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1、股权激励咨询项目建议书股权激励咨询项目建议书 1、本项目建议书为深圳华一世纪企业管理咨询有限公司（以下简称“华一世纪”）与深圳市康凯斯信息技术有限公司（以下简称“康凯斯公司”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、华一世纪拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经华一世纪书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华一世纪造成的经济损失，华一世纪公
2、司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与华一世纪联系，联系人：董化春：0755-82092171；15012882257；保密和版权声明重要说明该项目思路基于华一世纪与康凯斯公司沟通后提出的初步设想。这些初步设想是在对康凯斯公司极其有限的了解基础上提出的，只是一个项目思路，远不是华一世纪的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、华一世纪顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用
3、；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻最初的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合康凯斯公司未来发展的企业内部员工股权激励咨询方案。4目目 录录一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介1234康凯斯公司的概况融合先进科技，创造美好生活持续平稳迈进，铸造经典产品超越客户期望，致力创优增值实现安居乐业，促进和谐成长发展使命n已在上海及西安设立分公司，拥有一支超过200多名工程师、经验丰富的研发人员队伍，产品遍布各地。并已拥有软件著作
4、权及专利权等多项知识产权的企业。企业规模n几年的成长历程中，我们秉持着自己新创意、名设计的工作态度，不懈的坚定自己对高新技术的追求，以超越客户期望为根本。经营理念客户及产品定位n公司目前的产品转型打入国际市场及为中国移动/中国联通及中国电信三大通讯巨头，公司研发的产品方案涵盖GSM/GPRS/HSDPA/HSUPA/CDMA/TD-SCDMA/WIFI/GPS等各种移动通讯技术,以及各种软件、应用和无线互联网服务。康凯斯展示着自己独特的优势，在为客户提供更好的产品和服务,创建百年基业，成为受尊敬的国际化的大公司的道路上前进着。激励机制是说明企业用什么来激励、激励谁及由谁来激励，是公司治理机制的
5、核心部分，股份改制首先要进行股份结构和公司治理结构和治理机制设计，在此基础上才能明确自己的激励机制。激励约束机制设计产出：1、原则2、手段3、总量4、激励对象5、监督和管理机构公司治理公司治理结构公司治理机制资本机制用人机制监督机制激励机制要建立比较完善的激励机制，其次必须能清晰地回答以下几个问题：激励什么人用什么办法激励核心人才和关键人员是？这些人才（人员）有哪些特点？这些人需要什么样的激励？企业拿什么来激励员工？激励幅度多大才能够双赢？激励时间多长最合适？123456约束机制拿什么指标来考核激励对象？怎么考核这些指标是否完成了？78由谁来管理股份公司激励体系？9激励体系管理激励体系该如何管
6、理、制订、调整？10明确、合理的绩效标准清晰、全面的激励方案统一、完善的体系管理准确、明白的激励对象完整的体系有效的激励圆满的回答以上十个问题，股份公司的激励体系才能得以完整建立，通过良好的激励核心员工和关键人才，为股份公司的快速稳定发展打下良好的基础再次，必须处理好长期激励和短期激励之间的关系，使股权激励成为日常绩效考核、奖金的有效补充形式全面激励经济性报酬非经济性报酬外在报酬内在报酬直接报酬间接报酬基本薪酬短期激励长期激励社会保险其他福利各种服务宽松的假期私人助理诱人的头衔发展机会培训机会成就荣誉感其他精神激励挑战性的工作本次咨询将聚焦在绩效考核及股权激励康凯斯公司要激励的主要对象是那些对
