如何提高核心竞争能力课件

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1、 新经济与传统经济最为重要的区别，新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于为对于知识的拥有知识的拥有及对创造知识的及对创造知识的人力人力资源的依靠与再创造资源的依靠与再创造。新经济与传统经济新经济与传统经济新经济对企业的影响新经济对企业的影响v 人才竞争激烈人才竞争激烈v 管理信息化管理信息化v 营销网络化营销网络化v 创新与应变为企业生存之道创新与应变为企业生存之道v 知识资本知识资本为企业生存之本为企业生存之本. .知识资本知识资本 人力资本人力资本 管理资本管理资本 知识产权资本知识产权资本 顾客资本顾客资本 市场资本市场

2、资本. . 核心能力核心能力 某项活动比其他所有的活动某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做这项活动叫做核心能力核心能力。核心能力的表现核心能力的表现工艺技术工艺技术财力财力人力人力物力物力管理流程管理流程营销营销网络网络组织机构组织机构无形资产无形资产企业文化企业文化. 有价值有价值 稀缺稀缺 难模仿难模仿 竞争力的特征竞争力的特征 人力资源竞争力人力资源竞争力 个人能力个人能力团队能力团队能力企业能力企业能力 主（上帝）管的人，主（上帝）管的人， 非平庸之辈。非平庸之辈。主主 管管 对一部分人来说你是对一部分人来说你是老板老板， 对另一部分

3、人来说你是对另一部分人来说你是下属下属。企业三种人企业三种人主管层主管层主管层主管层股东层股东层股东层股东层操作层操作层操作层操作层课程目录课程目录 第一系列第一系列 管理概述管理概述第1单元：新经济时代的管理理念第2单元：企业核心竞争力第3单元：身为主管四面楚歌又前程似锦第4单元：主管的角色及能力配备第5单元：对付各种环境因素第6单元：人力资源的力量第7单元：主管工作七项要点第8单元：成功领导者的七大习惯第9单元：管理者五大职能第10单元：小结课程目录课程目录 第二系列第二系列 管理技能管理技能第1单元：个人成效与时间管理第2单元：人际沟通第3单元：绩效管理培训目的培训目的 树立正确的管理理

4、念树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责明确管理人员的主要工作职责 掌握基本管理方法技巧，提高效率掌握基本管理方法技巧，提高效率 什么是管理什么是管理OHT3-2 管理定义管理定义 ：用各种资源资源，以实现目标目标的过程过程 资资 源源目标目标成果成果管理层次与角色管理层次与角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门经理、部门经理、场、厂长、场、厂长、主任、班组主任、班组长、工段长长、工段长经营经营经营经营决策者决策者决策者决策者计划组织者计划组织者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者监督执行者监督执行者 方式：方式： 6人一组：总经理人一组：总经理1

5、人，经理人，经理1人，部属人，部属3人，人， 观察员观察员1人人 规则：规则： 1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明 2）每人均不得以口头沟通，须以）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通书面沟通 并通过并通过观察员传递观察员传递( (部属之间沟通除外部属之间沟通除外) )； 3）每人拿到的卡）每人拿到的卡纸不得给其他人看纸不得给其他人看（除观（除观 察员外）；察员外）； 4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理；）总经理与部属之间的沟通只能通过经理； 部属之间也可进行沟通；部属之间也可进行沟通； 5）以最快完成任务为优胜。）以最快完成任务为优胜。 讨论：讨论：

6、总经理总经理,经理和部属各扮演什么角色经理和部属各扮演什么角色? ? 000000000 0000000这个游戏赢的关键及带来的启示。这个游戏赢的关键及带来的启示。迷你企业游戏说明迷你企业游戏说明管理层次与管理层次与工作职责工作职责做什么、为什么做什么、为什么方向方向/目标目标如何做如何做方法方法/技巧技巧何时做何时做操作操作/行动行动经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者监督执行者监督执行者新经济时代管理者角色新经济时代管理者角色学习者学习者知识员工七项能力知识员工七项能力 如何学习技能如何学习技能 文字读写技能文字读写技能 听说交流技能听说交流技能 解决问题与思维创新技能解决问题与思维创

