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1、祝同学们学业有成祝同学们学业有成l一帆风顺l天天开心l事事如意l潇潇洒洒l风风光光l快快乐乐管管 理理 心心 理理 学学山东联合大学创业与就业教育试点班编 者：徐玉龙2021/5/262第第1章章 绪绪 论论管理心理学的概念及研究对象管理心理学的学科特点管理心理学的管理学和心理学理论管理心理学研究的原则和方法我国及西方管理心理学的研究学习管理心理学的意义 管理心理学的研究对象及学科特点管理心理学的研究对象及学科特点和研究内容和研究内容管理心理学的研究对象管理心理学的研究对象1 1）个体心理个体心理 2 2）群体心理）群体心理 3 3）领导心理）领导心理 4 4）组织心理）组织心理管理心理学的学
2、科特点管理心理学的学科特点1 1）社会心理学的一般理论是管理心理学的理论）社会心理学的一般理论是管理心理学的理论基础基础2 2）历史性）历史性3 3）实践性和实用性）实践性和实用性 管理心理学的研究内容可分为三个层面：管理过程中的个体心理、群体心理和组织心理。管理心理学与多学科相联系、相交叉。为了更好地理解管理心理学这一学科，需要先了解管理心理学的基础理论。1.1.心理学的含义与心理的本质心理学的含义与心理的本质心理学是研究心理现象发生、发展和活动规律的科学。 1）心理是脑的功能，脑是心理活动的器官。 2)心理是客观现实的反映。 3）心理是以活动的形式存在。 学习管理心理学的意义学习管理心理学
3、的意义1）有助于管理者树立以“人”为中心的管理理念2）有效的提高生产效率3）适应知识经济时代对管理的具体要求4）提高决策的科学性1. 管理心理学的学习意义与研究方法管理心理学的学习意义与研究方法学业有成学业有成管理心理学研究的原则和具体方法管理心理学研究的原则和具体方法1.1.管理心理学研究的原则：管理心理学研究的原则： 1）客观性原则 2）联系性原则 3）发展性原则 2.2.管理心理学的研究方法管理心理学的研究方法 1）观察法，也叫自然观察法。 2）实验法。 3）谈话法。 4）问卷法。 5）测验法。 6）个案法，也叫案例法。西方管理心理学的人性假设及借鉴意义在心理学的发展史上出现过：1.“1
4、.“经济人经济人”的假设的假设 2.“ 2.“社会人社会人”的假的假设设3.“3.“自动人自动人”的假设的假设 4.“ 4.“复杂人复杂人”的假的假设设 案例案例 巨人的困境 1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：一、管理虚弱二、缺乏科学决策体系和权力约束机制巨人集团的危机，一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。评点：1、没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、
5、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，不少企业发展到一定规模，管理水平却与企业的发展不相适应，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。决不能“一个人说了算”。第第2章章 个性差异与管理个性差异与管理 u个性、气质、能力、性格 u 个性差异在管理中的应用个性的概念 个性是指一个人在其生活、实践活动中经常表现出来的、比较稳定的不同于他人的特点，它能反映一个人的精神面貌并影响个人的行为。个性包括两方面的内容
6、： 个性倾向性指人对社会环境的态度和行为的积极特征，包括需要、动机、理想、信念和世界观等；它较少受生理、遗传等先天因素的影响，主要是在后天的培养和社会化过程中形成的。 个性心理特征指人的多种心理特点的一种独特结合，是在人的个性中经常的、稳定的特征和品质，其中包括完成某种活动的潜在可能性的特征，即兴趣、能力、气质、性格等心理成分，它决定着个性的差异性。个性的性质1）独特性 2）整体性 3）稳定性4）倾向性5）自然性和社会性的统一。2.2 气气 质质2.2.1气质概述 气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。
7、气质的类型与特征1.气质的类型1）体液说 人的气质可分为4种类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。 2）体型说 人的气质可分为肥胖型；瘦长型；筋骨型；虚弱型。3）血型说 人的气质可分为A型、B型、AB型和O型。4）激素说 人的气质可分为甲状腺型、垂体腺型、肾上腺型、和性腺型。2.气质的特征1）气质具有典型的、稳定的心理特点 2）气质具有先天性的特征 3）气质具有可塑性 4）气质类型无好坏之分 2.3 能能 力力1.能力的概念 能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理条件，是个体的一种心理特征。2.能力和知识的关系 知识是人类社会历史经验的总结和概括；能力是一个人比较稳定的个性心理特征，能力的形成
