《人力资源管理》讲稿

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1、人力资源管理讲稿人力资源管理讲稿教教 学学 内内 容容l第一章 人力资源管理概论l第二章 人力资源管理基础战略、组织、职位分析l第三章 人力资源规划l第四章 人力资源吸收l第五章 人力资源甄选l第六章 人力资源培训l第七章 职业管理l第八章 绩效考核l第九章 薪酬管理l第十章 人力资源管理的发展教材、参考书、专业期刊及网站教材、参考书、专业期刊及网站教材及参考书教材及参考书：l胡君辰人力资源开发与管理（第二版）复旦大学出版社l余凯成人力资源管理大连理工大学出版社l加里德斯勒人力资源管理（第六版）人大出版社l雷蒙德偌伊 人力资源管理：赢得竞争优势人大出版社l张德 人力资源开发与管理清华出版社l赵

2、曙明国际企业：人力资源管理人大出版社l赵曙明人力资源管理研究 南大出版社l人力资源管理案例选编南邮专业期刊及网站专业期刊及网站：l中国人力资源开发l领导科学l世界经理人网站：l亚太人力资源管理网站：www.aphr.org授授 课课 方方 法法l理论讲授l案例分析l课堂讨论l主题辩论分析l实践性作业主题辩论分析辩题主题辩论分析辩题l1、招聘时是否仅强调单位的积极因素l2、薪酬是否是激励人的首要因素l3、大学生能否成才主要取决于校方而不是学生自身l4、在通信运营企业中通信技术比管理技术更重要实践性作业题实践性作业题l1、为南邮网站最主要的三个职位编写职务说明书；对南邮网页功能、结构进行评论，并提

3、出优化方案。（3人一组）l2、对中国电信、中国网通人力资源内容的相关网页进行对比评论；结合相关资料，提出如何运用网络提升中国电信、中国网通人力资源管理水平的思考。（2人一组）l3、对江苏移动、江苏联通人力资源内容的相关网页进行对比评论；结合相关资料，提出如何运用网络提升江苏移动、江苏联通人力资源管理水平的思考。（2人一组）评分标准评分标准l课堂参与 20%l主题辩论分析 15%l作业 15%l考试 50%第一章 人力资源管理概论l第一节、人力资源管理基本概念l第二节、人力资源管理内容l第三节、人事管理与人力资源管理的关系第一节、人力资源管理基本概念一、人力资源二、人力资本三、人力资源管理四、创

4、新人才人力资源管理基本概念：一、一、人力资源1、产生 彼得德鲁克管理的实践2、广义概念：3、狭义概念： 1）指一个国家或地区具有劳动能力人口的总和。 2）指能推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源管理基本概念：一、一、人力资源l4、人力资源数量构成人力资源管理基本概念：一、一、人力资源5、人力资源的特性l1）能动性l2）两重性l3）时效性l4）再生性l5）社会性人力资源管理基本概念：二、二、人力资本1、产生 西奥多舒尔茨(TheodoreWSchultz)人力资本投资2、人力资本概念l1）广义：人力资源的全部价值。l2）狭义：

5、具有经济价值的知识、技能以及经验的总和。人力资源管理基本概念：三、三、人力资源管理1、人力资源管理概念： 对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。2、人力资源管理在管理职能中的位置：3、人力资源管理专业人员的能力结构： 1）经营能力 2）专业技术能力 3）变革管理能力 4）综合能力人力资源管理基本概念：四、四、创新人才1、创新环境2、创新人才 1）成就动机 3）知识丰富扎实 2）创新意识强 4）创新能力第二节、人力资源管理人力资源管理内容内容l一、人力资源管理实践领域l二、人力资源管理内容框架人力资源管理人力资源管理内容内容：一、一、一、一、实践领域一、人力资源管理实践领域

6、：l1、人力资源环境的管理l2、人力资源的获取与准备l3、人力资源的评价与开发l4、人力资源的报酬管理人力资源管理人力资源管理内容内容：二、二、二、二、框架第三节、人事管理与人力资源管理的关系l一、演进背景l二、两者区别人事管理与人力资源管理的关系：一、演进背景一、演进背景1、沙因（EShien）-管理人性观l1）理性经济人l2）社会人l3）自我实现人l4）复杂人2、斯柯特(RScott)现代管理发展四阶段人事管理与人力资源管理的关系：二、二、区别l1、职能的扩展l2、能动性的重视l3、利润中心的转化l4、人本化管理人事管理与人力资源管理的关系：二、二、区别l现代人力资源管理与传统人事资源管理