7、新技能 个人技能个人技能 团队技能团队技能 组织与领导技能组织与领导技能 . 大脑大脑L R 语言语言 计算计算 分析分析 阅读阅读 写作写作 排序排序 逻辑逻辑 音乐音乐 感情感情 图形图形 空间空间 直觉直觉 颜色颜色 运动运动 R L 神经元神经元树突树突 轴突轴突 突触突触胞体胞体 MIND MAPMIND MAPMIND MAPMIND MAP新经济时代管理者角色新经济时代管理者角色学习者学习者建设者建设者模范模范教练教练. .管理层次与能力管理层次与能力专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力职务职务技技能能要要求求OHT3-2环环境境 封闭系统封闭系统资源资源转化过程转化

8、过程成果成果主管主管OHT3-3环环境境 开放系统开放系统资源资源成果成果转化过程转化过程主管主管OHT 19甲甲乙乙不告不告告告告告不不 告告2 2年年（+1+1）2 2年年（+1+1）0年年（+2）2020年年（-2-2）5年年（-1）5年年（-1）2020年年（-2-2）0年年（+2）囚犯困惑囚犯困惑OHT3-6甲甲乙乙红红黒黒黒黒(告告)红红(不告不告)（+1+1）（+1+1）（+2）（-2-2）（-1）（-1）（-2-2）（+2）出牌困惑出牌困惑OHT3-6甲甲乙乙不降不降价价降价降价降价降价不降价不降价（1212）（1212）（14）（8 8）（10）（10）（8 8）（14）商家

9、困惑商家困惑OHT3-6卡车运输卡车运输OHT3-7情景：情景： a）黄绿都没有控制门；）黄绿都没有控制门； b）绿（黄）有控制门；）绿（黄）有控制门； c）黄绿有控制门）黄绿有控制门OHT4-1员工绩效员工绩效= f (= f (管理者期待管理者期待) ) 罗森塔效应罗森塔效应学生成绩学生成绩= f (= f (教师的期待教师的期待) ) 少女与老妇少女与老妇倒梯倒梯与顺与顺梯梯 6 6个与个与7 7个个 1234657654321X X理论理论他们讨厌工作并且躲避它；他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y Y理论理论必须强迫他们或以惩罚相威必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业胁

10、，以使他们努力完成企业的目标；的目标；他们消极被动，拨一拨才动他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。的某种问题富有创见。X理论理论与与Y理论理论 词汇的选择 合作合作,团队工作团队工作开放开放,商讨商讨 包括包括,留有余地留有

11、余地 有力的承诺有力的承诺可变性可变性主观可改变主观可改变价值价值,学习学习我们我们可能可能和和将会将会有时有时不会不会教训教训 你你(他他)们们 总是总是,从不从不 应该应该 但是但是 试试试试 不能不能 错误错误责怪责怪/对立对立/分割分割/排斥排斥控制控制,命令命令对前内容的取消对前内容的取消/折扣折扣不成功的籍口不成功的籍口不可变性不可变性客观难改变客观难改变羞耻羞耻,内疚内疚 含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇6.6.6.6.建立团队建立团队建立团队建立团队5.5.培育培育员工员工 7.7.7.7.不断改进不断改进不断改进不断改进 职务代理人职务代理人 对上司负责对上司负责 上司的代表

12、上司的代表 执行上司决议执行上司决议 在在职职权权范范围围内内做做事事2.2.2.2.自我管理自我管理自我管理自我管理1.1.1.1.辅助上司辅助上司辅助上司辅助上司3.3.领导下属领导下属4.4.日常工作管理日常工作管理主管主管七项工作七项工作要点要点需要需要行为行为 目标目标 做什么、为什么做什么、为什么如何做如何做想做想做 （知识结果）（知识结果） （技巧工具）（技巧工具） （欲望态度）（欲望态度） 行为模式行为模式 你你?习惯习惯三者的混合体技巧技巧 欲望欲望 知识知识 习惯习惯OHT4-1主动积极主动积极依依依依 赖赖赖赖( ( ( (你你你你) ) ) )成功的习成功的习惯惯修炼追

13、求向上的心态修炼追求向上的心态 主动积极主动积极 OHT 2主动积极与被动消极主动积极与被动消极特特 性性主动积极主动积极被动消极被动消极原动力原动力自我选择自我选择外力驱使外力驱使心态上心态上承担责任承担责任逃避责任逃避责任浮上脑海浮上脑海愿景愿景困难困难感受上感受上成就感成就感挫折感挫折感自我期许自我期许高高低低心智年龄心智年龄轻轻老老主动积极主动积极开心不开心，全由你自己；开心不开心，全由你自己；精彩不精彩，全靠你自己。精彩不精彩，全靠你自己。-智力大冲浪歌词智力大冲浪歌词 OHT4-1主动积极主动积极要事第一要事第一依依依依 赖赖赖赖( ( ( (你你你你) ) ) )成功的习成功的习

