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1、从业务经理到管理专家从业务经理到管理专家2010年06月07日领导能力第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段个人贡献者管理他人管理经理部门经理专业经理整个业务经理公司总经理领导力领导力专业和技术管理技能专业和技术管理技能 能力在发展中的不同重要性注意：个别情况会有不同注意：个别情况会有不同重要性重要性工作初期工作初期管理层管理层决策领导层决策领导层组织能力外部运作环境组织内部环境组织能力组织绩效组织组织能力与绩效组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力实现杰出业绩的潜力-是成功应用各项技能和资源,完成组织目标, 满足利益相关者期望的能力. 组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理通过对
2、资源的有效管理, ,改进和提升组织绩效改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境, 内部环境及组织能力影响企业资源长期中期短期人力资源连续性生产力收益技术资源财务资源组织能力组织能力: : 是指组织所拥有的资源是指组织所拥有的资源, ,知识知识, ,流程流程 人员配置 基础设施, 技术,资金资源战略领导能力管理流程体系与其他竞争性组织的网络和外部联络能力外部运作环境外部运作环境: : 组织开展各项业务活动所存在的外部环组织开展各项业务活动所存在的外部环境境组织运作的法律行政环境 政策和政治环境社会和文化环境技
3、术经济发展趋势内部环境内部环境: : 影响组织发展的内部因素影响组织发展的内部因素企业激励和约束机制 组织文化组织发展历史和传统领导力和管理风格组织愿景的清晰度和接受程度促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则组织结构组织绩效组织绩效: :组织完成目标和实现愿景的能力组织完成目标和实现愿景的能力有效性:组织实现目标的程度 效率: 使用较少投入获得较大产出的程度相关性: 组织目标反映在重要利益相关者的必要性和优先重点财务稳定性;组织保证财务稳定和可行具体而言什么是组织能力组织能力资源管理员工数量基础设施/资金技术等外部联系/网络管理系统流程战略领导力所以当我们说组织能力时, 从HR的角度, 我
4、们往往会关注:nFTE:n定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本nSTRUCTURE:n我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要nPROCESS:n管理流程是否到位, 例如在绩效管理, 人员管理等方面,是否有精简而高效的流程nCULTURE:n我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等nLEADERSHIP:n我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展nPEOPLE:n我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制
5、让他们释放潜能近期组织近期组织能力提升工作重点能力提升工作重点组织人力系统的健全能力框架人才梯队建设关键人员发展n能力框架分为专业和领导力n能力框架是我们选拔/培养/发展人才的标尺n它告诉我们企业应对今天和未来的业务成功需要什么样的人才n关键人才的定义是符合能力框架要求并具有更好发展潜力及承担关键岗位的人才nIDP是了解他们能力差距及优势后的培养工具n持续的业务线辅导是关键人才保留及发展的关键因素n导师计划是培养计划的一种工具n人才梯队是保证我们的业务获得持续的人才供应的计划n是给员工提供不同的晋升及发展机会的有效路径n人才梯队通过梯队计划/IDP计划来实现n保证梯队计划实施的关键：各种培养和
6、发展工具的综合应用及明确的业务线职责n薪酬福利体系n业绩管理体系：GPA/IDP是实现业绩管理体系个工具n能力管理体系：综合使用框架/评估/培训发展工具nHR操作流程的建立健全：入职/离职/调转/加班/不胜任等n执行的责任：业务线组织能力目标简单和偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的管理职责明确适合统一的优秀专业人才的培养和吸引优胜劣汰，关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发展更加多元化的员工客户导向，销售为先，注重外部市场及客户 必胜的心态及团队共创佳绩保持成本领先及对于高绩效的认可强化的业绩管理及对于专业性及高绩效的执着追求简化流程 标准化与灵活性 核心业务符合SHELL
