某咨询公司管理咨询的标准流程17896

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1、 2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程 麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目目录目录三三. 参与项目工作的收获与启示参与项目工作的收获与启示一一一一. . . . 麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况二二二二. . . . 项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议1 战略战略战略战略、

2、组织结构和业绩改善方面的咨询公司组织结构和业绩改善方面的咨询公司组织结构和业绩改善方面的咨询公司组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在在在在39393939个国家有个国家有个国家有个国家有75757575个分公司个分公司个分公司个分公司的的的的全球性公司全球性公司全球性公司全球性公司5000500050005000名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表78787878个国家个国家个国家个国家、80808080种语言种语言种语言种语言 在在在在18181818个行业领域和个行业领域和个行业领域和个行业领域和36363636个职能领域的专业技能个职能领域的专业技能个职能领域

3、的专业技能个职能领域的专业技能 为为为为75%75%75%75%的的的的“幸福幸福幸福幸福500500500500强强强强”服务服务服务服务 最近出版的福布斯杂志公布本年度最近出版的福布斯杂志公布本年度最近出版的福布斯杂志公布本年度最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业美国非公众企业美国非公众企业美国非公众企业500500500500强强强强”，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额29292929亿美元、雇员亿美元、雇员亿美元、雇员亿美元、雇员10500105001050010500人排名第人排名第人排名第人排名第48484848位位位位 精良的培训，使其员工

4、经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机面临人才流失的危机面临人才流失的危机面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司麦肯锡是一家全球性的咨询公司2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司北京分公司19951995年成立年成立上海分公司上海分公司19931993年成立年成立台北分公司台北分公司19911991年成立年成立香港分公司香港分公司19851985年成立年成立过去过去3 3年中

5、完成了年中完成了180180多个项目多个项目在大中华地区有在大中华地区有150150多个咨询顾问，多个咨询顾问，其中其中7575人出生于中国大陆人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理涉及专业主要有外语、计算机和管理3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持以获取及时指导

6、和支持帮助招商局建立起解决问题的流帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递到项目结束前才向招商局领导递交报告交报告替代招商局经理们来操作业务流替代招商局经理们来

7、操作业务流程程要求招商局的经理们创造奇迹要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法的工作方法4专业人员支持专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议参加关键的会议支持项目小组的工作并支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集协助公司内的信息收集负责实施负责实施设计项目方法设计项目方法保证分析工作及建保证分析工作及建议的质量议的质量提供专家支持提供专家支持指导委员会指导委员会由集团部分领导组成由集团部分领导组成项目领导小组项

8、目领导小组由麦肯锡领导和由麦肯锡领导和集团高级经理组成集团高级经理组成参加关键的会议参加关键的会议设定方向设定方向批准建议批准建议收集数据收集数据进行分析进行分析准备沟通材料准备沟通材料计划实施计划实施我们在项目小组里做些什么？我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组麦肯锡项目小组( (招商局项目小组招商局项目小组) )技能传授培训技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录目录三三. 参与项目工作的收获与启示参与项目工作的收获与启示二二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议一一. . 麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况6麦肯锡项目分三步进行，历时

9、麦肯锡项目分三步进行，历时3 3月有余月有余时间时间主要活动主要活动最终成果最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业制定产业政策方向并规划战略业务群务群设计具体的业务组合战略和关设计具体的业务组合战略和关键规划键规划/管理流程管理流程5-6周进一步分

10、析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实制订具体实施方案和具体的实施计划施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向

11、达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务组合业务群规划业务群规划/流程流程直接项目范围7麦肯锡项目涉及四大块麦肯锡项目涉及四大块项目工项目工作作1. 产业政策产业政策/ /业务组合战略业务组合战略3. 战略规划与流战略规划与流程程具体内容具体内容1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程3.3 设计董事会决策流程4. 详细的实施方详细的实施方案案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2

12、明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2. 战略业务群规战略业务群规划划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三麦肯锡论点之三 招商局涉足的业务领域有招商局涉足的业务领域有招商局涉足的业务领域有招商局涉足的业务领域有16161616个之多，但很少有业务个之多，但很少有业务个之多，但很少有业务个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的真

13、正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财对

14、各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（不同，其业务的业绩有明显差别（不同，其业务的业绩有明显差别（不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团其中招商局集团其中招商局集团其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差自有业务的业绩与投资类业务相比更差自有业务的业绩与投资类业务相比更差自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。）。）。）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新招商局必须

15、对其业务组合进行分析重组，确定其新招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的。9要提高财务业绩，获取业务快

16、速增长，招商局要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到必须做到调整业务组合，调整业务组合，明确核心业务，明确核心业务，确定行业政策确定行业政策确定战略业务单元确定战略业务单元和公司管控模型和公司管控模型实施有效的战略计实施有效的战略计划和管理流程划和管理流程对招商局目前参与行业的潜力进行评估对招商局目前参与行业的潜力进行评估选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位根据上述分析，确定招商局的未来核心业务根据上述分析，确定招商局的未来核心业务确定招商局核心业务和非核心业务

17、的行业政策确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策根据新的业务组合，确定战略业务单元根据新的业务组合，确定战略业务单元确定公司管控模型确定公司管控模型设计初步的过渡实施方案设计初步的过渡实施方案设计战略计划流程设计战略计划流程设计业绩管理流程和激励体系设计业绩管理流程和激励体系实施新的流程和系统实施新的流程和系统10使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合1616个个行行业业第一步第一步行业是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力是是9 9个个行业行业第二步第二步招商局是否能成为业内领先的公司？有形资产质量优良市场份