7、企业战略实现和未来发展有重要意义的成员，一般称之核心人员、关键员工或者核心利益相关者v战略价值：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用v唯一性：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者v通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占10%，其它关键人员约占2025%示意唯一性战略价值.经营层、最高领导者的助手.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业
8、机构完成康凯斯公司虚拟成立股份公司，设计针对企业核心员工和核心供应商的股权激励方案，在此过程中，华一世纪可以提供的服务如下1、设计公司、供应商、核心员工所占股份的合理结构、股份公司治理结构，确定统一原则和长期规划的企业激励机制，保证激励行为的长期性和连续性，使激励效果长效化2、针对邦业公司的内外部因素，结合专业工具进行个性化的股权激励模式设计，保证激励的可接受性和实施效果3、进行全方位、有重点的激励方案细化设计，以保证方案专业化，从根本上保证方案实施效果4、全方位的实施操作辅导，对机构建设提出建议，并协助企业进行标准的股权激励制度文本建设和流程标准化，保证实施效果设计股份公司的股本结构、治理机
9、制和激励机制结合长期经验，进行首期股权激励方案的细化设计123提供专业工具和专业顾问，进行专业化的股权激励模式设计拥有丰富实施经验，帮助邦业公司实施方案4为了协助康凯斯公司设计有效的股权激励方案，华一世纪认为本次项目需要解决以下五个关键问题通过对股份公司的战略理解和内部环境分析，设计股份公司治理结构、治理机制，设定管理人员、关键员工股权激励的价值取向和管理原则确定股权的激励对象、股权来源和认购方式与额度确定股权激励的种类与支付方式，以及员工持股的管理模式和管理办法结合企业绩效管控建立有效的考核机制。设计与股权激励相关的实施辅导，包括相应的制度与流程等12制定股权转让及退出方式，以及后来核心员工
10、、核心上下游利益相关者的股权激励办法543华一世纪对本项目需要解决问题的初步判断13本次股权激励咨询项目达到如下目标：本次股权激励咨询项目达到如下目标：短期目标n制定股份公司股份设计方案n制定股权激励方案、实施细则与管理手册n明确新股份公司核心员工股权激励的价值取向与原则n提出流通股权激励方案配套的结合绩效考核的有关考核和薪酬方面的建议n制定与实施辅导相关的制度与流程等长期目标n吸引更多优秀人才加盟n促进对企业核心人员的有效激励和挽留n促进形成康凯斯公司与核心利益相关者形成利益共同体机制，在竞争日益激烈的市场环境下保持康凯斯公司的高速持续发展14 目目 录录一、项目背景及目标二、项目思路和方法
11、三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介本次咨询项目的主要内容包括诊断、公司股权激励方案设计和实施建议三部分，其中第二部分是重点项目总体思路图资料、数据收集1管理诊断访谈调研行业研究3实施建议制定实施辅导的有关细则制定相关的制度与流程（2）形成激励方案（1）设计激励机制制定股份公司设计原则确定股权激励模式2设计股份公司、股权激励方案设计股权激励方案制订股权激励管理办法16华一激励体系咨询流程图在本次管理咨询项目中，华一世纪将按照以下四个阶段为康凯斯公司提供咨询服务，各阶段的主要任务如下：调查诊断1.对企业发展目标进行梳理和明晰；2.对此次股份公司设计
12、、股权激励的目的、基本要点和相关环境进行分析和评价阶段一方案设计1.在对企业内部要素和外部因素进行调查、分析、诊断的基础上，设计股份结构、股权激励的指导思想和总体设计原则；2.针对主要激励对象确定可选模式，通过多因素分析确定主要激励模式阶段三机制设定阶段二实施辅导1.根据激励机制设定的指导思想和总体原则，通过定人、定量、定价和定时，完成激励框架的设计；2.辅以确定和说明进入和退出机制和持股平台的设计等，设计整体方案1.对所设计的激励方案进行制度化描述，提供必要的文件范本；2.说明和协助进行实施操作过程中的注意事项阶段四在第一阶段，将对邦业公司的内部情况和外部环境进行分析，目的是明晰股权激励的目
13、标和方向调查诊断阶段一方案设计阶段三机制设定阶段二实施辅导阶段四步骤1.1项目启动步骤1.2内部调查与研究步骤1.3外部要素分析步骤1.4激励要点和目的明晰华一世纪将通过访谈、资料收集、调查问卷等多种形式，对当前的人员与激励状况进行全面的信息收集诊断结果高层汇报就诊断中发现问题及解决思路向邦业公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组每天召开会议，对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法员工访谈内部讨论问卷调查关键员工管理现状诊断问卷调查对公司中高层管理人员及部分关键岗位员工单独访谈对部分基层员工采取集体访谈的方式资料收集
