《项目管理者关键技巧概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理者关键技巧概述（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一单元：项目管理者关键素质研讨第一单元：项目管理者关键素质研讨1、项目管理者关键素质研讨、项目管理者关键素质研讨1 1）精确（）精确（PrecisionPrecision）如何将有限资源投注在关键点？如何将有限资源投注在关键点？检验及培养自身精确素质检验及培养自身精确素质2 2） 整合力整合力 如何整合资源（价值观）？如何整合资源（价值观）？培养整合力的要素培养整合力的要素对资源特质敏锐的观察对资源特质敏锐的观察对完成项目所需资源要素的掌握对完成项目所需资源要素的掌握引导项目成员价值观的能力引导项目成员价值观的能力建立团队共识的能力建立团队共识的能力3 3）圆熟的协调能力）圆熟的协调能力外圆
2、内方外圆内方在没有太多职位权力的情况下，如何赢得在没有太多职位权力的情况下，如何赢得别人的合作？别人的合作？检验自己的协调特质？检验自己的协调特质？属于哪一类型的特质？属于哪一类型的特质？如何培养更成熟的处世之道？如何培养更成熟的处世之道？4 4）高情商素质）高情商素质EQEQ如何展现工作热情，带动团队氛围？如何展现工作热情，带动团队氛围？面对压力及冲突，如何展现沉稳不慌乱？面对压力及冲突，如何展现沉稳不慌乱？项目管理者的项目管理者的EQEQ素质培养素质培养5 5）个人担当（）个人担当（Personal AccountabilityPersonal Accountability） 从从“为什么
3、会这样？为什么会这样？”到到“我该做什么来解决？我该做什么来解决？”主动出击，而非坐以待毙主动出击，而非坐以待毙make things Happenmake things Happen， make things changemake things change减少抱怨，寻求方法减少抱怨，寻求方法个人担当的心态及行为转换个人担当的心态及行为转换第二单元：项目管理概念第二单元：项目管理概念 1.项目管理流程项目管理流程2. 2. 何谓管理何谓管理3. 3. 项目的要素项目的要素明确质与量的目标明确质与量的目标/ /指标指标一定的资源（资源的质与量条件）一定的资源（资源的质与量条件）项目成员小组项目
4、成员小组时间性时间性项目主持人项目主持人第三单元：项目管理关键方法总结第三单元：项目管理关键方法总结1 1SMART GOAL SMART GOAL 及及5W2H5W2H具体明确（具体明确（S S）可衡量（可衡量（M M）可达成（可达成（A A）实际的（实际的（R R）时间、可追踪（时间、可追踪（T T）风险风险原因原因对策对策 %代价代价成本成本内部内部外部外部2 2系统化风险评估系统化风险评估3 3任务的分解任务的分解WBSWBS4 4任务时程任务时程结构化分解练习结构化分解练习便于任务分派与追踪便于任务分派与追踪利于精确的资源评估利于精确的资源评估 任务所需时数任务所需时数可投入时数可投
5、入时数时间长度时间长度 = = 任务资源及时数为任务资源及时数为 相互研讨与认同的过程相互研讨与认同的过程5 5建立建立OwnershipOwnership了解情况（工作及价值观）了解情况（工作及价值观）包装任务的价值与意义包装任务的价值与意义连接个人与任务价值连接个人与任务价值引导反馈、挖掘顾虑引导反馈、挖掘顾虑获得认同及承诺获得认同及承诺项项目目任任务编务编号：号：任任务务描述：描述：行行动动时时程程成果成果指指标标（检查检查点）点）任任务务期期间间资资源源接受者接受者PMDM任务单参考任务单参考6 6善用甘特图与网状图进行追踪善用甘特图与网状图进行追踪7 7检查点与里程碑设定检查点与里程
