如何做一名出色的生产主管

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1、如何做一名出色的生产主管1.1.车间干部的职责与作用车间干部的职责与作用2.2.车间干部的技能结构车间干部的技能结构3.3.日常管理的基本问题日常管理的基本问题4.4.对待工作的意识对待工作的意识5.5.什么是一流的现场什么是一流的现场- -树立标竿树立标竿 车间干部的角色与作用 影响现场车间管理者的环境因素内在环境内在环境其他部门其他部门公司文化公司文化公司标准公司标准其他同事其他同事公司结构公司结构企业目标企业目标企业政策企业政策程序程序单位目标单位目标公司计划公司计划政策政策程序程序运作标准运作标准管理各阶层的功能比重高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理计计划划组组织织人人事

2、事领导领导及激励及激励控控制制车间管理者的职责车间管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。人员人员材料材料机器机器方法方法检测检测质量质量成本成本交期交期准备作业标准。训练员工，并确保作业员遵照工作。改善标准以改进现状。注意异常现象，并立即加以处置。创造一个良好的工作环境。车间管理者所需的技巧n n技术 车间管理者在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。n n概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。n n人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。 维持维持改善改善 创新创新高层管理高层管理中阶中阶管理管理车间管理车间

3、管理作业人员作业人员（1）人员管理人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理）成本管理节用物料减少浪费降低成本节用物料减少浪费降低成本保全情况良好保

4、全情况良好用用我们的手保我们的手保护我们的设备，护我们的设备，实现设备的良实现设备的良好运行。好运行。用用“正确的生产管理正确的生产管理”改善改善和改变工厂，树立和改变工厂，树立“虽小也虽小也要创世界一流要创世界一流”的目标和信的目标和信心心车间之间的协调车间之间的协调把把实现顾客的满意实现顾客的满意作为目标，以作为目标，以“下下一道工序是前一道一道工序是前一道工序的用户工序的用户”的认识的认识为纽带，推进车间为纽带，推进车间之间的协调。之间的协调。个别作业的改善个别作业的改善让每个人都成为能让每个人都成为能手。提高个人的改手。提高个人的改善意识和改善技巧。善意识和改善技巧。根基的改善根基的改

5、善5S、直接去现场、直接去现场、直接接触物品。直直接接触物品。直接正视现实、目视接正视现实、目视管理、摒除浪费。管理、摒除浪费。成本大幅度降低的总体实现成本大幅度降低的总体实现通过通过VA/VE从设计开始进行修从设计开始进行修正。改变工序的组织结构。从正。改变工序的组织结构。从上游到下游进行整合。上游到下游进行整合。品质管理、品质保证品质管理、品质保证改善质量，提供质量改善质量，提供质量保证。它与实现顾客保证。它与实现顾客的满意、缩短交货期的满意、缩短交货期和降低成本密切相关。和降低成本密切相关。确保确保/缩短交货期缩短交货期建设一个灵活的生产建设一个灵活的生产管理体系和管理体系和“眼睛看眼睛

6、看得见的工厂得见的工厂”。压缩库存压缩库存确保必要确保必要的库存，的库存，对于无用对于无用的则彻底的则彻底摒弃。摒弃。对待工作的意识1.顾客意识顾客意识 2.利润意识利润意识3.目标意识目标意识 4.时间意识时间意识 5.问题意识问题意识 6.成果意识成果意识 7.团队意识团队意识 工工作作的的基基本本态态度度一流现场构成 第一级第一级-管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作-现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场乱糟糟，开会总是迟到-套话：我们已经够忙得啦套话：我们已经够忙得啦第二级第二级-管理者：明白未能给产品增管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费加价值的都是浪费-现象

7、：开始用业务流程进行现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间管理，并懂得管理时间第三级第三级-现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理-员工：具备多技能操作能力员工：具备多技能操作能力-现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级第四级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上-设备：因故障而停线的情况基本消设备：因故障而停线的情况基本消除除-管理者：天天在研究如何再增加价管理者：天天在研究如何再增加价值值第五级第五级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以上以上- 库存（物料、成品等）是该行业中库存（物料、成品等）是该