7、要求并实现更好的整合HSSE技术/研发与地方及重利益相关者的良好业务关系业绩业绩领导责任及交付结果经销商业务优化运营优化 能力提升降低成本驱动力量人力资源管理的基础3P理论人力资源管理的3P模型岗位澄清POSITION岗位评估业绩评估PERFORMANCE目标设定薪酬人才发展PERSON基于能力基于业绩影响影响影响贡献贡献贡献组织组织组织知知知识识识创创创新新新复杂性复杂性复杂性沟通沟通沟通框架框架框架宽度宽度宽度团队团队团队国际岗位价值评估（国际岗位价值评估（IPEIPE）全球广泛应用的岗位评估工具全球广泛应用的岗位评估工具岗位岗位职级职级 岗位岗位职级职级L1L1管理员工管理员工L7L7L
8、2L2L8L8普通员工普通员工L3L3L9L9L4L4L10L10L5L5L11L11L6L6L L 1212公司岗位职级体系公司岗位职级体系LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2清晰的职位序列清晰的职位序列LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2员工评级和晋升的基础员工评级和晋升的基础职位大小高管经理一般员工公正的工资结构的基础公正的工资结构的基础级别级别职位名称职位名称等级等级范围范围层级专业知识1总经理2150002600001800002部门总监行家1750002000001500003副总监专家1500001700001300004高级经理技术人
9、才1300001450001150005经理分析人员115000125000950006经理95000110000900007主管助理8700095000800008主管6000073000580009员工40000450003200010员工300003200022000举例LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2LLLLLLLLLLLLLL岗位与任职者比较岗位与任职者比较岗位评估的原则岗位评估的原则n 评岗不评人n反复强调评估的是岗位而不是任职者n评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的n本岗位回避原则n最近的将来原则n内部平衡原则n部门内部对比岗位相对价
10、值n跨部门对比和平衡同层级岗位n公司管理层决定n动态管理业绩管理业绩管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键公司关键绩效指标体绩效指标体系系部门关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩绩效效支支持持目目标标分分解解Mercer Human Resource Consulting公
11、司的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标建立公司整体的商业计划和目标战略性的战略性的方向性的方向性的建立部门的工作计划和目标建立部门的工作计划和目标方向性的方向性的战术性的战术性的建立个人绩效计划建立个人绩效计划 操作性的操作性的公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效Mercer Human Resource Consulting业务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情实际完成情况况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?目标应该清晰的表达出愿景确定关键成功要素间的逻辑关系
12、超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程Mercer Human Resource Consulting从公司的愿从公司的愿景分析景分析部分关键成功因素部分关键成功因素销售额产销量利润品牌建设经销商能力提升产品质量企业文化员工发展公司愿景公司愿景1.1.统一要成为中国车用第一润滑油品牌统一要成为中国车用第一润滑油品牌2.2.统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和分销商渠道分销商渠道3.3.统一成为人统一成为人才才愿意加入和长期服务的公司愿意加入和长期服务的公司4.4.统一要为股东提供诱人的