14、与分析企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析企业文化外部竞争激励机制的原则设计需要对企业内外部两类共四大因素进行详细的分析，以确定激励机制导向企业战略市场导向激励机制第二阶段是在第一阶段的基础上，明确股权激励机制的基调原则，并设计对象、模式、总量等整体框架，最终形成长期规划调查诊断阶段一方案设计阶段三机制设定阶段二实施辅导阶段四步骤2.1定机制基调步骤2.2定对象和模式步骤2.3定激励总量步骤2.4形成长期规划激励机制财务状况企业文化组织结构政策法规企业生命周期 行业竞争状况激励机制主要受企业内外部六大影响要素的影响，其基调原则必须与此六大要素相匹配不同的企业将有个性化的股权激励诉求，因
15、此其激励机制及方案设计的指导思想和总体原则也将有差异，原则是否清晰、指导思想是否正确是方案设计成败的关键方案背景方案可行性协调关系形成计划确定关键要素方案有效性华一世纪模型鉴于XX集团的结构复杂性以及企业自身发展的特定历程，本次计划的设计，必须充分坚持度身定制的指导思想，特别关注：1、处理好本次员工持股计划与集团前期以及今后各种改革的关系2、平衡在岗员工与不在岗员工的关系等问题3、使其不仅可以与已经进行的各项改革制度进行有效的衔接，同时也为日后的改革奠定良好的基础，从而成为XX集团整个改革进程的一个有机组成部分。举例在以上分析的基础上，我们将为康凯斯公司制定股权激励方案设计的基本原则原则一原则
16、二核心人员对公司未来发展成败影响重大，所以股权激励以核心人员为主供应商数量巨大，不可能面面俱到，核心供应商将成为激励重点原则三原则四个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩绩效相结合体现激励与约束相对称的原则，在享受收益的同时承担相应的风险示意每个企业都有自己特殊的核心人员构成，华一世纪将根据康凯斯公司对核心员工的界定来确定股权激励对象，并将这一核心员工的标准用于衡量未来加盟的人才高级管理人才复合型业务管理人才2014年实现利润翻番，成为集国际贸易、国际资源性领域投资开发与国内物流业相响应，贸工一体化的外向型企业集团战略方向发展目标关键成功因素调整盈利结构，实现收入利润多元化提
17、高新业务在整体业务组合中的比重构建珠三角地区区位和全国优势业务发展目标大力推进资源开发战略进一步巩固传统优势业务资本运营目标引入战略投资者自由资本扩张附属资本补充管理目标推行战略管理落实人才战略推进信息技术创新迅速进入高增长潜力的新业务关键人才杰出的资本运作能力优秀的管理示意接下来，将制定股权激励模式。根据华一世纪对股权激励的研究，总结出对凯开始公司有效的七种激励模式在职分红激励一三五渐进激励注册股激励超额利润激励增持股激励限制性股票激励集团股激励股权激励因涉及到利润分享权利涉及产权，因此，对于企业来说，事先的、有可发展性和预留量的总量设定和核算非常重要绝对数量：就是指所有拟分配总资产权益的总
18、和，就是总股数。相对数量：即是指所有拟分配给员工的资产权益占总资产权益的比重。如是实股，就是员工持股总和占总股本的比重。总量设定全部授与条件授与预留股权（股份池）第二阶段结束后，华一世纪将提交个性化设计的股权激励机制规划报告激励机制规划报告的主要内容初步建议附加说明或案例指导思想总体设计原则主要激励对象可选模式分析与选择激励总量时间规划注：以上内容仅为示意，项目过程中报告的内容可能包含但不限于以上内容第三阶段是方案设计阶段，在基调原则的基础上，应要求设计细化的可执行的股权激励方案调查诊断阶段一方案设计阶段三机制设定阶段二实施建议阶段四参与计划的员工范围激励股权的类型激励总量与持股价格的确定股权
19、内部分配比例购股认股资金来源新增员工的股权激励办法员工持股的考核及管理方式转让和退出机制股权激励方案股权激励方案主要包括以下四部分关键内容公司核心员工、核心利益相关者综合素质高、品德优良、工作积极认同公司的文化及价值观有出色的业绩表现激励对象增资扩股不同的激励对象可以认购的数量不一样出让数量等于员工认购数量股权来源以公司每股净资产作价公司资产评估报告由专业公司进行审计针对不同的激励对象设定不同的折扣方式股权定价管理层讨论提出激励对象名单及授予数量集团公司董事长进行审议股东会审批认购程序31方案设计要素方案设计要素参与激励范围确定参与激励范围确定1、持股计划将以包括经营层在内的高管、核心员工、核