6、碑设定甘特图明定各项任务的时程甘特图明定各项任务的时程网状图明定其先后及平行关系网状图明定其先后及平行关系掌握管理焦点掌握管理焦点适时做资源合理调配适时做资源合理调配任务期间设定检查点确保任务的如期完成任务期间设定检查点确保任务的如期完成对具体成果设定里程碑对具体成果设定里程碑8 8项目监控项目监控设定定期的监控机制（可以是周例会），全体成员参加设定定期的监控机制（可以是周例会），全体成员参加监控指标，差异及行动，并做好记录监控指标，差异及行动，并做好记录即时反馈，以标准的表格反应问题，以便追踪即时反馈，以标准的表格反应问题，以便追踪周报表，变更报告及评估报告周报表，变更报告及评估报告尽量以可
7、视化的图表进行反馈尽量以可视化的图表进行反馈9 9过程即时激励、辅导及教练过程即时激励、辅导及教练利用里程碑的成果进行表扬及庆祝利用里程碑的成果进行表扬及庆祝适时的激励个人的功劳及成就适时的激励个人的功劳及成就即时的辅导及教练，并重视其技能的提升及学习即时的辅导及教练，并重视其技能的提升及学习第四单元：项目管理关键问题案例研讨第四单元：项目管理关键问题案例研讨A A） 案例研讨：案例研讨：B) B) 关键思维与技巧关键思维与技巧: :1 1、有限资源与无限变化下的动态平衡、有限资源与无限变化下的动态平衡1) 项目经理的心态调整项目经理的心态调整u视变化为正常，甚至是机会，应付变化的能视变化为正
8、常，甚至是机会，应付变化的能 力，也是一种竞争力力，也是一种竞争力u能主动出击，预测变化，分析变化，总结变能主动出击，预测变化，分析变化，总结变化原因，预留时间资源处理变化化原因，预留时间资源处理变化u资源永远有限，项目过程即是一种取舍、选资源永远有限，项目过程即是一种取舍、选择、调度、分配资源的决策过程择、调度、分配资源的决策过程u追求最适合，而不是最完美，不要等待资源，追求最适合，而不是最完美，不要等待资源，学习在现有资源中解决问题，完成任务。学习在现有资源中解决问题，完成任务。2) 2) 关键技巧参考关键技巧参考u尽量在第一时间精确的掌握需求尽量在第一时间精确的掌握需求/动机期望，并主动
9、的定期动机期望，并主动的定期澄清确认澄清确认u事先做好预测，对应付变化和风险的资源做一定的评估事先做好预测，对应付变化和风险的资源做一定的评估u依计划提出资源的质与量，事先沟通获得资源的承诺依计划提出资源的质与量，事先沟通获得资源的承诺u在成员数量足够的情况下，尽量减少自己开发及技术性任在成员数量足够的情况下，尽量减少自己开发及技术性任务务u尽量按项目的里程碑及检查点进行控制，不宜过松或过紧尽量按项目的里程碑及检查点进行控制，不宜过松或过紧u焦点多放在启动成员的积极能动性及跨部门的协调焦点多放在启动成员的积极能动性及跨部门的协调u对紧急救火的必要性做好第一时间的判断对紧急救火的必要性做好第一时
10、间的判断u明确各任务及功能的优先顺序（以市场需求为依据），选明确各任务及功能的优先顺序（以市场需求为依据），选择择“最适最适”的决策和取舍的决策和取舍u模块化设计时即充分考虑所有的变化，保持高度弹性模块化设计时即充分考虑所有的变化，保持高度弹性2. 2. 发挥领导魅力，启动团队动力发挥领导魅力，启动团队动力1) 检视个人魅力（检视个人魅力（personal power）u大部分时间能够正面思考，展现热情，强化感染力大部分时间能够正面思考，展现热情，强化感染力u关心和关注成员的价值观和心态，创造良好感觉，提高影响力关心和关注成员的价值观和心态，创造良好感觉，提高影响力u增加正面的激励，肯定小成就