8、行业中最低的最低的-员工：新人也能很快跟上运营程序员工：新人也能很快跟上运营程序-全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何？我们的现状如何？现现场场管管理理的的水水准准现场管理的基础: 5S 活动整顿整顿清扫清扫教养教养整理整理1S清洁清洁通过通过通过通过5S5S 提高提高提高提高组织效率组织效率组织效率组织效率2S3S5S4S现场目视管理现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。目视管理于1955年起源于日本的丰田公司。大多数产品的生产均采用生产线方式，如果生产线上

9、发生一次加工不良或零件不良，马上就会产生许多不良产品。为了迅速区别产品品质状态的好坏，以及识别生产有无延期，就必须制定出用目视能判断现状是否正常的方法，即使没有专业知识的人员，也很容易了解，出现异常能马上判断，这就是现在工厂普遍采用的目视管理目视管理。接触事实目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。目视管理在企业中的应用：实物实物灯号灯号颜色颜色看板、标示（含记号、标记、标志）看板、标示

10、（含记号、标记、标志）目视管理的5M一、人员方面员工的士气如何？考勤你如何知道作业员的技能？公布栏你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化二、机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ 三、材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存 数量水准及料号。颜色管理 DDDDDDAACABCD缺货危险线生产开始线零件组名有卡片-无现物无卡片-有现物

11、AAADD四、方法现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？作业标准书标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。五、测量你如何检查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。管理看板管理看板含义：是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、情报进行的透明化管理活动。例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照

12、顾新人等 管理看板常见类型目标分解展示板： 能使高层领导从日常管理里解脱出来。目标可按：产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。 工具板: 根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率。设备计划保全日历：指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。班组管理现况板： 是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料

13、、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室的地方。定期更换板根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。 区域分担图 也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。安全无灾害板为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。 实例展示时 间机 种计划产量实绩产量备 注0800-10001700-1900注: 1.每日

14、生产计划; 2.置于机台前或生产线前; 3.每一时段记录实绩产量; 4.实绩产量记录可结合颜色管理。日生产计划控制看板交货期管理板 注： 1每周依交货计划排入； 2将每个客户给予代号，制成牌子； 3已交货的将牌子翻转，即可一目了然。 不良品揭示板 不良内容不良实物不良原因1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.管理要点1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.注：1将重大不良或重复不良的实物揭示，让成员能清楚不良的内容； 2做好防止不良的对策。仓库标示总看板 A1A2D1D2A3A4D3D4注：1仓库的材料以分区、分架、分层来区分； 2配合物料卡使用。项次项 目责任者督导者追 踪

15、 查 核123符号：执行良好执行不彻底 未执行注：1.推行专案活动在计划完成后使用看板管理; 2.与奖惩制度挂钩更为有效。专项管理活动控制看板 作业熟练度状况看板 作业姓名下料梭直缩管端加工缝加工组装林李符号：可以不会；应该会，不熟练； 应该会，已熟练注：1.主管每月修订一次；2.与考核或奖惩挂钩； 3.作为培训的依据。去向显示板 姓名去向离开时间联络电话预定返回时间备注注： 1离开岗位人员填入； 2返回后擦掉。企业文化看板现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追

16、查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P1 1 界定问题界定问题 找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排

17、列图2 2 原因分析原因分析 找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图3 3 确认原因确认原因 从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4 制定对策制定对策 针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 5 实施计划实施计划 按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行根据计划对策表，检查实际执行的结果的结果A7 7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，纳入有关的标准、规定和制度，培训员工培训员工8

18、 8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循尚未解决的问题，转入下一个循环环PDCA问题解决的流程如何实施有效的信息传递1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。项目项目5 5W1HW1H对象对象什么什么( (What)What)? ?作业者作业者谁谁( (Who)Who)? ?目的目的为什么为什么( (Why)Why)? ?场所场所、位置、位置在何在何处处( (Where)Where)? ?时间时间、日期、日期何何时时( (When)When)? ?方法方法如何如何( (How)How)? ?2、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。 人的大脑对实词印象深，对虚

