非常经典的项目管理资料：项目组织与项目团队

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1、 项目组织与项目团队项目组织与项目团队 xiangmuzuzhyuxiangmutuanduixiangmuzuzhyuxiangmutuandui1 1项目组织与项目团队项目组织与项目团队 一项目组织 二项目办公室 三项目经理 四项目团队 五项目人力资源 六多项目的组织与管理主主 要要 内内 容容2 2项目管理中存在的问题项目管理中存在的问题Standish Group美国专门从事跟踪美国专门从事跟踪ITIT项目成功或失败的权威机构项目成功或失败的权威机构 分类1999年2003年备注项目成功的项目成功的 26%34%彻底失败（即中彻底失败（即中途夭折）途夭折）28%15%存在费用超支、存在

2、费用超支、超出工期的项目超出工期的项目 介于两者之间、介于两者之间、但受到质疑的但受到质疑的 46%51%99年这些存在问题的或是失败的项目带来的直接损失是970亿美元，占了美国当年全部的IT投资的近40%，而由于这些项目所带来的间接损失是无法估量的。 从历年的Standish Group报告分析看，导致项目失败的最重要原因与需求有关，进一步证实了与成功项目最密切的因素是良好的需求管理，也就是项目的范围管理。 3 3项目管理中存在的问题项目管理中存在的问题Standish Group, 1484个项目34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不

3、良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义4 4项目组织建设与项目团队管理项目组织建设与项目团队管理的的7S7S战略结构体制员工能力学识风格文化stratagemstructurestylestaffscholarshipsystemscience5 5组织的概念组织的概念 组织：有意识形成的职务或岗位的结构。 组织： 名词是有意识形成的职务或职位的结构。 动词是指一个工作工程组织结构一般又称为组织形式，是管理活动 中各

4、种职能的横向分工和层次划分。 组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规 则即是工作规则。6 6为什么需要组织？为什么需要组织？目标约束组织人员委托7 7组织探源 西方社会 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的 个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳 父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来 ，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一 长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事 情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 出埃及记第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次为什么需要组织？为什么需要组织？8 8组组 织织 管管 理理

5、 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。 美Harold Koontz 9 9组组 织织 过过 程程工作划分形成组织结构 工作归类1010组织设计过程的结果组织设计过程的结果组组 织织 图图 职位说明书组织手册1111组织的特征组织的特征目的性：组织产生的原由和使命的体现专业化分工：组织在分工的基础中形成依赖性：组织内部职位相互联系等级制度：组织存在一个上下级关系开放性：组织与外部环境存在资源及信息交流环境适应性：组织必须适应外部大环境才能发展1212怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目

6、标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神1313影响管理幅度和层次的因素有哪些？影响管理幅度和层次的因素有哪些？ 1414 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素1515项目管理组织的特点项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织1616项目管理的组织形式项目管理的组织形式p 请在座各位画出自己所在单位的组织结构图p 画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图p 说明你参与的项目组织结构与企业组织结构的关系1717项目管理组织的原则项目管理组织的

7、原则n 组织结构必须反映项目的目标和计划n 必须根据项目需要来设计组织结构 n 必须保证决策指挥的统一n 必须创造人尽其才的环境n 必须有利于全过程及全局的控制 建立组织的基本原则建立组织的基本原则 1818项目管理组织的原则项目管理组织的原则n 项目的性质和规模n 项目在公司中的地位和作用 特殊的组织原则特殊的组织原则 1919项目的组织及环境项目的组织及环境 项目在组织和实施过程中，将与公司内部和社会的许多方面发生各种各样的关系。能否有效地处理好这些关系，直接影响到项目实施的效率和效益。项目组织环境项目组织环境2020项目的组织及环境项目的组织及环境 不同的项目，其工作关系的内容和性质也不

8、同，其中 较为重要的影响要素包括：项目承包的形式与承包合同的内容；项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度； 项目组织的原则公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。2121项目的组织形式项目的组织形式项目管理中常见的组织形式有三种：职能式项目式矩阵式2222职职 能能 式式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图职能形式组织形式指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的职能形式组织形式指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门