14、惯惯 钱财钱财资产资产工作工作娱乐娱乐朋友朋友敌人敌人自我自我配偶配偶家庭家庭宗教宗教人生价值观和目标人生价值观和目标 OHT4-1主动积极主动积极确立目标确立目标要事第一要事第一依依依依 赖赖赖赖( ( ( (你你你你) ) ) )成功的习成功的习惯惯OHT4-1主动积极主动积极个人成功个人成功确立目标确立目标要事第一要事第一依依依依 赖赖赖赖独独独独 立立立立( ( ( (你你你你) ) ) )( ( ( (我我我我) ) ) )成功的习成功的习惯惯双赢思维双赢思维寻求互利的双赢格局寻求互利的双赢格局 双赢思维双赢思维 人际交流四种思维人际交流四种思维OHT3-6利人利己利人利己利人利人损

15、己损己损人损人利己利己利己利己损己损己利人利人损人损人损人损己损人损己双赢双赢赢赢/输输输输/赢赢双输双输OHT4-1主动积极主动积极个人成功个人成功确立目标确立目标要事第一要事第一依依依依 赖赖赖赖独独独独 立立立立( ( ( (你你你你) ) ) )( ( ( (我我我我) ) ) )成功的习成功的习惯惯双赢思维双赢思维统合综效统合综效集思广义的创造性合作集思广义的创造性合作 统合综效统合综效 集思广益的本质是集思广益的本质是“珍视差异珍视差异”；珍视；珍视差异是人们尊重不同及视其为学习的一差异是人们尊重不同及视其为学习的一种机会。种机会。两个不同的人站在同一边，看同一个问两个不同的人站在

16、同一边，看同一个问题，会有不同的结果，这会引发新思维，题，会有不同的结果，这会引发新思维，激发创意。激发创意。集思广义集思广义 总体总体 部分之和部分之和增效作用增效作用XY X+YOHT4-1主动积极主动积极个人成功个人成功确立目标确立目标要事第一要事第一依依依依 赖赖赖赖独独独独 立立立立( ( ( (你你你你) ) ) )( ( ( (我我我我) ) ) )成功的习成功的习惯惯双赢思维双赢思维统合综效统合综效知彼知己知彼知己同同 理理 心心被了解是人类最深层需求被了解是人类最深层需求了解是判断的基本了解是判断的基本了解不等于同意了解不等于同意. 方式：方式：6人一组，其中观察员人一组，其

17、中观察员1人人 规则：规则： 1）每人收到一个信封；）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话；）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以 动手去拿。动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你 一定要收下。一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成位成员均完成 个人的图形个人的图形,且且5个相同正方形才算完成任务。个相同正方形才算完成任务。

18、 讨论：讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。这个游戏赢的关键及带来的启示。拼图拼图 游戏说明游戏说明OHT4-1主动积极主动积极个人成功个人成功确立目标确立目标要事第一要事第一依依依依 赖赖赖赖独独独独 立立立立( ( ( (你你你你) ) ) )( ( ( (我我我我) ) ) )成功的习成功的习惯惯双赢思维双赢思维统合综效统合综效知彼知己知彼知己人人际成功成功( ( ( (我们我们我们我们) ) ) )互互互互 赖赖赖赖蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发蓄势蓄势待发待发持之己恒的不断努力持之己恒的不断努力 畜势待发畜势待发 管理过程（循环）管理过程（循环）规划组织配置指挥控制

19、OHT3-11以职能划分部门以职能划分部门生产部生产部技术部技术部质量部质量部销售部销售部人事部人事部行政部行政部总经理总经理OHT3-13 以产品划分部门以产品划分部门总经理总经理产品产品A产品产品B产品产品C制造部制造部技术部技术部销售部销售部OHT3-14销售部销售部 以对象、区域划分部门以对象、区域划分部门零售部零售部批发部批发部团购部团购部直销部直销部东部东部中部中部西部西部OHT3-15总部总部 矩阵制矩阵制财务部财务部人力部人力部业务部业务部产品部产品部产品部产品部产品部产品部 针对什么的培训针对什么的培训能力能力能力能力(KAS)(KAS)高高高高能力能力能力能力(KAS)(K