13、回报并成为永续统一要为股东提供诱人的回报并成为永续经营的企业经营的企业关键成功因素关键成功因素公司使命公司使命为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异性价比的润滑油。性价比的润滑油。Mercer Human Resource Consulting从公司主要管理举措分析部分关键成功因素从公司主要管理举措分析部分关键成功因素n市场营销体系的建立市场营销体系的建立n销售体系的完善销售体系的完善n运营体系整合运营体系整合n财务管理体系的完善财务管理体系的完善n企业信息化建设企业信息化建设n人力资源体系建设人力资源体系建设nHSSE体系的建设体系的建设主要管理举措主要
14、管理举措销量销售收入品牌管理有效的财务管理体系吸引和保留各类关键人才产品及时交付HSSE体系建设信息化建设关键成功因素关键成功因素关键绩效指标（一）关键绩效指标（一）关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)n销量销量n利润利润n财务管理财务管理n提升经销商的销售与管理能力提升经销商的销售与管理能力n提升品牌认知度提升品牌认知度n内外部客户满意度内外部客户满意度1.1.销量销量2.2.净利润净利润3.3.存货和应收帐款存货和应收帐款4.4.经销商能力提升经销商能力提升5.5.品牌影响力品牌影响力6.6.内外部客户抱怨率内外部客户抱怨率关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)n加强加强HS
15、SEHSSE体系建设体系建设n产品及时交付产品及时交付n信息系统的建设信息系统的建设n保留关键人才保留关键人才n成本控制成本控制关键绩效指标（二）关键绩效指标（二）关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)1.1.HSSEHSSE表现表现2.2.关键项目完成情况（关键项目完成情况（HSSEHSSE个人防护个人防护/ /工作许可证）工作许可证）3.3.销售订单及时交付率销售订单及时交付率4.4.关键项目完成情况（关键项目完成情况（ITIT升升级完成情况）级完成情况）5.5.员工主动流失率员工主动流失率6.6.部门费用控制部门费用控制关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)Mercer Hu
16、man Resource Consulting基于考核内容的绩效指标行为行为能力能力指标指标绩效绩效指标指标 常规类绩效指标常规类绩效指标 行为能力类绩效指标行为能力类绩效指标统统一一管管理理层层考考核核指指标标类类型型 非常规类绩效指标非常规类绩效指标 定量考核指标定量考核指标 定性考核指标定性考核指标 任务计划考核指标任务计划考核指标 LAT领导力、责任心、团队合作能力Mercer Human Resource Consulting普通员工的考核方式年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标明确员工全年的工作重点和考核方向年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员
17、工全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例为90：10按照部门进行分组，部门领导根据强制分布的比例最终确定员工的考核等级和奖金系数考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金一个强制分布小组以15153030人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组：如果一个部门的员工总数大于等于15人
18、，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果强制分布规则Mercer Human Resource Consulting超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质C：合格合格 基本能达到或有时超出绩效目标；为