9、负责完成，也可能是由多个主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。在职能部门主管这一层次上进行。2323职能式组织结构的优点职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可 作为保 持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。2424职能式组织结构

10、的缺点职能式组织结构的缺点使客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作， 项目的利益往往得不到优先考虑。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要 取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。没有一个人承担项目的全部责任。对客户要求的响应迟缓和艰难。项目常常得不到很好的对待。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通 比较困难。2525职能式组织结构的适用条件职能式组织结构的适用条件 适宜于规模较小的，以技术为重点的项目， 不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应 的项目。2626项项 目目 式式职员项目主管项目主管项目主

11、管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源2727项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点 目标的单一：基于谋项目而 建的，目标单一。 有利于控制：不用通过职能经理 决策速度快 结构简单灵

12、活，易于操作。2828项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点机构重复及资源闲置（有项目与无项目）临时项目结束时的工作保障问题各部门之间的横向联系少，不利于专业技术水平的提高 项目式组织适用于规模大、项目多的单公司。2929矩矩 阵阵 式式矩阵式组织结构 是各取项目的职能组织结构和项目式组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。3030矩矩 阵阵 式式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员

13、职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图3131矩矩 阵阵 式式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图3232矩矩 阵阵 式式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图3333矩矩 阵阵 式式复合式组织结构示意图职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目A协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目B协调独立的子项转包给B3434 组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等

14、到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理矩阵式组织形式矩阵式组织形式3535矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点 通过项目协调或项目经理使项目目标 平衡、各个职能部门条块之间工作协调、以 及使项目目标具有可见性； 能够避免资源的重置；矛盾少，容易解决 对业主要求的响应快捷灵活。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然 他们与项目具有很强的联系，但他们对职能 部门有一种“家”的亲密感。8条3636矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点项目组织与职能组织间的平衡，防止互相削弱对时间、费用及运

15、行参数加以控制，以保证不因时间和费用而忽视技术运行 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。3737矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点组织结构优 点缺 点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反映缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户服务成本较低项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利于资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权利三种组织结构形式的比较3838案案 例例 A A他是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来

16、。他到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。他知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。 什么原因？什么原因？ 怎么办？怎么办？3939案案 例例 B B她从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。为什么？为什么？该怎样？该怎样？4040正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织正式组

17、织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”4141正式组织中的非正式组织正式组织中的非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织4242作为一个项目经理，你考虑过：你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们碍事吗？作为一项目组成员，你觉得：你和一些同事能形成“小群体”吗？你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？问问 题题4343正式组织与非正式组织相容吗？正式组织与非正式组织相容吗？4444非正式组织的积极性非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相

18、帮助规范行为4545非正式组织的消极性非正式组织的消极性 目标冲突为达到目标的竞赛与竞争 一致性压力束缚成员的个人发展（才华与能力） 影响变革威胁非正式组织的存在4646如何利用非正式组织？如何利用非正式组织？4747用组织设计解决管理难题用组织设计解决管理难题 困惑：采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；花费了很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。组织设计绩效评估的基础；按业务设岗位，按岗位招人才组织有效性的基础；人力资源管理的诊断业务流程和管理流程是否理顺；没有逻辑的“制度”不是制度管理好的制度有“真、善、美”的特点：真客观、透明；

19、善高效率；美简单、科学4848制度是一种契约，是制订者与被管理者双方商议和妥协的结果，一定要让被管理者明白为什么必须有这个制度，其合理性在哪，做到了有什么好处。制度要体现对员工的尊重，是经理与员工的双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。宝洁公司的做法：强调公司与员工互相尊重，企业与员工共同发展。案例：某一新任经理，为了表现自己的工作积极性，一上任便着手修改制度，他将原定的迟到1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不佳，很多员工不服。你能分析一下原因吗？4949生涯规划生涯规划谋求企业与人才共同发展谋求企业与人才共同发展问题：许多企业重视培训工作，投入资金不少，但效果往往不如人意。分析：企业对员工的