11、，让成员享受功劳和成就感增加正面的激励，肯定小成就，让成员享受功劳和成就感u略施小惠，积累人情帐户，提升个人价值感略施小惠，积累人情帐户，提升个人价值感u对成员的情况和想法表达理解和认同，多倾听、引导、展现亲和对成员的情况和想法表达理解和认同，多倾听、引导、展现亲和u精确坚定的沟通模式，展现一定的精确坚定的沟通模式，展现一定的“果断果断”与与“坚持坚持”2) 项目经理的定位项目经理的定位u是整合、组织及协调者，协助团队成员发挥最高潜力，最大技术优势是整合、组织及协调者，协助团队成员发挥最高潜力，最大技术优势以取得成功，不是团队的领导、主管或老板（不是当以取得成功，不是团队的领导、主管或老板（不
12、是当“官官”）u不见得技术要比成员强、资历和经验要比成员深，是一种各司其职、不见得技术要比成员强、资历和经验要比成员深，是一种各司其职、明明 确分工，旨在透过更有效的管理，让各个专业资源发挥最高效益确分工，旨在透过更有效的管理，让各个专业资源发挥最高效益3. 3. 团队建设：将乌合之众转化为团队团队建设：将乌合之众转化为团队 u明确项目的目标、价值和意义，并宣扬团队文化及价值观，进行明确项目的目标、价值和意义，并宣扬团队文化及价值观，进行团队沟通，取得认同及共识团队沟通，取得认同及共识u依据项目的关键成功因素（依据项目的关键成功因素（KSFKSF），设定团队的纪律及游戏规则，），设定团队的纪律
13、及游戏规则，透过团队及一对一的沟通，取得认同及承诺透过团队及一对一的沟通，取得认同及承诺u引导团队相互负责，相互承诺，创造团队合作的氛围引导团队相互负责，相互承诺，创造团队合作的氛围u设计标杆，表扬符合团队文化及价值观的模范行为及成就设计标杆，表扬符合团队文化及价值观的模范行为及成就u即时反馈团队，让团队参与并体验整个项目的过程及全貌（分享即时反馈团队，让团队参与并体验整个项目的过程及全貌（分享项目酸甜苦辣，培养革命感情）项目酸甜苦辣，培养革命感情）沟沟通通u变化及干扰也有其规律，尝试预测，并预留应付变化及干扰的时间（平变化及干扰也有其规律，尝试预测，并预留应付变化及干扰的时间（平均为均为15
14、%15%20%20%时间），若没用到，将这些时间用来激发团队动力时间），若没用到，将这些时间用来激发团队动力u没有预留，则会影响到计划性的重要工作（不要过于乐观），但至少要没有预留，则会影响到计划性的重要工作（不要过于乐观），但至少要留留60%60%的时间处理计划的工作的时间处理计划的工作u具备果断婉拒干扰的能力，即时地做取舍的决策具备果断婉拒干扰的能力，即时地做取舍的决策u选择最佳时间（自己精神状态最好）处理最重要事情，并用零碎时间处选择最佳时间（自己精神状态最好）处理最重要事情，并用零碎时间处理次要工作理次要工作u以以T0 DO LISTT0 DO LIST记下所有事情，并注明优先顺序记号
15、（记下所有事情，并注明优先顺序记号（A A、B B、C C、D D）对次）对次要事情必须忍痛割爱。要事情必须忍痛割爱。u定期的追踪，统计自己的时间分配，随时总结改善。定期的追踪，统计自己的时间分配，随时总结改善。4. 4. 项目主管的时间管理项目主管的时间管理5. 5. 执行文化与执行力执行文化与执行力1) 1) 执行文化：执行文化：结果导向，价值导向（强烈客户意识），以终为始的思考习惯结果导向，价值导向（强烈客户意识），以终为始的思考习惯承诺与负责的态度（承诺与负责的态度（OwnershipOwnership，AccountabilityAccountability）落实管理循环，以行动为基