7、的区别 项 目 人力资源管理 人 事 管 理观念目的模式视野性质深度功能内容地位工作方式与其它部门的关系本部门与员工的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源员工自我发展与组织长远利益以人为中心广阔、远程性战略、策略性主动、注重开发系统、整合丰富决策层参与、透明和谐、合作帮助、服务尊重、民主挑战变化生产与效益部门视员工为成本负担保障组织短期目标的实现以事为中心狭窄、短期性战术、业务性被动、注重管好单一、分散简单执行层控制对立、抵触管理、控制命令式的、独裁式的例行、记载非生产、非效益部门第二章第二章 人力资源管理基础人力资源管理基础战战略、组织、职位分析略、组织、职位分析l第一节

8、战略分析与选择l第二节 组织设计l第三节 职位分析第一节 战略分析与选择l一、战略管理的概念l二、战略管理过程l三、战略管理层次l 战略分析与选择：一、一、战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略分析与选择：二、二、战略管理过程l1、确定组织当前的宗旨、目标、战略l2、分析环境-发现机会与威胁l3、分析组织的资源-识别优势与劣势 SWOT 分析分析l4、重新评价组织的宗旨和目标 l5、制定选择战略l6、实施战略 博拿马博拿马l7、战略

9、控制与评估 “7“7S”S”模型模型战略分析与选择：三、三、战略管理层次1、公司层战略l分析框架一分析框架一：公司业务组合矩阵 （BCG矩阵波士顿矩阵）l分析框架二分析框架二：总战略框架 1、稳定（发展）战略 2、发展战略 3、防御战略战略分析与选择：三、三、战略管理层次2、事业层战略l1）成本领先战略（Cost leadership strategy）l2）差异化战略（Differentiation strategy）l3）集中化战略（Focus strategy）战略分析与选择：三、三、战略管理层次3、职能层战略l1、市场营销战略l2、财务战略l3、生产运作战略l4、研究与开发战略l5、人

10、力资源管理战略第二节 组织设计l一、概念l二、组织的特征因素l三、组织的结构形式组织设计：一、一、组织的概念l组织的概念：组织设计：二、二、组织的特征因素l1、组织的结构性维度因素： 1）专门化 2）组织层次 3）管理跨度 4）集权与分权 5）正规化 6）标准化 7）复杂性 8）职业化 9）人员比率 10）部门化组织设计：二、二、组织的特征因素l2、组织的关联性维度因素： 1）、组织战略 (Organizational strategy) 2）、组织规模 (Organizational size) 3）、技术 (Technology) 佩罗分类 4）、环境 (Environment) 5）、组

11、织的生命周期 (Organizational life cycle) 奎因、卡梅伦 6）、文化 (Culture) 组织设计：三、三、组织的结构形式 1、简单结构 (simple structure) 1）直线型 (line structure) 2）职能型 (functional structure) 2、科层结构 (bureaucracy structure) 1）直线职能型 (line functional structure) 2）事业部型 (divisional structure) 3、矩阵结构 (matrix structure) 4、新型组织结构 (new structure)

12、 1）团队结构 (team structure) 2）虚拟组织 (virtual organization) 3）无边界组织 (boundaryless organization) 4）女性化组织 (feminine organization)第三节 职位分析l一、职位分析的基本术语l二、职位分析的内容l三、职位分析的作用l四、职位分析的步骤l五、收集职位分析信息的方法l六、职位说明书职位分析：一、一、基本术语l1、职位分析：获取与工作有关的详细信息的过程。（美 俄亥俄 偌伊） 指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工 作需要什么样条件的人的过程。（复旦 胡君辰）l2、工作要素：工作中

13、不能再继续分解的最小动作单位。l3、任务：为达到某种目的所从事的一系列活动，它可有一至多个工作要 素组成。l4、责任：个体在工作岗位上需完成的大部分任务。它可有一至多个任务 组成。l5、职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。l6、职务：一组重要责任相似的职位。l7、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。职位分析：二、二、职位分析的内容职位分析的内容组成l1、工作描述(job description)l2、工作规范(job specification)职位分析：三、三、职位分析的作用l1、对人力资源管理者的作用l2、对直线管理者的作用职位分析：四、四、职位分析

14、的步骤l1、成立职位分析的工作组l2、收集与职位相关的背景信息l3、收集职位分析的信息l4、整理和分析所得到的工作信息l5、编写职位说明书职位分析：五、五、收集职位分析信息的方法l1、问卷调查法 （职位分析问卷法 PAQ法Position Analysis Questionnaire）l2、访谈法l3、观察法l4、实验法职位分析：六、六、职位说明书l主要八项内容： 1、工作标识 2、工作综述 3、工作关系 4、工作职责 5、工作权限 6、工作绩效标准 7、工作条件 8、工作规范 1）教育背景 3）专业技能 5）体能要求 2）工作经历 4）专门培训第三章第三章 人力资源规划人力资源规划l第一节、

15、人力资源规划的基本内涵l第二节、人力资源需求预测方法l第三节、人力资源供给预测方法l第四节、人力资源战略规划第一节、人力资源规划的基本内涵第一节、人力资源规划的基本内涵l一、人力资源规划的概念l二、人力资源规划的内容l三、人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本内涵：人力资源规划的基本内涵：一、一、一、一、概念概念l 企业科学地预测在未来环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并获得长期的利益。（张德）l 根据企业的总体目标，对未来一段时间内企业人力资源的需求与供给进行科学预测的基础上，为满足企业

