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1、1主讲：主讲： 李澄尘李澄尘1研讨主题研讨主题企业人事管理的主要工作和人事管理的角色企业人事管理的主要工作和人事管理的角色扮演扮演企业人事工作全局鸟瞰企业人事工作全局鸟瞰归根结底要做的两件基础工作归根结底要做的两件基础工作从角色认知到角色扮演从角色认知到角色扮演21工作全局鸟瞰工作全局鸟瞰组织的目标：使命、目标、战略组织的目标：使命、目标、战略人力资源管理：哲学、制度、技术人力资源管理：哲学、制度、技术政政策策选选择择人人岗岗匹匹配配组组织织设设计计规规划划管管理理人人员员选选聘聘绩绩效效考考核核薪薪酬酬福福利利培培训训发发展展劳劳资资关关系系考考核核管管理理安安全全健健康康34人人力力资资源
2、源战战略略性性实实务务性性选择政策选择政策薪酬福利薪酬福利总体策略总体策略背景区隔背景区隔系统简约系统简约整合聚变整合聚变设计制度设计制度宣贯文化宣贯文化招聘甄选招聘甄选培训发展培训发展考核激励考核激励盘整资源盘整资源体能体能技能技能个性个性意愿意愿4势势矢矢史史市市事事士士试试是是契合战略，胸有全局契合战略，胸有全局567 S共同共同价值观价值观Sharedvalues结构结构structure战略战略strategy制度制度systems人员人员staff作风作风style技巧技巧skills62两项基础工作两项基础工作岗位管理岗位管理薪酬管理薪酬管理业绩贡献业绩贡献“做蛋糕做蛋糕”劳动回
3、报劳动回报 “分蛋糕分蛋糕”工作工作分析分析职位职位评估评估薪酬薪酬体系体系多元多元激励激励78工作目的工作目的工作事项工作事项工作流程工作流程任务要求任务要求履职要求履职要求工作分析工作分析知知 识识技技 能能态态 度度员工使用员工使用员工酬劳员工酬劳员工发展员工发展员工关系员工关系8企业企业愿景愿景产品产品和和服务服务营运营运模式模式组织组织结构结构部门部门职能职能职位职位说明说明岗位岗位职责职责任职任职素质素质核心核心业务业务流程流程工作态度工作态度工作技能工作技能专业经验专业经验梳理流程，落实职责梳理流程，落实职责业务业务协作协作管理管理9组织结构组织结构分解、落实目标任务和组分解、落
4、实目标任务和组合人员、协调工作的体系合人员、协调工作的体系职职能能专专业业化化管管理理部部门门化化规规范范化化规规定定集集权权分分权权规规定定管管理理跨跨度度贯贯穿穿指指挥挥链链组织设计组织设计组织结构设计组织结构设计10组织结构设计步骤组织结构设计步骤组织调研组织调研问题诊断问题诊断确定确定责任中心责任中心确定组织确定组织整体结构整体结构与上级和与上级和外部的关系外部的关系部门和部门和职位设置职位设置组织变更的组织变更的宣贯和调整宣贯和调整本组织的历史、本组织的历史、发展阶段、业务发展阶段、业务特点、竞争策略；特点、竞争策略；组织结构与战略组织结构与战略的匹配度的匹配度核心业务及其价核心业务
5、及其价值追求、上级对值追求、上级对相关部门的管控相关部门的管控模式；组织中的模式；组织中的作用和分工作用和分工根据现实条件确根据现实条件确定组织的功能归定组织的功能归类、层级划分和类、层级划分和确定法人治理结确定法人治理结构和公司治理结构和公司治理结构框架下的内外构框架下的内外关系和责权关系关系和责权关系确定部门划分以确定部门划分以及内部层次、职及内部层次、职位设置、管理路位设置、管理路线、岗位职责、线、岗位职责、工作聚合工作聚合确定组织机构的确定组织机构的调整步骤，预计调整步骤，预计和准备处理相关和准备处理相关问题；宣传动员、问题；宣传动员、沟通协调，达成沟通协调，达成共识共识11组织机构设