18、额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法控制的不良资产招商局无法控制的优良资产招商局能够控制的优良资产第二类业务第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报第一类业务第一类业务招商局的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权否否第三类业务第三类业务11麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则则原则原则通过行业分析，应确定重点通过行业分析，应确定重点业务加以

19、开发业务加以开发针对整个行业的分析判断，针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业而不是单个的企业行业分析针对未来行业分析针对未来3-53-5年的周年的周期期仅依据行业整体业绩表现，仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的而并非仅依据招商局现有的业绩业绩工业区不做为专门的行业加工业区不做为专门的行业加以分析以分析理由理由国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结构目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能招商局在同一行业中往往有多家

20、经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做出整体判断根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元一般的经济周期为3-5年根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工

21、业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了12根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类业务划分为三大类行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行* * *证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运* * * *蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来

22、* 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业* 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务13 物流物流核心业务必须集中于有优势的细分市场核心业务必须集中于有优势的细分市场如何竞争如何竞争集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式作最少实物性资产投资(除战略性资产或码头外)，但通过联盟或其它方式与他们共同为客户提供一条龙服务集

23、中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用，建立先行竞争优势 港口港口通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投资全面提高港口的协同效应，同时通过市场营销和电子物流等其它方式提高获利能力 房地产房地产近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等处理其它发展前景差城市中的地产 银行银行 设法分开银行中零售和对公业务通过资产置换加强对零售运作的控股和管控在低资本需求的情况下，进

24、一步发展零售银行的业务通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现14根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议出相应的产业政策建议业务定位业务定位产业政策产业政策第一类业务第一类业务港港口、物流、房地口、物流、房地产产整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制能力设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造第二类业务第二类业务低低资本投入金融服资本投入

25、金融服务、公路、石化务、公路、石化贸易、油轮航运、贸易、油轮航运、集装箱制造、油集装箱制造、油漆漆招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务第三类业务第三类业务修修船、旅游、散货船、旅游、散货航运、海事贸易航运、海事贸易等等限制招商对该业务的进一步投资，并对现有资产加以整顿尽快改善经营运作，提高财务业绩积极寻找合适的套现机会15明确购并方案与对象以重组各战略业务群明确

26、购并方案与对象以重组各战略业务群麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行行购并方式购并方式目的目的具体工作具体工作内部购并内部购并调整子公司在新的战略业务群体系中的归属优化、调整各战略业务群资产组合和质量列出各子公司通过购并所要获取的无形资产初步确定可能购并对象预计购并的综合效益外部购并外部购并通过购并外部公司获取无形资产退出某些低潜力行业16麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司界一流竞争能力的多元业务

27、公司示意招商局集团招商局集团招商交通招商交通基建基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等)招商物流招商物流(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务)招商房地招商房地产产(蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展)招商金融招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务)ROICWACC创造价值招商投资招商投资(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等远景目标远景目标理想状态下单独的专业上市公司17*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出出“业绩理念业绩理念*”*”为各领先企

28、业成功的基础为各领先企业成功的基础五五个个基本要素基本要素可供选择的控制协调与激励“杠杆”“业绩业绩理念理念”的体现的体现+ +人力资源计划/流程财物管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准18麦肯锡的调查显示，招商局在麦肯锡的调查显示，招商局在5 5个基本要素和个基本要素和2 2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结

29、构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法可供选择的控制协调可供选择的控制协调/ /激励杠杆激励杠杆与世界级公司与世界级公司的差距的差距业绩理念(指标)卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬奖励机会 价值观/信念控制与协调控制与协调激励激励差距差距大大中中小小五项基本要素五项基本要素缺乏明确的使命/抱负和透明的业绩反馈系统导致目标不明，业绩奖惩不力2个管理杠杆各方面都低于普通水平，尤其缺乏对人员的考核/培养、薪酬奖励和机会19招商局在招商局在5 5个基本要素上的差距主要表现在个基本要素上的差距主要表现在 招商现状招商现状举证举证缺乏清晰的抱负、规划和使命描述历史的因素

30、造成业务繁多而各自为营，缺乏重点“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。” 某高层领导使命/抱負目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导战略规划与经营目标制订脱钩只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划” 某职能部领导目標总部职能重叠，职责不清实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力产权结构复杂，难以管控組織結構缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重

31、” 某职能部领导业绩反饋奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平没有清晰的职业发展轨道“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显”“干活靠觉悟” 某高层领导业绩獎懲管理“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。” 某职能部领导资料来源： 招商局访谈20招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在现在 控制协调杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务控制与计划/流程运作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信念卓越*优良*普通*“5年一轮换使干部只做短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备”“集团的人力资源配置不能与战略发展

32、相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具”“总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”“该下的人下不去，该上的人上不来”“招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”招商局在控制协调和激励两方面均没有突出的杠杆21麦肯锡认为，组织架构、业绩考核麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/ /激励和管理激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节节1.组织架构组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1

33、.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理改革改革22麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上明确并充实目前的研究部和企业规

34、划部在职能上分工分工下属公司管控下属公司管控总部部门职能总部部门职能副总裁设置副总裁设置职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作理工作充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控过关键管理流程进行管控23麦肯锡对招商局业绩考核麦肯锡对招商局业绩考核/激励的建议激励的建议不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。

