后来居上技术进步可能使企业丧失成本优势丧失对市场的敏锐观察力受外部环境的影响大3实施误区；只重视制造活动成本，忽视其他成本忽视采购忽视间接的或规模小的活动等等361阳山书屋成本领先战略的效应（成本领先战略的效应（1 1）利润利润成本成本成本成本利润利润利润利润成本成本一般竞争者成本领先者差别化者平均价格362阳山书屋成本领先战略的效应（成本领先战略的效应（2 2）利润利润成本成本成本成本利润利润利润利润成本成本一般竞争者成本领先者差别化者平均价格363阳山书屋成本领先战略的优点成本领先战略的优点以低价吸引大量顾客购买在价格相同条件下获得巨额利润在低成本优势下实行低价位，为竞争者设置进入障
151、碍在同供应商、销售商（顾客）讨价还价中具有更大的灵活性具有较强的承担投入品涨价影响的能力364阳山书屋成本领先战略的缺点成本领先战略的缺点投资巨大（尤其对于实现生产规模经济性而言）实施余地有限通常较易模仿简化消费者丰富多彩的需求容易造成对新技术的忽视可能导致顾客的疑虑365阳山书屋思考：成本领先战略成功的关键只是成本低吗？366阳山书屋成本领先战略的良性循环成本领先战略的良性循环低成本更新设备改善管理高额利润高市场占有率367阳山书屋实施成本领先战略的企业实施成本领先战略的企业l沃尔玛l西南航空公司l纽克钢铁公司l格兰仕368阳山书屋案例分析：案例分析：“价格屠夫价格屠夫”格兰仕格兰仕一、格兰
152、仕的价格战l表现l特点l效果及影响二、格兰仕成功价格战的背后l生产的规模经济性l成本领先的其他实现途径三、思考：格兰仕的价格战还能持续多久？369阳山书屋格兰仕：中国家电业的格兰仕：中国家电业的“价格屠夫价格屠夫” 价格屠夫论价格屠夫论 “价格屠夫价格屠夫” 价格杀手论价格杀手论 “价格杀手价格杀手” 价格大鳄论价格大鳄论 “家电大鳄家电大鳄” 价格鲨鱼论价格鲨鱼论 “大白鲨大白鲨” 价格虎狼论价格虎狼论 “中国狼中国狼” 价格不败论价格不败论 价格武器论价格武器论 370阳山书屋格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（1 1）l1996年8月，发动第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普
153、及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。l1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%之间，当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。l1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。l2000年6月，第四次掀起大规模的价格大战，降幅达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。371阳山书屋格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（2 2）l2000年10月，第五次大降价，直指高端市场，黑金刚系列微波炉降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占
154、有率突破30%，晋升中国家电出口二强。l2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。l2002年1月，数码温控王系列微波炉降价30%，使高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格。372阳山书屋格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（3 3）l2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%，推进国内市场上高档空调的“平民化”。l2002年3月，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。l2004年3月，在钢、铜、铝、电等原材料普遍连续上涨的背景下，将高端产品光波炉大幅降价，降幅高达57%，有的甚
155、至高达70%。373阳山书屋格兰仕价格战的特点格兰仕价格战的特点l持之以恒地坚守价格战l连续降价：1996年8月-2004年3月连续10次l大幅度降价：都在30%以上l主动降价：每一次降价都是主动发起的l规模降价规模降价：一波波的良性互动374阳山书屋价格战的效果价格战的效果l企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业绝对的龙头老大l打到了全球市场份额第一的位置l树立了格兰仕的品牌l形成了格兰仕独特的“成本文化”l推动了中国微波炉产业的发展与成熟l造福了中国消费者l形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）375阳山书屋格兰仕的国内、国际市场占有率格兰仕的国内
156、、国际市场占有率年份年份年份年份19951995年年19961996年年19971997年年19981998年年19991999年年国内市场国内市场国内市场国内市场25.1%25.1%34.5%34.5%47.6%47.6%61.43%61.43%67.1%67.1%国际市场国际市场国际市场国际市场年份年份年份年份20002000年年20012001年年20022002年年20032003年年国内市场国内市场国内市场国内市场76%76%70%70%国际市场国际市场国际市场国际市场30%30%35%35%45%45%376阳山书屋以生产的规模经济性支撑成本领先战略以生产的规模经济性支撑成本领先战
157、略l看到微波炉在中国是一个曙光初现的产业：大家电普及、微波炉市场基数小（到1993年仅20万台）、增长速度快、竞争对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大部分在上海）。l只要倾全力投入，努力实现规模经济，使成本领先于对手，就很容易取得竞争优势。l1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术，1993年，1万台微波炉投放市场。377阳山书屋格兰仕规模扩张历程格兰仕规模扩张历程 （万台）（万台）年份年份 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999
158、 目前目前规模规模1 110102525656519819845045012001200 15001500378阳山书屋l规模降价规模降价：良性互动 当生产规模达到125万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又将出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。379阳山书屋成本领先战略的其他实现途径成本领先战略的其他实现途径1. 生产设备上：拿来主义生产设备上：拿来主义l亚洲金融危机后，微波炉生产强国韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，很快就取代了韩国的地位