16、人力资源需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的相关事项。人力资源规划的基本内涵：人力资源规划的基本内涵：二、二、二、二、内容内容l1、总体规划l2、配备计划l3、退休解聘计划l4、补充计划l5、使用计划l6、培训开发计划l7、职业计划l8、绩效与薪酬福利计划l9、劳动关系计划l10、人力资源预算人力资源规划的基本内涵：人力资源规划的基本内涵：三、三、三、三、基本程序基本程序l1、调查分析阶段l2、预测阶段l3、制定规划阶段l4、规划实施与评估阶段第二节、人力资源需求预测方法l一、经验判断法l二、定量分析法人力资源需求预测方法：一、一、经验判断法 1、德尔菲法 2、管理人员判断法人力资源需求

17、预测方法：二、二、定量分析法l1、趋势分析法（回归分析）l2、工作负荷法第三节、人力资源供给预测方法l一、企业内部人力资源供给预测l二、企业外部人力资源供给预测人力资源供给预测方法：一、一、企业内部人力资源供给预测l1、档案资料分析l2、继任卡法l3、马科夫（Markov）分析人力资源供给预测方法：二、二、企业外部人力资源供给预测影响因素：l1、劳动力市场l2、人口发展趋势l3、科学技术发展l4、政府的政策法规l5、工会三第四节、人力资源战略规划l一、劳动力过剩时l二、劳动力短缺时人力资源战略规划：一、一、劳动力过剩时l1、裁员l2、减薪l3、降级l4、工作轮换l5、工作分享l6、退休l7、自

18、然减少l8、再培训四人力资源战略规划：二、二、劳动力短缺时l1、加班l2、临时雇佣l3、外包l4、再培训后换岗l5、减少流动数量l6、外部雇佣新人l7、技术创新第四章第四章 人力资源吸收人力资源吸收l第一节、招聘的基本内涵l第二节、人员招聘渠道l第三节、招聘评估l第四节、招聘注意问题第一节、招聘的第一节、招聘的基本内涵一、招聘的概念二、招聘的目的三、招聘的程序招聘的招聘的基本内涵：一、一、招聘的概念l企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。招聘的招聘的基本内涵：二、二、招聘目的l1、直接目的：获取企业需要的人。l2、潜在目的： 1）、树立企业形象。 2）、对现任者警告招聘的招聘的基本

19、内涵：三、三、招聘的程序1、基本程序：l人力资源计划、职位说明书l招聘计划l招蓦l选拔l录用l评价招聘的招聘的基本内涵：三、三、招聘的程序l2、招聘过程中用人部门与人力资源部门的分工程序： 用 人 部 门 人 力 资 源 部 门1、招聘计划的制定与审批；2、招聘岗位的工作说明书及录 用标准的提出；5、应聘者初选，确定参架面试 的人员名单；2、招聘岗位的工作说明书及录 用标准的提出；3、招聘信息的发布；4、应聘者申请登记，资格审查；6、通知参加面试的人员； 7、负责面试、考试工作7、面试、考试工作的组织；8、个人资料的核实、人员体检；9、录用人员名单、人员工作安排 及试用期间待遇的确定；12、正

20、式录用决策；14、员工培训决策；16、录用员工的绩效评估；17、人力资源规划修订；10、试用合同的签定；11、试用人员报到及生活方面安置；13、正式合同的签定；15、员工培训服务；16、录用员工的绩效评估与招聘评估；17、人力资源规划修订 。招聘的招聘的基本内涵：三、三、招聘的程序 录用通知书录用通知书 先生/女士：l 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。l 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，并对 负责。您的基本工资将是每月 元。l 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。l 我们很希

21、望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。l人力资源部经理人力资源部经理lxxxxxx招聘的招聘的基本内涵：三、三、招聘的程序 辞谢通知书辞谢通知书 尊敬的 先生/女士：l 十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。l 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。l 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！l人力资源部经理人力资源部

22、经理第二节、人员招聘渠道第二节、人员招聘渠道一、内部招聘渠道二、外部招聘渠道三、内、外部招聘渠道比较人员招聘渠道：人员招聘渠道：一、一、内部招聘渠道1、内部候选人的来源：l 岗位轮换、内部提拔、横向调动、重新雇佣2、内部招聘方法： 1）查阅档案资料 2）发布内部广告 3）管理层指定 4）其它人员招聘渠道：人员招聘渠道：二、二、外部招聘渠道1、外部招聘人员来源：l毕业生、其它企业员工、失业人员、其它2、方法：l发布广告l上门招募l推荐l企业主页l中介机构l 无忧人才网 l 中国人才网 l 江苏英才网 l计算机网络数据库招聘金字塔- 人员招聘渠道：人员招聘渠道：三、三、三、三、内、外部招聘渠道比较