20、AS)低低低低有有有有问问问问题题题题无无问问题题与能力无关与能力无关与能力无关与能力无关的问题的问题的问题的问题与能力有关与能力有关与能力有关与能力有关的问题的问题的问题的问题 对培训功能的新认识对培训功能的新认识过去过去现在现在用训练来补漏洞用训练来补漏洞为失误而训练为失误而训练由下而上由下而上用发展能力来掌握机会用发展能力来掌握机会为提升而训练为提升而训练由上而下由上而下人力部负责人力部负责以培训个人为主以培训个人为主以强化工作能力为主以强化工作能力为主各部主管负责各部主管负责以培训团队为主以培训团队为主以提升个人能力为主以提升个人能力为主马氏需要论马氏需要论自我实现自我实现（成为自己能

21、（成为自己能 力力 所能达成的人）所能达成的人）生理生理（食物等）（食物等）安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等） 激励与保健因素激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理 工作上的成就感工作上的成就感 技术监督系统技术监督系统 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 与与上级之间的人事关系上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣 与同级与同级之间的人事关系之间的人事关系 工作职务上的责任感工作职务上的责

22、任感 与与下级之间的人事关系下级之间的人事关系 工作的发展前途工作的发展前途 工作环境或条件工作环境或条件 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会 薪金薪金 个人的生活个人的生活 职务、地位职务、地位 工作的安全感工作的安全感OHT3-29激励理论的比较激励理论的比较自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格激励因素激励因素保健因素保健因素麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈X理论理论Y理论理论 激励的过程模型激励的过程模型指明方向指明方向会有成果会有成果可取报酬可取报酬相信：可以做到相信：可以做到 兑现诺言兑现诺言值得努力值得努力工

23、具值工具值I期望值期望值E努力方向努力方向企业成果企业成果个人收获个人收获VM=f(M=f(E E*I I*V V) ) 难以胜任领导的品格难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问。偏听偏信，过分依赖一个顾问。目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；野心勃

24、勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；背信弃义；背信弃义；OHT3-33 良好领导的品格良好领导的品格尊重人格：尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：以身作则：品行端正，不谋私利；品行端正，不谋私利；决策才能：决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：事业成就

25、：强烈的追求成功的欲望；强烈的追求成功的欲望；敢于求新：敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：内部沟通：善于表达，有效劝服；善于表达，有效劝服；培育下属：培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。能发掘下属才能，善于组织资源。OHT3-34 领导行为四分图领导行为四分图低抓组织低抓组织高关心人高关心人高抓组织高抓组织高关心人高关心人低抓组织低抓组织低关心人低关心人高抓组织高抓组织低关心人低关心人关关心心人人抓组织抓组织OHT3-35987654321关关心心员员工工关

26、心生产关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9OHT3-361.99.95.51.19.1管理方格图管理方格图 生命周期论生命周期论关关心心人人抓组织抓组织 M4 M3 M2 M1下级成熟度下级成熟度OHT3-37命令式命令式说服式说服式授权式授权式参与式参与式 弗德勒模式弗德勒模式对领导的对领导的利害性利害性有有 利利中中 间间有有 害害类型类型12345678相互关系相互关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作结构工作结构明明确确明明确确不不明明不不明明明明确确明明确确不不明明不不明明职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱有效方式有效方式工作为中心工作为中心关系为中心关系为中

27、心工作为工作为中心中心 控制过程控制过程工作运行工作运行设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈OHT3-39 第一代时间管理-备忘录 第二代时间管理-日程表回顾四代时间管理回顾四代时间管理 第三代时间管理-优先 第四代时间管理-价值消费：消费：OHT8-5投资：投资：使用使用回报回报消费与投资消费与投资一定会出现一种可以预见的感受一定会出现一种可以预见的感受会成为吸引你所有注意力的主要焦点会成为吸引你所有注意力的主要焦点能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉能够产生一种人为的自我重要、权威、能够产生