35、而第三类业务则更侧重其经营指标。大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况。在业绩考核在业绩考核/ /激励方激励方面，麦肯锡建议招商面，麦肯锡建议招商局对关键部门和岗位局对关键部门和岗位根据其工作重点制订根据其工作重点制订关键业绩指标，作为关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。的根本依据

36、。24麦肯锡对招商局管理流程的建议麦肯锡对招商局管理流程的建议战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负

37、责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导员。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。战略规划流程业绩考核流程人力资源考核流程25目录目录一一. . 麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况二二二二. . 项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议三三三三. . 参与项目工作的收获与启示参与项目工作的收获与启示

38、参与项目工作的收获与启示参与项目工作的收获与启示26我们向麦肯锡学到了什么？我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是向麦肯锡学到的是还没有学到的是还没有学到的是价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分

39、的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次27企业的价值就是其为股东所创造的财富企业的价值就是其为股东所创造的财富国家国家组织机构组织机构私人私人企业企业$28企业价值的创造来源于生产和资本经营企业价值的创造来源于生产和资本经营* ROIC为

40、投资资本回报率生产制造生产制造市场营销市场营销销售销售开发开发/ /研究研究生产经营生产经营资本经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能力，技术、管理水平企业的经营利润投资资本=ROIC*加权平均的资本成本(WACC)经济利润经济利润 = = 投资资本投资资本 * ( * (ROIC - WACC )ROIC - WACC )经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本29现金流量是衡量企业价值的标准现金流量是衡量企业价值的标准未含利息收支的税前经营利润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益表)-顺延税款变化(资产负债表)=扣除调整税

41、后的净经营利润(NOPLAT)+折旧=毛现金流量(Gross Cash flow)+净资本开支(流动资本、固定资本)(资产负债表)=自由现金流量(Free Cash flow)*详细定义参见价值评估一书现金流量定义*30然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用31中国企业的一些特点中国企业的一些特点在

42、持续发展的经济在持续发展的经济在持续发展的经济在持续发展的经济/ / / /行业中有高增长的目标行业中有高增长的目标行业中有高增长的目标行业中有高增长的目标有限的管理资源和技能有限的管理资源和技能有限的管理资源和技能有限的管理资源和技能专注于销售收入，市场地位及利润专注于销售收入，市场地位及利润专注于销售收入，市场地位及利润专注于销售收入，市场地位及利润需大量筹集资金以供增长需求需大量筹集资金以供增长需求需大量筹集资金以供增长需求需大量筹集资金以供增长需求市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的市场开放

43、后，面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争日益激烈的竞争日益激烈的竞争日益激烈的竞争32股东价值优先被认为是美国企业股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征公司公司公司公司价值价值价值价值在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的60%60%，通过养老金间接持有股，通过养老金间接持有股票的不计其数。美国的养老基金、共同基金目前持有美国最大的票的不计其数。美国的养老基金、共同基金目

44、前持有美国最大的10001000家家公司股份总数的公司股份总数的57%57%，持有美国股市总市值的，持有美国股市总市值的47%47%。德国公司发展了分别由德国公司发展了分别由所有者所有者-股东和雇员等股东和雇员等组成的双重董事会的是组成的双重董事会的是、治理架构来平衡双方、治理架构来平衡双方的利益。的利益。日本发展了终身雇佣制、日本发展了终身雇佣制、由上下游公司组成的企由上下游公司组成的企业系列制以及银行等关业系列制以及银行等关联企业相互持股的体制。联企业相互持股的体制。欧日企业更强调相关利益欧日企业更强调相关利益者，包括雇员、供应商、者，包括雇员、供应商、主要客户等群体的价值。主要客户等群体

45、的价值。33管管理理股股东东价价值值企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化股东关心以下两大内容 持续而强劲的战略发展优良的业绩现代化的公司必须集中于创造价值 以净现值的角度来推动各项重大投资以经济利润或投资资本回报率作为内部管理的指标手段要点要点企业应如何向投资者显示其强劲的战略发展情况？企业每一项主要业务的经济利润（或投资资本回报率）是多少？什么是快速改善投资资本回报率最有效的手段？企业的回应企业的回应34麦肯锡的价值理念麦肯锡的价值理念资本市场要求公司转变对价值创造的传统观资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念念从只关注：从只关注：到关注更多指标

46、，包括：到关注更多指标，包括：产量产量市场占有率市场占有率销售收入销售收入净利润净利润每股收益每股收益投资资本回报投资资本回报差幅差幅经济利润经济利润折现现金流量价值折现现金流量价值股票市值股票市值( (适用于上适用于上市公司市公司) )价值是最佳标准价值是最佳标准股东增加各利益方要求的价值（股东要求完整的信息）股东增加各利益方要求的价值（股东要求完整的信息）趋向利润的资本流动趋向利润的资本流动35N/A港口招商局业务招商局业务因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值值投资

47、资本回报率投资资本回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资本成本集团平均资本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局现有的大多数业务都不创造价值净资产总额净资产总额单位：百万港币* 银行、证券为ROA36麦肯锡倡导以价值为基础的管理麦肯锡倡导以价值为基础的管理( (VBM) VBM) 一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力的投资回报的能力将管理者的决策重点放将管理者的