23、内、外部招聘渠道比较 内 部 招 聘 外 部 招 聘优点1、了解全面、准确性高；2、可鼓舞士气，激励员工进取；3、应聘者可更快适应工作；4、使组织培训投资得到回报；5、选择费用低。1、人员来源广泛，选择余地大，有利于 招到一流人才；2、新雇员能带来新思想、新方法；3、当内部有多人竞争而难以决策时，向 外部招聘可在一定程度上平息或缓和 内部竞争者之间的矛盾；4、人才现成，节省培训投资。 缺点1、来源局限于企业内部，水平有限；2、容易造成“近亲繁殖”；3、可能会因操作不公或员工心理原 因造成内部矛盾；1、不了解企业情况，进入角色慢；2、对应聘者了解少，可能招错人；3、内部员工得不到机会，积极性可能

24、受 影响。第三节、招聘评估第三节、招聘评估一、招聘成本评估 二、录用人员评估 招聘评估：招聘评估：一、一、招聘成本评估l1、招聘预算l2、招聘核算招聘评估：招聘评估：二、二、录用人员评估l1、应聘比l2、录用比l3、招聘完成比l4、产出率第四节、招聘注意问题第四节、招聘注意问题l一、歧视问题l二、报酬问题l三、资料问题l四、上门问题第五章 人力资源甄选l第一节、相关基本概念l第二节、甄选方法第一节、相关基本概念第一节、相关基本概念l一、人的有关概念l二、甄选概念l三、甄选标准相关基本概念：相关基本概念：一、一、一、一、人的有关概念人的有关概念l1、我l2、态度l3、性格l4、气质l5、人格l6

25、、个性l7、能力 1）体能 2）心理素质 3）智能（智力、知识、技能）相关基本概念：相关基本概念：二、二、二、二、甄选概念甄选概念l1、测试 测评主体采用科学的方法，收集被测试者在主要活动领域中的特征信息，针对某一素质测试目标作出量值或价值判断的过程。l2、甄选 决定哪些人将被允许加入企业，而哪些人将不允许加入企业的一个过程。相关基本概念：相关基本概念：三、三、三、三、甄选标准甄选标准l1、效度 即有效性，指实际测到应聘者的有关特征与想要 测的特征的符合程度。l2、信度 指测试结果的一致性。l3、合法性-第二节、甄选方法第二节、甄选方法l一、申请表l二、笔试l三、面试l四、心理测试l五、情景模

26、拟l六、评价中心l七、背景调查甄选方法：甄选方法：（一一一一） （二二二二）一、申请表（简历）l甄选初始阶段的筛选工具二、笔试l主要用来测试应聘者的知识和能力甄选方法：甄选方法：（三）（三）（三）（三）面试面试三、面试l1、定义：由一个或多个人发起的以搜集信息和评价求职者是 否具备被雇佣资格为目的的一个对话过程。l2、分类： 1）根据面试的结构化程度分： 2）根据对面试的控制方式：l3、面试设计程序： 1）工作分析 2）确定目标 3）在工作分析的基础上，编制各种问题 4）决定如何评价被试者的回答 5）准备面试控制板甄选方法：甄选方法：（三）（三）（三）（三）面试面试l4、主试者的注意事项： 1

27、）紧紧围绕面试目的 2）制造和谐气氛 3）避免过于自信 4）避免刻板印象 5）对被试者要充分重视 6）对每一个面试者前后要一致 7）问的问题尽量要与工作有直接关系 8）避免重复谈话 9）注意第一印象 10）要防止与我相似的心理因素 11）注意非语言行为 12）防止不必要误差甄选方法甄选方法（三）（三）（三）（三）面试面试l5、应试者注意事项： 1）准备最关键 2）发现主试者的真正需要 3）将你与主试者的需要联系起来 4）先思考后回答 5）仪表与热情很重要 6）留下良好的第一印象 7）记住你的非语言行为比你的语言内容传递更多关于你的信息甄选方法甄选方法（四）（四）（四）（四）四、心理测试l1、定

28、义：指通过一系列的心理学方法来测量被试者的 智力水平和个性方面差异的一种科学方法。l2、历史回顾 威廉冯特 卡特 比奈 西蒙 克曼 l3、类型： 1）智力测试 2）人格测试（类型、方法）甄选方法甄选方法（五）（五）（五）（五）五、情景模拟l1、定义：根据被试者可能担任的职务，编制与该职务实际情况 相似的测试项目，将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中要 求被试者处理可能出现的各种问题，从而测评其是否胜任此职 务的方法。l2、内容： 1）公文处理 2）与人谈话 3）无领导小组讨论 4）角色扮演 5）即席发言甄选方法甄选方法（六六六六） （七七七七）六、评价中心l1、定义：组合运用多种甄选测试方法，