20、职业生涯与员工自身的职业生涯发展应统一。办法：合理的组织设计，每个岗位都有明确的职位说明书，哪个岗位的缺少哪方面能力就应接受相关培训。员工自己想升迁，则要看上面的岗位需要的能力，自己还有不足，也许要主动去接受相应培训。 共赢，有的放矢5050二、项目办公室二、项目办公室项目办公室的类别：项目办公室的类别：项目办公室是（Project office）企业项目管理中一种常用的组织形式，在实际应用中对这一组织形式存在着各种不同的叫法，常见的有： 项目支持办公室（Project Support Office ） 计划支持办公室（Program Support Office） 项目管理办公室（Proje

21、ct Management Support Office） 项目管理支持办公室（Project Management Support Office） 计划办公室（Program Office） 项目办公室是为企业（或其他长期性组织）中多项目的管理提供规范的专业化服务。5151项目办公室的职责项目办公室的职责项目办公室的职责取决于企业的具体需求，而且会随同这些需求的变化不断调整。通常项目办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构，其主要职责包括: 开发和维护项目管理标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理。 为企业提供项目管理培训。 为企业提供有

22、关项目管理的决策支持及其他支持。项目办公室通常不是一个决策机构，而是一个项目决策的支持项目办公室通常不是一个决策机构，而是一个项目决策的支持和项目管理的服务机构。和项目管理的服务机构。5252项目办公室的客户项目办公室的客户 公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他利益相关者5353项目办公室的建立与运行项目办公室的建立与运行 从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通常需要经过如下几个阶段: 1、确定项目办公室提供的服务内容。2、确定项目办公室人员的职责和技能要求。3、建立项目办公室并宣布其开始运作。4、工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解 他们的需求并满足这些

23、需求。5、在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务 需求、扩展项目办公室的服务。 6、在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改 进其技能和完善其职责。7、为客户提供最佳的服务。5454项目办公室的建立与运行项目办公室的建立与运行G我们有项目办公室吗？我们有项目办公室吗？A海尔集团应有什么机构负责项目管理工作？海尔集团应有什么机构负责项目管理工作？B我们海尔合肥工业园要上一个项目，该由谁管？我们海尔合肥工业园要上一个项目，该由谁管？5555三、项目经理三、项目经理项目经理的概念 项目主管，人们通常称其为项目经理（各阶段），在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。 项目经理的作用

24、与地位 项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职能增强 控制职能淡化 且行使控制职能的方式也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的临时性特点，实际工作中项目经理通常是“责大权小”。为便于理解项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将其与职能部门主管这一角色做比较。5656三、项目经理三、项目经理比较项目经理职能主管扮演角色帅才为工作找到适当的人去完成将才直接指导他人完成工作知识结构通才有丰富经验和广博知识的通才专才技术专业领域的专才管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力职位实力主要任务控制/规定

25、项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费计划/规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费项目经理与职能主管的角色比较项目经理与职能主管的角色比较5757项目经理项目的负责人！ 项目的领导人！领导（名词）- 头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人领导（动词）- 管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程5858项目经理的权利授权。应授予以下基本权利：A.项目团队的组建权B.财务决策权 分配权工作、计酬、奖惩 费用控制权 资金的融通、调配权C.项目实施控制权5959项目经理的责任

26、项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标 成功实现，并使项目相关者都获得满意！6060保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通对于所属上级组织的责任对于所属上级组织的责任项目经理的责任项目经理的责任6161明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告对于所管项目的责任对于所管项目的责任项目经理的责任项目经理的责任6262进行项目界定确保所有的工作都有了合理的界定领导并指

27、导项目组共同努力顺利取得项目成果确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟 通机制确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的 问题确保有程序来处理任何必要的变动确保项目的完成并按正规的方式结束项目经理的责任项目经理的责任6363项目经理的主要职责项目经理的主要职责项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项