159、，在欧美市场提高了10以上的占有率。l当时日本微波炉比欧美便宜很多，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕用。l由于劳动力成本比日本低，格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。380阳山书屋进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行
160、三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。格兰仕集团董事长梁庆德格兰仕集团董事长梁庆德381阳山书屋2. 在原材料采购上：重视企业间的分工合作在原材料采购上：重视企业间的分工合作l一些关键部件，不是自己生产，而是进口或合作生产，从而确保了高质量，相应降低了成本。l一些辅件，自己生产成本更高，就从国内采购。3. 在促销方式上：重视公关宣传在促销方式上：重视公关宣传l格兰仕善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。l以软广告保持与消费者的亲和力，提升自己的形象，同时降低促销费用。l每年报刊专题报道的次数都在1000次以上，而且一年总有两
161、三次成为媒体爆炒的热点。382阳山书屋l在广东顺德，除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外，还具有产业集群优势。l顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，还是全国品种最全、规模最大的家电配件生产基地。l在顺德，不出50公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单。顺德容桂镇：家电产业集群的外部效应顺德容桂镇：家电产业集群的外部效应383阳山书屋4. 在管理方式上：奉行在管理方式上：奉行 “苦行僧苦行僧”式的成本文化式的成本文化l通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低成本，提高劳动效率。l管理费用只有同类企业
162、的一半左右，工人劳动生产率要比同类企业高50%以上。l即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%10%。384阳山书屋5. 在研究开发上：不断推陈出新在研究开发上：不断推陈出新l在开发上采取项目制，其开发人员来自五湖四海，尤其是日本、美国和欧洲。l通过国际间的合作，既降低了开发成本，又提高了开发效率。l由于产销量大，分摊在单位产品上的开发费用很低，规模经济性非常明显。385阳山书屋1.致力于“降低价格，提高价值” ，达到“全世界性价比最高的水平”。2.1997-1999年，在出口产品中，自有品牌与贴牌之比从1：9到3：7，再到4：6。3.1996年，成立家用
163、电器科研所，主要进行微波炉产品的设计与新产品开发。1998年，在美国设立了格兰仕美国研究中心，引进数十名权威专家，进行家电产品类尖端技术及新材料、智能化的应用研究。4.科研方面的投入已超过10亿元，获得了百余项重要的科研成果。 总成本领先并未与差别化相脱节总成本领先并未与差别化相脱节386阳山书屋问题与思考：问题与思考：格兰仕的成本领先战略是否需要改变格兰仕的成本领先战略是否需要改变 l当未来劳动力和土地成本上升，比较优势逐渐丧失，格兰仕微波炉该怎么办？格兰仕微波炉的价格战有没有必要持续进行下去？l在空调业务上，格兰仕可否沿袭微波炉的发展模式？387阳山书屋关于格兰仕空调关于格兰仕空调l2 2
164、000年9月，格兰仕投资 20亿进军空调业，声称在最短时间内铸造微波炉产品之后的第二王国。 l宣称采用世界空调业“最”顶尖的三菱电机的“最”新技术、“最”先进的美国OAK热交换器加工设备、“最”顶尖的日本东芝大型注塑机、“最”先进的意大利开料机、世界“最”先进的电泳涂装生产线，集成了全世界“最”先进尖端生产装备，极大地确保其处于世界“最”先进的水平。l2000年12月，格兰仕空调上市，与同型号的海尔、格力、海信空调比，每台价格便宜300400元。388阳山书屋关于空调市场关于空调市场l空调市场正处于成长期，1999年城镇拥有量只占9，远低于彩电、洗衣机等家电产品拥有量100左右的水平，并已逐渐
165、从高档消费品向生活必需品转化。l1999年国内市场需求为800万台左右，国内生产能力已经达到1300万台。l空调市场集中度比较低，近十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，前三位市场占有率分别为30、15、15，谁也不拥有对市场的决定权，品牌忠诚度较低。389阳山书屋差别化中的价值信号差别化中的价值信号价值信号真实价值感受价值390阳山书屋实施差别化战略的企业实施差别化战略的企业l微软：便利的视窗系统l英特尔：不断的推陈出新l联邦快递：可靠的服务l奔驰汽车：工艺设计和性能l劳力士手表：名望和特异性391阳山书屋2战略风险a面临实行低成本战略企业的威胁b模仿者的威胁c过度的差异化3实施误区a定价过
166、高等等三最优成本供应商战略1含义；是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超价值来建立竞争优势2战略的制定；本质上是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡392阳山书屋3战略利益、风险和误区a战略利益；可以获得更加有利的竞争地位取得科学的市场定位b风险和误区；提供的产品无论在低成本还是在差异化方面都无法位顾客创造足够的价值四集中化战略所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中在某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略393阳山书屋集中化战略的优点集中化战略
167、的优点目标简单，便于管理和操作可以集中使用企业内部的人、财、物容易向高、精、尖发展，成为“小型巨人”生产专业化程度高，便于形成规模经济性服务较小的细分专业化市场，在成本上可以更低熟悉细分市场，易于占有较大的份额以精取胜，为大公司配套394阳山书屋 集中化战略的缺点集中化战略的缺点一旦顾客需求发生较大转移、技术创新取得显著突破、出现全新的替代品，企业可能受到严重冲击。395阳山书屋实施集中化战略的企业实施集中化战略的企业l网景公司：网络浏览软件的专业供应商l用友软件：财务软件的专业供应商l肥佬服装店l地方啤酒厂396阳山书屋低成本追求的竞争优势差异化总体低成本战略广泛差异化战略差异集中化战略成本
168、集中化战略最优成本供应商战略广泛跨越购买者群狭窄购买者细分市场市场目标五种一般竞争战略关系397阳山书屋课堂作业：企业各发展阶段，应用哪种公司战略与竞争战略？398阳山书屋第二节 不同产业结构下的竞争战略一 分散产业中的企业竞争战略 分散产业是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响1 形成分散产业的原因 a 产业进入障碍较低 b 多样化的市场需求 c 服务是经营成败的关键 d 高度的产品市场区分399阳山书屋2分散产业中的竞争战略a建立严格管理下的分权组织结构b采用统一化的设备c增加附加价值d产品类型专门化e顾