29、对求职者或在职者的 管理能力进行评价。l2、简史-l3、内容-七、背景调查第六章第六章 人力资源培训与职业管理人力资源培训与职业管理l第一节、培训的概念与分类l第二节、培训原理l第三节、培训实施流程l第四节、文化培训l第五节、职业管理第一节、培训的概念与分类第一节、培训的概念与分类l一、概念l二、分类培训的概念与分类培训的概念与分类：一、概念一、概念l 企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的有系统的各种教育活动。培训的概念与分类培训的概念与分类：二、分类二、分类1、分类l1）、从培训与工作的关系分 （1

30、）在职培训 （2）脱产培训 （3）半脱产培训l2）、从培训的目的来分 （1）文化补习 （2）学历教育 （3）岗位职务培训l3）、从培训的层次分 （1）高级培训 （2）中级培训 （3）初级培训培训的概念与分类培训的概念与分类：二、分类二、分类2、企业最常用的11项培训项目- l 新员工定向培训 业绩评估 团队建设l 外语 推销技能 人际关系技能 l 聆听技能 市场营销 领导技能 l 培训培训师 个人电脑实务美国通用电气公司：美国通用电气公司：新员工导向活动检查清单新员工导向活动检查清单新员工刚来报道新员工刚来报道-欢迎加入本公司及担任此职务指引更衣箱及厕所地点指导员工食堂及饮水点介绍进出厂区及门

31、卫检验制度引领参观工作地点状况介绍作息与考勤制度本班组（科室）工作简介介绍本班组（科室）同事介绍安全规程与安全设备的使用引导新员工开始工作，介绍工作过程提醒他有问题或需要时找你第一天之后第一天之后-介绍奖酬情况介绍自备车存放、公司交通车情况介绍公司医疗卫生设施进一步仔细研究安全规程介绍本班组（科室）中各职务间的关系下班前检查其绩效、讲评并答疑头两周头两周-介绍公司福利待遇介绍投诉及合理化建议渠道检查工作习惯是否有违安全要求继续检查、讲评和指导其工作第二节、培训原理第二节、培训原理一、培训作用模型二、学习原理三、成人学习原则四、培训误区培训原理：培训原理：一、培训作用模型一、培训作用模型l知识l

32、技能l态度l动机l行为l绩效培训原理：培训原理：二、学习原理二、学习原理欧洲学者费奥和博迈森提出欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型学习立方体模型”。由三。由三个轴构成三维模型：个轴构成三维模型：l横轴（实践性）沿此轴越近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。l纵轴（交往性）沿此轴越近原点（A），则学习越是个人独自进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。l立轴（自主性）沿此轴越近原点（A），学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远则无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。

33、培训原理：培训原理：三、成人学习原则三、成人学习原则l1、逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；l2、有学习欲望才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；l3、联系过去、现在的经验较易学习；l4、通过实践活动较易学习；l5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；l6、在一种非正式的、无威胁的环境中学习效果较佳。培训原理：培训原理：四、培训误区四、培训误区l1、新员工自然会胜任工作；l2、流行什么就培训什么；l3、高层管理人员不需要培训；l4、培训是一种成本负担；l5、培训时重知识、轻技能、忽视态度。第三节、培训实施流程第三节、培训实施流程l一、需求分析阶段l二、设计与实施阶段l三、评估阶段培训实施

34、流程：培训实施流程：一、需求分析阶段一、需求分析阶段1、需求分析l 组织分析l 个人分析l 任务分析2、确立目标培训实施流程：培训实施流程：二、设计与实施阶段二、设计与实施阶段1、培训设计l 内容设计l 方法设计 （授课 学徒制 讨论会 工作轮换 录象 情景模拟 案例研究 内部网 远程教育 自学）2、培训实施培训实施流程：培训实施流程：三、评估阶段三、评估阶段l1、确定标准l2、受训者测试l3、培训控制l4、针对标准评价培训结果l5、评价结果的转移第四节、文化培训第四节、文化培训一、文化概念、构成、特性二、民族文化文化培训：文化培训：一、文化概念、构成、特性文化概念、构成、特性l1、文化概念l

35、2、文化构成l3、文化特性-l文化培训：文化培训：二、民族文化民族文化民族文化特征（吉尔特霍夫斯泰德 Geert Hofstede）l 1、个人主义与集体主义l 2、权力距离l 3、不确定性规避l 4、生活的数量与质量l 5、长期取向性第五节第五节 职业管理职业管理l一、职业生涯l二、影响职业生涯的因素l三、个人职业计划l四、个人职业生涯成功要点 职业管理：职业管理：一、职业生涯一、职业生涯职业生涯-l指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。l孔子-职业管理：职业管理：二、二、二、二、影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素1、职业性向（约翰霍兰德