48、决策重点放在价值的趋动因素上在价值的趋动因素上适用于大型战略及日常适用于大型战略及日常经营决策经营决策将总体远景目标、分析将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起技巧及管理程序协调起来来价值管理的方法价值管理的方法由其未来现金流由其未来现金流量的折现值决定量的折现值决定当回报大于资本当回报大于资本成本时即创造了成本时即创造了价值价值一个公司的价值一个公司的价值股东价值最股东价值最大化大化管理者的目标管理者的目标37价值管理的内容价值管理的内容股东价值最大化股东价值最大化制定战略制定战略确定指标确定指标工作计划工作计划/ /预算预算绩效测定绩效测定/ /奖惩奖惩重视价值创造的企业文化重视价值创造

49、的企业文化38价值管理的关键价值管理的关键驱动因素驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润年经济利润( (EP)EP)分解落实分解落实折现现金折现现金流量值流量值用于衡量各业务的短期总体效益战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目股东价值股东价值= =生产周期时间生产周期时间销售回报销售回报单位成本单位成本废品率废品率劳动生产率劳动生产率关键价值驱动因素关键价值驱动因素公司各级用来制订目标和衡量绩效39价值管理的支柱价值管理的支柱制定战略制定战略确定指标确定指标工作计划工作计划/预预算算成绩测定成绩测定/奖惩措施奖惩措施立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间

50、的协同作用，以及如何分配业务资源将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标40价值是进行资源配置的较好尺度价值是进行资源配置的较好尺度可较快地计算出来易于理解可较容易地将潜在的项目进行评级可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具利于不同项目的对比相对于基准投资回报率较容易理解考虑了贷币的时间价值用一个数字即可表示出项目所创造的价值考虑了贷币的时间价值相应现金的风险性做出调整是衡量

51、相互排斥的项目适宜方法 回收期回收期 IRRIRR ( (内部报酬率内部报酬率) ) 价值价值= =净现值净现值 ( (NPV)NPV)标准标准优点优点缺点缺点忽略了贷币的时间价值没有顾及达到回收以后的现金流量没有考虑不同项目的风险性潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资没有考虑不同项目的风险性只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值有些人仍不熟悉这一概念41价值管理用于中国公司价值管理用于中国公司目标：增长目标：增长问题：问题： 管理资源管理资源( (资金，人力资金，人力) )：较少：较少 管理程序管理程序/ /系统：尚未完善地建立系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列起来，缺乏下

52、列, ,战略规划战略规划经营规划经营规划资本规划资本规划人力资源规划人力资源规划 信息不足信息不足/ /不完整不完整/ /不严谨不严谨获得有利增长的原动力获得有利增长的原动力 对远景目标的适宜性进行评估对远景目标的适宜性进行评估 明确实现宏图的途径明确实现宏图的途径( (例如：将投资进行优选性例如：将投资进行优选性排序排序) ) 产生增长所需的部分资金产生增长所需的部分资金 澄清管理及业绩差距澄清管理及业绩差距提供机会提供机会 对经营业务的深层目标进行思考对经营业务的深层目标进行思考( (模式重点从产模式重点从产量量/ /利润转向现金流量利润转向现金流量) ) 更好地了解来自注重价值的跨国公司

53、的竞争更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争 提高管理技能提高管理技能( (战略规划中选用发展情景预测方战略规划中选用发展情景预测方法法) ) 管理上的改变管理上的改变( (以价值管理为共同信念以价值管理为共同信念) )公司特点公司特点公司特点公司特点价值管理方法的贡献价值管理方法的贡献价值管理方法的贡献价值管理方法的贡献42运用价值进行资源配置的决策运用价值进行资源配置的决策潜在的项目潜在的项目交易等交易等1. 投入了多少现金价值？2.产出多少现金流量？价值折现为现值折现为现值43价值管理的实施步骤价值管理的实施步骤评估价值评估价值创造潜力创造潜力改进经营提改进经营提高价值创造高价值创造能力

54、能力培育重视价值创造的企业文化培育重视价值创造的企业文化制定关键制定关键业绩指标业绩指标建立考核建立考核奖惩制度奖惩制度目的目的主要主要活动活动关注公司价值状况，充分发掘潜力评估公司目前价值及与市场的差距评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会进行结构调整，释放公司内蕴含的价值根据价值评估结果，采取相应措施，包括资产收购，出售，企业重组，流程改善等以实现公司价值创造潜力将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值将预算，重大

55、资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算将价值纳入将价值纳入决策和计划决策和计划根据关键的价值驱动因素制定业绩指标短期指标与长期指标相联系财务尺度与业务尺度相结合奖惩考核制度应激励员工关注价值创造价值管理价值管理制度化制度化44价值创造潜力价值创造潜力评估框架评估框架1 5 4 3 2 评估价值创造机会的五角形框架评估价值创造机会的五角形框架当前市场价值当前市场价值看法的差距重组价值最大化公司价公司价值现况值现况内部改进后内部改进后的潜在价值的潜在价值资产收购和出售的机会财务工程内部和外部内部和外部改进后的潜改进后的潜在价值在价值重组后最重组后最大化价值大化价值内部

56、改进后可带来的潜在价值从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度的评估企业价值的工具。的评估企业价值的工具。45改进关键业务流程 企业重组调整结构 购并优良资产 剥离不良资产财务工程 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果大化是分析的目的和改善的结果股东价值最大化 46计算经济利润计算经济利润计算加权平均资计算加权平均资本成本本成本(WACC)经济利润的计算过程经济利润的计算过程计算投资资计算投资资本回报率本回报率(ROIC)计算扣除调整税的净