169、客类型专门化f集中于地理区域400阳山书屋二新兴产业中的企业竞争战略形成原因a技术的发明b相对成本关系的变化c新的消费需求的出现d经济或社会的变化给某种产品现实发展的机会新兴产业企业发展面临的问题a缺乏获得原材料和零部件的能力b缺乏基础c缺乏产品或技术标准d顾客困惑f在金融界的形象和信誉度g有关政府部门的批准401阳山书屋新兴产业中的竞争战略选择a尽快使产业结构成型b进入新兴产业的时间的选择402阳山书屋三成熟产业中企业的竞争战略已经发展到进入饱和期的产业成熟产业中企业的战略选择a结构调整b正确定价c改革工艺和革新制造方法d选择适当的顾客e购买廉价的资产f开发国际市场403阳山书屋成熟产业中企
170、业应注意的问题对企业自身良好形象和产业状况存在错误的假设对企业自身良好形象和产业状况存在错误的假设盲目投资盲目投资短期利润倾向短期利润倾向坚持高质量坚持高质量过份强调开发新产品过份强调开发新产品过多地使用过剩的生产能力过多地使用过剩的生产能力404阳山书屋四四 衰退产业中企业的竞争战略衰退产业中企业的竞争战略1 衰退产业的基本特征衰退产业的基本特征 相当长一段时间内产品销售量持续下降，而相当长一段时间内产品销售量持续下降，而这种下降不是例外事件造成的，而是新技术这种下降不是例外事件造成的，而是新技术革新创造的替代产品或由于成本与质量变化革新创造的替代产品或由于成本与质量变化而产生的替代产品，或
171、由于社会其他原因改而产生的替代产品，或由于社会其他原因改变了需求等。变了需求等。 405阳山书屋2，衰退产业中的企业竞争战略选择A 领先战略领先战略B 坚壁战略坚壁战略C 收获战略收获战略D 快速放弃战略快速放弃战略406阳山书屋第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一市场领导者战略市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业，他在相关产品市场占有最大的市场份额，并在新产品、价格变动、分销渠道及促销等支配和领导着其他企业。为保持领先地位，三种战略选择：1扩大市场需求总量。一种产品市场需求扩大，受益最大的是处于领先地位的企业，因此领先者最希望扩大市场容量。2保护市场份额。扩大的同时还要保住自己的市场份
172、额3提高市场占有率。为了领先市场领导者还可以通过提高市场份额，来达到这一目的。但需要注意的是反垄断以及继续提高市场份额所付出的成本等因素407阳山书屋二市场挑战者战略1确定挑战目标和挑战对象：攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业；攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业2选择进攻战略正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻408阳山书屋三市场追随者战略1紧密追随2距离追随3选择追随409阳山书屋四四 市场补缺战略市场补缺战略 所谓市场补缺这是指精心服务于市场的某所谓市场补缺这是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利市场些细小部分，通过专业经营
173、来占据有利市场位置的企业。位置的企业。410阳山书屋第四节竞合战略前面讨论的低成本、差异化、集中化三种基本的竞争战略，多年一直是企业竞争战略研究的主要框架，然而在现实中，企业是否只有竞争没有合作？大量事实证明，企业在实际市场竞争中，既有竞争又有合作。这也就是所谓的竞合问题。讨论三个问题一竞合战略的含义二基于博弈论的竞合战略的制定三竞合战略的主要实现形式411阳山书屋一一 竞合战略的含义竞合战略的含义 所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。持这种观点的学者业竞争优势或战略价值的战略。持这种观点的学者认为，商场不是战场，市场
174、竞争不一定非要你死我认为，商场不是战场，市场竞争不一定非要你死我活，商场可以多赢，因为竞争的双方既有对立的一活，商场可以多赢，因为竞争的双方既有对立的一面，又有依赖的一面，因此若能找到双方利益的共面，又有依赖的一面，因此若能找到双方利益的共同点，把蛋糕做大，就能实现多赢同点，把蛋糕做大，就能实现多赢 企业的这一竞争行为的演进经过三个阶段企业的这一竞争行为的演进经过三个阶段 1 对抗的竞争对抗的竞争 2 宽容的竞争宽容的竞争 3 合作的竞争合作的竞争412阳山书屋二二 基于博奕论的竞合战略的制定基于博奕论的竞合战略的制定 有关博弈论的基本概念有关博弈论的基本概念 所谓博弈论亦称对策论，起源于应用
175、数学。它主要研所谓博弈论亦称对策论，起源于应用数学。它主要研究存在人际关系互动时的取舍抉择行为及其可能的结果。究存在人际关系互动时的取舍抉择行为及其可能的结果。这一理论认为，当人们的利益相互依赖时，他具有将合这一理论认为，当人们的利益相互依赖时，他具有将合作与竞争有机结合的能力。作与竞争有机结合的能力。 布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论，因为在开拓市场、创造价值时，企业要方法是博弈论，因为在开拓市场、创造价值时，企业不能单独行动应与顾客、供应商、竞争者和互补者密切不能单独行动应与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，单独
176、行动无法把饼做大；在分配价值、分配市场合作，单独行动无法把饼做大；在分配价值、分配市场份额时应该竞争，通过竞争把饼分掉。这样实现企业对份额时应该竞争，通过竞争把饼分掉。这样实现企业对侧重可能涉及的关键要素应该包括五个方面：参与者；侧重可能涉及的关键要素应该包括五个方面：参与者；参与者的附加值；规则、策略、范围。参与者的附加值；规则、策略、范围。413阳山书屋这五个要素概括了现实企业竞合对策中所涉这五个要素概括了现实企业竞合对策中所涉及几乎所有互动领域与关系。改变这其中的及几乎所有互动领域与关系。改变这其中的任何一个或多个要素，就能起到改变对策，任何一个或多个要素，就能起到改变对策，从而改变对策
177、结果的作用。利用博弈论研究从而改变对策结果的作用。利用博弈论研究竞合战略的制定主要是试图从这五大要素中竞合战略的制定主要是试图从这五大要素中寻找这样一些关键要素，通过改变这些要素，寻找这样一些关键要素，通过改变这些要素，使得竞争结果从你输我赢的零和甚至大家都使得竞争结果从你输我赢的零和甚至大家都输的付和，变成双赢或多赢。输的付和，变成双赢或多赢。414阳山书屋1 改变参与者改变参与者 完整的参与者由顾客、供应商、竞争者和互完整的参与者由顾客、供应商、竞争者和互补者组成，基于博弈论系统分析的观点认为，补者组成，基于博弈论系统分析的观点认为，企业与这四类参与者之间的关系既有竞争又有企业与这四类参与