36、 John Holland）l1）现实性向l2）研究性向l3）艺术性向l4）社交性向l5）企业性向l6）规范性向职业管理：职业管理：二、二、二、二、影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素l2、职业锚 (career anchor ): 指一个人在早期工作中逐渐对自我加以认识，所形成的清晰的全面的自我职业观。二l三部分组成内容：l1）自省的才干与能力l2）自省的动机与需要l3）自省的态度与价值观l五种类型：l1）技术/职能型职业锚 2）管理型职业锚l3）创造型职业锚 4）自主/独立型职业锚l5）安全/稳定型职业锚职业管理：职业管理：二、二、二、二、影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素l3、能力l4

37、、职业阶段l5、环境因素（社会、企业）职业管理：职业管理：三、个人职业计划三、个人职业计划三1、制定原则 1）准确的自我认识与评价； 2）个人职业目标与组织目标协调一致； 3）要切实可行； 4）动态变化、因时而变。l2、个人评估方法 1）优、缺点平衡表 2）好、恶调查表 3）标准化的纸笔测试职业管理：职业管理：四、个人职业生涯成功要点四、个人职业生涯成功要点职业生涯职业生涯成功要点成功要点-l1) 审 慎 选 择 第 一 项 工 作 职务l2) 做 好 工 作l3) 展 现 正 确 的 形 象l4) 了 解 权 力 结 构l5) 获 得 对 组 织 资 源 的 控 制l6) 保 持 可 见 度

38、l7) 不 要 在最初的职务上停留太久l8) 找 个 导 师l9) 支持 你的上司l10) 保 持 流动性l11) 考 虑 横向发展第八章第八章 绩效管理绩效管理l第一节、绩效管理的概念与目的l第二节、绩效管理模型与考核标准要求l第三节、绩效管理方法l第四节、边际雇员的绩效管理与绩效管理的 常见问题第一节、绩效管理的概念与目的第一节、绩效管理的概念与目的一、绩效管理的概念二、绩效管理的目的绩效管理的概念与目的绩效管理的概念与目的（一）（一） 1、绩效管理的概念：l 管理者确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织的目标保持一致的一个过程。 2、绩效管理系统的三个组成部分：l 绩效的界定、绩效的衡量

39、、绩效信息的反馈绩效管理的概念与目的绩效管理的概念与目的（二）（二） 绩效管理的目的：l1、战略目的l2、管理目的l3、开发目的第二节、绩效管理模型与考核标准要求一、绩效管理模型二、绩效考核标准的要求绩效管理模型与考核标准要求（一）l绩效管理模型：绩效管理模型与考核标准要求（二）绩效管理模型与考核标准要求（二） 绩效考核系统的标准要求：l1、战略一致性l2、效度（污染、缺失）l3、信度（评价者、再测）l4、可接受性（程序、人际、结果）l5、明确性第三节、绩效管理方法第三节、绩效管理方法l一、比较法l二、特征法l三、行为法l四、结果法l五、质量法 绩效管理方法：绩效管理方法：一、比较法一、比较法

40、l1、排序法（简单、交替）l2、强制分布法l3、配对比较法绩效管理方法：绩效管理方法：二、特征法二、特征法1、图评价尺度法(graphic rating scales)l主要考虑两个因素：考核项目、评分等级2、混合标准尺度法(mixed standard scales)l界定、阐明、评分绩效管理方法：绩效管理方法：三、行为法三、行为法l1、关键事件法l2、行为锚定等级评价法l3、行为观察评价法l4、组织行为修正法绩效管理方法：绩效管理方法：四、结果法四、结果法l1、目标管理法(MBO) l2、生产率衡量与评价系统法绩效管理方法：绩效管理方法：五、质量法五、质量法l 360360度考核第四节、边

41、际雇员的绩效管理与绩效第四节、边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题管理的常见问题一、边际雇员的绩效管理二、二、绩效管理的常见问题边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题（一）（一）（一）（一）边际雇员的绩效管理-l1、骨干绩效完成者l2、利用不足者l3、努力方向不对者l4、朽木边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题边际雇员的绩效管理与绩效管理的常见问题（二）（二）（二）（二）绩效考核的常见问题与挑战：l1、指标体系难于建立l2、信息不对称带来的误差l3、组织文化带来的误差l4、绩效考核标准不明确l5、晕轮效应 (halo effect)l6、偏松或偏紧倾向

42、 (strictness/leniency)l7、居中趋势 (central tendency)l8、近因效应l9、偏见效应第九章第九章 薪酬管理薪酬管理l第一节、薪酬的相关概念与结构l第二节、薪酬管理的影响因素、目标、 原则、政策l第三节、工资制定与调整方法l第四节、奖酬制度的设计第一节、薪酬的相关概念与结构第一节、薪酬的相关概念与结构一、相关概念二、薪酬结构薪酬的相关概念与结构薪酬的相关概念与结构（一）（一）（一）（一） 相关概念：l1、薪酬(compensation)：企业因使用员工的劳动而付给员工 的金钱或实物等。l2、工资(salary 与 wages)：l3、奖金(bonuses)