6、计的原则组织机构设计的原则高效分工科层明晰有利制衡人事匹配契合战略12组织准备组织准备落实流程与职责落实流程与职责公司总经理公司总经理销售部销售部质管和技术质管和技术支持部支持部采购部采购部供应链管理部供应链管理部生产制造部生产制造部生产工程部生产工程部事业事业1部部事业事业2部部质量管理部质量管理部技术发展部技术发展部方案中心方案中心财务部财务部人力资源部人力资源部信息技术部信息技术部法务部法务部厂务部厂务部副总经理副总经理13大流程全社核心业务大流程全社核心业务商贸公司商贸公司业务业务制造制造物流物流设施设施动力动力品控品控技术技术市场客户市场客户财务财务人事人事总务总务H S E办公办公
7、管理管理I T供料供料采购合规14第一步，确定部门职能第一步，确定部门职能行政文秘行政文秘制度建设制度建设公关接待公关接待后勤服务后勤服务领导日程领导日程公文拟制公文拟制会务管理会务管理印鉴管理印鉴管理计划统筹计划统筹报批颁布报批颁布制度拟定制度拟定宣贯知会宣贯知会制度审计制度审计档案管理档案管理物业管理物业管理食堂管理食堂管理通勤管理通勤管理福利管理福利管理邮件收发邮件收发对外公关对外公关总机接线总机接线来访接待来访接待安全管理安全管理15统筹统筹招聘招聘能力发展能力发展考核考核薪酬福利薪酬福利员工关系员工关系人事规划人事规划人事制度人事制度计划预算计划预算资源盘点资源盘点统计报告统计报告渠
8、道拓展渠道拓展组织面试组织面试干部选聘干部选聘人岗调适人岗调适定岗定编定岗定编职称评审职称评审体系建设体系建设培训计划培训计划迎新培训迎新培训师资库师资库培训档案培训档案考核标准考核标准体系构建体系构建试用转正试用转正绩效考核绩效考核干部考评干部考评能级考核能级考核薪酬体系薪酬体系薪酬调研薪酬调研考勤休假考勤休假薪酬调整薪酬调整福利计缴福利计缴统计表报统计表报劳动合同劳动合同保密协议保密协议人事档案人事档案离职面谈离职面谈争议协商争议协商EAP16体系构建和运行体系构建和运行发展规划和工作策略发展规划和工作策略建立健全规章制度建立健全规章制度事故和突发事件防范事故和突发事件防范信息网络、沟通渠
9、道、互动机制信息网络、沟通渠道、互动机制核心业务核心业务主要事项主要事项工作流程工作流程内部管理内部管理部门工作计划和预算管理部门工作计划和预算管理安全管理安全管理人事管理、团队建设人事管理、团队建设员工素质提升员工素质提升信息系统保密和合规使用信息系统保密和合规使用领用物品的维护保管领用物品的维护保管搜集整理和保管本部门工作档案搜集整理和保管本部门工作档案 部际合作部际合作配合相关业务部门完成的事项配合相关业务部门完成的事项配合职能部门完成的事项配合职能部门完成的事项17第二步，流程梳理第二步，流程梳理核心业务核心业务工作细节工作细节价值指标价值指标考核要点考核要点培训管理培训管理 建立健全
10、培训管理体系建立健全培训管理体系完整、适用、合规完整、适用、合规制度拟定后报公司制度拟定后报公司审批；通过咨询专审批；通过咨询专家评估认可；年终家评估认可；年终完成成效审计完成成效审计 完成年度培训需求分析完成年度培训需求分析搜集的完整性、分析搜集的完整性、分析的客观性、提交分析的客观性、提交分析建议报告的时效性建议报告的时效性符合培训需求搜集符合培训需求搜集分析的工作流程；分析的工作流程；培训建议与各部门培训建议与各部门实际相符合实际相符合 制定和实施培训计划制定和实施培训计划计划报批的时效性；计划报批的时效性；计划达成率；计划总计划达成率；计划总结的参考价值结的参考价值反映在当期人事反映在