20、心供应商为实施对象2、期权期股类计划将面向未来上市，以经营层之外的核心员工为实施对象原则：持股计划以委托代理成本为理论依据，最终目的是通过入股的方式将核心员工尤其是经营层同其所效力的企业捆绑起来，形成利益共同体，从而激发员工的积极性和创造力，同时促进企业治理结构和产权结构的改善，以实现企业的长远和持续发展。因此对企业发展战略和整体运营有决策权和全面影响力的经营层将是本计划设计的重点。期权计划是一种面向未来收益的股权激励计划，参与人员的收益与股东权益增长、企业品牌影响力和公司治理和管理的评价都有关系，因此，与上述各项因素有关，对其产生重要影响的人员都将是该计划覆盖的范围。示意华一世纪将根据不同的
21、股权类型制定详细的权利、转让及退出机制虚股完成认购，签订了股权认购协议还没有交纳股金，签订了虚股转让协议具有分红权，但是分红收入只限于支付股金实股完成认购，签订了股权认购协议交纳了股金，签订了实股转让协议具有分红权、表决权、资产增值收益权没有出让权和资产处置权普通股实股办理了工商变更之后，就转为普通股享有法律赋予的一切权利，包括分红权、表决权、资产增值收益权、出让权、资产处置权等交纳股金工商变更激励总量总量个量方案设计要素激励总量与股票价格的确定OR绝对数量相对占比OR绝对数量相对占比1、持股数量占企业总股本的比重2、实际利润分享占可能新增利润及利润总量的总比3、实股认股权的二次分配、认购、空
22、置机制在此要素设计中需要特别关注以下三点：34各类人员股份认购限额确定的三个原则：各类人员股份认购限额确定的三个原则：岗位区别原则由于各岗位职责、重要性不同，股份认购比例要拉开，充分体现岗位之间的相对价值。贡献递增原则职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别非线性递增。风险与收益共担原则员工需要出资认购公司股份，与企业共同承担经营风险与收益。35方案设计要素方案设计要素购股认股资金来源购股认股资金来源1、个人出资2、公司提供融资一般来源：根据心理学原理，人们对于财产的重视程度很大程度上取决于其实际上为该部分财产所支付的成本。所以为了使员工能够真正关心所持股权的价值变化，从而真正起到激
23、励和约束的作用，员工的购股资金来源的重要途径之一就是现金出资。但考虑到受到的实际条件限制，现金出资的金额或比例应有一个统一控制。为鼓励激励对象积极认购企业股份，使认购持有股份数量能达到预期目标，从而保证股权激励计划的实施效果，同时考虑到员工自身目前的经济实力和收入证明等问题，一般在股权激励计划中都会引入企业融资作为购股认股资金的来源之一。方案设计要素转让和退出机制：对于股权激励的新进入员工和退出员工要分类进行一系列责权和制度的设计，以保证计划的可持续性和对企业调整的一定程度的可适应性当然锁定期的设计：如有融资安排的股份一般将有当然锁定期，在未清偿完该项债务（包括利息）前，不能随意处置员工个人实
24、际出资集团融资（赊帐）形成认股价款认购所分配可认购股权产生红利股权价款偿清之前，该部分红利用于偿债清偿债务前，该股权质押给融资方身份置换补偿金例本阶段结束后，华一世纪将提交细化的设计方案激励机制规划报告的主要内容初步建议附加说明参与计划的员工范围激励股权的类型激励总量与持股价格的确定内部分配比例购股认股资金来源新增员工股权激励办法员工持股的管理方式转让、回购与退出机制注：以上内容仅为示意，项目过程中报告的内容可能包含但不限于以上内容示意在第四阶段实施建议阶段，将对前期设计的机制和方案进行制度化描述，并从机构和流程两个角度说明实施操作时应该注意的事项调查诊断阶段一方案设计阶段三机制设定阶段二实施
25、建议阶段四步骤4.1管理机构建议步骤4.2实施和操作流程步骤4.3制度化描述39 目目 录录一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介40工作内容工作方法工作周期提交成果深入访谈调查问卷分析资料标杆研究数据整理管理诊断华一世纪小组讨论深度访谈资料搜集标杆研究专家座谈专题研讨会2周康凯斯公司股份公司股权激励管理诊断报告第一阶段：调查诊断第一阶段：调查诊断第一阶段（两周）调查诊断1第三阶段（四周）机制设定2方案设计3第二阶段（四周）实施建议4第四阶段（二周）41工作内容工作方法工作周期提交成果制定机制基调制定股权激励原则