28、一种人为的自我重要、权威、控制、安全、亲密和成就的感觉控制、安全、亲密和成就的感觉会加重所要治疗的问题和感受会加重所要治疗的问题和感受逐渐使正常机能退化逐渐使正常机能退化.OHT8-7一切瘾性问题的症状一切瘾性问题的症状应变：应变：制变：制变：制变制变OHT8-8被动被动主动主动=主动选择主动选择+承担责任承担责任应变与制变应变与制变效率：效率：成效：成效：OHT8-9过程过程结果结果效率与成效效率与成效紧要：紧要：重要：重要：OHT8-10时间时间价值价值紧要与重要紧要与重要 紧紧要要重要重要紧急状况紧急状况迫切问题迫切问题限期完成会议或工作限期完成会议或工作造成干扰的访问造成干扰的访问,电

29、话电话某些信件某些信件,报告报告,会议会议迫在眉睫的急事迫在眉睫的急事迫在眉睫的急事迫在眉睫的急事符合别人期望的事符合别人期望的事符合别人期望的事符合别人期望的事准备工作准备工作/计计划划划划/ /体系体系体系体系预防措施预防措施,价值观澄清价值观澄清人际关系建立人际关系建立人际关系建立人际关系建立增进自我能力增进自我能力增进自我能力增进自我能力忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事接电话接电话消费性活动消费性活动消费性活动消费性活动逃避性活动逃避性活动逃避性活动逃避性活动四象限事件四象限事件桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西OHT8-11对生产率的挑战对生产率的挑战Do it now 马上就做

30、马上就做Do it later 以后再做以后再做Delegate 授权授权Dont do it now 不做不做 OHT8-124 D帕累托原理帕累托原理 OHT8-13时间管理的杠杆原理时间管理的杠杆原理Parato / 帕累托原理帕累托原理“世界上世界上20%的人，拥有的人，拥有80%的财富。的财富。”% 时间时间紧急紧急不紧急不紧急I IIVIVIIIIIIIIII重要重要不重要不重要如何使用我的时间如何使用我的时间5.05.01.51.5 1.01.00.50.56.56.51.51.5帕累托原理帕累托原理OHT8-13计划的杠杆原理计划的杠杆原理 巅峰期巅峰期时间时间能力能力1015

31、1946610015050生理能量曲线生理能量曲线帕累托原理帕累托原理巅峰期巅峰期 计划的杠杆原理计划的杠杆原理OHT8-13每天十五分钟每天十五分钟桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西缺乏优先缺乏优先/目标目标优先顺序不明确优先顺序不明确/危机管理危机管理贪多嚼不烂贪多嚼不烂无效授权无效授权缺乏自律缺乏自律/拖延拖延电话打扰电话打扰不速之客不速之客不会说不会说“不不”.OHT8-11对生产率的挑战对生产率的挑战商商业业周周刊刊华华尔尔街街日日报报报报道道美美国国传传播播委委员会的一项研究员会的一项研究（70家公司，家公司，705位员工）位员工）64%不相信主管说的话不相信主管说的话

32、61%未被充分告知公司计未被充分告知公司计划划划划54%54%公司决策未作充分说明公司决策未作充分说明.OHT 2一项研究一项研究沟通重要性沟通重要性 彼彼得得德德鲁鲁克克：沟沟通通是是管管理理的的一一项项基基本本职职能能，良好企业必然存在着良好的沟通。良好企业必然存在着良好的沟通。奈奈斯斯比比特特：未未来来的的竟竟争争是是管管理理的的竟竟争争，竟竟争争的的焦焦点点在在于于每每个个社社会会组组织织内内部部成成员员之之间间及及其其与外部组织的有效沟通上。与外部组织的有效沟通上。 如果你不是一个有效的沟通者，如果你不是一个有效的沟通者， 你不可能成为一名杰出的管理者。你不可能成为一名杰出的管理者。

33、OHT 2沟通定义沟通定义 1010年年前前美美国国威威斯斯康康辛辛大大学学 FF丹丹斯斯教教授统计时达授统计时达126126种种大英百科全书：用任何方式，彼此交换信息大英百科全书：用任何方式，彼此交换信息韦韦氏氏大大词词典典：文文字字、文文句句或或信信息息的的交交流流，思思想或意见之交换想或意见之交换西西蒙蒙：可可视视为为任任何何一一种种程程序序，借借此此程程序序, ,组组织织中中的的某某一一成成员员将将其其所所决决定定意意见见或或前前提提，传传给给其其他他成成员。员。 OHT 2人际沟通模式人际沟通模式 OHT 3 苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结