11、当期人事工作报告中工作报告中指标定义指标定义:实际完成数实际完成数/计划完计划完成数成数10018以下是某市场部的职责分布图。市场部的功能之一是市场调研。其工以下是某市场部的职责分布图。市场部的功能之一是市场调研。其工作流程和市场部各岗位围绕市场调研所做的工作和角色如下作流程和市场部各岗位围绕市场调研所做的工作和角色如下专员专员主管主管经理助理经理助理经理经理总监总监起点起点搜集数据搜集数据起草市场起草市场调研报告调研报告筛选数据筛选数据需修正需修正需修正需修正审审核可行核可行性性分析数据分析数据建议建议应对方案应对方案总监决定市场总监决定市场应对方案的可应对方案的可行性行性决定决定应对方案应
12、对方案完成完成可行可行不可行不可行需要需要不需要不需要需要需要不需要不需要专员决定此工专员决定此工作流程起点作流程起点19工作分解工作分解为编写部门职能和岗位说为编写部门职能和岗位说明书做准备明书做准备所长所长核心职责核心职责主任工程师主任工程师科长科长课题组长课题组长制定并组织实制定并组织实施发展规划，施发展规划，使本所构建并使本所构建并保持技术竞争保持技术竞争优势优势 指导开展信息指导开展信息资料搜集分析资料搜集分析工作；参加分工作；参加分析研讨，确定析研讨，确定各科研发方向各科研发方向和重点和重点对各科所报各对各科所报各课题组提交的课题组提交的信息资料进行信息资料进行综合分析，组综合分析
13、，组织会商研讨织会商研讨 组织课题组长组织课题组长 开展相关领域开展相关领域 研究方向和领研究方向和领 先水平的调研先水平的调研 搜集掌握信息搜集掌握信息 资料；参加研资料；参加研 讨讨 根据本课题的根据本课题的 发展计划，搜发展计划，搜 集信息资料，集信息资料， 提交分析和建提交分析和建 议报告，完成议报告，完成 科长布置的相科长布置的相 关工作关工作工作展开工作展开追踪搜集产品、追踪搜集产品、市场等信息，市场等信息，找准选对相关找准选对相关业务平台的发业务平台的发展方向展方向 职务职务 岗位规定完成岗位规定完成 的工作的工作 职责职责 工作的目的或做工作的目的或做 好的要求好的要求20院长
14、院长（1人）人）副院长副院长（1人）人）核心业务副院长核心业务副院长（1人）人）综合综合管理部管理部（16人）人）副总工程师副总工程师（1人）人）安全安全运保部运保部（13人）人）技术技术发展部发展部（12人）人）成果转成果转化中心化中心（N人）人）工业催化工业催化研究所研究所（N人）人）过程开发过程开发研究所研究所（N人）人）精细化工精细化工研究所研究所（N人）人）分析测试分析测试中心中心（N人）人）高分子材高分子材料研究所料研究所（N人）人）院长助理院长助理（1人）人）常务副院长常务副院长（1人）人）体现核心价值的目标及体现核心价值的目标及相关的职能相关的职能支持运行的内部管理支持运行的内
15、部管理配合相关部门的职责配合相关部门的职责其他任务其他任务第三步，内部职责分工第三步，内部职责分工21数值化的方法数值化的方法指标形式指标形式举例举例衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售额销售额/ /销售费用销售费用根据当年公司要求、部根据当年公司要求、部门和个人具备的条件，门和个人具备的条件，通过沟通、协议达成通过沟通、协议达成每股实际净收益每股实际净收益/ /预算的比率预算的比率绝对值绝对值人均创利数额人均创利数额生产生产3030万吨、增加边际利润万吨、增加边际利润2 2千万千万指数指数学习型组织评价指数、培训有效指数学习型组织评价指数、培训有效指数百分比百分比目标达成率、考核通过率目