178、者之间的关系既有竞争又有合作。在创造顾客价值上是合作者，而在瓜分合作。在创造顾客价值上是合作者，而在瓜分顾客价值时是竞争者。企业可以通过改变参与顾客价值时是竞争者。企业可以通过改变参与者的者的“游戏游戏”。从而实现多赢。从而实现多赢。2 改变参与者的付加值改变参与者的付加值 参与者的付加值是由于该参与者的参与，而参与者的付加值是由于该参与者的参与，而带来的游戏总价值的带来的游戏总价值的 增加值，亦即某参与者的增加值，亦即某参与者的参与和退出两种情况下总价值的差价。参与和退出两种情况下总价值的差价。415阳山书屋3 改变游戏规则改变游戏规则 游戏规则确定商业游戏博意的结构，反映个游戏规则确定商业
179、游戏博意的结构，反映个参与者所习惯采取的做法，人们通常认为商业参与者所习惯采取的做法，人们通常认为商业游戏规则不可改变，但高明的参与者常常通过游戏规则不可改变，但高明的参与者常常通过改变规则来改变力量对比，增进自身优势。不改变规则来改变力量对比，增进自身优势。不过市场上通常是拥有优势力量的一方建立规则。过市场上通常是拥有优势力量的一方建立规则。4 改变策略改变策略 由于企业一般是在不完全信息的情况下进行由于企业一般是在不完全信息的情况下进行决策，因此企业可以通过信号来改变对手对游决策，因此企业可以通过信号来改变对手对游戏的认知。戏的认知。5 改变范围改变范围 范围指商业游戏的边界，企业范围指商
180、业游戏的边界，企业 可可以通过改变边界来改变力量对比以通过改变边界来改变力量对比416阳山书屋三三 竞合战略的主要实现方式竞合战略的主要实现方式 主要形式是战略联盟，包括；合资、股权参主要形式是战略联盟，包括；合资、股权参与、契约协议和国际联合。与、契约协议和国际联合。 据统计最近几年，世界范围内由据统计最近几年，世界范围内由2万多个企万多个企业结成战略联盟其中一半以上实在直接对手之业结成战略联盟其中一半以上实在直接对手之间形成的。仅间形成的。仅IBM就与美国和海外各类公司缔就与美国和海外各类公司缔结了结了400多个战略联盟多个战略联盟视频案例：成吉思汗竞合战略417阳山书屋第八章 企业战略选
181、择与评价 第五、第七章给出了关于公司及经营单位的战略选择问题，那么如何在各种具体的战略方案中去选择一个或几个理想的战略或战略组合，这就是本章所要讨论的内容。 418阳山书屋 一般而言企业在进行战略抉择时，可供选择的战略方案很多，那么在众多的方案中企业究竟应该选择哪一种战略或哪一个战略组合，这就是所谓的战略评价及战略选择，对企业来说理想的战略： 1 应当能够利用外部市场机会并中和不利环境的影响 2 应当可以加强企业内部的优势以及对自身弱点加以改进 由此在企业面临多种战略选择时，必须考虑到所选择战略的和理性，为此企业应当借助战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的。419阳山书屋第一节 BCG矩
182、阵（增长率-市场占有率）法第二节 行业吸引力-竞争力分析法第三节 生命周期法第四节 产品-市场演化矩阵法第五节 PIMS法第六节 汤姆森和斯特兰克方法第七节 战略选择过程420阳山书屋第一阶段 准备阶段（Input stage)外部分析法（EFE) 竞争对手分析法 内部分析法（IFE)第二阶段战略匹配阶段（Matching stage) SWOT BCG IE (Internal-External Matrix) 等等 决择阶段（The decision stage) Quantitative strategic planning matrix (QSPM)421阳山书屋主要内容主要内容基本原
183、理评价程序及步骤有关问题的简单讨论第一节第一节 BCG矩阵方法矩阵方法422阳山书屋 BCG矩阵的基本原理矩阵的基本原理什么是BCG方法及BCG方法的指导思想亦称增长率-市场占有率法，这一方法的基本假设是，几乎所有公司都是由两个以上经营单位所组成，这些经营单位称之为经营组合。企业必须为经营组合中的每一个独立单位分别制定战略。BCG方法的基本内容BCG方法认为，相对竞争地位和经营单位所处行业状态是决定整个经营组合中每一个经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。相对竞争地位决定该经营单位获取现金的速度经营单位所处行业状态决定投资机会的大小423阳山书屋四象限矩阵的内容波士顿分析（2）资金投向资金
184、投向s高 0.5低相对市场份额相对市场份额业务转换方向StarsQuestionMarksCashCowsDogs市场增长率市场增长率高0低余者放弃清算 图图-1 BCG矩阵示意图矩阵示意图 公式1324424阳山书屋425阳山书屋426阳山书屋427阳山书屋428阳山书屋429阳山书屋430阳山书屋431阳山书屋表-1应用应用BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择项限战略选择经营单位盈利性所需投资现金流量StarsCashCowsQuestionMarksDogs维护扩大市场占有率维护或收获战略扩大市场占有率或放弃战略放弃或清算战略高高没有或为付值低或负值多少非常多、不投资不投资几乎为零或为负值
185、很大剩余负值、剩余剩余四大战略方向1、建立（build); 2、维持（hold)3、收获（harvest); 4、撤资（divest)432阳山书屋余者放弃清算资金投向资金投向s高 0.5低相对市场份额相对市场份额业务转换方向业务转换方向StarsQuestionMarksCashCowsDogs市场增长率市场增长率高0低 图图-1 BCG矩阵示意图矩阵示意图 业务转换方向及资金投向1324433阳山书屋评价程序及步骤将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司的相对规模确定经营单位所处市场的增长率确定经营单位的相对市场份额绘制公司整体经营组合图依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置选定适
186、宜的战略例子434阳山书屋1$600,00037$10,0003980+15240,000245,0002040+10340,000242,0008101420,000128,0003160-2055,000350025-10TOTAl$165,000100$25,500100表表-2 某企业经营组合基本情况某企业经营组合基本情况 例例 子子经营单位 收入 比例 利润 比例 市场占有率 增长率435阳山书屋20%2%37%39%24%20%12%31%3%2%24%8% 图-2 BCG例图 High 0.5 Low RELATIVE MARKET SHARE POSITION IN THE I
187、NDUSTRYHigh +200Low-20INDUSTRYSALESGROWTHRATE%例例 子子436阳山书屋有关问题的简单讨论BCG矩阵的主要优点突出了每一项经营业务在竞争中的地位以及为企业内各经营单位分别制定战略的需要特别注意现金流量、投资特点将不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果BCG矩阵方法的局限性属于一种静态分析（举例）向限划分过分简单，有些问题，若事业单位在衰退产业，即使市场占有率高，也不一定由大量现金流入忽视了多元化、特别是关联多元化所能创造的价值没有包括某些重要的因素BCG新矩阵437阳山书屋小 大分散化（集中化）死胡同（转型）大量化（成本领先）专门化（差异