34、不 解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有 句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八 风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给 佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来 人把诗带返给东坡。人把诗带返给东坡。 东坡满以为得到

35、认可，打开一看，上面批东坡满以为得到认可，打开一看，上面批 “ “放屁放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东两字。恃才傲物，文名满天下的东坡坡 居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。 船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东 坡有所悟，令船回去坡有所悟，令船回去 。八风吹不动八风吹不动八风吹不动八风吹不动“ “放屁放屁放屁放屁” ”过江去过江去过江去过江去在恭候在恭候在恭候在恭候令船回去令船回去令船回去令船回去OHT 4一屁打过江一屁打过江 象限象限1 I 象限象限2 - - - - - 象限象限3FBMBBB 象限象限4

36、鼓小狗性别孩子abecdMB性别含糊的指示含糊的指示 约哈里窗约哈里窗盲目盲目盲目盲目 秘密秘密自知自知自知自知自不知自不知自不知自不知开放开放开放开放未知未知未知未知人知人知人知人知人不知人不知人不知人不知OHT 9维度维度维度维度 约哈里窗类型约哈里窗类型OHT 10盲目盲目盲目盲目 秘密秘密自知自知自知自知自不知自不知自不知自不知开放开放开放开放未知未知未知未知人知人知人知人知人不知人不知人不知人不知维度维度维度维度 约哈里窗类型约哈里窗类型OHT 11盲目盲目盲目盲目 秘密秘密自知自知自知自知自不知自不知自不知自不知开放开放开放开放未知未知未知未知人知人知人知人知人不知人不知人不知人不

37、知维度维度维度维度OHT 12盲目盲目盲目盲目 秘密秘密自知自知自知自知自不知自不知自不知自不知开放开放开放开放未知未知未知未知人知人知人知人知人不知人不知人不知人不知维度维度维度维度约哈里窗类型约哈里窗类型OHT 13盲目盲目盲目盲目 秘密秘密自知自知自知自知自不知自不知自不知自不知开放开放开放开放未知未知未知未知人知人知人知人知人不知人不知人不知人不知维度维度维度维度约哈里窗类型约哈里窗类型风险风险表表露露人际人际开放开放常规常规操纵操纵 沟通风格沟通风格OHT 12人际沟通媒介人际沟通媒介无声无声有声有声语语 言言非语言非语言口口 头头类语言类语言体体 态态OHT 13书书 面面 各类体

38、态语言各类体态语言OHT 14 各类体态语言各类体态语言OHT 15 各类体态语言各类体态语言OHT 16 各类体态语言各类体态语言OHT 17体态、声调、内容的影响体态、声调、内容的影响体体 态态内内 容容声声 调调55387OHT 18沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话1）看完预算之）看完预算之 后，我再考后，我再考 虑给你的部虑给你的部 门增加一个门增加一个 人手。人手。上司的原意上司的原意大约三个礼大约三个礼拜之后，我拜之后，我们再开始进们再开始进行招募工作。行招募工作。部属听到的意思部属听到的意思我现在有更重要我现在有更重要的事情要办。让的事情要办。让我们忘掉未来雇我们

39、忘掉未来雇人的事吧。人的事吧。OHT 19上司所说的话上司所说的话2）你的绩效这）你的绩效这 一季比上一一季比上一 季低，我真季低，我真 的期望你再的期望你再 加点油。加点油。上司的原意上司的原意你需要再努你需要再努力一点，而力一点，而且我相信你且我相信你做得到。做得到。部属听到的意思部属听到的意思如果再落后的话，如果再落后的话，你会被解雇。你会被解雇。沟通无效实例沟通无效实例OHT 20上司所说的话上司所说的话3）那份报告一）那份报告一 写好，就拿写好，就拿 给我，我需给我，我需 要它。要它。上司的原意上司的原意一个礼拜以一个礼拜以内，我需要内，我需要那份报告。那份报告。部属听到的意思部属听