16、标达成率、考核通过率新客户拓展率、老客户巩固率新客户拓展率、老客户巩固率名次排序名次排序某产品华东区域销量排名某产品华东区域销量排名评分等级评分等级能力素质评估等级、星级达标能力素质评估等级、星级达标状态描述状态描述及时性、有效性、无主观责任差错、标识及时性、有效性、无主观责任差错、标识性的流程、活动或行为性的流程、活动或行为22第五步，编写职位说明书第五步，编写职位说明书部门部门职务职务编号编号姓名姓名设置目的设置目的组织中的相互关系组织中的相互关系 主要工作职责主要工作职责工作内容工作内容考核指标考核指标 KPI工作要求工作要求工作权限工作权限任职资格任职资格学历学历专业专业知识知识技能技
17、能其他要求其他要求态度态度人力资源部人力资源部签署签署部门负责人部门负责人签署签署任职者任职者签署签署23第六步，提取考核指标第六步，提取考核指标部门核心业务考核指标库一览表部门核心业务考核指标库一览表核心职能核心职能工作展开工作展开工作目的工作目的工作要求工作要求考核指标考核指标检核方法检核方法达成本部门达成本部门绩效绩效制订年度全年绩制订年度全年绩效目标和指标效目标和指标集中资源，落实集中资源，落实公司下达的任务公司下达的任务及时预测需求，契合及时预测需求，契合公司经营方针和预算公司经营方针和预算计划计划目标的依据充分性、目标的依据充分性、实现目标的可行性实现目标的可行性一次通过公司考核一
18、次通过公司考核评估委员会的审核评估委员会的审核分解本部门目标分解本部门目标和计划和计划将任务合理分配将任务合理分配给各位员工，并给各位员工，并优化资源配置优化资源配置使部内每个员工明确使部内每个员工明确自己的工作职责和行自己的工作职责和行动计划，优先排序，动计划，优先排序，有效工作有效工作计划分解的及时性计划分解的及时性任务分配的合理性任务分配的合理性自我举证，被考核自我举证，被考核者签署了绩效合者签署了绩效合约书约书过程追踪和督导过程追踪和督导激励员工按时完激励员工按时完成任务，并有质成任务，并有质量或效果保证量或效果保证及时协调或指导解决及时协调或指导解决绩效目标执行中出现绩效目标执行中出
19、现的问题的问题阶段计划达标率阶段计划达标率指导下属解决问题指导下属解决问题的时效性的时效性统计和自我举证统计和自我举证总结和改善总结和改善积累经验，提高积累经验，提高工作水平，提升工作水平，提升员工职业素养员工职业素养有可资借鉴的经验总有可资借鉴的经验总结，对今后工作有推结，对今后工作有推广意义，引导员工完广意义，引导员工完成角色自我认知成角色自我认知上级的评价上级的评价员工满意度员工满意度专题会议记录专题会议记录第三方调查评估第三方调查评估24绩效目标和考核计划绩效目标和考核计划1目标类别目标类别指公司以及下达到部门的绩效目标的分类。目前公司将年度重点工作分为财务、客户满指公司以及下达到部门
20、的绩效目标的分类。目前公司将年度重点工作分为财务、客户满意、内部流程、学习成长等四类意、内部流程、学习成长等四类2目标目标公司以及下达给部门的绩效目标，通常是一个定义清晰、结构完整的句子公司以及下达给部门的绩效目标，通常是一个定义清晰、结构完整的句子3指标指标体现目标的核心价值和衡量方法体现目标的核心价值和衡量方法4指标值指标值体现数量、质量、时限等客观状态的具体要求体现数量、质量、时限等客观状态的具体要求5达成时限达成时限完成任务、实现指标的日期或者期限完成任务、实现指标的日期或者期限6权重权重在整个绩效目标中，某项目标所占的比重；比重用具体数目表示，在整个绩效目标中，某项目标所占的比重；比
21、重用具体数目表示，体现了某项目标在整体现了某项目标在整体评价中相对的重要程度体评价中相对的重要程度7考核者考核者通常是被考核者的直接上司或汇报对象，因特殊原因不便明确的可由公司领导指定通常是被考核者的直接上司或汇报对象，因特殊原因不便明确的可由公司领导指定8审核者审核者通常由被考核者上司的上司担任。目的为了减少或避免差错和对非客观因素评估保证公通常由被考核者上司的上司担任。目的为了减少或避免差错和对非客观因素评估保证公正性；其次审核者可以接受被考核者的越级申诉正性；其次审核者可以接受被考核者的越级申诉9考核频次考核频次/ /日期日期某些绩效目标的达成为时较长，需要按月、按季和按半年、全年考核；