43、：l4、佣金：员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。l5、津贴(premiums)：l6、补贴：l7、福利(benefits)：资料：企业总裁的平均年薪资料：企业总裁的平均年薪l美国: 106万美元l英国: 70万美元l法国: 60万美元l德国: 41万美元l瑞典: 35万美元l通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000万美元； 花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元;l在香港的中资企业的总裁最高收入是63万元； 内地的老总是中国化工总公司, 最高年薪是21万元薪酬的相关概念与结构薪酬的相关概念与结构（二）（二）（二）（二）薪酬系统非金钱奖励金钱报酬职业性奖励职业安全 自我发展 职

44、业灵活性晋升机会社会性奖励地位象征 表扬与肯定 交朋友机会直接报酬非直接报酬（福利）公共福利 （法律规定的福利） 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险个人福利 养老金 储蓄 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险有偿假期 培训 病假 事假 公休 节日假 工作间休息旅游生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 托老所 内部优惠商品 搬迁津贴 子女教育费工资 基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资工龄工资奖金 超时奖 绩效奖 建议奖 特殊贡献奖 职务奖 节约奖 佣金 红利第二节、薪酬管理的影响因素第二节、薪酬管理的影响因素、目标目标、原则原则、政策政策一、薪酬管理的影响因素二、二、

45、薪酬管理的目标三、薪酬管理的原则四、薪酬管理的政策薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策（二）（二）（二）（二） 二、薪酬管理目标：l1、吸引和留住组织需要的优秀员工l2、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力l3、鼓励员工高效率的工作l4、创造组织所希望的文化氛围l5、控制运营成本薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策（三）（三）（三）（三）三、薪酬管理的原则l1、公平性l2、竞争性l3、激励性l4、经济性l5、交换性l6、合法性薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策薪酬管理的影响因素、目标、原则、政策（四）（四）（四）（四）

46、 四、薪酬管理政策：l1、业绩优先与表现优先l2、工龄优先与能力优先l3、工资优先与福利优先l4、需要优先与成本优先l5、物质优先与精神优先l6、公开化与隐蔽化第三节、工资制定与调整方法第三节、工资制定与调整方法l一、工资制定方法l二、工资调整方法工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定l（一）、（一）、岗位等级法岗位等级法l主要用于科层制企业或小企业工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定l（二）、（二）、岗位分类法岗位分类法l将岗位分类成管理、技术、操作类等工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定l（三）、（三）、岗位

47、分类分级混合岗位分类分级混合l这种方法应用较普遍工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定l（四）、（四）、因素比较法因素比较法l1、定义：用可比较的因素打乱工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价值。l2、步骤：l1）选择可比较因素l2）联系工作分析l3）找出基准岗位l4）根据因素确定基准岗位工资l5）确定非基准岗位工资工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定（五）、点排列法（五）、点排列法l1、定义：把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。l2、步骤：l1）确定关键因素l2）确

48、定关键因素的子因素l3）确定每个子因素的等级l4）具体规定每一等级的标准l5）规定每一子因素的权重l6）计算出每一岗位的点数l7）确定点距、级距、级范围和最低工资l8）画出工资结构图工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定（六）、（六）、海氏法海氏法 海氏法海氏法又称“指导图表形状构成法” ，美国工资专家艾德华海提出- 决定支付报酬的三种主要因素（用“指导图表指导图表”评价）： 1 1、智能水平、智能水平 1）有关科学知识、新技术与实际方法 2）管理诀窍（水平） 3）人际关系技巧 2 2、解决问题能力、解决问题能力 1）思维环境 2）思维难度 3 3、承担的职务责任、承

49、担的职务责任 1）行动的自由度 2）职务对结果形成所起的作用 3）职务责任工资制定与调整方法：一、工资制定工资制定与调整方法：一、工资制定 海氏法（续）海氏法（续）- “职务的形状构成职务的形状构成”可分为三类：l1 1、上山型、上山型l2 2、平路型、平路型l3 3、下山型、下山型工资制定与调整方法：二、工资调整工资制定与调整方法：二、工资调整l（一）奖励性调整l（二）效益调整l（三）工龄调整l（四）生活指数调整（等比、等额）第四节、奖酬制度的设计第四节、奖酬制度的设计l一、主要奖酬制度类型l二、奖酬支付方式l三、现代薪酬管理思想奖酬制度的设计：奖酬制度的设计：一、主要奖酬制度类型一、主要奖