188、化）多少经营单位所具备的竞争优势的大小图图-3 BCG新矩阵新矩阵取得竞争优势的途径438阳山书屋第三节 SPACE矩阵分析法建立SPACE矩阵的步骤：1、构成变量：内部因素：FS-财务优势；CA-竞争优势外部因素：ES-环境稳定性；IS-产业优势2、确定评分值：对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3、计算各数轴平均数：将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4、画出SPACE坐标图，并标出向量；5、作出战略选择439阳山书屋440
189、阳山书屋FSFS：3.153.15；CACA：-3.75-3.75；ESES：-2.35-2.35；ISIS：4.84.8X X轴：轴：1.051.05； Y Y轴：轴：0.80.8441阳山书屋第二节 行业吸引力竞争能力分析法（IE Matrix) 这一分析方法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。这一方法的基本思想是，以行业吸引力和经营单位的竞争能力为基本参数，通过矩阵形式确定公司各经营单位在总体中的位置，并据此制订不同的战略方案。这一分析方法的基本思路与波士顿矩阵分析法类似，所不同的是分析的切入角度有所区别。442阳山书屋ABDCEGFHI稿 高 中 低 高 中 低 行业吸
190、引力经营单位竞争能力行业吸引力竞争能力矩阵443阳山书屋 行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成了一个具有九象限的矩阵，这九个象限从总体上可归结为三大类;发展类：A、B、C选择性投资类：D、E、F收获或放弃类：G、H、I444阳山书屋每个经营单位在矩阵中位置的确定每个经营单位在矩阵中位置的确定第一步，确定对每个因素的度量方法。一般应用5等级评价法，又称之为里克特（Likert)等级度量法。等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值12345里克特等级表第二步，根据实际情况对行业吸引力或经营单位竞争能力中的每一因素，确定一个等级，并根据重要程度确定权重445阳山书屋因素权
191、数1等级2计分3=1*2因素权数1等级2计分3=1*2市场规模0.1540.60周期性0.0520.10增长0.1230.36财政0.1050.50价格0.0530.15能源0.0840.32市场多样性0.0520.10社会OK4-竞争0.2030.15环境OK4-利润率0.0530.60法律OK4-技术0.0540.20人力0.0540.20通货膨胀0.0520.10总计1.003.38行业吸引力加权平均446阳山书屋因素权数1等级2计分3=1+2研究与开发0.1010.10生产0.0530.15推销0.3030.90财务0.1040.40分数0.0520.10管理能力0.1550.75利润
192、率0.2541.00总计1.003.40竞争能力加权平均447阳山书屋第三，根据行业吸引力和经营单位竞争力总分值来确定经营单位的位置，为简单起见，我们将行业吸引力和经营单位竞争力中的高、中、低三等级点定位3.0和1.5。这样如果分别给每个经营单位打分，则可得到一个分析矩阵经营单位竞争能力行业吸引力A3.403.38B2.501.05C0.752.45D2.203.50E3.602.35F0.751.10448阳山书屋AEDBCF行业吸引力行业吸引力经经营营单单位位竞竞争争能能力力 高 中 低 高 中 低第四步，根据不同经营单位在矩阵中所处第四步，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置。应用行业吸引
193、力的位置。应用行业吸引力-竞争能力分析方竞争能力分析方法，采取不同的战略法，采取不同的战略449阳山书屋第三节 生命周期法 由亚瑟.利特尔咨询公司提出，该方法是利用行业成熟度和战略竞争地位作为基本参数，来确定公司个经营单位所处的位置。虽然该方法的基本思想与BCG方法相似，但这一方法引入了生命周期这一概念，使分析有一些动态的感觉。450阳山书屋生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。这也就是所谓的成熟度问题。在阶段和衰退阶段。这也就是所谓的成熟度
194、问题。在划分成熟度时，一般应该考虑的因素是，增长率、划分成熟度时，一般应该考虑的因素是，增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率稳定性、顾客的稳定性、进分布状况、市场占有率稳定性、顾客的稳定性、进入市场的难度等等。入市场的难度等等。而确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定而确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：性判断，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。企业据此有四
195、种战略可供选择，弱地位五种类型。企业据此有四种战略可供选择，即即:发展战略、选择性发展、收获或恢复类以及放发展战略、选择性发展、收获或恢复类以及放弃类。弃类。451阳山书屋主导地位：主导地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。 强势地位：强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。 有利地位：有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。 维持地位：维持地位：处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。 软弱地位：软弱地位：处于
196、软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很 难长久地与竞争昔相抗衡。 452阳山书屋453阳山书屋454阳山书屋第四节 定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning (Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPMMatrix,QSPM矩阵矩阵) ) ：是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段（由SWOT矩阵、BCG矩阵、IE矩阵分析得出）的分析结果来进行战略评价。
197、 QSPM的分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。 QSPM的结果反映战略的最优程度。 455阳山书屋QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。 456阳山书屋457阳山书屋1、建立QSPM的六步骤 (1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 从EFE和IFE矩阵中得到。应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