28、目经理应对项目的上级负责、对项目本并使利益相关者满意。项目经理应对项目的上级负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常视项目的具身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常视项目的具体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标作，以实现项目目标。例如，某一项目的项目经理责任为：1 1、在技术、费用和时间特定的情况下，利用有限资源完成项目。2、以顾客的合同为基础，完成项目目标。3、为保证达到目标做出必要的决策。4、和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。5、在时间和费用约束

29、下，和不同职能部门协调工作程序。6464项目经理的工作手段项目经理的工作手段 职位权力来源： 组织特许 组织中的地位 工作的特殊性 行政官衔 方针政策倾向 高级指挥权 代表权 较高的等级 经费控制权 个人权力来源： 技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持和同事、助手的友好关系 与其他项目经理建立和保持联盟 分析问题、解决 问题的能力。 项目经理的权利“权力” 是上级组织所赋予的称之为“职位权力”；此外还有“个人权力”。6565N在你负责的项目中你的权利是什么？在你负责的项目中你的权利是什么？6666什么样的领导最有权力？什么样的领导最有权力？ 强制权（职位） 奖励权（职位） 法定

30、权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）6767合格项目经理的基本要求合格项目经理的基本要求 良好的职业道德； 身体健康、精力充沛； 较扎实的理论基础知识和丰富的 项目管理经验； 较强的系统思考能力； 较强的管理能力（决策、计划、控制、 组织、协调、激励、人际交往等）； 较强的创新能力6868创造性思维的特征创造性思维的特征 对问题的敏感性(Sensitivity) 思维的流畅性(Fluency) 思维的灵活性(Flexibility) 发挥创见的能力(Originality) 对问题重新认识的能力(Redefinition)6969创造性技法示例创造性技法示例 构思图构思图

31、构思图法 是由 Tony Buzan（英国学者、记者和作家）在七十年代早期提出的一种方法。 它以对记忆力、智力、创造力和人脑基本工作方式所作的研究为基础。该项研究表明 在使用大部分集中在大脑左半球中的功能（词语、数字、线性思维、分析能力、列表能力等）的同时，使用在大脑右半球中占优势的功能（例如颜色、空间感和形状）可以显著提高人的记忆力和创造性思维。7070创造性技法示例创造性技法示例 头脑风暴法头脑风暴法 目的在于产生尽 可能多的观点 所有的观点都必 须被记录下来 鼓励考虑其他人 的观点，但不允 许下判断和提出 批评7171创造性技法示例创造性技法示例 头脑风暴法头脑风暴法 你是一个项目经理，

32、项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？7272项目经理的能力项目经理的能力 领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力 人际交往能力 7373中国经理的沟通能力中国经理的沟通能力美国专家斯科特派瑞在过去的6年中对中国7000多位经理人的管理才能评鉴测试结果显示，中国经理的12项关键管理能力平均分数为48分，低于欧美国家的经理人，高于东南亚国家的经理人。 结果表明：中国经理的管事能力高于待人能力

33、，管理能力高于领导能力，沟通能力低，成为致命弱点。沟通的障碍：中国人多含蓄；在工作中掺杂着私人 感情。 在工作中何不更多点 “沟通从心开始”。7474项项项项 目目目目 经经经经 理理理理项目经理对项目的成功完成负有全面的责任。 为承 担这个责任，项目经理需要与项目发起 人密切联系，以确保能够获得足够的资源。项 目启动阶段必须指定项目经理，以保证项目计 划为项目实施者所有。7575项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任一般职能完成项目政策和程序获得项目所需资源保持项目成员的技术效率，必要时提供培训在项目中保证和维持质量识别和采买（获取）项目工具7676

34、项目启动开发简要的项目概念文件和项目章程定义项目成功准则将项目假设文档化完成成本效益分析项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任7777项目计划在项目团队的支持下完成详细的项目计划，根据项目需要裁减PM方法建立WBS和OBS开发或帮助开发范围说明、项目工期、沟通计划、风险管理计划、成本效益分析、采购计划、配置管理计划、项目预算估计、项目过渡检查表确保管理层、成员、合同各方对项目计划的承诺确保项目计划得到批准并设立基准线分派资源，建立资源计划（直到工作包）批准项目质量和配置管理计划项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和