50、酬制度类型l1、计件制l2、奖金制l3、佣金制l4、利润分享计划奖酬制度的设计：奖酬制度的设计：二、奖酬支付方式二、奖酬支付方式l1、现金支付l2、延迟支付l3、混合支付l4、股票奖励制 （1）股票折扣优惠制 （2）股票优惠选购权奖励制现代薪酬管理思想现代薪酬管理思想l1、薪酬的管理，最根本的就是对劳动生产率的管理；l2、金钱的作用是有限的；l3、不要忽视员工自我激励的能动性；l4、薪酬管理与绩效管理相匹配；l5、薪酬结构应随行业、企业而改变；l6、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰；l7、对于知识型员工的薪酬管理，应以工作而非级别为基础；l8、竞争能使薪酬管理充满活力。资源管理的发展

51、资源管理的发展资源管理的发展资源管理的发展第十章第十章 战略性人力资源管理战略性人力资源管理l第一节、人力资源管理面临的挑战环境第一节、人力资源管理面临的挑战环境l第二节、战略性人力资源管理的基本内涵第二节、战略性人力资源管理的基本内涵l第三节、战略性人力资源管理的角色分析第三节、战略性人力资源管理的角色分析l第四节、变革传统人力资源管理的运营效率第四节、变革传统人力资源管理的运营效率第一节、人力资源管理面临的挑战环境第一节、人力资源管理面临的挑战环境l一、全球化的挑战一、全球化的挑战l二、利益相关者的挑战二、利益相关者的挑战l三、高绩效的挑战三、高绩效的挑战人力资源管理面临的挑战环境人力资源

52、管理面临的挑战环境（一）（一）（一）（一）一、全球化的挑战一、全球化的挑战l1、全球化动因-l 1）政治经济因素l 2）技术因素 l2、对人力资源管理的挑战-l 1）开发全球市场 国内企业、国际化企业、跨国企业、全球化企业l 2）通过人力资源管理提高企业的国际竞争力l 3）为员工接受国际范围内的工作做好准备人力资源管理面临的挑战环境人力资源管理面临的挑战环境二、利益相关者的挑战二、利益相关者的挑战l1、外部l2、内部人力资源管理面临的挑战环境人力资源管理面临的挑战环境三、高绩效的挑战三、高绩效的挑战l1、企业的社会系统l2、企业的技术系统第二节、战略性人力资源管理的基本内涵第二节、战略性人力资

53、源管理的基本内涵l一、战略性人力资源管理的概念一、战略性人力资源管理的概念l二、战略性人力资源管理的过程二、战略性人力资源管理的过程战略性人力资源管理的基本内涵战略性人力资源管理的基本内涵一、战略性人力资源管理的概念一、战略性人力资源管理的概念l1、指有计划的人力资源管理模式以及使组织能够实现其目标的各种人力资源管理活动。l2、战略性人力资源管理的基本内涵战略性人力资源管理的基本内涵l二、战略性人力资源管理的过程第三节、战略性人力资源管理的角色分析第三节、战略性人力资源管理的角色分析l一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系l二、战略性人力资源管理的职能角色l三、战略性人力资源管理专业人员的技

54、能战略性人力资源管理的角色分析战略性人力资源管理的角色分析一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系l1、行政联系l2、单向联系l3、双向联系l4、一体化联系战略性人力资源管理的角色分析战略性人力资源管理的角色分析二、战略性人力资源管理的职能角色二、战略性人力资源管理的职能角色l1、人力资源战略管理l2、企业基础建设管理l3、转型与变革管理l4、雇员贡献管理战略性人力资源管理的角色分析战略性人力资源管理的角色分析三、战略性人力资源管理专业人员的技能三、战略性人力资源管理专业人员的技能l1、1）经营能力 2）专业技术能力 3）变革管理能力 4）综合能力l2、

55、 1）学院能力（阅读能力、书写能力、数学能力等） 2）社会能力（影响能力、人际关系能力、适应能力、 人员管理能力、知道如何学习的能力）第四节、变革传统人力资源管理的运营效率第四节、变革传统人力资源管理的运营效率l一、人力资源管理的基本活动一、人力资源管理的基本活动l二、变革途径二、变革途径l 1、结构重组l 2、流程再造l 3、新技术应用l 4、文化重塑l 5、业务外包变革传统人力资源管理的运营效率变革传统人力资源管理的运营效率l一、人力资源管理的基本活动一、人力资源管理的基本活动变革传统人力资源管理的运营效率变革传统人力资源管理的运营效率二、变革途径二、变革途径l1、结构重组变革传统人力资源管理的运营效率变革传统人力资源管理的运营效率二、变革途径（续）二、变革途径（续）l2、流程再造变革传统人力资源管理的运营效率变革传统人力资源管理的运营效率二、变革途径（续）二、变革途径（续）l3、新技术应用l 1）HRMSl 2）综合平衡计分卡变革传统人力资源管理的运营效率变革传统人力资源管理的运营效率二、变革途径（续）二、变革途径（续）l4、文化重塑变革传统人力资源管理的运营效率变革传统人力资源管理的运营效率二、变革途径（续）二、变革途径（续）l5、业务外包结束结束