198、(2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。 权重在第二栏中。 (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。 这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。 (4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。 (5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attract
199、iveness Scores 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6) 计算吸引力总分和(STAS)。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 458阳山书屋2、QSPMQSPM的优点与局限性的优点与局限性 优点：（1）可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。；（2）要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。 局限性：（
200、1）它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。；（2）其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。 459阳山书屋第九章 战略实施评价与控制战略与组织结构战略与组织结构战略与公司治理战略与公司治理战略控制战略控制主要内容主要内容460阳山书屋 0.99100 = 36.603 %案例1：刘备携民渡江刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打，刘备自知抵档不住，便想逃跑，但又 不忍心丢下百姓。当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着他。于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼，拖儿带女，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天
201、才走10来里路。渡江时更是乱乱纷纷，你推我搡，两岸哭声不绝。很快，曹兵就追了上来，刘备险些送了性命。 摩西携民逃荒 圣经里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃 荒。一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘，每天只走10来里路。人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。 思考：
202、这两则故事给你什么启示？461阳山书屋案例2： 美的集团从最初何享健带领23人筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在发展成为总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。美的当时和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但是企业规模壮大了，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，势必会造成产品生产与销售脱节。1996-1997年，美的在发展中一度遇到困难，经营业绩大幅度滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三，到1996年则落至第七位。“一个人能认识的东西很多
203、，但真正能做到不容易。”老总何享健看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构与产品结构合理。在已被证明有效的事业部制基础上，美的2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度。到2000年美的的销售额竟然突破了12亿美元。思考：美的集团1996年遇到问题的症结在哪里？462阳山书屋案例3：七个人分粥有七个人住在一起
204、，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的 那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成 三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后 一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。思考：该故事给你带来什么启发？463阳山书屋案例4：一家大型集团公司
205、，一个董事长，4个副总。总公司资产25亿。核心业务有20个部门。下设40个子公司，分别设有40个经理人，总资产70亿。集团高度集权，所有重要决策，无论总公司还是子公司都由董事长一人说了算。思考：该公司目前的状况好吗？过度集权会带来哪些问题？464阳山书屋案例5：三鹿事件 三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司,是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,连续6年入选中国企业500强。20世纪90年代初,该公司开创了“奶牛+农户”饲养管理模式,曾为三鹿确立了为同行所效仿的奶源优势。2007年,集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。但是这种高增长背后隐藏的内部控制及其环境
206、问题却被严重忽视。从2008年3月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。据估计,9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。2008年12月25日,石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息,破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司,一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。思考：三鹿事件给我们带来什么启示？465阳山书屋案例6：格雷格厂长的目标与控制 格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的