19、词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。 指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。 3、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。 用词 表达方式 手势 语气 记号4、用数据、图表表达，让受众一目了然。 人人合作合作共赢共赢多维多维互动互动价值价值对等对等诚实诚实守信守信企业人际关系四法则人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动黄金定律黄金定律 您怎样对待您怎样对待别人，别人也会别人，别人也会怎样对待您。怎样对待您。 您对环境有您对环境有贡献，环境也一贡献，环境也一定会回报您。定会回报您。 切勿只关注切勿只关注经济回报，还要经济回报

20、，还要注重非经济回报。注重非经济回报。人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 合作是业务合作是业务职能分配的结果，职能分配的结果，喜不喜欢都得合喜不喜欢都得合作。作。 长远一点来长远一点来看，不存在单方看，不存在单方面受益的事情。面受益的事情。 主动、开放主动、开放而真诚地合作，而真诚地合作，才能实现双方受才能实现双方受益。益。人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 名字就是您名字就是您的品牌。的品牌。 善解人意、善解人意、人缘无尽。人缘无尽。 诚实也包含诚实也包含善意的斗争和善善意的斗争和善意的技巧。意的技巧。 注重个人在注重个人在

21、环境中的良好形环境中的良好形象。象。人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 注重与环境注重与环境的多方位沟通。的多方位沟通。 善于向环境善于向环境学习，与团队同学习，与团队同成长。成长。 保持鲜明个保持鲜明个性，发挥正面影性，发挥正面影响。响。适当的人际技巧适当的人际技巧 诚意诚意+适当的斗争适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人善解人意、宽容待人 善于自省善于自省 面向未来、发展眼光面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争真诚合作、良性竞争

22、人际冲突的五种处理方法人际冲突的五种处理方法 托马斯托马斯-基尔曼模型基尔曼模型回避回避迁就迁就武断武断不武断不武断不合作不合作合作合作竞争竞争合作合作妥协妥协武断性：力求满足自己愿望的程度武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度生产与物流调度 生产与物流应一体化管理生产线平衡： 1 名义上的平衡 2 实质上的平衡生产线平衡的物质和技术背景平衡的工厂The Balanced Plant问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？ 工厂里的每一项资源(人或机器)的产能等于市场对它的需求 理论上：每个人

23、行进的速度都一样 作业时间秒工序1234521 17 292520改善前作业时间秒工序1234521 212520改善后251111111111人数人数生产线平衡的计算生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数周期时间 100上例的平衡率=112/295100=77.2%生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%生产线平衡的改善方法1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2.将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4.合并相关工序，重新排布生产工序；5.分解作业时间

24、较短的工序，把该工序安排到其它工序去。减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。可动率可动率运转率运转率生产时间生产时间%设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间设备有效运转设备有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间%设备必要的有效运转设备必要的有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%可动率以可动率以100%为目标为目标 可动率与设备的保养状态息息相可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、

25、设备调整、机型切换关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。等都将降低设备可动率。 出勤时间出勤时间 82=16H 一天故障一天故障 2H 设备调整设备调整 1H 设备可动时间设备可动时间 13H 设备可动率设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间，有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率以提高设备可动率例例设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀（模）具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失减少设备损失的改善方法彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、

26、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。JIT之切换效率改善之切换效率改善月度机型切换时间月度机型切换时间月度总出勤时间月度总出勤时间机型切换率机型切换率= 100%= 100%机型切换效率机型切换效率=1- =1- 机型切换率机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好切换率越低越好1 1、四种切