57、营业利润(NOPLAT)计算投资资本计算资本回报率计算债务成本计算股本成本计算加权平均资本成本计算经济利润47投资资本回报率投资资本回报率( (ROIC)ROIC)不付利息的流动负债流动资产非营业利润税净利息支出减税所得税折旧销售与行政管理费售出商品成本销售收入扣除调整税 的净营业利润(NOPLAT)+息税前利润对息税前利润的征税流动资本固定资本无形及递延资产长期投资+投资资本投资资本回报率48*RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，为股票的贝他系数加权平均资本成本加权平均资本成本( (WACC)WACC)股本占总资本比例股本机会成本*RF+ (Rm- RF )债务占总资本比例1-

58、所得税率债务利息率XXX债务成本股本成本加权平均资本成本+49经济利润经济利润( (EP)EP)投资资本回报率(ROIC)差幅投资成本经济利润加权平均资本成本(WACC)X50企业价值企业价值( (折现现金流量折现现金流量) )根据加权平均资根据加权平均资本成本折现本成本折现计算连续价值计算连续价值预测自由现金预测自由现金流量流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现第1年4. 用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值以10%折现第2年以10%折现第3年以10%折现第4年以10%折现第5年以10%折现第6年51预测自由现

59、金流量预测自由现金流量计算计算销售收入经营成本折旧息税前利润对息税前利润的征税扣除调整税的净营业利润折旧毛现金流量营运资金的增加资本支出自由现金流量 ) ) )+ ) ) )损益表损益表资产负资产负债表债表199134772911974691543159741233177202 ) ) )+ ) ) )示例示例20004056339611554517836711548238228216 ) ) )+ ) ) )52计算连续价值计算连续价值连续价值连续价值 = 自由现金流量 (FCF)加权平均资本成本 (WACC) - 增长率 (g)说明说明 由于企业生命期的无限性，所以可用以上公式估计在预测期

60、之后的企业价值，而无须详细预测公司在无限期内的现金流量增长率g是企业自由现金流量的名义长期增长率，一般g在3%到6%之间g比加权平均资本成本(WACC)小g小于经济增长率53根据加权平均资本成本折现根据加权平均资本成本折现*假设加权平均资本成本为10%自由现金流量自由现金流量折现因子折现因子* *折现现金流量折现现金流量19981998227(1+0.10)120619991999202(1+0.10)216720002000216(1+0.10)316320012001232(1+0.10)415920022002249(1+0.10)5155连续价值连续价值3,729(1+0.10)51,

61、437 = 净现值净现值( (NPV)=2,287NPV)=2,287=+54价值管理术语汇总价值管理术语汇总术语术语解释解释折现现金流量(DCF)经济利润(EP)投资资本回报率(ROIC)加权平均资本成本(WACC)扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)自由现金流量(FCF)投资资本指用某一折现率计算的某企业或项目未来所产生的现金收入与开支的现期值投资资本乘以投资资本回报率与加权平均资本成本的差值扣除调整税的净营业利润除以投资资本债务成本与股本成本的加权平均息税前利润减去纳税毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长流动资本加固定资产及递延、无形资产和长期投资用途用途衡量该企业或项目的价值衡量企

62、业在单一年份中创造的价值衡量企业/业务单元在一段时间里投入资本的使用效率度量企业投资者所要求的最小投资回报率度量企业/业务单位的经营业绩用加权平均资本成本折现后衡量企业的内在价值度量股东及债权人投入资本的大小55中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然 管理者也是经济人，他们同样以自身利益最大化为目标，当这种目

63、标与所有者的利益相冲突时，牺牲股东利益对他们来说显然是合理的选择。这种情况在上世纪70年代美国企业界大量存在。例如，本来股东的投资风险可以通过对其他公司的组合投资得到平衡，但管理者却通过更多的产业进入或投资于更多的业务来分散其就职风险。中国股民人数号称5000余万单就上市公司国有股达股份总数的62%这一事实来看，大部分股票为全民间接持有至少在法律上是真实的拟议中的国有股减持并变现为社保基金，有可能使其在经济上成为事实中国的资本市场如何？中国的资本市场如何？中国的股东又如何？中国的股东又如何？56如何将麦肯锡的管理理论如何将麦肯锡的管理理论与中国企业的具体实践相结合？与中国企业的具体实践相结合？

64、我在过去的文章中曾说，发达经济中的企业不可能靠我在过去的文章中曾说，发达经济中的企业不可能靠同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去许多人认为可以将发达经济中制定企业战略的方法直许

65、多人认为可以将发达经济中制定企业战略的方法直接照搬到新兴经济中去，我认为这是不正确的。接照搬到新兴经济中去，我认为这是不正确的。 哈佛商学院教授波特哈佛商学院教授波特19991999年年7 7月月2 2日接受中国学者访谈。在回日接受中国学者访谈。在回答答“关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使用用”的问题时，这位权威如是说：的问题时，这位权威如是说：57我们向麦肯锡学到了什么？我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是向麦肯锡学到的是还没有学到的是还没有学到的是价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价

66、值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业

67、务如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次58麦肯锡安排了四项专题培训，麦肯锡安排了四项专题培训，并没有为项目小组人员提供专门的培训并没有为项目小组人员提供专门的培训麦肯锡工作方法 “七步成诗法”“头脑风暴法”访谈技巧从数据到图表小组讨论会演讲技巧小组工作方式项目管理技巧原定的项目小组原定的项目小组培训培训课程课程价值管理人力资源管理流程业绩管理体系战略发展及经营计划流程培训各位已经参加的各位已经参加的培训培训提高效率提高效率加强合作加强合作获取技能获取技能59麦肯锡