16、础的管理风格落实管理循环，以行动为基础的管理风格第一时间探询问题原因与真相第一时间探询问题原因与真相2)2)如何强化执行力如何强化执行力以市场导向，以执行点（以市场导向，以执行点（P.O.EP.O.E）实际情况为依据的策划流程）实际情况为依据的策划流程充分及系统性考量风险及变化的规划过程充分及系统性考量风险及变化的规划过程对资源的可获得性、质与量的评估对资源的可获得性、质与量的评估对问题及差异的即时掌握、反馈、追踪及解决对问题及差异的即时掌握、反馈、追踪及解决以行动为基础的追踪及控管模式（任务单与行动计划）以行动为基础的追踪及控管模式（任务单与行动计划）定期的沟通与协调机制，确保持续的共识与一
17、致性定期的沟通与协调机制，确保持续的共识与一致性坚持坚持第五单元：项目管理关键技巧角色演练第五单元：项目管理关键技巧角色演练 2. 跨部门及成员间的协调技巧跨部门及成员间的协调技巧1) 1) 当你委派任务给跨部门的成员时，由于对其业务当你委派任务给跨部门的成员时，由于对其业务/ /任务不是很熟悉，而成员也较为专业，但他与你的想任务不是很熟悉，而成员也较为专业，但他与你的想法不一致时，你应如何协调？法不一致时，你应如何协调？当你急需的时程与他判断的时程不一致时当你急需的时程与他判断的时程不一致时当你不懂，但又必须与对方设定关键检查点时当你不懂，但又必须与对方设定关键检查点时当两人协调不来，必须请
18、示上级支援时当两人协调不来，必须请示上级支援时2) 2) 当跨部门的支持单位（财务、人力资源、行政等）当跨部门的支持单位（财务、人力资源、行政等）对承诺你的支持没有即时兑现时，你需主动的协调，对承诺你的支持没有即时兑现时，你需主动的协调，此时你会以什么方式沟通？此时你会以什么方式沟通？A A）案例演练：）案例演练：1.从表象到本质的沟通技巧从表象到本质的沟通技巧1)当项目成员中有人在配合意愿上产生了变化，与平当项目成员中有人在配合意愿上产生了变化，与平常积极认真的态度有了差异，因而影响了项目的进常积极认真的态度有了差异，因而影响了项目的进度，此时如何透过一对一的沟通找出原因度，此时如何透过一对
19、一的沟通找出原因/真相，并真相，并寻求解决之道？寻求解决之道？成员中拥有较核心技术的人，突然变得比较成员中拥有较核心技术的人，突然变得比较“牛牛”气，不太配合团队的规范，因而影响你气，不太配合团队的规范，因而影响你带团队的效率带团队的效率平常努力工作的成员，突然变得士气低落，平常努力工作的成员，突然变得士气低落，工作意愿不高，会影响到任务的进度工作意愿不高，会影响到任务的进度2) 2) 当客户或领导提出一个要求或批示时，你在第一时间当客户或领导提出一个要求或批示时，你在第一时间应该做哪些澄清才能即时掌握真相应该做哪些澄清才能即时掌握真相当领导较随意的提出一个模糊指示时当领导较随意的提出一个模糊
20、指示时当客户的项目成员提出一个较难配合或需耗掉较多当客户的项目成员提出一个较难配合或需耗掉较多资源的要求资源的要求当使用者或客户无法一时说清其具体需求时当使用者或客户无法一时说清其具体需求时3) 3) 当项目成员向你反映其任务上的困难，作为解释他落当项目成员向你反映其任务上的困难，作为解释他落后或无法即时配合的原因，你会如何的进一步沟通？后或无法即时配合的原因，你会如何的进一步沟通？4) 4) 当项目团队中有两位重要的成员发生冲突（彼此意见当项目团队中有两位重要的成员发生冲突（彼此意见不合，双方都坚持用自己的方案来进行项目），而项目中不合，双方都坚持用自己的方案来进行项目），而项目中又不能舍弃