22、某些绩效目标只某些绩效目标的达成为时较长，需要按月、按季和按半年、全年考核；某些绩效目标只须在完成的时刻一次检查即可；决定考核频次首先要根据绩效达成的规律，其次要兼顾须在完成的时刻一次检查即可；决定考核频次首先要根据绩效达成的规律，其次要兼顾被考核者的心理因素。被考核者的心理因素。10检核方法检核方法用什么方法检查绩效达成的时效性，关乎绩效管理是否落地和考核是否公正；具体检核用什么方法检查绩效达成的时效性，关乎绩效管理是否落地和考核是否公正；具体检核方法见下表；检核方法与绩效目标一并讨论、知会方法见下表；检核方法与绩效目标一并讨论、知会11评分细则评分细则规定某绩效项目的评分方法，分加分制和扣
23、分制。扣分又分为一票否决和低于一定要求规定某绩效项目的评分方法，分加分制和扣分制。扣分又分为一票否决和低于一定要求则一票否决，还有按实际得分相乘。总之既要保护积极性又要防止平均主义，还要兼顾则一票否决，还有按实际得分相乘。总之既要保护积极性又要防止平均主义，还要兼顾管理简化，容易操作管理简化，容易操作25责权索引责权索引能力模型能力模型岗位说明岗位说明部门职能部门职能考核指标考核指标流程梳理工作分析后的产出物流程梳理工作分析后的产出物26通过流程梳理，明确各级目标通过流程梳理，明确各级目标规规 划划战战 略略杰事杰新材料公司年度经营总目标杰事杰新材料公司年度经营总目标支持公司实现年度经营支持公
24、司实现年度经营目标的本部门目标的本部门KPI团队职能团队职能岗位岗位说明说明书书企业高层管理者企业高层管理者企业中层管理者企业中层管理者基层管理者基层管理者组织内成员组织内成员支持上级的有关目标支持上级的有关目标岗位职责岗位职责支持团队的有关目标支持团队的有关目标合肥杰事杰新材料股份有限公司的使命合肥杰事杰新材料股份有限公司的使命团队目标团队目标个人目标个人目标本部门职能本部门职能27岗位岗位分析分析职位职位职权职权职衔职衔职能职能职务职务职责职责岗位岗位描述描述 唯此，才能使耳熟能详的唯此，才能使耳熟能详的“人人”“事事”管理落到实处。有此管理落到实处。有此做基础，构建全面、系统和先进的人力
25、资源管理体系才不致流于做基础，构建全面、系统和先进的人力资源管理体系才不致流于空谈。空谈。职级职级职数职数28优化人事管理的基础优化人事管理的基础职位管理：职位分析、职位描述职位管理：职位分析、职位描述人力资源发展战略人力资源发展战略长期长期激励激励职业职业规划规划培训培训辅导辅导人员人员招聘招聘薪酬薪酬福利福利岗位岗位评估评估考核考核指标指标能力能力模型模型继任继任计划计划绩效绩效评估评估供需供需计划计划职位分析和职位描述是工作管理也是人力资源管理最基职位分析和职位描述是工作管理也是人力资源管理最基础的工作，它为企业的管人理事提供了客观而必要的依础的工作，它为企业的管人理事提供了客观而必要的
26、依据据29企业发展战略企业发展战略企业人事政策企业人事政策企业薪酬政策企业薪酬政策企业薪酬制度企业薪酬制度付薪体系付薪体系薪酬结构薪酬结构调薪规则调薪规则付薪水平付薪水平市场定位市场定位级差等差级差等差宽带幅度宽带幅度企业人事政策企业人事政策定薪规则定薪规则新入职定薪新入职定薪特殊原因定薪特殊原因定薪调改性定薪调改性定薪成效评估成效评估员工士气员工士气企业成本企业成本社会影响社会影响薪酬调整薪酬调整调整依据调整依据调整技术调整技术调整流程调整流程30薪酬体系薪酬体系定薪规则定薪规则薪酬政策薪酬政策付薪依据付薪依据薪级矩阵薪级矩阵薪酬标准薪酬标准31薪酬政策要包含的内容薪酬政策要包含的内容本公司