68、的程式看似刻板，却有其内在的思维逻麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑辑善善 于于 解解 决决 问问 题题 的的 能能 力力 通通 常常 是是 缜缜 密密 而而 系系 统统 化化 思思 维维 的的 产产 物物 ， 任任 何何 一一 个个 有有 才才 之之 士士 都都 能能 获获 得得 这这 种种 能能 力力 。 有有 序序 的的 思思 维维 工工 作作 方方 式式 并并 不不 会会 扼扼 杀杀 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 ， 反反 而而 会会 助助 长长 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 的的 产产 生生 。60分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

69、相对市场份额 市市场场增增长长低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效营成效明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单就每一个要分析的产品或企业单位

70、收集其年销售额、年市场增长位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益益除以其最大竞争对手的收益将产品将产品/企业单位按相对份额和企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品和每一象限内产品/企业单位业企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行绩的假设，对公司业务组合进行评估评估61分析工具之一：波士顿矩阵（续）分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题问

71、题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品 62 分析工具之二：通用电气矩阵分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引

72、引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务63麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类业务划分为三大类行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行* * *证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运* * * *蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地

73、产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来* 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业* 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务64谨慎进入谨慎进入谨慎进入谨慎进入 市场市场市场市场选择性选择性选择性选择性 成长成长成长成长全力奋斗全力奋斗全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势保持优势保持优势有限收获有限收获有限收获有限收获选择性选择性选择性选择性 补充补充补充补充全

74、面收获全面收获全面收获全面收获有限扩充有限扩充有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退或先撤退或先撤退减少损失减少损失减少损失减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理（市市场场吸吸引引力力）高高高高中中中中低低低低（企业竞争力）（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业内的企业只有自身实力的内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个层次上的外部环境与整个产业层次上

75、的外部环境是产业层次上的外部环境是不同的。不同的。该矩阵考察的因素大为增该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通加，其中相当一部分要通过主观判断过主观判断。尽管选择的内外部因素较尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发业内部能力因素和产业发展阶段的特征。展阶段的特征。65分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟成熟成熟成熟已收获已收获已收获已收获困难困难困难困难已毁坏已毁坏已毁坏已

76、毁坏高高高高低低低低销销售售增增长长率率集中程度（市场领先者份额）集中程度（市场领先者份额）步骤步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上将各市场标于矩阵上作出诠释作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实市场，显然是可以摘取的成熟果实困难困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进增长率低而集中程度低的市场可

77、能易于进入，但要获利却会显得困难入，但要获利却会显得困难收获收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了获了毁坏毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个种市场中吸引力最小的一个它已经被它已经被现有竞争者毁坏了现有竞争者毁坏了果园矩阵果园矩阵66分析工具之四：关键成功（分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析因素分析比较法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法市场分

78、析法关键成功因素是指那关键成功因素是指那些在行业中占重要地些在行业中占重要地位、对企业竞争力有位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、变量或能力等特定因素或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成义的产品进行分析，据此确定关键成功因素功因素67行业结构行业结构规模经济规模经济腹地连接腹地连接营运效率营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的

79、产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用关键成功因素分析方法在港口行业的运用行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取68宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析ITITITIT能力能力能力能力客户选择客户选择客户选择客户选择/ / /关

80、系关系关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，

81、从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程在全国设有在全国设有4040多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军国际市场进军重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训灵活的机制灵活的机制举例举例69 替代产品替代产品替代产品替代产

82、品 进入进入进入进入/ / /退出退出退出退出 壁垒壁垒壁垒壁垒 供应商的供应商的供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型分析工具之五：波特的行业结构模型70分析工具之六：结构分析工具之六：结构- -行为行为- -业绩模型业绩模型( (S-C-PS-C-P) )技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商

83、的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例71使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据

84、SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股预期外部参股72 分析工具之七：波特的分析工具之七：波特的价值链价值链哪些行业哪些行业哪些行业哪些行业哪哪哪哪类类类类服服服服务务务务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A A A类类类类服务服务服务服务B BB B类类类类服务服务服务服务C CC C类类类类服务服务服务服务环节环节环节环节1 11 1环节环节环节环节2 22 2环节环节环节环节3 33 3环节环节

85、环节环节4 44 4环节环节环节环节5 55 5环节环节环节环节6 66 6行业行业行业行业1 11 1行业行业行业行业2 22 2行业行业行业行业3 33 373分析工具之八：三层面论分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业

86、务之间保持协调平衡的方法74与增长三层面有关的一些因素与增长三层面有关的一些因素关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第一层面第一层面第一层面第二层面第二层面第二层面第二层面第三层面第三层面第三层面第三层面75分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素

87、评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFEIFEIFEIFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权评分加权评分优势优势弱点弱点总计总计注：评分值涵义：注：评分值涵义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势重要优势11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.076分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工

88、具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（续续续续） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-2010-2010-2010-20个关键个关键个关键个关键因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业根据上述因素在产业中对成功影响的大小

89、确定其权重，对企业根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为在因素上的表现给予评分，企业得分最高为在因素上的表现给予评分，企业得分最高为在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均分，平均分，平均分，平均为为为为2.52.52.52.5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分

90、的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动77分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFEEFEEFEEFE）通过