40、到的意思停止你现在忙碌停止你现在忙碌的工作，在今天的工作，在今天把报告写好。把报告写好。沟通无效实例沟通无效实例OHT 21上司所说的话上司所说的话4）在北京有个）在北京有个 空缺，正好空缺，正好 适合你。我适合你。我 们希望你去，们希望你去， 不过你可以不过你可以 考虑考虑。考虑考虑。上司的原意上司的原意如果你喜欢如果你喜欢那份工作，那份工作，那么你就去。那么你就去。当然，你还当然，你还是可以留在是可以留在这里。这件这里。这件事情由你做事情由你做决定。决定。部属听到的意思部属听到的意思你不想去，就可你不想去，就可以不去。不过，以不去。不过，如果你不去的话，如果你不去的话，恐怕得自行辞职恐怕得

41、自行辞职了。了。沟通无效实例沟通无效实例OHT 22上司所说的话上司所说的话5）你的属下似）你的属下似 乎无法及时乎无法及时 完成工作。完成工作。 我希望你去我希望你去 了解一下情了解一下情 况，然后矫况，然后矫 正过来。正过来。上司的原意上司的原意跟你的属下跟你的属下谈谈，找出谈谈，找出症结所在，症结所在，然后一起克然后一起克服。服。部属听到的意思部属听到的意思我才不管你的头我才不管你的头有多大，你一定有多大，你一定要给我那么多的要给我那么多的产出。除了你的产出。除了你的问题之外，我这问题之外，我这边就已经有一大边就已经有一大堆解决不完的困堆解决不完的困扰了。扰了。沟通无效实例沟通无效实例O

42、HT 23OHT 24密友：密友：0.5m以下（私人空间）以下（私人空间）一般一般：（朋友空间）（朋友空间）商务商务：（社交空间）（社交空间）演讲：演讲：3.6m以上（社会空间）以上（社会空间）人际距离人际距离5-50B3A对比对比 同化同化 OHT 25同化与对比同化与对比书画传令书画传令 游戏说明游戏说明方式：方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序 编号。编号。规则规则 1）游戏开始时，每组）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清号学员到主持人桌前仔细看清 桌上的图画，时间为桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。秒钟，然后凭印

43、象画出图。 1号学员完成后，号学员完成后，2号学员到主持人桌前看号学员到主持人桌前看1号学员号学员 画的图，时间也是画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，秒钟，然后也凭印象画出图， 依此类推，直到最后一位学员完成。依此类推，直到最后一位学员完成。 2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。 3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。讨论：本游戏给你什么启示？讨论：本游戏给你什么启示？OHT 26书画传令书画传令 游戏游戏OHT 271006340563020 董事会董事会 正副总裁正副总裁 经理

44、助理经理助理 经理部门经理部门 员工员工 主管主管信息逐级损失程度信息逐级损失程度听的五种境界听的五种境界OHT 27n 听而不闻听而不闻n 虚应虚应n 选择性听选择性听n 专注的听专注的听n 设身处地的听设身处地的听请听我说游戏说明请听我说游戏说明方式：选方式：选2人，人，1人为倾听者，人为倾听者，1人为倾诉者，人为倾诉者， 其他人为观察员其他人为观察员规则：规则： 1）倾诉者有）倾诉者有1份请听我说单份请听我说单,观观 察员有察员有1份份 观察员记录表。观察员记录表。 2）由倾诉者从请听我说单中选取一段话，）由倾诉者从请听我说单中选取一段话， 以自然方式向倾听者说出，并开展约十分以自然方式

45、向倾听者说出，并开展约十分 钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录 于观察员记录表。于观察员记录表。 3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做 出小组评分，并推派代表简述理由。出小组评分，并推派代表简述理由。讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？OHT 28有效倾听的建议有效倾听的建议 设法让说话者轻松设法让说话者轻松设法让说话者轻松设法让说话者轻松 帮助对方能畅所欲言，这通常称为帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境开放的环境”。 提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话提示对方

46、你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话 表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为 了要了解而倾听，但不是为了要反对。了要了解而倾听，但不是为了要反对。 去除涣散的精神去除涣散的精神去除涣散的精神去除涣散的精神 不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会 安静一点？安静一点？ 与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中 设法帮助自己能彻底了解对方的观点。设法帮助自己能彻底了解对方的观点。OHT 29 停止说话停止说话停止说话停止说话

47、 如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中人如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中人 物）：物）：“多给别人耳朵，少给声音。多给别人耳朵，少给声音。” 要有耐性要有耐性要有耐性要有耐性 给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。有效倾听的建议有效倾听的建议 控制你的脾气控制你的脾气控制你的脾气控制你的脾气 生气的人容易误解意思。生气的人容易误解意思。 批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点 批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来静下来”， 然后开始生气。最