26、确定股权激励总量制定激励对象选择方式确定激励模式形成长期规划华一世纪小组讨论深度访谈资料搜集标杆研究专家座谈专题研讨会4周康凯斯公司股份公司股权激励规划报告第二阶段：机制设定第二阶段：机制设定调查诊断1机制设定2方案设计3实施建议4第一阶段（两周）第三阶段（四周）第二阶段（四周）第四阶段（二周）42工作内容工作方法工作周期提交成果确定激励对象确定股权类型制定股权总量与价格制定股权内部分配比例确定认股资金来源制定新增员工股权激励办法确定股票管理方式转让与退出机制华一世纪小组讨论深度访谈资料搜集标杆研究专家座谈专题研讨会4周康凯斯公司股份公司股权激励方案第三阶段：方案设计第三阶段：方案设计调查诊断
27、1机制设定2方案设计3实施建议4第一阶段（两周）第三阶段（四周）第二阶段（四周）第四阶段（二周）43工作内容工作方法工作周期提交成果确定相应的员工持股工作管理机构制定相关的流程形成相关制度制定股权激励实施时间计划华一世纪小组讨论深度访谈资料搜集标杆研究专家座谈专题研讨会2周康凯斯公司股份公司股权激励方案实施建议第四阶段：实施建议第四阶段：实施建议调查诊断1机制设定2方案设计3实施建议4第一阶段（两周）第三阶段（四周）第二阶段（四周）第四阶段（二周）44拟提交咨询项目成果汇总拟提交咨询项目成果汇总阶段阶段报报 告告阶段一阶段一康凯斯康凯斯公司股份公司股权激励管理诊断报告公司股份公司股权激励管理诊
28、断报告阶段二阶段二康凯斯康凯斯公司股份公司股权激励规划报告公司股份公司股权激励规划报告阶段三阶段三康凯斯康凯斯公司股份公司股权激励方案公司股份公司股权激励方案阶段四阶段四康凯斯康凯斯公司股份公司股权激励方案实施建议公司股份公司股权激励方案实施建议注：项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能45 目目 录录一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介46问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性项目成果的可行性成果执行的持续性员工访谈的充分性华一世纪认为项目的成功依赖于以下华一世纪认为项目的成功依赖于以下
29、六个关键因素：华一世纪项目组人员构成人数项目经理项目成员项目负责人一名一名或二名一名投入时间全职全职核心时间安排项目组人员的职责主要责任总体把握项目运作质量清除项目进程中遇到的障碍重大决策项目负责人具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件项目成员49股权激励项目预计共股权激励项目预计共3 3人人1212周的时间周的时间时间工作内容24681012后期服务及辅导实施调查诊断股权激励机制设定股权激励方案设计方案实施建议售后服务及辅导实施启动会中期讨论会或报告最终报告单位：周单位：周注：本计划不包含项目组临时召集的研讨
30、会或小组讨论，项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整50 目目 录录一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介51北京某技术企业治理结构及股权激励咨询北京某技术企业治理结构及股权激励咨询项目背景北京某软件技术有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中关村科技园区的高新技术企业，公司致力于宽带多媒体通信领域的技术研究和产品开发。在成立不到两年的时间里，已先后通过高新技术企业、软件企业、ISO9001：2000国际质量体系、信息产业部入网检测等多项权威认证，并与视讯领域内国际上多个主流品牌厂商
31、、国内众多分销商、代理商、系统集成商建立了广泛的合作关系，产品在国内的市场占有率不断攀升并已开始进入国际市场，目前已成为业界公认的我国IP视频会议多点控制服务器（MCU）的领先生产企业。主导产品DSTH.323MCS系列，在各项技术指标、稳定性、网络适应性等方面不但完全可以与国外同类顶级产品媲美，而且在诸多方面优于国外同类产品，并拥有自己独到的优良特点，已拥有近百个成功案例，广泛地应用于政府机关、教育系统、企事业单位、军队、公安、金融等多个部门和单位，获得了用户广泛地赞誉。52经过项目组诊断，客户面临以下经过项目组诊断，客户面临以下3 3大问题大问题1.公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、