91、外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。归纳和评价。关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权评分加权评分机会机会威胁威胁总计总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.078分析工具之十：外部因素评价矩阵

92、（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续） 从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择10-2010-2010-2010-20个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最

93、高为重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4 44 4分，最分，最分，最分，最低为低为低为低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分分分分 企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明

94、企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。至最小。至最小。至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见79分析工具之十一：内部分析工具之十一：内

95、部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部- - - -外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（IEIEIEIE） 内部内部内部内部- - -外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用9 99 9个方格个方格个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略研究研究研究研究。 IEIEIEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，即即即即I

96、FEIFEIFEIFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为X XX X轴以轴以轴以轴以及及及及EFEEFEEFEEFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为Y YY Y轴，轴，轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.0-3.0-3.0-3.0-4.04.04.04.0代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、 2.0- 2.0- 2.0- 2.0-3.03.03.03.0代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、 1.0- 1.0- 1.0- 1.0-2.02.02.02.0代表弱势地位，在两代表弱势

97、地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的个数轴上的个数轴上的3 33 3个等级形成个等级形成个等级形成个等级形成了了了了9 99 9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框IFEIFE加权总分加权总分EEFFEE加加权权总总分分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.01 1 1 12 2 2 23

98、 3 3 36 6 6 69 9 9 98 8 8 87 7 7 75 5 5 54 4 4 480分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部- - - -外部矩阵（续外部矩阵（续外部矩阵（续外部矩阵（续）1 1 1 12 2 2 27 7 7 73 3 3 35 5 5 56 6 6 69 9 9 98 8 8 84 4 4 4处于处于11、22、44格的业务部门可以格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门视为增长型和建立型的部门处于处于33、55、77格的业务部门属于格的业务部门属于维持型部门维持型部门处于处于66、88、99格的业务部门是衰格的业务部

99、门是衰退型的部门退型的部门竞争力强的企业应能够使业务竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵组合中的各业务部门处于矩阵的第的第11格或其附近格或其附近内部内部内部内部- - -外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略态势可选战略态势可选战略态势可选战略81-6 -5 -4 -3

100、-2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6-1-1-2-2-3-3-4-4-5-5-6-6665544332211保保保保守守守守进进进进取取取取竞竞竞竞争争争争防防防防御御御御分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSFSESESISISCACA横轴代表两个内部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分

101、，给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平求出各数轴所有变量的平均分值均分值将两个将两个XX轴和轴和YY轴上的分轴上的分值分别相加，得到值分别相加，得到XX和和YY的值，其交点和原点连的值，其交点和原点连接形成一个向量接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所在的象限就表明企业应采取的战略82分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（续）（续）（续）（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同

102、战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。的变量组合。的变量组合。的变量组合。财务优势财务优势财务优势财务优势(FS)FS)投资收益投资收益杠杆比例杠杆比例偿债能力偿债能力流动资金流动资金现金流量现金流量退出市场的方便性退出市场的方便性业务风险业务风险竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势(CA)CA)市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期用户忠诚度用户忠诚度能力利用率能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商与经销商的控制对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性环境稳定性环境稳定性(ES)ES)技

103、术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势产业优势产业优势产业优势(IS)IS)增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性资源利用资源利用资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境83分析工具之十三：大战略矩阵分析工具之十三：大战略矩阵低高高竞争地位竞争地位 市市场场增增长长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似

104、的缺陷大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可选战略。选战略。选战略。选战略。由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。处于不同象限的

105、企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同。84分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸在分析

106、得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素关键外部因素权重权重ASAS备选战略备选战略备选战略备选战略战略战略11战略战略22战略战略33TASTASASASASASTASTASTASTAS关键内部因素关键内部因素112233nn112233nnAS=AS=吸引力分数；吸引力分数； T

107、AS=TAS=吸引力吸引力总分；总分；吸引力分数：吸引力分数：1=1=没有吸引力；没有吸引力；2=2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=3=有相当吸引力；有相当吸引力；4=4=很有吸引力很有吸引力85分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPMCPMCPMCPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。关键因素关键因素权重权

108、重评分评分加权评分加权评分总计总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=1=弱；弱；2=2=次弱；次弱；3=3=次强；次强；4=4=强。为了简化，只列出强。为了简化，只列出55个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。11.0.0评分评分评分评分加权评分加权评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业1 11 1竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业2 22 2市场份额市场份额价格竞争力价格竞争力财务状况财务状况产品质量产品质量用户忠诚度用户忠诚度举例举例举

109、例举例86分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基

110、于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；部问题；部问题；部问题； 对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像EFEEFE那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样

111、分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势对竞争态势对竞争态势对竞争态势87分析工具之十六：分析工具之十六：分析工具之十六：分析工具之十六：优势优势优势优势- - - -弱势弱势弱势弱势- - - -机会机会机会机会- -

112、- -威胁矩阵威胁矩阵威胁矩阵威胁矩阵( ( ( (SWOTSWOTSWOTSWOT) ) ) )机会机会机会机会- - -O OO O1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n优势优势优势优势- - -S SS S弱势弱势弱势弱势- - -W WW W威胁威胁威胁威胁- - -T TT T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项

113、目利用机会利用机会利用机会利用机会克服弱势克服弱势克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁利用优势利用优势利用优势利用优势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势利用机会利用机会利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWT SWOTSWOTSWOTSWOT矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工具。具。具。具。 这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定外部关