207、，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低；把用于支付工人超时的费用从原来的万美元减少到万美元，要把废料运输费用降低。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的；职工超时费用亦只降到万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。 他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃地批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人
208、强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付”。而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升。” 在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低，人事部门一定要把职工超时费用降到万元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”思考：格雷格厂长的控制管理工作做的恰当吗？你认为这个厂明年的目
209、标能实现吗？466阳山书屋9.1 战略与组织结构战略实施的过程（图9-1）：1首先制定战略计划，将战略目标分解成几个战略阶段去实施。2根据企业情况调整组织结构以满足战略实施的要求。3人力资源的相关配置。4其他资源的配置。指挥，协调、分配好财力和物力等资源。5对战略实施过程进行评价与考核，并采取必要的校正行动。467阳山书屋9.1.1组织结构调整组织结构的发展模式：简单（直线制）组织结构职能型组织结构多部门（事业部制）组织结构组织结构的适用范围：成本领先差异化集中化多元化国际化468阳山书屋9.1.2组织结构调整业务层战略的组织结构要求：职能型结构实施成本领先战略要求组织结构要有高度的专业分工、
210、决策的集中化及作业程序规则的规范化等特点。并鼓励低成本文化的产生。职能型结构实施差异化战略要求决策权下放，并且公司中的每个员工都学会有效地协调和整合自己的行动。469阳山书屋图A图B470阳山书屋图C图D471阳山书屋CEO研发财务战略规划营销人力资源A产品部B产品部乙国丙国丁国C产品部甲国人力资源董事会图E472阳山书屋9.2 战略与公司治理公司治理的定义（周小川，1999年）公司治理结构是来自出资人和利益相关人对公司的控制，大体上是指股东大会、董事会如何通过制度性安排监督和控制高层经理人员的经营。关键点：为了解决所有权和经营权相分离而产生的委托代理问题；是一套制度安排，用于协调各方利益；最
211、终目的是使目标主体利益最大化博弈关系：股东间的利益博弈：“智猪博弈”股东与高级管理层：委托-代理关系，激励和监督独立董事与大股东之间的博弈：“纳什均衡”473阳山书屋9.3 资源配置企业战略与资源的关系（图9-4）:CompanyLogo战略与资源战略与资源的关系的关系战略促进资源战略促进资源的有效储备的有效储备资源保证资源保证战略的实施战略的实施战略促进资源战略促进资源的有效利用的有效利用474阳山书屋9.1.3 资源配置企业资源的分配：根据总体战略目标的要求，按照一定的原则，对企业所属的资源进行具体分配的过程。分配原则：很大程度上取决与高层管理人员的战略思维与企业当前的经营重点。企业资源的
212、分配一般指人力资源和财力资源的分配。财力资源的分配原则：根据各单位、各项目对整个战略的重要性设置优先权努力开发财力资源在个战略单位的协同作用475阳山书屋9.1.3 资源配置战略与资源的动态组合：目的为战略的开展有效地积累资源，将来的战略能够有效地利用这些资源。实施动态组合的过程首先企业应该考虑两个问题：现在应该选择什么战略；将来的战略应该是怎样的；在两者之间进行适当的资源调整：476阳山书屋9.1.4 战略实施的领导者企业战略实施领导者的管理任务：对战略实施的现状、存在的问题、发展趋势要了如指掌，及时地掌握正确信息。努力营造支持战略实施的企业文化和组织氛围；保持企业对内外环境变化的快速反应能
213、力，对新机会的敏感，使企业不断产生革新观念，在发展新核心能力方面领先于竞争对手。在企业内部建立协调、和谐的关系，抑制“权力斗争”，正确处理实施战略中的政治行为；实施进行战略调整，努力调高企业的整体业绩。477阳山书屋表9-1企业战略实施领导者与企业战略的关系强强平均平均弱弱高 增长战略（急剧增长）（大量投资） 扩充战略（选择性投资）连续增长战略中 扩充战略（连续性投资）连续增长战略发展战略低连续增长战略巩固战略收缩战略开拓型创业者征服型创业者理财专家冷静型创业者理财专家行政型管理专家行政型管理专家外交型管理专家理财专家478阳山书屋9.1.4 战略实施的领导者企业管理人员在企业战略实施的五种模
214、式（表6-3）:模式模式高层管理人员所研究的战略问题高层管理人员所研究的战略问题高层管理人员的角色高层管理人员的角色指挥型应如何制定出最佳战略理性行为者变革型战略已经考虑成熟，现在应该如何实施设计者合作型如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任协调者文化型如何使整个企业都保证战略的实施指导者增长型如何激励管理人员去执行完善的战略评判者479阳山书屋9.1.5 企业职能战略财务战略筹资战略资金运营战略收益分配战略研发战略改变生产过程和生产条件的战略设计具有特定目的的设备以有效提升企业产品的战略人力资源战略诱因战略投资战略参与战略市场营销战略密集型发展战略多元化发战略一体化战略生产运营战
215、略480阳山书屋9.2 战略绩效评价9.2.1 平衡记分卡原理、特点平衡记分卡的核心思想：通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实施绩效考核-绩效改进及战略实施-战略修正的目标。平衡记分卡的特点（图9-5）：481阳山书屋图9-5 平衡记分卡的特点财务指标与财务指标与非财务指标非财务指标之间的平衡之间的平衡长期目标和长期目标和短期目标的短期目标的 平衡平衡结果性指标结果性指标与动因性指标与动因性指标之间的平衡之间的平衡组织内部群组织内部群体与外部群体与外部群 体的平衡体的平衡 领先指标与领先指标与滞后指标之间滞后指标之间 的平衡的平衡48
216、2阳山书屋9.2 战略绩效评价9.2.2 平衡记分卡指标平衡记分卡指标体系四个维度指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长v平衡记分卡解决两个关键问题： 有效的企业绩效评价和战略的实施483阳山书屋9.3 战略控制9.3.1 战略控制概述企业战略控制：在企业经营战略过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略最终得以实现。484阳山书屋9.3.1 战略控制概述企业实施战略管理的主要内容：设定绩效标准绩