35、责任7878项目执行管理项目的每日运行并对团队绩效努力的方向提供指导定期评审项目状态，比较预算与实际成本定期评审项目网络图，将实际工作情况与基准线比较保证项目计划的必要更新和签发项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任7979项目控制对预算和工期进行调整，必要时提供调整建议评审质量评审报告参于变更控制委员会以批准项目变更项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任项目经理的角色和责任8080项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系 她是一家项目型企业的老板，她必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些经理呢？她的老朋友建议说，“你不要管

36、的太多，只要他们完成任务就行”。 这是个好建议吗？8181项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系 项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效8282项目经理能力考核因素项目经理能力考核因素基本能力；社会能力；方法能力；组织能力；个人素质；总体印象；8383创造性思维的特征创造性思维的特征 对问题的敏感性 思维的流畅性 思维的灵活性 发挥创见的能力 对问题重新认识的能力8484项目前期管理的三性项目前期管理的三性 宏观性统筹、通盘、大局 前瞻性眼光、立足一个时期、未来 综合性知识面创新：秉承历史，但不要照搬，要有发展和创新, 学习新东西，研究新问题8585工作的艺术与技巧工作的

37、艺术与技巧 “黄金定律”与“白金法则” 黄金法则 你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。 白金法则 别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他。8686工作的艺术与技巧工作的艺术与技巧 对内、对外 亲和力，以诚待人，交朋友；吸引对方的能力提高 EQ， 不打无准备之仗，多方案，给底线留有空间； 红脸白脸的分工。 对上、对下 不媚上，不抬轿子吹喇叭，但给领导把关，对其负责， 建设性分析领导者的思想、价值观和行为。 不欺下，不吹胡子瞪眼睛，但以规矩控制，让其认可， 教会下属如何工作，满足下属合理需要。8787领导风格建议领导风格建议 能力低、意愿低（不能干又不愿干）： 教育/培训 能力低、意愿高（不能干

38、愿干）： 教练/示范 能力高、意愿低（能干不愿干）： 激励 能力高、意愿高（能干又愿干）： 授权8888四、项目团队四、项目团队(Project Team)(Project Team) 团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小 群人群人, ,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。的权力和责任所构成。定义：定义：8989项目团队的特征项目团队的特征 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动9090开始建立开始

39、建立“团队团队”的时机的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动9191项目团队项目团队 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没

40、错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。9292新团队的建立新团队的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划9393团队成员的基本要求团队成员的基本要求 假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？9494团队成员的基本要求团队成员的基本要求 候选人具备优良的职业道德 项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束9595建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法L 团队建

41、设活动L 通用的管理技术L 绩效考评与奖励系统 L 人员配置L 培训9696项目团队发展成长的阶段项目团队发展成长的阶段 形成阶段（Forming stageForming stage） 震荡(Storming stageStorming stage) 正规（NormingNorming stage stage） 表现（Performing stagePerforming stage） 形成形成震荡震荡正规正规表现表现高高低低团队精神团队精神工作绩效工作绩效9797有效项目团队的特点有效项目团队的特点 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任98

42、98团队有效工作的障碍团队有效工作的障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目的结构不健全 缺乏工作投入 缺乏沟通 领导工作不力 项目团队成员的流动 不良行为9999团团 队队 建建 设设团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。个体的培养是团队建设的基础，团队的建设是实现项目目标的关键内容。团队建设的概念团队建设的依据项目人员 项目计划人员安排计划 进度报告外部反馈100100团队建设活动通用的管理技能奖励与表彰制度人员搭配培训团队建设的主要工具和技术队伍建设的成果团队建设的主要成果就是使项目业绩得到改进。团队业绩的提高表现为：个人技能的改进可