114、键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不同的组合。同的组合。同的组合。同的组合。88分析工具之十七：逻辑树

115、分析工具之十七：逻辑树(问题树问题树)它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？89逻辑树的种类逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题

116、的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三*也称为演绎树或分解树等。90逻辑树的用途逻辑树的用途议题一议题二 议题N从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻逻辑辑树树91用价值树的方式分解各个业务的价值体系用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面以地产业务为例原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几

117、个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收入管理费用+x+x+92分析工具之十八：七步成诗法分析工具之十八：七步成诗法考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？问题1. 界定 问题7.交流沟通2. 分解问题3. 优先排序4. 议题分析5.关键分析6. 综合建议考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：考虑分解和假设：问题的关键因素是哪

118、些？考虑速度：考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑考虑“然后呢？然后呢？”：我要证明或否定什么？93交流沟通工具之一：用幻灯片说故事交流沟通工具之一：用幻灯片说故事准准 备备 故故 事事 图图 解解 ： 画画 出出 你你 所所 持持 论论 点点 的的 完完 整整 结结 构构 ， 以以 每每 张张 图图 表表 上上 方方 的的 讯讯 息息 文文 字字 串串 连连 成成 一一 个个 合合 乎乎 逻逻 辑辑 又又 具具 说说 服服 力力 的的 故故 事事 。 94交流沟通工具之二：交流沟通工具之二：行动行动 最终产品最终产品

119、 收集信息收集信息 建立关系建立关系 涵盖主要观点涵盖主要观点 被访谈者感到放松被访谈者感到放松 建立关系建立关系 将观点融入导语将观点融入导语 画图画图 ( (书面书面 ) )讲解讲解 ( (口头口头 ) )有价值得最终产品有价值得最终产品 准确准确 合乎逻辑合乎逻辑 相关相关 充分理解主题，没有误充分理解主题，没有误解解 有说服力有说服力 达成共识达成共识 访访 谈谈 解决问题解决问题 交付主题交付主题 结结结结 构构构构来龙去脉来龙去脉来龙去脉来龙去脉95我们向麦肯锡学到了什么？我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是向麦肯锡学到的是还没有学到的是还没有学到的是价值理念和以价值为基础的管

120、理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断如

121、何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次96基于充分的、以事实为基础的分析基于充分的、以事实为基础的分析世界各国宏观经济的历史数据和预测信息本企业的各类本企业的各类信息和数据信息和数据针对新兴发展市场的市场、行业信息和各类专业报告政策、法规、经济、企业等信息报道和基础资料大型企业数据库:基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等专业的市场调研报告数据库97目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的目前公司内部信息系统尚待完善，

122、外部信息的目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的的搜寻途径亦须有效地拓展的搜寻途径亦须有效地拓展的搜寻途径亦须有效地拓展的搜寻途径亦须有效地拓展夜夜我不觉晓夜夜我不觉晓夜夜我不觉晓夜夜我不觉晓苦苦绕世界找苦苦绕世界找苦苦绕世界找苦苦绕世界找玩儿命好几天玩儿命好几天玩儿命好几天玩儿命好几天有用的知多少有用的知多少有用的知多少有用的知多少信息搜寻者的咏叹调信息搜寻者的咏叹调98我们向麦肯锡学到了什么？我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是向麦肯锡学到的是还没有学到的是还没有学到的是价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为

123、基础的管理价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务如

124、何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次99业务创新是麦肯锡留待我们需认真考虑并解决业务创新是麦肯锡留待我们需认真考虑并解决的问题的问题现有核心业务现有核心业务新业务新业务未来业务机会未来业务机会? ? ? ? ? ? ?100我们向麦肯锡学到了什么？我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是向麦肯锡学到的是还没有学到的是还没有学到的是价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化如何融入企

125、业文化如何融入企业文化如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息如何获取内外信息现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断现有业务的分析与判断如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准严谨的

126、流程与严格的标准严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次如何进入操作层次101组织架构、业绩考核组织架构、业绩考核/ /激励和管理流程的推广是激励和管理流程的推广是今后面临的课题今后面临的课题1.组织架构组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业

127、绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理推推广广102这是一个系统的长期的过程，仅在操作层面这是一个系统的长期的过程，仅在操作层面就需很多技能就需很多技能业绩理念5个要素杠杆使命/抱负目标业绩奖惩管理业绩反馈组织结构人员管控财务管控薪酬激励价值观马上马上半年内半年内制定正确方向制定正确方向实施重点管理流程实施重点管理流程不断选拔优秀人才不断选拔优秀人才长期长期明确集团业务组合和核心业务发展方向实施战略规划流程对各个关键岗位建立合适而有进取心的KPI设计和业绩相挂钩的激励机制(包括惩罚手段)实施业绩表现与业绩结果的挂钩机制实施新的经营业绩考核流程按照新的业务组合逐步改造组织结构以取得

128、对核心业务管控权选用优秀人才建立集团改革指导小组实施人力资源管理流程根据每个关键岗位的KPI设置相应的财务和经营考核指标实施新的薪酬制度实施董事会运作流程，指派各关键岗位的考核负责人机会逐步建立新的员工职业发展轨道经营管控举例设计经营业绩考核流程设计新的薪酬制度103在项目后期，我们参与了关键业绩指标的拟订在项目后期，我们参与了关键业绩指标的拟订第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大业务单元总经理 业务单元总经理 项目A经理 一级公司总经理 .项目N经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点104