19、他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能D：与目标有一定差距：与目标有一定差距尽管部分的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目标的总体要求；为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能E：与目标有明显差距：与目标有明显差距有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初级技能A：优秀：优秀:B：良好：良好最终的绩效等级怎么做：绩效管理怎么做：绩效管理流程起点绩效辅导每年3月和9月末回顾上季度工作完成情况并持续进行绩效辅导半年度绩效评估7月初评估上半年的绩效结果运用绩效计划 每年1月的月初制定本年度的绩效计划在半
20、年度、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认，可对员工个人的绩效计划进行调整流程终点年度绩效评估次年1月上旬评估下半年和上一年度全年绩效Mercer Human Resource Consulting绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略公司战略公司战略公司战略Feedback1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进绩效改进计划计划培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期
21、评估指导与反馈指导与反馈计划计划管理绩效管理绩效绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果运用运用平时平时GPA-GPA-绩效管理实施绩效管理实施 持续的绩效沟通 随时指导倾听、提问、公平而准确的非正式反馈了解不尽人意的绩效授权激励收集绩效信息在日常工作中进行为什么：绩效管理的好处为什么：绩效管理的好处对员工的帮助对经理的帮助业绩目标战略愿景交付业绩交付业绩提升能力提升能力n建立具体实际的目标n了解岗位的要求及工作 计划n了解自身的长处和短处n提供开放式的沟通n 更加了解自身和公司目标之间的联系n 持续达成业绩，实现自我价值和回报n保证正确的发展方向n和员工之间达成共识及认同n 得到员工的反
22、馈n 提高员工及工作效率n 展现领导艺术n 发展有潜力的员工n 理解培训和发展需求业务目标和方向年度业绩讨论目标和重点达成业绩个人发展计划/IDP业绩改善并为下一年设立新的目标业绩排序学习/辅导/技能获得业绩管理流程年度业绩要求的能力岗位能力要求l 专业能力l领导能力l长期职业发展需要的能力工资奖金认可业绩考核设定目标做什么： 业绩合同/GPA年中/年终回顾评估 业绩回顾评估能力评估 成长模型成长模型目标目标REALITY方案方案 确定本次讨论主题确定本次讨论主题 设立长期发展目标设立长期发展目标 鼓励员工自评鼓励员工自评 给予详尽的反馈给予详尽的反馈 避免主观猜测避免主观猜测 确定有完整的不
23、同方案确定有完整的不同方案确定有完整的不同方案确定有完整的不同方案 邀请被辅导者的想法邀请被辅导者的想法邀请被辅导者的想法邀请被辅导者的想法 给予建议给予建议给予建议给予建议 确定选定方案确定选定方案确定选定方案确定选定方案 确定行动计划的执行确定行动计划的执行确定行动计划的执行确定行动计划的执行 识别可能的障碍识别可能的障碍识别可能的障碍识别可能的障碍 确定明细的时间表确定明细的时间表确定明细的时间表确定明细的时间表 确定资源的帮助确定资源的帮助确定资源的帮助确定资源的帮助E. Structuring a Session现状现状总结总结39 间接间接 *聆听 *反省 *解释 *总结 *提问
24、*提出建议 *给予反馈 *给出指导 *建议 *陈述*命令直接直接 推动推动为他解决问题拉动拉动引导他自己解决问题“解决方法的根源”意愿能力距阵 管理管理执行公司规章制度实施行政命令定出公司的长远目标及策略教练教练发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心 凝聚团队的动力顾问顾问让新同事了解公司的运作, 传授经验给予解决办法辅导辅导 辅导支持被情绪影响工作的员工处理工作情况低能力低能力低能力低能力高能力高能力高能力高能力低意愿低意愿高意愿高意愿E. Structuring a Session41发展工具发展工具: : 个人发展差距表个人发展差距表 目前员工所处阶段目前员工所处阶段 员工希望员工希望 的