43、以使其更出色地完成所分派的任务，项目团队整体协调能力的提高可以及时发现和处理冲突，使项目成员有更多的精力用于技术活动等。团团 队队 建建 设设101101团队发展不同阶段需要的领导风格团队发展不同阶段需要的领导风格 刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？102102 形成阶段(Forming)-指导型

44、的领导风格 疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格 执行阶段(Performing)-授权型领导风格团队发展不同阶段需要的领导风格团队发展不同阶段需要的领导风格103103领导风格建议领导风格建议 能力低、意愿低（不能干又不愿干）： 教育/培训 能力低、意愿高（不能干愿干）： 教练/示范 能力高、意愿低（能干不愿干）： 激励 能力高、意愿高（能干又愿干）： 授权104104怎样使团队成员全身心投入于项目团队？怎样使团队成员全身心投入于项目团队？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，

45、每个成 员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，互相帮助， 同甘共苦，战友关系。 “ 木桶理论”，“一粒老鼠屎坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小， 团队成员只与其他团队的成员竞争105105项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任一般职能识别技术方案在预算和工期之内完成技术方案与质保部门协作支持项目计划和追踪106106项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目启动提供开发产品的估计确保需求在资源限定范围内的可行性完整、一致和清晰地分析需求完成可行性研究107107项目计划开发技术方案分解和分派工作任务帮

46、助进行项目计算和工期安排帮助开发质量和配置管理计划识别项目需要的工具确保项目组所有成员理解项目计划识别成员培训需求确保项目执行人员理解项目需求项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任108108项目实施创造产品和流程解决方案追踪项目工作并提供项目状态报告完成外部内部项目评审创造配置控制和基准线文档创造测试计划和协调测试活动执行被分派的项目任务项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任109109项目控制识别问题保证工期与质保人员协作，评审质量保证结果， 纠正偏差识别和处理风险参与变更评审项目团队的角色和责任项目团队的

47、角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任110110项目收尾参加经验教训会议识别改进项目流程的方法将项目文档移交给项目经理以便存档项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任项目团队的角色和责任111111案案 例例“ 学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”Benchmarking基准评估/标杆分析一种有效的组织学习/团队建设方法112112BenchmarkingBenchmarking的出现的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，

48、善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等113113什么什么是是Benchmarking?Benchmarking?Benchmarking(水准测评)就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以标杆企业为标准或参照，通过资料收集，分析、比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市

49、场中的领先者。114114为什么要为什么要Benchmarking?Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感 母本标杆分析115115BenchmarkingBenchmarking的的类型类型 内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking116116怎样怎样实施实施BenchmarkingBenchmarking？ Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进

50、行动117117BenchmarkingBenchmarking中差距分析的中差距分析的5 5个问题个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？118118BenchmarkingBenchmarking的阻力的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用119119BenchmarkingBenchmarking的成功因素的成功因素 顾客导向 过程导向 企

51、业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与120120 有兴趣才会了解，才有可能成功。宁静的心灵宠辱不惊；健康与活力兴趣可达到的境界；爱的关系爱别人，别人也爱你；财富的自由摆脱财富的约束；有价值的目标价值取向，追求一种事业；认识自己认识难，改变更难；有成功的感觉自我欣赏，陶醉于成功的幸福之中。BenchmarkingBenchmarking的成功标准的成功标准121121与与BenchmarkingBenchmarking区别的概念区别的概念L 发生于中国的“比、学、赶、帮、超”及“典型”学习L 发生于西方的企业业务流程重组（

52、BPR Business Process Reengineering)standish集团的基准评估提供独特工具，数据和过程。配合项目的概况，以确定成本，收益和风险。 用virtualadvisor ，一种先进的基于案例的专家系统，用一套复杂的公式和算法，随着各种度量衡，以产生一个结果集，然后他们补充其价值，并介绍他们的结论并提出建议。 好处：评估范围包括寻找机会，以增加投资收益，降低成本，提高质量，基准评估包括总拥有成本 ，投资回报率，项目成本估算 ， 项目风险 ， 应用可用性 ， 系统的安全性 。 122122五、项目人力资源管理五、项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要