48、好不要争论：即使你赢，但你还是输。然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。 提问题提问题提问题提问题 这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于 更进一步探讨。更进一步探讨。 停止说话停止说话停止说话停止说话 这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你 就无法倾听。就无法倾听。OHT 30人际沟通模式人际沟通模式 1.1.意念意念 2 2.表达方式表达方式 3 3.传送途径传送途径7.7.行动行动 5.5.理解理解 4.4.收到收到 6.6.同意同意 有效沟通原则有效沟通原则

49、收到：信息引人注目收到：信息引人注目 理解：信息能被共享理解：信息能被共享 同意：信息支持已有目标同意：信息支持已有目标 行动：改变简便、直接、具体行动：改变简便、直接、具体OHT 32绩效性质绩效性质 技能技能S激励激励M环境环境E机会机会O绩效绩效P 一一项项由由直直接接主主管管对对属属下下员员工工的的工工作作表表现现所所需需作作出出的的策策划划、制制定定准准则则、分分析析、评评估估、反反馈馈及及改改善善，并并以以协协议议的的形形式式来保证完成的过程。来保证完成的过程。 绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的地位绩效管理的地位培训开发培训开发绩效管理绩效管理组织设计组织设计薪酬福利管理薪酬

50、福利管理招聘配置招聘配置绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者各级管理者HR及管理者共同的责任及管理者共同的责任考核标准的建立考核标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）部门管理者部门管理者考核制度的细化考核制度的细化（考虑部门的特色）（考虑部门的特色）公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定考核制度的制定绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、沟通、评估、面谈、应用）（计划、沟通、评估、面谈、应用）考核标准的建立考核标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）考核制度的细化考核制度的细化（考虑部门的特色）（考虑部门的特色）

51、考核制度的制定考核制度的制定绩效管理中各自的绩效管理中各自的责任责任绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C评评 估估A绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P关键结果领域关键结果领域（KRA）工作岗位存在的理由工作岗位存在的理由(功能功能)Key Result Area Key Result Area 关键结果领域关键结果领域(Key Performance Area Area 关键关键业绩业绩领域领域 KPA) KPA)工作职责的主要方面工作职责的主要方面(80%)指标在指标在3 37 7项项. .绩效考评目标绩效考评目标KPAKPA：关键业绩：关键业绩领域领域KPIKPI：关键业绩：

52、关键业绩指标指标KPSKPS：关键业绩：关键业绩标准标准SMARTSpecific 具体的具体的Measurable 可测量的可测量的Achievable 可达的可达的Relevant 相关的相关的Timeline 时限的时限的.绩效管理循环绩效管理循环计计 划划P沟沟 通通C评评 估估A绩效绩效:Wtha做了什么？效果效果主导型主导型能力能力: How如何做？行为行为主导型主导型态度态度: Who人怎样？品质品质主导型主导型. .评估内容评估内容评估内容分析评估内容分析开发型开发型发挥型发挥型优秀型优秀型淘汰型淘汰型问题型问题型危险型危险型转换型转换型不理型不理型态度态度态度态度能力能力能力

53、能力绩效绩效绩效绩效类型类型类型类型评级法评级法排名法排名法:N/2 (N-1)目标法目标法评估方法评估方法 90 单向制（首长单向制（首长制）制）180 双向制双向制360 万向制万向制评估角度评估角度 A B C D评估思维评估思维ABCDABCD 考评代替管理考评代替管理 标准不能量化标准不能量化 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)不能反映主要工作不能反映主要工作 偏见影响偏见影响 评价标准宽严不一评价标准宽严不一 对评价因素理解的差异对评价因素理解的差异绩效考评问题绩效考评问题 除绩效、能力、品德外、除绩效、能力、品德外、尚有同业行情、通货膨尚有同业行情、通货膨胀、公司营运胀、公司营运等因等因素。素。工作表现与期望工作表现与期望5、指标、指标整体比较整体比较部属与主管部属与主管4、决定、决定相对性相对性绝对性绝对性3、评等、评等情绪化情绪化客观、理性客观、理性2、面谈、面谈从前从前未来未来1、观点、观点薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理与薪资管理绩效管理与薪资管理谢谢大家谢谢大家! !