25、的发展发展方向方向 员工个人观点员工个人观点 能力 自我评估 历史记录 专业评估 目标和价值观目标和价值观 发展规划 职业发展讨论 个人目标设立 明确价值观 他人观点他人观点 感知感知 来自他人的直接反馈 360度反馈 客户反馈 绩效评估 标准标准 / / 成功因素成功因素 角色和职责 角色模型 能力模型 组织愿景及价值观 组织目标和策略 核心能力 市场和竞争的要求 讨论主题讨论主题:- 你在开展辅导工作中，遇到什么挑战？你在开展辅导工作中，遇到什么挑战？- 公司如何帮助我们更好的推进辅导文化公司如何帮助我们更好的推进辅导文化?-你可以怎样做得更好你可以怎样做得更好 分享你们小组的讨论结果分享
26、你们小组的讨论结果 小组讨论小组讨论43辅导辅导 技术 绩效 行为 个人转变 直线经理 详细内容传授知识 精通专业技能 对工作的发展支持通过既定标准和个人抱负 发展新的能力以提高个人绩效和经营成果，发展理解自身的技能 管理人员进行宣传，使管理工作向新的水平和任务转变 谁谁辅导辅导辅导什么辅导什么 人力资源 44给予辅导不是一次性活动给予辅导不是一次性活动- 给予辅导需要坚持不懈- 给予辅导需要承诺和发自内心行动成功因素成功因素- 领导班子的表率作用和许诺- 给予辅导需要所有人的努力和行动- GPA/IDP的实施 . 每个人都可以去改变每个人都可以去改变! !我们踏上辅导旅程我们踏上辅导旅程45
27、建立辅导文化建立辅导文化= 发自内心和有意识愿意去做的过程发自内心和有意识愿意去做的过程“读过读过, 知道知道 但是但是” 如何去做如何去做?给予辅导对业务发展和员工发展很重要 辅辅导导意意识识给予辅导是额外的工作给予辅导是额外的工作, , 被被培训培训, , 加强练习加强练习, , 需要时才需要时才做做.(IDP, GPA) 给予辅导是我们日常工作中的一部分给予辅导是我们日常工作中的一部分, , 我我们发自内心内心愿意做们发自内心内心愿意做. . 时间时间倡导辅导倡导辅导/ /宣传宣传 知道为什么要做知道为什么要做? ?辅导培训辅导培训, , 辅导讨论辅导讨论(需要才做需要才做 给予辅导就是
28、做给予辅导就是做业务的一部分业务的一部分 (想要做想要做) )46让我们一起行动起来让我们一起行动起来, 共同建立一个共同建立一个辅导文化辅导文化, 我们能够发展员工同时增我们能够发展员工同时增长我们的业务长我们的业务! 人才管理人才管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做对于业务对于业务通过员工能力的提升获得持续的人才竞争优势应对市场挑战通过更有能力的人员提升业绩激励员工保留关键员工对于员工对于员工职业发展的长期性现有角色上更加胜任工作中的满足更好的业绩及回报与个人愿景的吻合关注员工发展的好处关注员工发展的好处管理人才的重要性直线经理满意的下属人才管理的好处更加愿意主动承担组织改善员工满意度的有
29、效途径：组织改善员工满意度的有效途径：持续而建设性的业绩辅导与反馈真诚而务实的职业发展对话更多参与及分享更加愿意长期与企业发展更好的业绩及企业忠诚度直线经理更加轻松和胜任企业成功的关键因素在人才发展及管理上的共同责任直线经理直线经理辅导支持明确方向建设性反馈帮助员工员工自我管理制定发展计划获得更多经验积极给予反馈HR经理经理提供工具流程及操作组织学习及培训活动组织评估及跟踪员工职业生涯发展路径L12L12L11L11L10L10L9L9L8L8L7L7L6L6L5L5L4L4L3L3L2L2L1L1某领域的行业专家组织内在某领域的专家掌握某特定领域的专业规范对组织的多个业务领域的绝大部分职能模
30、块具有丰富的知识及经验具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识及经验具备跨越几个职能业务或业务领域的广泛的知识及经验具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识及经验掌握工作范围内某特定领域的高级知识及经验广泛的理论知识或高级技术/操作知识及经验专门的商务、技术及操作知识及经验在狭窄范围内的基础知识及经验专才通才领导力模型-九大行星具有远见和号召力以客户/利益方为重随时把握扩大商机力求表现个人卓越显示良好人际效率激励、辅导、发展员工尊重包容各种不同领导他人共创佳绩勇敢、坚定、百折不挠培训课程培训课程Training Courses在职学习和辅导在职学习和辅导On-the-Job +