21、掉其中的任何一个。此冲突造成项目一直无法又不能舍弃掉其中的任何一个。此冲突造成项目一直无法启动，此时你会做怎样的处理和沟通？启动，此时你会做怎样的处理和沟通？3) 当其他部门由于不按规范流程工作，常给你带来很多当其他部门由于不按规范流程工作，常给你带来很多突如其来的干扰，影响你资源的稳定性，此时你会如何突如其来的干扰，影响你资源的稳定性，此时你会如何与他沟通，以设定彼此较为顺畅的协作模式？与他沟通，以设定彼此较为顺畅的协作模式？3. 争取领导支持，属下配合的沟通技巧争取领导支持，属下配合的沟通技巧1) 当你的项目因为领导的决策或支持的不及时，而产生当你的项目因为领导的决策或支持的不及时，而产生
22、了落后的风险时，如何与领导沟通，以取得其支持？了落后的风险时，如何与领导沟通，以取得其支持？领导答应你的人力资源支持，迟迟未能兑现领导答应你的人力资源支持，迟迟未能兑现领导因未能即时给予明确决策，项目不敢启动领导因未能即时给予明确决策，项目不敢启动当你的意见与领导相佐，眼见其不同意见会影响项当你的意见与领导相佐，眼见其不同意见会影响项目的成败时目的成败时2) 2) 当你委派一个特殊任务给属下或项目成员时，由于当你委派一个特殊任务给属下或项目成员时，由于此任务与其职责非完全的相关，可接受也可不接受，此任务与其职责非完全的相关，可接受也可不接受，此时你会如何的来进行委派，以获取其配合及承诺？此时你
23、会如何的来进行委派，以获取其配合及承诺？3) 当上级常常不经意的越过你，直接指挥项目成员或当上级常常不经意的越过你，直接指挥项目成员或提出改变的指示时，你会如何处理。另外你的属下或提出改变的指示时，你会如何处理。另外你的属下或成员，常常未事先让你知道，而直接的向你的上级汇成员，常常未事先让你知道，而直接的向你的上级汇报或打小报告时，你会如何？报或打小报告时，你会如何？4）当你发现属下犯了错误，必须即时指责或指正时，）当你发现属下犯了错误，必须即时指责或指正时，应如何处理？应如何处理？B B）关键沟通与协调技巧）关键沟通与协调技巧1 1精确肯定的沟通习惯精确肯定的沟通习惯1）第一时间掌握真相的沟
24、通技巧）第一时间掌握真相的沟通技巧追根究底地引导出真正的原因，才能有效地对症追根究底地引导出真正的原因，才能有效地对症下药下药以引导而不是以说服的方式沟通，才能以最快速以引导而不是以说服的方式沟通，才能以最快速度理清真相度理清真相不要第一时间否定对方，尽量表达理解和认同，不要第一时间否定对方，尽量表达理解和认同，才能有效引导才能有效引导 2 2）肯定（）肯定（AssertiveAssertive）的沟通模式）的沟通模式精简有力、清晰明确的表达自己的意见和要求精简有力、清晰明确的表达自己的意见和要求表现出谈话当真的姿态（表现出谈话当真的姿态（I meant what I SaidI meant
25、what I Said）即时征询对方的反馈及想法（顾虑）即时征询对方的反馈及想法（顾虑）挖出潜在顾虑，即时化解，并获得承诺挖出潜在顾虑，即时化解，并获得承诺3）引出对方真实意图）引出对方真实意图/动机的沟通方式（抛砖引玉法）动机的沟通方式（抛砖引玉法）创造良性沟通氛围，表达真诚善意，建立信任感创造良性沟通氛围，表达真诚善意，建立信任感在轻松环境下，不刻意安排的沟通在轻松环境下，不刻意安排的沟通以关心的姿态探询对方深沉想法以关心的姿态探询对方深沉想法分享自身潜在动机及想法，以激发对方分享意愿分享自身潜在动机及想法，以激发对方分享意愿以故事法或案例给予提示，并征询对方意见及反馈以故事法或案例给予提
