并购案例分析并购案例分析 ——强生并购大宝强生并购大宝小组成员：刘文嘉小组成员：刘文嘉 陈思佳陈思佳 马晓倩马晓倩 李月明李月明 王君岩王君岩 钱超群钱超群 背景资料：背景资料：• 2008年年7月月30日，强生（中国）投资有限公司日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司这次的限公司的全资子公司这次的23亿元的高价整体亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价 公司简介公司简介—大宝大宝•北京大宝化妆品有限公司成立于北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，年，“大宝大宝”系列化妆品系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品多个品种。
种•建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国一二三级城市的覆盖一二三级城市的覆盖•连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座 大宝的经营困境大宝的经营困境1.大宝始终难以摆脱低端品牌的形象大宝始终难以摆脱低端品牌的形象2.2.大宝的成本日趋上升，行业竞争激烈，本大宝的成本日趋上升，行业竞争激烈，本就使得大宝深陷困境，同时本土竞争对手就使得大宝深陷困境，同时本土竞争对手隆力奇有针对性的竞争策略更使得大宝的隆力奇有针对性的竞争策略更使得大宝的生存难上加难生存难上加难3.3.外资企业的全面渗透国内市场，使得本土外资企业的全面渗透国内市场，使得本土日化品利润空间下降日化品利润空间下降 公司简介公司简介—强生强生• 强生公司（强生公司（Johnson & Johnson）是美国一家）是美国一家医疗医疗保健保健产品、医疗器材产品、医疗器材及药厂的制造商，成立于及药厂的制造商，成立于1886年，全球总部位于美年，全球总部位于美国新泽西州的新布朗斯维国新泽西州的新布朗斯维克强生集团由在全球超克强生集团由在全球超过过250家子公司组成，其家子公司组成，其产品销售遍及产品销售遍及170多个国多个国家。
生产及销售产品涉及家生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等疗器材及诊断产品市场等多个领域多个领域 强生现况强生现况 强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面 提问： 强生并购大宝的动因是强生并购大宝的动因是什么？什么？ 并购的动因：并购的动因：•强生强生：：•1.1.补足产品线，看好大宝补足产品线，看好大宝的品牌和渠道的品牌和渠道•2.2.填补强生在低端大众化填补强生在低端大众化妆品领域的空白，扩大市妆品领域的空白，扩大市场份额场份额•大宝：大宝：• 1.获得强生的资金、技术获得强生的资金、技术和管理理念，来摆脱困境，和管理理念，来摆脱困境，获得新的发展获得新的发展 强生收购大宝结果强生收购大宝结果•①① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾•②② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。
同时，大宝加入强生后也将带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整合•③③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌 强生收购大宝强生收购大宝四年后依旧存在的困境：四年后依旧存在的困境：•2012年，大宝的市场份额不到百分之一原因：•1.强生并没有花太多的资金、研发力度在大宝上•2.中国消费者已经转型 强生并购强生并购大宝启示大宝启示并购企业并购企业的选择的选择并购后文化并购后文化的整合的整合对日化产业来说对日化产业来说 选择并购企业时：选择并购企业时： 1充分掌握被并购企业的充分掌握被并购企业的财务信息财务信息 2.调查被被并购企业客户及销售情况，掌握调查被被并购企业客户及销售情况，掌握已经存在的市场已经存在的市场影响度和销售渠道影响度和销售渠道的水平 3.考虑被并购考虑被并购企业的管理风格和并购企业管企业的管理风格和并购企业管理风格理风格的相容性的相容性 4.考虑是否考虑是否能够承受能够承受如果并购失败可能给并如果并购失败可能给并购企业带来的损失和危害。
购企业带来的损失和危害 一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突•企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究•对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差异和冲突•最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化二、海纳百川，积极学习和吸收一切先进文化•在跨国并购中文化差异要采取以沟通，包容与尊重为特征的跨文化管理，根据并购公司的文化包容性和并购双方业务领域相关性等因素，制定企业文化整合战略三、循序渐进，逐步展开，形成整合企业的凝聚力向心力•跨文化整合应该采取循序渐进的方法，借助于管理整合加以推进和实施要实现最优化整合目标，既要实现整合，也不能破坏各部分的活力实现企业的人才，组织和文化整合的有机结合•合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源竞争能力，优势，劣势，机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景 •提高对产品生命周期陡峭化倾向的提高对产品生命周期陡峭化倾向的关注关注 随着竞争的空前加剧，任何一种产品从导入期到退出市场的时间段越来越短这种战略环境的变化必然要求企业重视创新速度，不能简单地依赖于规模效益，而应当重视速度效益•提高对品牌效应的关注提高对品牌效应的关注 提问： 通过对案例的分析，对民族企业自身有何启示？ 。