217、效监控与偏差评估设计并采取纠正措施，保证企业战略的圆满实施控制外部环境的关键因素激励战略控制的执行主体，调动起自控的积极性，保证战略实施控制的切实有效485阳山书屋9.3.1 战略控制概述企业战略实施管理控制的作用（图9-6）：CompanyLogo1234企业保证战略的有效实施。企业战略实施控制能力与效率的高低是战略决策一个重要制约因素。企业战略管理控制可以促进企业文化等基础建设，为战略决策奠定良好的基础。可为战略决策提供重要的反馈，帮助决策者明确决策内容的实质。486阳山书屋9.3.2 战略控制系统战略实施的控制系统三个基本的控制系统：战略控制系统以企业高层为主体，关注的是与外部环境有关的
218、因素和企业内部绩效。业务控制系统企业的主要下属单位，包括战略业务单位和职能部门两个层次，它们关注的是企业下属单位在实现企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为它们规定的目标。由企业总经理和下属单位的负责人进行。作业控制系统对具体负责作业的工作人员日常活动进行控制，关注的是工作人员旅行固定的职责及完成作业性目标任务的绩效。主要由各基层主管人员进行。487阳山书屋9.3.2 战略控制系统企业战略实施系统与业务控制系统的共同点与区别（图9-7）：共同点共同点控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；控制要与激励结合；控制系统需要有“早期预警系统”共同点与区别共同
219、点与区别区别区别执行的主体不同；战略控制具有开放性；战略控制的目标比较定性、不确定、不具体、业务控制的目标比较定量、确定、具体战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题；488阳山书屋9.3.2 战略控制系统实现企业战略实现企业战略实施控制的条件实施控制的条件优良的优良的企业文化企业文化良好的良好的企业战略规划企业战略规划健全的健全的组织结构组织结构得力的得力的领导者领导者实现企业战略实施控制的条件（图9-8）：489阳山书屋9.3.3 战略重构战略重构的必要性：在既定战略阶段，企业进行微小调整，企业的组织结构和系统稳定的，业绩是接受的。渐变（微小调整）导致了真实的变化或是
220、环境的不一致性确实产生，组织被迫为自己重新定位。490阳山书屋案例-美国墨菲汽车公司的战略实施一、企业战略一、企业战略 通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。 与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。491阳山书屋案例-美国墨菲汽车公司的战略实施二、战略实施二、战略实施（一）战略实施方案一）战略实施方案在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售
221、这种“世界级”汽车。购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶。二）预算二）预算对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。为购买一家钢铁公司编制一系列预算。为安装机器人编制预算。为改产前轮驱动汽车编制预算。492阳山书屋案例-美国墨菲汽车公司的战略实施（三）评价与控制（三）评价与控制要求就以下问题每月提供报告：为新型“世
222、界级汽车”发展的零售商的数量。新型“世界级汽车”工厂工程进度与费用实际值与计划值的对比。与可能的合作伙伴建立合资企业的谈判进展。与要兼并的钢铁公司的谈判进展。每个部门实际成本与成本标准的对比。每个部门实际销售与计划销售的对比。机器人的安装进度。改产前轮驱动汽车的进度。要求就以下问题提供年度报告：每个部门的内部报酬率和成本降低率。与竞争者相比较，每一种产品和每一个部门在国际市场的市场占有率。每一个产品线和部门的原材料消耗和制造成本。产品油耗。整个公司和各个部门的战略审计报告。493阳山书屋2011年10月,光伏企业Solar World要求对中国光伏企业展开“双反”调查,次月,美国商务部正式对华
223、光伏“双反”立案调查。2012年3月,美网对华光伏产品反补贴初裁:对中国光伏产品征收2.9%至4.73%的反补贴税。同年5月,美国对华光伏产品反倾销初裁:对中国光伏产品征收31.14%至249.%的反倾销税。同年10月,美国商务部作出终裁:对中国光伏产品征收14.78%.至15.97%的反补贴税以及18.32%至249.96%的反倾销税。同年11月,美国国际贸易委员会作出肯定性裁决，准许美国商务部签发反补贴和反倾销令。同年,美国商务部发布命令:决定自12月7日起对进口自中国的太阳能电池征收反倾销和反补贴税,预计为期五年。课堂案例：中国光伏产业的“严冬”494阳山书屋虽然相对于欧洲来说,美国并不
224、是中国光伏产品出口的主要贸易国,甚至连前三都不是,贸易量和贸易额有限,美国对华“双反”对中国光伏产业实体影响不大。但美国的“双反”调查很有可能会像其它贸易壁垒一样引发连锁反应,招致欧盟或其他国家和地区对中国出口的太阳能光伏产品设置类似的障碍,这一后续影响将给中国光伏产业以沉重的打击。495阳山书屋2012年9月,欧盟委员会发布公告,对从中国进口的光伏板、光伏电池以及其他光伏组件发起反倾销调查。美欧对中国出口光伏产品的调查都是由Solar World公司发起,但欧盟对华调查立案与美国不同,并不是实际意义的“双反”,而只是反倾销。反倾销与反补贴在调查取证、司法程序上有一定差异,但其实反倾销对贸易影
225、响更显著,在此次调查中反倾销税率就比反补贴高出许多。更糟糕的是,与美国只针对太阳能电池“双反”不同,欧盟对光伏组件和其主要零部件都采取反倾销调查,这就意味着连使用国外进口零件在中国组装而成的光伏产品也会被波及,调查范围的扩大会对中国光伏企业造成更大的损失,加之欧盟是世界最大的光伏市场,中国对外第一大光伏产品出口国,若案件被最终裁定,对中国光伏企业乃至产业的打击将是致命的。496阳山书屋后续反应还在发酵,亚洲市场也在紧盯中国,印度的光伏企业就曾几次向印度商会提交针对从中国进口的光伏产品反倾销申诉书。问题：1、为什么欧盟反倾销对中国的影响更大？2、为什么会“双反”？3、用波特竞争理论分析中国光伏产
226、业497阳山书屋相对市场份额的计算公式： 相对市场份额（当年）=经营单位的销售额（当年）/主要竞争者的销售额（当年）X100或 相对市场份额（当年）=经营单位的据对市场份额/主要竞争对手的据对市场份额X100市场增长率的计算公式： 市场增长率（当年）=（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求X100MarketShareofworldsLargestMusicCompaniesCOMPANYMARKETSHAREIN1999MARKETSHAREIN1998UniversalMusicgroup27%23%TimeWarnerMusic1722Sony16NABerrelsmannsBMG1412EMI10NAIndependents 17NA498阳山书屋总裁研发财务战略规划营销人力资源公司总部事业部部门部门部门事业部部门部门部门事业部部门部门部门499阳山书屋总裁法律事务财务审计公司总部部门部门部门部门部门部门部门500阳山书屋图9-2实施成本领先战略所采用的职能型结构集中化的员工总裁办公室技术营销运营人力也可能是相对扁平或细长的结构501阳山书屋图9-3 实施差异化战略的职能型结构总体有限员工研发运营营销人力财务营销新产品研发502阳山书屋