32、董事会及经理层的人员责权不清，缺乏规范的决策体系具体表现在：各股东对于法人治理结构重要性和紧迫性缺乏一致的人事，决策民主和效率之间的矛盾，决策质量和效率之间的矛盾，决策者的职责界定和定位问题等。2.公司高速发展过程中，还没有建立起一套完善的绩效考核体系具体表现在：绩效考核体系不完整，缺乏绩效考核执行体系；绩效指标设计缺乏与公司总体业绩相对接，且缺乏量化办法；绩效考核信息缺乏客观性；绩效考核过程沟通不足等。3.作为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段具体表现在：现行非开发式股权结构不利于人才的引进；现有股东之间、股东与激励对象之间对于长期激励机制的认识不一致；员工
33、定薪依据不够科学合理，无法起到有效的激励作用；对于企业文化的激励作用认识不足等。53华一世纪解决方案及措施（一）华一世纪解决方案及措施（一）设立董事会（考虑DST的实际情况暂时不设监事会）明确“两会一层”的权责明确股东会的权责明确董事会的权责明确经理层的权责明确股东、决策者和经理层的角色明确股东的权利和义务明确董事的权利和义务明确总经理的职责和职权完善公司决策机制完善股东会议事规则完善董事会议事规则完善总经理办公会议事规则首先建立和完善法人治理结构54建立和完善核心人员绩效考核体系建立和完善核心人员绩效考核体系被考核者考核者考核周期考核结果运用董事其他董事年度任免依据总经理董事会年度任命依据、
34、绩效薪酬分公司总经理执行董事年度任免依据、绩效薪酬综合行政部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬销售部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励研发生产部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬技术支持部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬项目研发经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励部门员工部门经理季度或月度绩效薪酬、职业发展依据、长期激励华一世纪解决方案及措施（二）华一世纪解决方案及措施（二）55根据不同的对象设计了不同的激励方案根据不同的对象设计了不同的激励方案激励对象薪酬激励股权激励基本薪酬绩效薪酬销售提成实股期权在职分红股东核心管理人员非股东核心管理人员非股东核心管理人员一般管理人员核心技术研发
35、人员一般技术人员核心销售人员一般销售人员其他员工华一世纪解决方案及措施（三）华一世纪解决方案及措施（三）56项目主要成果项目主要成果管理调查报告法人治理结构方案公司章程股东会议事规则董事会议事规则总经理工作细则核心人员薪酬股权激励方案中高级管理人员绩效考核方案中高级管理人员绩效考核操作手册核心人员薪酬和股权激励操作手册57项目组为客户提供的培训与服务：1.结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；2.作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。项目组为客户带来的价值：通过法人治理结构方案的落
36、实，提高了客户管理层对法人治理结构的认识，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利和责任。通过薪酬和股权激励方案的落实，使核心管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励核心员工与企业长期奋斗，改变核心管理人员行为，保证核心人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。通过制定有效客观的考核标准和考核目标，客户可以对被考核者的工作表现和工作成果进行全面、科学地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效。此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。项目组给客户带来的价值项目组给客户带来的价值