53、的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！123123人力资源概述人力资源概述（一）人力资源是管理的核心企业和事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。人是生产力中最活跃的因素。人们普遍认识到当今世界上组织间的竞争，是产品的竞争，是技术与管理的竞争，归根到底是人才的竞争。（二）人力资源的概念人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产活动 和其他社会有益活动的人的能力。区别以下几个概念：人力资源劳动人口人力资源开发人力资源开发基本内容：A、分析组织对人员能力发展的需求B、为满足这些需求而开展教育、训

54、练、组织发展、提高工作生活质量的活动。124124人力资源概述人力资源概述人力资源的特征 有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束125125人有什么样的需求？人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意。 他真不知道在员工积极性调动上，还能想出什么新招术？他想问员工： “你们真正想要什么？”。 你能为他出些你能为他出些“点子点子”吗？吗？126126 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆

55、的期望理论 亚当斯的公平理论人有什么样的需求？人有什么样的需求？127127马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？128128马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要安全的需要129129赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 他是一家软件企业经理，他深知

56、“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，还以身作则带头干等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。 为什么？130130赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。131131麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论郭飞他最近很烦恼，因为领导说他权利欲望太大，让他踏踏实实工 作，否则就解雇他。他觉得我想“

57、当官”又不是不好好工作，难道按 领导的说法想当官的都不是好员工吗？132132麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 权利的需要 社交的需要 成就的需要133133佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论 企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。 为什么？ 134134佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量 M 是效价 V 和期望值 E 的乘积 M = VE M M V VEE 135135亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公

58、平合理， 使组织的成员感到组织的分配是公正的。136136人力资源概述人力资源概述 人力资源的管理和开发人力资源的管理就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的思想，心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。人力资源管理包括：对组织的人力资源内在和外在因素的管理外在因素指数量方面内在因素指心理和行为等质的方面人力资源的开发与管理，就是采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰

59、当的诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。137137人力资源的形成与发展人力资源的形成与发展一、科学管理阶段的人事管理就人事管理而言，泰勒倡导以下几点：1.劳资双方“合作”2.管理人员和工人合理分摊工作和责任3.使用工作定额原理4.实行有差别的、有刺激作用的计件工资制度。鼓励工人完成较高的工作定额。 科学管理提出的“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工 资制”等一系列的管理制度与方法奠定了人事管理的基础。二、行为科学及人事管理1.行为科学强调从心理学、社会学角度研究管理问题。2.行为科学基于“社会人”的假设，即人们在工作中

60、得到的物质的利益，对于调动他们的生产积极性只有次要意义。人们最重视的是在工 作中与周围的人的友好相处。1381383.行为科学学派提出了新的管理措施： 重视职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感 把注意力放在关心人、满足人的需要上 实行奖励时，提倡集体奖，而不主张个人奖 让职工和下级参与组织决策和管理工作的研讨与讨论三、从人事管理到人力资源管理人事管理与人力资源管理二者的差别：1.人力资源开发与管理的视野更宽2.人力资源开发与管理内容更丰富3.人力资源开发与管理更加注重开发人的潜在才能4.人力资源管理更具有系统性人力资源的形成与发展人力资源的形成与发展139139三、从人事管理到人力资源管理

61、人力资源管理与人事管理的差异比较 项目比较人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动多为被动反应多为主动开发管理内容简单丰富管理地位处于执行层处于决策层部门性质非生产与效益部门生产与效益部门人力资源的形成与发展人力资源的形成与发展140140人力资源的管理模式人力资源的管理模式人力资源的外部环境 人力资源的内部环境 人力资源的管理活动 人力资源的管理结果政治因素经济因素文化因素社会因素企业战略组织结构人力资源规划工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化工作分析个体差异分析招聘与选拨培训与开发绩效与评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效 141141项目人力资源管理项

62、目人力资源管理v 项目的人力资源人力资源就是所有同项目有关的能力。项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。项目管理班子成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。v 项目人力资源管理 项目人力资源管理是：通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目