8、和发展远较知识的获得要慢。 3.影响能力发展的因素 1）素质 素质是能力形成和发展的自然前提，离开了这个前提就谈不到能力的发展。 2）环境、教育和实践活动 能力的分类与特征1.按能力的构造可把能力分为一般的能力和特殊的能力。2.按能力发展的高低程度，可以把能力分为能力、才能和天才。3.按能力所涉及的领域，可把能力分为认知能力、操作能力和社会交往能力。4.按创造的程度，能力可分为模仿能力、再造能力和创造能力。5.按能力的测验观点，能力分为实际能力和潜在能力2.4 性性 格格1.性格的概念 性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式中所表现出来的心理特征。2.性格与气质的关系 性格和气质都是人格
9、的组成部分。但性格不同与气质，气质更多的体现了人格的生物属性，性格则更多地体现了人格的社会属性。情感、情绪与人的性格有着密切的关系性格和能力也是既有区别又密切联系、相互制约。2、性格的类型1.按心理机能性格可划分为理智型、情绪型和意志型 2.按某种或某些典型的性格特征，性格可划分为优越型和自卑3.按心理活动的某种倾向，性格可划分为外倾型和内倾型4.按思想行为的独立性，性格可划分为顺从型和独立型5.按人的行为模式，性格可划分为A、B、C、D、E五种类型2.5 个性差异与管理个性差异与管理2.5.1影响个性形成的因素 1）个性形成的生物学条件 2）后天的环境因素与个性 （1）家庭因素在个性形成中的
10、作用 （2）学校教育在个性形成中的作用（3）文化、社会因素在个性形成中的作用 （4）社会阶层在个性形成中的作用2.5.2个性差异在管理中的应用1）知人善用 2）选择有效的领导方式和管理方法3）配备合理的领导结构案例案例管理要因人而异 沈经理是中部地区的销售经理，对于员工的销售方式他通常都不会干涉。沈经理手下有两个区域的销售组长完全是相反的类型。阿昌是军人出身，而且很习惯军队的管理方式，而且他固执地认为，抢先下手肯定有好处。工作效率很高。 跟阿昌性格不同，阿国是个典型的夜猫子。 阿国虽然早上到得晚，但是经常加班到深夜，他的销售人员很少变动，都对他忠心耿耿。他有自己的一套高效率的工作方法。 其他八
11、个组也是各有各的工作方式，A组最循规蹈矩，按正常时间上下班，组长很和善可亲，组员也都认真工作，完成任务。D组组长经常要求组员加班，但每过一个月组员就可轮流休假。F组喜欢不定时地跟客户联谊，社交关系极好对这些，沈经理从来不加以干涉，他说：管理就像打高尔夫，它计较的不是怎样打，而是打多少杆。 沈经理在任期间，销售额一直高居业界榜首。第第3章章 价值观、态度差异与管理价值观、态度差异与管理 u价值观的分类 u价值观的功能 u态度的形成与改变 u态度与员工工作满意感4.1.1价值观的分类价值观的分类1.什么是价值观价值观是人们用来区分好坏标准并指导行为的心理倾向系统。价值观具有下列主要特征：主观性选择
12、性稳定性社会历史性2.价值观的分类 1）施普兰格根据社会文化生活方式把人的价值观区分为：经济价值观，理论价值观，审美价值观，社会价值观，政治价值观，宗教价值观 2)根据人员的不同对象把人的价值观区分为个人价值观，集体价值观， 社会价值观， 3）根据人员的不同行为方式把人的价值观区分为反应型，忠诚型，自我中心型，顺从型，权术型，社会交往型，现实主义型，4.1 价值观与管理价值观与管理3.1.2价值观的功能1) 价值观是组织行为规范的内在约束。 2）价值观是组织制度创新与经营创新的理念基础。 3）价值观是组织活力的内在源泉 3.2 态度与管理态度与管理3态度的特性和机能1.1.什么是态度什么是态度
13、 态度是个体对某一特定的客体做出反应时所持有的稳定性的心理倾向，它具有评价性。2.2.态度的特性与机能态度的特性与机能1）态度的社会性2）态度的内潜性3、）态度的稳定性4）态度的方向性1）适应功能。2）自我防御功能。3）价值表现功能。4认识或理解功能。 2.2.态度的改变态度的改变 态度的改变，广义指由于内部因素或外部因素使某一定时期内持续的、稳定的态度发生变化；狭义指的是由于社会的影响，特别是由于说服性沟通使以前的态度向相反的方向发生变化。1）态度改变的制约条件2）态度改变的理论 （1）平衡理论1958年，海德提出。 （2）认知不协调理论菲斯廷格在1957年提出的。 （3）信息传播理论。霍夫
14、兰德等 （4）心理抗拒理论， 3）改变态度的方法 （1）组织员工参与决策 （2）建立与员工沟通的渠道 （3）促进员工的学习 （4）改变员工的需要案例案例英特尔：用价值观协调行动 英特尔科技（中国）有限公司李敏达总经理认为，企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业所有行动。 英特尔公司的6条价值观包括： 客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境和注重结果。 价值观中最核心的就是注重结果和良好的工作环境。 塑造良好的工作环境最重要的是要对员工信任和尊重。有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。在英特尔公司，员工随时可以找上司沟通。 随