37、58客户对本次项目的评价客户对本次项目的评价北京某软件技术有限公司，是一家从事宽带多媒体通信的高新技术企业，公司在高速发展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步发展，于是委托华一世纪开展本次咨询项目。在为期三周的咨询过程中，华一世纪咨询顾问们凭借丰富的咨询经验和卓越的沟通技能，设计出一套完全基于该公司的实际情况的个性化咨询方案，具体包括三个方面：1、在完善公司法人治理结构方面，明确了公司股东会、董事会和经理层之间的权利和责任，并通过完善股东会董事会议事规则和总经理工作细则建立了一套科学高效的公司决策机制。2、在中高级管理人员
38、考核和薪酬管理方面，在建立有效绩效考核体系的基础上设计了一套体现岗位价值和市场价值的薪酬体系。3、在核心人员股权激励方面，引入了在职股、期权和超额分红等工具，为我们建立了一套基于业绩的开放式股权结构，为公司有效吸引、保留和激励关键人员奠定了扎实的基础。本次项目是在公司内部充分沟通的基础上取得以上成果，我相信咨询方案的实施对于我们今后发展必将产生深远影响。最后我代表公司全体员工对华一世纪管理顾问的专业能力和敬业精神表示由衷的敬意！59 目目 录录一、项目背景及目标二、项目思路和方法三、项目内容和成果四、项目运作和安排五、华一世纪相关咨询案例六、华一世纪管理咨询简介60华一世纪简介华一世纪简介 华
39、一世纪管理顾问有限公司（简称：华一世纪）以帮助企业提升绩效华一世纪管理顾问有限公司（简称：华一世纪）以帮助企业提升绩效为已任，通过整合全球优质资源和顶尖资讯，致力于为中国成长型企业提供为已任，通过整合全球优质资源和顶尖资讯，致力于为中国成长型企业提供绩效管控和股权激励整体解决方案，全面解决长期困扰企业的绩效难题和发绩效管控和股权激励整体解决方案，全面解决长期困扰企业的绩效难题和发展瓶颈，促进企业和谐发展、绩效快速提升。展瓶颈，促进企业和谐发展、绩效快速提升。 华一世纪秉持华一世纪秉持“专业为本，实效致胜专业为本，实效致胜”经营理念，经营理念，“严谨、求实、严谨、求实、快乐、互助快乐、互助”的工
40、作作风，的工作作风，“责任、谨诚、修德、拓新责任、谨诚、修德、拓新”的态度和精神，立的态度和精神，立志于做中国成长型企业绩效管控理念的启蒙者、绩效管控方案的设计者、绩志于做中国成长型企业绩效管控理念的启蒙者、绩效管控方案的设计者、绩效管控系统的导入者，努力成为最值得中国成长型企业信赖的绩效管控专家效管控系统的导入者，努力成为最值得中国成长型企业信赖的绩效管控专家和股权激励整体解决方案供应商。和股权激励整体解决方案供应商。 激情点燃梦想，专业成就权威。在发展的道路上，华一世纪愿以激情点燃梦想，专业成就权威。在发展的道路上，华一世纪愿以她宽广博大的胸怀和海纳百川的姿态，汇聚八方精英，广纳天下良才，
41、和所她宽广博大的胸怀和海纳百川的姿态，汇聚八方精英，广纳天下良才，和所有志同道合的有志之士共襄盛举，实现梦想！有志同道合的有志之士共襄盛举，实现梦想！61华一咨询简介华一咨询简介 华一世纪下属咨询事业部，拥有一支由国内外企业管理和咨询领域资华一世纪下属咨询事业部，拥有一支由国内外企业管理和咨询领域资深专家组成的顾问团队。深专家组成的顾问团队。 华一咨询事业部的顾问师长期专注于管理咨询领域的研究与实践，拥华一咨询事业部的顾问师长期专注于管理咨询领域的研究与实践，拥有丰富的实战经验，是华一世纪专业和品质的保证。至今已为上千家发展型有丰富的实战经验，是华一世纪专业和品质的保证。至今已为上千家发展型企
42、业提供专业的咨询解决方案，包括企业诊断、方案设计、计划实施、效果企业提供专业的咨询解决方案，包括企业诊断、方案设计、计划实施、效果评估等。评估等。 华一咨询事业部依托丰富的咨询经验、创新的咨询模式、极强的研发华一咨询事业部依托丰富的咨询经验、创新的咨询模式、极强的研发能力和完善的售后服务，赢得了客户的广泛赞誉和高度认可。能力和完善的售后服务，赢得了客户的广泛赞誉和高度认可。华一世纪专注于绩效管控和股权激励整体解决方案的提供商华一咨询立志成为最值得中国企业家信赖的咨询服务提供商63核心顾问师简介核心顾问师简介单海洋先生l华一世纪董事长l华一世纪首席讲师/首席顾问师l股权激励四维模式创始人l美国领
43、导力研究中心情境领导认证讲师专长领域股权激励、绩效管控、资本运营管理经验l以“为民族立心，为企业立命，为往圣继绝学”为使命，潜心研究国学及民营企业管理现状，以“度人”的胸怀革命性地首创成长型企业股权激励四维模式，提出了中国企业超常规发展的绩效管控整体解决方案。l十几年大型外企咨询顾问经验和管理咨询行业高层管理经验，具有丰富的课程研发、案例研究、培训教学、方案落地经验。服务的企业为数百家民营企业提供股权激励、绩效管理、薪酬福利、培训和发展、战略梳理等咨询服务。行业涉及汽车用品、化工、皮具制造、房地产、金融投资、快速消费品等。现担任数百名企业家的特别顾问。64核心顾问师简介核心顾问师简介王洪先生l