27、开展薪酬管理的依据本公司开展薪酬管理的依据本公司薪酬体系的竞争定位本公司薪酬体系的竞争定位本公司保证公正付薪的措施本公司保证公正付薪的措施本公司薪酬结构和调薪机制本公司薪酬结构和调薪机制本公司薪酬管理的流程本公司薪酬管理的流程32问题和决策问题和决策收入水平定位于行业的领先、居中还是靠后收入水平定位于行业的领先、居中还是靠后提倡竞争拉大差距还是适当平均照顾大多数提倡竞争拉大差距还是适当平均照顾大多数管理岗位与生产、营销岗位是否要做区别、区别在哪管理岗位与生产、营销岗位是否要做区别、区别在哪里、区别的程度定多大里、区别的程度定多大岗位不同，工资奖金福利的比例差异多大为宜岗位不同，工资奖金福利的比
28、例差异多大为宜工资定位和调整的依据是什么工资定位和调整的依据是什么33高弹性高弹性流动率高，员工流动率高，员工积极性差，抱怨积极性差，抱怨收入少收入少以激励员工创造高绩以激励员工创造高绩效为导向；奖金津贴效为导向；奖金津贴比重较大，基本工资比重较大，基本工资部分小部分小员工缺乏安员工缺乏安全感和长久全感和长久打算打算高稳定高稳定崇尚平均主义企业崇尚平均主义企业文化且有财务上的文化且有财务上的优势能满足劳动成优势能满足劳动成本的较快增长本的较快增长强调长期服务和收入强调长期服务和收入稳定；基本工资部分稳定；基本工资部分大，奖金比重小，且大，奖金比重小，且按统一标准计发按统一标准计发员工安全感员工
29、安全感强，但缺乏强，但缺乏激励功能激励功能调和折中调和折中企业财务状态好，企业财务状态好，劳动成本比重小，劳动成本比重小，员工与企业的认同员工与企业的认同度较高度较高注重稳定安全，兼顾注重稳定安全，兼顾激励差距；使员工追激励差距；使员工追求近期绩效并关注长求近期绩效并关注长远，平衡企业目标、远，平衡企业目标、工作特点、收益状况工作特点、收益状况部分员工接部分员工接受；部分员受；部分员工持反对或工持反对或观望态度观望态度针对情况针对情况管理意图管理意图员工反应预测员工反应预测34固定固定浮动浮动薪酬结构薪酬结构等级等级差幅差幅职位评估职位评估定职定职定级定级考评体系考评体系通过能力考评通过能力考
30、评通过职位评定通过职位评定通过绩效评估通过绩效评估通过薪酬政策通过薪酬政策薪酬结构付薪依据薪酬结构付薪依据353P3P模式模式确定职位确定职位确定等级确定等级确定表现确定表现职位评估职位评估绩绩效效评评估估技技能能评评估估岗位工资岗位工资能级工资能级工资绩效工资绩效工资36岗位评估工具（岗位评估工具（IPE）职责规模职责规模职责范围职责范围工作复杂程度工作复杂程度对对企企业业的的影影响响监监督督管管理理影响影响规模规模人数人数类别类别责责任任范范围围沟沟通通技技巧巧独立性独立性频率频率广度广度技巧技巧营业营业知识面知识面内外用途内外用途任任职职资资格格解解决决问问题题难难度度环环境境条条件件学
31、历学历创造性创造性风险风险经验经验复杂性复杂性环境环境371 1对组织的影响对组织的影响规模规模影响范围影响范围机构领导机构领导（A级职位）级职位）影响公司影响公司（B级职位）级职位）影响功能影响功能/部门部门（C级职位）级职位）工作在某层面工作在某层面（D级职位）级职位）专家个人影响专家个人影响123456789101112131415123456789101112131415级别级别级别级别3812345678901-1011-1551-200201-10001001-50005001-10000100001-5000050001-普通员工普通员工下属有专业下属有专业技术人员但技术人员但无