15、着周围的社会和经济环境不断变化，价值观也需要不断发展。英特尔公司的价值观一开始是3个，后来发展为6个，最近又在调整6个价值观中的具体解释条款。通过这样的调整，企业始终能在市场中保持正确的航向。案例案例安利制胜的另类法宝人性化的激励制度 安利（中国）有着先进的销售人员激励制度， 安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，安利施行的“旅游研讨会”激励法。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。 安利公司认为，销售代
16、表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。 安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。 激励的目的是追求利润的最大化和建立一个具有凝聚力的团队以吸引并留住优秀的人才。优厚的福利等方法只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人最有价值的是包容与信任。 第第5章章 群体心理与管理群体心理与管理 u群体的概念与特点 u群体的凝聚力、士气与高效率 u群体的人际关系的障碍与克服 u群体的冲突与调适5.1群体的概念与特点5.1.1群体的一般概念及分类群体也称团体。指人们彼此
17、之间为了一定的共同目的，以一定方式结合在一起，彼此之间存在相互作用，心理上存在共同感并具有情感联系的两人以上的人群。特点： 1）群体成员之间具有一定的共同目标。 2）群体是组织化的人群，具有一定结构。 3）群体成员具有群体意识和归属感。 4） 群体是一个开放的系统， 群体的分类 1）正式群体和非正式群体。 2）命令型、任务性、利益性、友谊性群体 3）大团体、小团体和小小团体 4）隶属团体和参照团体5.1.2群体的心理特点及行为特征1.群体的心理特点对个体的影响产生的四种心理特点：1）群体的归属感 2）群体认同感 3）群体角色感 4）群体的力量感2.群体规范及其作用 1)群体规范指群体中每个成员
18、认同和必须遵守的言行的标准。 2）群体规范的形成和功能 第一，群体支柱功能。 第二，评价标准的功能。 第三，行为导向功能。 第四，惰性功能，即群体规范有保守的功能1）助长倾向 2）顾虑倾向 3）标准化倾向 4）服从行为 案例案例布瓦蒙多是一家生产表壳的工厂，马赛尔巴布是其创办者。1940年法国战败后，巴布到街上招募了许多人，年龄都在30岁以下，他主动提出教他们制造表壳。创造了布瓦蒙多工作公社。公社的最高权力集中在全体成员大会，大会每年召开两次，只有一致通过的决议才对成员有约束力。全体成员大会选举一名公社主席，他拥有全部行政权力，任期3年，主席对全体成员大会有行使否决的权力。全体大会选举议事会委
19、员，其任务是给公社主席提建议，委员任期一年，在议事会内，部门经理和8名委员及公社主席一起组成管理委员会，委员会每周开会一次。全体成员每周举行一次碰头大会。布瓦蒙多有两大部门：社会部和工业部。后者的组织结构如下：（最多）10人组成技术组；几个组构成一个科，一个车间；几个科或车间组成一个部。每组的成员都一致对科（车间）负责，几个科（车间）对部负责。而社会部处理技术性问题之外的一切活动。 公社最主要的特色之一是成立了邻居小组，由五六个住处邻近的家庭构成，选举产生组长，不定期地在某一家庭聚会，会议细节全部记录，送交公社主席，由他进行汇总归纳，然后由各个部门的负责人来回答。案例一案例一 绿叶服装公司是一
20、家私营服装企业，业主李叶担任公司经理。开业之初，公司招聘了六名员工，除了一人当秘书兼会计、李叶兼任设计师外，其余五人并没有严格的分工， 公司经营开展得非常顺利，规模也迅速地扩大。 三年后，公司员工增加到120名。却没有建立正式的组织结构，公司的运行明显不如开业之初有序了， 她请来了管理咨询公司的张博士。张博士帮助李叶设计、构建了适合本公司特点的组织结构。不久，公司的运作又恢复了有序的状态。 设计、构建恰当的组织结构是一个组织发展过程中不可缺少的管理工作。案例二案例二别具一格的文化个性 1975年，保罗艾伦和比尔盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。19
21、77年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分操作系统的80%85%。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。 微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的