31、 Coaching专业经验获得专业经验获得Professional Experiences参考资料参考资料 Reference Materials提高能力提高能力- 运用运用4个工具箱个工具箱Next Slide定义能力的行为要求-每个行星，每个等级获得业务所需的人力资源工具获得业务所需的人力资源工具-组织架构回顾及编制计划-人员招聘计划-人员储备计划-入职辅导计划发展员工工具发展员工工具评估工具评估工具-个人业绩评估（IPF）-专业能力评估（能力框架）- 360度反馈发展工具发展工具- IDP(个人及业务线拥有)-业绩辅导工具（POPSA/辅导记录）-导师计划-经验分享计划-培训计划-认可激
32、励机制（鼓励员工发展）扩展工作扩展工作-内部推荐及岗位开放制度- 扩大工作范围及晋升确定及培养领导工具确定及培养领导工具-潜力测评工具高潜力人员-梯队计划业务持续-领导力培养计划今天及未来能力培养人才管理及发展工具计划入入职辅导招聘招聘培养人才培养人才提供提供人力人力评估估使用人才使用人才培养培养发现培养培养领导高潜力人才高潜力人才评估估梯梯队计划划领导力培力培养养你及时完成了个人绩效评估（GPA）和个人发展计划（IDP）吗？对于你，它们到底是个头疼的事情，是任务单上必须要打勾的一项，还是真正对业务和你个人成长大有帮助的工具？什么是GPA/IDP?什么是什么是GPAGPA 和和IDPIDPn
33、GPA是年度业绩评估的一个工具；更重要的是我们自己管理业绩，及管理团队业绩的工具n啊 它帮助我们把个人的工作评估与公司的战略方向和业务需求保持一致。简而言之，它确保我们始终做正确的工作，同时把这些工作做好。n在GPA/IDP 起草过程中，我们往往会和本部门/不同部门的同事沟通，并与人力资源的同事分享，获得大家的反馈，并目标一致n完成GPA 的过程始于从不同业务部门领导/ 同事那里获得的反馈，从这些反馈中，我们不断收集有关我们工作有效性的信息，跟踪和调整工作方向，辅导下属 员工。n在年底的时候，当工作目标全部完成时，GPA 也就正式完成了n个人发展计划是为了帮助员工提高岗位能力及更好交付业绩的发
34、展工具n它是个持续的员工和直线经理针对能力的对话；它帮助员工和直线经理在该岗位上的员工及未来可能承担的岗位的能力上的优势及差距达成共识n 它的成功需要：员工自我的驱动/ 直线经理的关注、责任/HR给予的支持和工具nIDP 是GPA 过程的一部分。要实现个人发展，最简单的方法就是在工作要求和个人进步之间找到交集，这样你会非常自然地得到支持和资源，最终个人能力进步和职业发展方面的结果通常也会更好，因为所有人都能从中获益。高质量的GPA/IDP 讨论意味着围绕目标的制定进行坦率的沟通坦率的沟通，确定富有挑战性确定富有挑战性的目标和清晰的业绩预期的目标和清晰的业绩预期，使员工明白，达到达到/ 未达到目
35、标将给自己带来什么样的未达到目标将给自己带来什么样的结果。结果。-要实现这样的水平，必须从领导层的全身心投入领导层的全身心投入开始。领导应该在日常工作中不断观察员工的表现，并给予指导，及时提供坦诚的反馈，而不是把什么问题拖到年度个人业绩回顾的时候再谈。高质量的GPA/IDP 讨论也需要把员工的发展需求恰当地融入公司业务发展之中，而不能仅仅随随便便送员工参加几个课堂培训 在壳牌，我们深信在实际工作实际工作中的成长最为有效。中的成长最为有效。但更为重要的是，高质量的GPA/IDP 讨论意味着每一个员工对业务目标和个人成每一个员工对业务目标和个人成长负责。长负责。因此，在讨论GPA/IDP 以前，员
36、工应该做好准备工作，理解公司对自己的期望，评估自己的能力和需要提高的方面，并提出提高自身能力的建议。-壳牌中国人力资源总监王晶壳牌中国人力资源总监王晶什么是高质量的什么是高质量的GPAGPA和和IDPIDPn做好IDP并保持更新1.思考的是技能和人才发展；而不仅仅关注经验，从而扩宽职业发展的可能性2.对于公司内不同的工作机会，尽量勇于尝试3.即使在某工作久了，也需要有勇气通过新工作提升技能4.了解自己的能力差距及优势n挑战你自己的误区1.我需要跳动工作才能发展：这是错的，在本岗位也有晋升的空间;2.需要有机会我才能成功：机会是你创造出来的3.我只在我部门工作：意识到你对于其他部门的所学及贡献是会得到回报的4.IDP是一张纸：错了，我们每年都系统回顾IDP，而优秀的人才是可以被发现的5.IDP是我老板的事：你错了，自己的职业发展自己做主！n坚忍不拔1.勇于面对挑战新工作的压力2.勇于在申请新工作失败后重新尝试，正确面对n获得支持1.你的直线经理或是更高级的员工是否支持你的调动？n真诚面对IDP的反馈让你的让你的IDPIDP成为你职业发展的有效工具的技巧成为你职业发展的有效工具的技巧最佳实践分享HR方法方法系统系统工具工具流程流程业务线业务线意识意识承诺承诺知识知识能力能力执行执行个人个人责任责任成功实施的关键 坚决持续的执行