26、示，并征询对方意见及反馈4）将自己想法变成对方想法的认同程序（）将自己想法变成对方想法的认同程序（Buy-in process）谋定而后动，先理清自己思路，整理自己想法和意见谋定而后动，先理清自己思路，整理自己想法和意见大智若愚，以提问及引导的方式激发对方表达意见大智若愚，以提问及引导的方式激发对方表达意见若意见相同，即时激励和肯定，让对方享受功劳和成就若意见相同，即时激励和肯定，让对方享受功劳和成就若意见相左，则以提问或提示方式引导其想法若意见相左，则以提问或提示方式引导其想法必要时才发表自己想法，并征询对方认同必要时才发表自己想法，并征询对方认同2双赢的协调思维双赢的协调思维随时探索对方的
27、价值观、动力源、压力源随时探索对方的价值观、动力源、压力源等，以等，以对方利害关系为导向对方利害关系为导向在第一时间能换位思考，同时考量自己和对方的处境在第一时间能换位思考，同时考量自己和对方的处境及立场及立场以双赢的姿态进行协调，即以双赢的姿态进行协调，即“如何通过协助对方排除如何通过协助对方排除其障碍，以取得对方的配合其障碍，以取得对方的配合”以对方利益导向为出发，设计双方的协作模式及游戏以对方利益导向为出发，设计双方的协作模式及游戏规则，含规则，含Lead TimeLead Time（响应时间），信息界面及流程等（响应时间），信息界面及流程等2） 在表明自己的立场和目的的同时，尽量在第一
28、时间换在表明自己的立场和目的的同时，尽量在第一时间换位思考，理解对方的立场，认同对方的想法，不要第一时位思考，理解对方的立场，认同对方的想法，不要第一时间否决对方间否决对方3）在以对方的角度引导利害关系分析，或者以双赢为出发，）在以对方的角度引导利害关系分析，或者以双赢为出发，以争取对方配合以争取对方配合3外圆内方的沟通协调模式外圆内方的沟通协调模式1 1） 关键沟通之前必须有一定的沟通策略，设定目的、目关键沟通之前必须有一定的沟通策略，设定目的、目标、方式、场合及交谈的内容标、方式、场合及交谈的内容等。先谋定而后动，有等。先谋定而后动，有一定的原则一定的原则4）发挥高情商，不要轻易地产生对立
29、的感觉，延迟满足感，）发挥高情商，不要轻易地产生对立的感觉，延迟满足感，先创造良好的沟通氛围先创造良好的沟通氛围理理解解认认同同赞赞美美引引导导提提示示告告知知刺刺激激说说服服说说教教批批评评愈小的协调空间愈小的协调空间愈大的合作机会愈大的合作机会4 4上下级沟通的关键技巧上下级沟通的关键技巧1）赢取上级支持）赢取上级支持了解及探测领导的价值观及决策考量条件了解及探测领导的价值观及决策考量条件将项目问题具体化及量化包装将项目问题具体化及量化包装说明问题的影响及其相关的利害关系说明问题的影响及其相关的利害关系说明已尝试过的方法，并提出相应的解决对策说明已尝试过的方法，并提出相应的解决对策请领导支持的决策及行动建议请领导支持的决策及行动建议2）争取授权：（回归层级管理）争取授权：（回归层级管理）以领导的利益导向分析授权的效益以领导的利益导向分析授权的效益请示领导具体的彼此配合行为请示领导具体的彼此配合行为实现承诺，建立信任实现承诺，建立信任3）指责下属（三明治法则）指责下属（三明治法则）对事不对人，以关心的名义探询真相（事）之实对事不对人，以关心的名义探询真相（事）之实对具体的过错进行建设性的指责对具体的过错进行建设性的指责达具体行为的共识，并以正面收场达具体行为的共识，并以正面收场