32、管理者无管理者下属有专业下属有专业技术人员及技术人员及管理者管理者下属有专家下属有专家和高级管理者和高级管理者1234级别级别级别级别下属人数下属人数下属类别下属类别2 2监督管理监督管理管理人数管理人数下属类别下属类别39偶尔偶尔频繁频繁时常时常132内部内部外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部121212用于内外用于内外普通普通重要重要极大极大沟通技巧沟通技巧123联系频率联系频率级别级别级别级别级别级别4 4沟通沟通沟通能力沟通能力沟通频次沟通频次沟通范围沟通范围40确定薪酬水平的两维准则确定薪酬水平的两维准则强强弱弱低低高高内部公平性内部公平性外外部部竞竞争争性性参照当地和行业薪参
33、照当地和行业薪酬水平，吸引人才酬水平，吸引人才和稳定队伍和稳定队伍根据岗位责任和贡根据岗位责任和贡献要求、任职者能献要求、任职者能力付出确定基本薪力付出确定基本薪酬酬41怎样建立薪级矩阵怎样建立薪级矩阵42调整后的薪资体系44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 600100002000030000400005000060000700008000090000100000工资结构确立工资结构确立工资定时调整工资定时调整由于市场情况，高等级幅度略宽由于市场情况，高等级幅度略宽43设计薪酬标准设计薪酬标准薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )等级
34、等级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或政策线或薪资线薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/ /层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值级相邻等级中位值级差差44无重叠无重叠级差等差及重叠级差等差及重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠综合考虑重叠度的各种变化情况，综合考虑重叠度的各种变化情况，尽量保持由低到高逐渐减少的趋尽量保持由低到高逐渐减少的趋势，从而为低职级员工晋升跃级势
35、，从而为低职级员工晋升跃级提供方便，增强工作积极性提供方便，增强工作积极性根据目前在职者的薪酬水平调整根据目前在职者的薪酬水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要够符合现实变动需要估算公司全部薪酬成本。如果不估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度，能承受，则应适当增加重叠度，使薪酬水平扁平化使薪酬水平扁平化45等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等带宽：每一薪资等级的级别宽
36、度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大内的差额幅度就越大46重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度
37、较及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大大47建立宽带薪酬的意义建立宽带薪酬的意义针对职位相同但贡献不一的情况，设不同的等针对职位相同但贡献不一的情况，设不同的等级标准，以便给予不同的回报级标准，以便给予不同的回报针对技能发展快但职级空间有限的情况，给予针对技能发展快但职级空间有限的情况，给予不断持续的激励，支持扁平化结构不断持续的激励，支持扁平化结构增强人事管理的灵活度，变一次调、调一级