22、战略，向未来进军。它拥有出 色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。 微软公司的成功之道中，很重要的就是企业的文化创新，比尔盖茨如一堆永不消竭的能源，不断地释放着个人的魅力，随着时代的发展，时代对文化的要求在发生变化，企业文化也应按照时代的需求赋予新的内容，或更新成变革或重塑，否则，只有死路一条。案例案例哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 强调对生产过程、产量控制的
23、必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。 通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及 完成期限。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。二、鲍勃 鲍勃重视每个员工的人权， 他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。 他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。 他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他
24、的开明领导而努力工作。三、查理 查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。 查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。 查理主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。案例一案例一 地处苏州城东金鸡湖畔的中新苏州工业园区，自1994年5月12日破土动工以来，园区区域经济以年均45%左右的速度快速增长， 苏州工业园区是中国和新加坡政府间的重要合作项
25、目，一直受到两国领导人的高度重视。 国家赋予园区项目审批、外事管理、税收等优惠政策，单独设立海关和保税仓库，江苏省和苏州市更是把园区作为全省、全市对外开放的重中之重，全力以赴推进园区的开发建设。 苏州工业园区拥有全国最先进的技术装备和最齐全的配套能力，其得天独厚的地理优势，吸引了众多国内外企业前来投资。园区所在地苏州目前，共拥有各类大学9所、成人教育机构46所，独立科研机构63所，在岗各类专业技术人员31万人，每年都有近5万名受过中等以上良好教育的新增劳力流入就业市场。苏州市还拥有健全的职业教育体系。这为园区发展提供了充足的人力资源以及良好的科技、智力支持。 园区管委会是园内惟一的政府管理机构
26、，设有7套常设机构共12个局和1个非常设机构，全权负责园内的行政管理，而园区开发则交由中新苏州工业园区开发有限公司负责。对于任何一个组织而言，创设良好、适宜的组织环境都是促进组织前进与发展的必要前提。案例二案例二 沈阳桃仙国际机场始建于20世纪80年代末，是我国东北地区最大的航空枢纽。在运行了10多年后，桃仙机场已无法负担巨大的客流量，为了提高吞吐能力，桃仙机场决定在原有航站楼的基础上扩建一座现代化的新航站楼。通过在新航站楼内建立高效的机场计算机信息管理集成系统，实现桃仙机场的高度自动化管理。 在桃仙机场扩建工程中同时实施了计算机信息管理集成系统工程，整个系统采用客户/服务器体系结构，将机场内
27、的计算机资源连接起来，灵活方便地实现了各种管理功能，达到信息共享、资源共享的目的。 计算机信息管理集成系统采用先进可靠的信息技术和网络通信技术，从信息管理系统集成的角度为桃仙机场提供了一揽子解决方案，实现了桃仙机场信息管理系统集成的总体目标。案例三案例三 方强是一家大公司的区域经理，他每天都觉得自己时间不够用，每天都觉得什么事情都在做，又好像什么事情也没做。时间对他而言，已经成了一个无法控制的东西。 方强浪费时间的现象主要体现在应酬以及做人的工作上面， 一场病使他很惊奇地发现，三四个小时之内所做的事情在质与量方面与以往每天花将近十小时所做的事，几乎没有两样。接着，方强开始记录自己的时间，对时间进行有效的管理，找出自己的哪些活动是浪费时间、不具效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除掉；找出哪些事情可以由别人来完成，统统交给别人去做。 他发现浪费的时间不只是自己的，还有别人和部属的。 他得出结论，其实浪费时间，往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全可以消除这种现象。 卓有成效的管理者懂得，时间是对“成就”的一大限制因素。组织越大，在组织中的位置越高，管理者在使用时间方面所受的压力就越大。管理者必须学会做时间的主人，不仅要把握和合理分配自己的时间，更要给下属以榜样作用，培养整个组织节约时间的观念。嗖嗖嗖嗖l待续