44、华一世纪副总裁l华一世纪咨询事业部总经理l华一世纪高级顾问师l美国领导力研究中心情境领导认证讲师专长领域股权激励、绩效管控、流程设计与优化、领导力管理经验l20多年的中外企业管理经验，具有技术、品管和人力资源的丰富工作经验，具有多年的企业中高层管理经验；10多年的管理咨询经验。曾任设计师、研发部经理、品质部经理、项目经理、总经理、高级管理顾问等职。l基于对激励方法的研究，结合多年的管理经验，首创复合激励体系模型，将股权激励、绩效管理、薪酬体系等融通，使企业激励体系全面而立体。已在多家咨询案中运用，卓有成效。服务的企业为数百家中外企业提供管理咨询和培训服务，包括可口可乐、上海通用、联合国发展规划
45、署、雀巢公司、爱立信、松下电器、南方航空、广东省农行、汤姆逊电子、长城电脑、中国银行、TCL、爱迪生电子、荣阳铝材、伟能五金电子、先达眼镜等。65核心顾问师简介核心顾问师简介刘建刚先生l华一世纪高级顾问师l华一世纪高级讲师专长领域企业成长整体解决模式、股权激励、绩效管控，企业核心价值观体系、连锁行业管理经验l15年企业管理实践，10年的高管工作经验，历经上司公司、外企、民企各级管理岗位，曾任培训咨询总监、营销副总、董事总经理等职。l精通项目咨询工作，极富咨询实战经验，深刻了解企业家及企业需求。服务的企业为数十家世界500强企业及国内知名企业提供管理咨询和培训服务，包括戴尔、可口可乐、雅士利集团
46、、潮宏基珠宝、佳兆业地产、卓越地产、广州商业银行、亿仁医院、深航酒店、李宁服装、网易集团、可口可乐（昆明）、蓝月亮、康佳集团、七天酒店、广发证券、妆典化妆、TCL、超声股份、观澜高尔夫、紫竹林园林等66部分核心顾问师简介部分核心顾问师简介李伯涛先生李伯涛先生l l华一世纪华一世纪 高级顾问师高级顾问师专长领域专长领域股权激励、组织设计、目标管理、流程设计/优化、绩效改善管理经验管理经验l20多年的中外企业管理经验，具有销售、开发、运营和人力资源的丰富工作经验，具有多年的企业高层管理经验；10多年的管理咨询经验。曾任设计师、生产部经理、项目经理、总经理、上市公司副总、高级管理顾问等职。l基于对激
47、励方法的研究，结合多年的管理经验，将股权激励、战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬体系、流程再造等融通，使企业激励体系全面有效。已在多家咨询案中运用，获得好评。服务的企业服务的企业为数百家中外企业提供管理咨询和培训服务，包括IBM、西门子、汤姆逊、本田汽车、日本电装、可口可乐、富士康、南方航空、广东省建行、中集集团、TCL、美的等。67核心顾问师简介核心顾问师简介张敬辉张敬辉 先生先生l华一世纪高级顾问师l美国领导力研究中心情境领导认证讲师专长领域股权激励、绩效管控、人力资源体系、企业文化管理经验l近20年的中外企业管理经验，近10年的管理咨询经验。尤其在“人”的激励方面有着个人独到的见解和成功
48、的例证。l曾任广州迪泰企业管理顾问公司总经理、高级顾问/高级培训师；广州市千誉国际贸易公司战略人力资源管理顾问；全球500强合资公司（广东北电通讯设备有限公司）人力资源总监。服务的企业为数十家企业提供管理咨询服务，包括华帝股份、华润涂料、深圳京昊电子、中山朗能、广州奔驰、中顺集团、广东、广州益策、德美化工、伊之密机械、东莞智通人才等等。68部分核心顾问师简介部分核心顾问师简介董化春先生董化春先生管理经验：超过10年的中外企业管理经验，具有品牌营销、战略规划、零售管理、渠道整合和人力资源的丰富实操工作经验具有多年的企业中高层管理经验多家企业的企业管理培训和管理咨询经验专长领域：品牌营销、连锁管理
49、、零售管理绩效管控、复合薪酬、股权激励l l华一世纪华一世纪 咨询事业部咨询事业部 多重激励资深研究员多重激励资深研究员l l华一世纪华一世纪 咨询事业部咨询事业部 连锁企业成长规划师连锁企业成长规划师l l华一世纪华一世纪 高级讲师高级讲师/ /顾问师顾问师服务的企业：服务的企业：为数十家企业提供管理咨询和培训服务，包括李宁体育用品、湖北四方集团、可派实业、国美电器、南方航空、中国大恒、中恒集团、卡尔丹顿服饰、盛景物业、七天酒店、六福珠宝、天虹商场集团、西美酒店、德盛电器集团等。69华一世纪企业管理顾问有限公司地址：深圳市罗湖区和平路3001号鸿隆世纪广场21楼CD电话：075582096670传真：075582092171网址：增加客户价值实现共同发展