38、为增强人事管理的灵活度，变一次调、调一级为在规定的区域内相机行事在规定的区域内相机行事48改变高报酬为行政类独揽，鼓励员工多渠道发展改变高报酬为行政类独揽，鼓励员工多渠道发展引导员工按引导员工按3P3P薪酬理念，通过技能增长增加收入，薪酬理念，通过技能增长增加收入，配合开展能及考核配合开展能及考核适应扁平化组织结构，层次少、责任面宽的管理适应扁平化组织结构，层次少、责任面宽的管理特点特点弹性大，有利于密切跟踪变化实施薪酬管理弹性大，有利于密切跟踪变化实施薪酬管理49级差和等差分析级差和等差分析250002750030250300004500067500420005040060480630007
39、860010200050管理者根据自己担任的职位，管理者根据自己担任的职位，通过内省、反思、交通过内省、反思、交流和觉悟，明确自己在组织中，应该流和觉悟，明确自己在组织中，应该扮演什么形象扮演什么形象履行什么职责履行什么职责具备什么能力具备什么能力发挥什么作用发挥什么作用由此制订和执行自我提升、自我实现的个人成长和由此制订和执行自我提升、自我实现的个人成长和职业发展计划职业发展计划3角色认知和角色扮演角色认知和角色扮演51来自他人的来自他人的观点和意见观点和意见自我披露自我披露不同经历的不同经历的分享交流分享交流自我认知自我认知思维思维性格性格态度态度技能技能52535353目标目标愿愿不愿意
40、不愿意能能不能够不能够适适不适合不适合意愿：意愿：心理能量心理能量来源：来源：对策：影响、激励对策：影响、激励技能：技能：行动本领行动本领来源：来源：对策：培训、指导对策：培训、指导性格：性格：脾气性格脾气性格来源：来源：对策：理解、利用对策：理解、利用53培养下属的职业素质培养下属的职业素质术术道道法法传授工作技术传授工作技术（生存层面）（生存层面）培养职业素质培养职业素质（生活层面）（生活层面）引导发展方向引导发展方向（生命层面）（生命层面）牧师牧师Preaching教师教师Coaching讲师讲师Training54提升自己的职业素养提升自己的职业素养根据自己承担的工作和在团队内扮演的角
41、色，形成根据自己承担的工作和在团队内扮演的角色，形成相应稳定的意愿、性格和技能，聚焦于相应稳定的意愿、性格和技能，聚焦于责任心责任心自律精神自律精神计划性计划性专业特长专业特长服务意识服务意识大局观大局观5556辅导教练要有技巧辅导教练要有技巧道而弗牵，强而弗抑，开而弗达道而弗牵，强而弗抑，开而弗达释义：要引导学生，而不是牵着其鼻子走；要释义：要引导学生，而不是牵着其鼻子走；要严格要求学生，但决不使其感到压抑；要启发严格要求学生，但决不使其感到压抑；要启发学生思考，但不直接把答案送给他们学生思考，但不直接把答案送给他们近朱者赤，近墨者黑近朱者赤，近墨者黑引导员工亲近书本、喜欢知识、自动学习引导
42、员工亲近书本、喜欢知识、自动学习 56企业企业成功成功员工员工干部干部流流程程领导领导执行执行目标目标文化文化团队团队素质素质市市场场57管理针对事管理针对事领导注重人领导注重人宗旨宗旨 组织他人推动工作组织他人推动工作 修炼自己影响他人修炼自己影响他人职能职能 指挥指挥下属下属完成任务完成任务 激励激励成员成员实现愿景实现愿景方式方式 做计划，定标准做计划，定标准 做决策，定目标做决策，定目标凭借凭借 制度加权力制度加权力 主见加魅力主见加魅力控制控制 工作的进度和效果工作的进度和效果 团队成员的意愿团队成员的意愿追求追求 功成事遂功成事遂 内心认可内心认可境界境界 使人高效地工作使人高效地工作 使人愉快地工作使人愉快地工作58