27、换形态、四种切换形态材料切换材料切换（材料、零部件等）（材料、零部件等）生产准备生产准备（整理、条件确认等）（整理、条件确认等）夹具切换夹具切换（模具、刀具、夹具等）（模具、刀具、夹具等）标准变更标准变更（技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等）2 2、快速切换的、快速切换的4 4个阶段个阶段缩短一半缩短一半个位分钟个位分钟一触即发一触即发零切换零切换n*10n*10分钟分钟将切换时间缩短一半将切换时间缩短一半切换时间缩短到切换时间缩短到9 9分分5959秒之内秒之内3 3分钟内完成切换分钟内完成切换1 1分钟内完成切换分钟内完成切换 3 3、快速切换的改善着眼点快速切换的改善着眼点减少

28、切换时生产线停顿的时间减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好停线时间越短越好作业分离作业分离内内外外变变 作业为作业为 作业作业内内外外缩短缩短外作业外作业缩短缩短内作业内作业4 4、快速切换的改善思路、快速切换的改善思路5 5、快速切换的实施法则、快速切换的实施法则平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事前充分准备快速快速切换切换7 7法则法则现场成本管理运用作业成本法进行成本分析成本中心的指标考核直接材料费直接材料费直接人工费直接人工费间接材料费间接材料费间接人工费间

29、接人工费能源消耗能源消耗设备修缮费设备修缮费劳保劳保用品用品工艺工艺用料用料工资工资加班加班保险保险福利福利水水电电低压低压空气空气其它其它气体气体设备设备备件备件一般一般材料材料杂费杂费办公办公用品用品电话电话传真传真差旅差旅交际交际材料材料报废报废盘点盘点差异差异单位单位消耗消耗在库在库工资工资加班加班保险保险福利福利直接直接费用费用间接间接费用费用主要主要制造制造成本成本折旧费折旧费减少现场浪费的活动方法减少现场浪费的活动方法目标管理目标管理推移管理推移管理现场巡查现场巡查专题改善专题改善浪费消除浪费消除责任到人责任到人有效激励有效激励增值链增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业

30、：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定位）我们的现场存在浪费吗？我们的现场存在浪费吗？浪费招致成本恶化第一次浪费设备过剩库存过剩人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费多余的仓库多余的搬运人员多余的搬运设备多余的库存管理人员多余的品质管理人员多余的计算机的使用多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳

31、务费制造成本增加放大境放大境从宏观到微观的从宏观到微观的CDCD工具工具 将单位成本放大成万单位成将单位成本放大成万单位成本，可以帮助我们重视问题、发本，可以帮助我们重视问题、发现改善空间，从而推动问题的解现改善空间，从而推动问题的解决。决。 典型的放大镜运用有：典型的放大镜运用有：不良率不良率 % PPM报废金额报废金额 元元/台台 元元/万万台台现场质量管理质量的定义： 产品质量 过程质量 管理质量最终质量的达成：DMAICM measureA analyzeI improveC controlD define定义定义测量测量分析分析改善改善控制控制正确地正确地定义问题定义问题改善测量系统

32、改善测量系统测量问题测量问题科学地科学地分析原因分析原因对策方案对策方案实施改善实施改善效果评估效果评估改善维持改善维持在现场，改进质量特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E质量问题分析技巧MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高工序质量管理工序质量管理将数据转换成各种图形将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况实时监控工序的质量

33、状况了解数据真实性，分析图形了解数据真实性，分析图形收集工序原始质量数据收集工序原始质量数据从众多不良中从众多不良中找出三大不良找出三大不良继续生产和监控继续生产和监控设立改善项目设立改善项目推进质量改善推进质量改善判断判断质量的变化趋势质量的变化趋势有问题吗有问题吗预见性预见性质量改善质量改善实时监控改善过程中的变化实时监控改善过程中的变化效果好吗效果好吗标准化标准化YNY【 质量改善质量改善 】QC工作方法工作方法OK P选择课题选择课题现状调查现状调查设定目标设定目标分析原因分析原因确定主因确定主因D 实施对策实施对策C 效果效果确认确认NGA 标准化标准化巩固措施巩固措施今后打算今后打算