63、目标。142142v项目人力资源管理的内容 项目人力资源管理包括对项目班子成员内在和外在因素的管理。 项目人力资源内在因素的管理要做到项目班子成员和其他有关方面人尽其才、事得其人、人事相宜，使项目的人力资源得到最好的使用。同时，让他们在工作中感到身心愉快，对工作过程和结果感到满意。在实现项目目标的同时也能实现个人的目的和目标。更重要的是，要让所有成员在项目管理过程中受到锻炼，在各方面迅速成长起来。 项目人力资源外在因素的管理要根据项目活动的变化，调整班子成员，满足项目对人力资源的实际需要，做到不多不少。v项目人力资源管理有三个相互联系的主要方面：（1）组织规划（2）招收人员、建立项目班子（3）

64、项目班子建设项目人力资源管理项目人力资源管理143143项目人力资源管理一般过程项目人力资源管理一般过程 项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源激励参见新团队的建立参见人的需求理论144144人力资源组织规划结果人力资源组织规划结果1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备计划3、组织结构图 4、文字说明责任分派表（矩阵） 承担者 项目阶段 张 三 李 四 王 五 钱 六 杨 七 马 八 牛 九 明确用户要求 批准 审查 负责 参加 参加 参加 参加 明确产品功能 批准 负责 参加 参加 参加 参加 参加 产品设计 批准 审查 负

65、责 提供 资料 参加 参加 参加 产品研制 审查 批准 负责 参加 参加 参加 参加 产品试验 批准 参加 提供 资料 负责 参加 参加 参加 145145项目人力资源绩效考核项目人力资源绩效考核 成立专门的评估小组 进行全方位的绩效评价 评价结果公开146146评评 估估 过过 程程 1 1准备评估阶段：在准备评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集数据，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈。147147评评 估估 过过 程程 2 2写评估：主管通过对

66、员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下工在各评估项目上的结果和评估意见，而且要提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺。148148评评 估估 过过 程程 3 3业绩评论：评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。最后的决定权还是在主管手里。149149项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系 项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效150150项目相关者项目相关者 顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的

67、合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员参加或可能影响项目工作所有个人或组织。151151项目的利益相关者项目的利益相关者政府政府分承包商分承包商外部客户外部客户供应商供应商职能经理职能经理团队负责人团队负责人团队成员团队成员团队发起人团队发起人内部客户内部客户同事同事经经理理们们掌掌握握的的内部资源内部资源团队成员团队成员企业界线企业界线团队界线团队界线老板老板团队包容系统的边界团队包容系统的边界152152六、六、 多项目的组织与管理多项目的组织与管理153153六、多项目管理六、多项目管理多项目管理的概念多项

68、目管理的概念所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。因而，多项目管理又分为计划管理和项目成组管理。计划管理是一种有效管理计划的方法，即在某一战略下共同实现一系列具体的相互关联任务的各项目标；项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目进行管理的情况仍属于一般项目的范畴，不属于“多项目管理”。多项目管理的核心是“项目成组管理

69、”。154154项目成组管理项目成组管理L 企业的所有项目划分为不同质的项目群L 对于同质的多个项目进行统一管理L 由一个项目经理对成组项目进行管理155155项目成组管理的优点项目成组管理的优点 在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地 利用资源。 在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和 按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。 通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交 付项目产品。 通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可 以提高汇报的效率。 通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。 通过一系列小项目的实践，可

70、改善项目管理的过程。 根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和 时间进行管理。 具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。六、多项目管理156156项目组合管理项目组合管理 优点概述通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险157157项目成组管理的适用范围通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就 要单独对其进行管理。以下是一些项目需要单独进行管理的情形： 由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关 注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。 由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。 由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且 其范围也是微妙的。 项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。 对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。六、多项目管理六、多项目管理158158项目成组管理的分组原则 项目优先级 项目内容 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术六、多项目管理六、多项目管理159159多项目的协调多项目的协调 目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调160160