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1、 1 行课网高效执行力高效执行力中高层管理理培训之 2 行课网过渡页TRANSITION PAGE 2 企业经营环境比企业经营环境比1010年前年前企业竞争强度比企业竞争强度比1010年前年前企业平均利润逐年递减企业平均利润逐年递减每年有每年有 ？家企业有倒闭？家企业有倒闭企业如何在如此激烈的企业如何在如此激烈的环境中立于不败之地？环境中立于不败之地？ 3 行课网过渡页TRANSITION PAGE 3 没有执行力就没有竞争力没有执行力就没有竞争力执行力是竞争取胜的关键执行力是竞争取胜的关键无论是企业还是个人！无论是企业还是个人！ 4 在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执
2、行的价值。哈佛商学院前院长波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。德鲁克一位管理者的成功，5在战略，95在执行。ABB公司董事长巴尼维克微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨名家论执行力名家论执行力 5 行课网章页Chapters page 5 第一章第一章 解读执行力问题解读执行力问题 6 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：类别个人组织执行把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣实现结果！贯彻实施，将战略落到实处。执行力把想干的事干成功的能力注重细节、保质保量、按时完成。贯彻战略，完成目标的能力。执行力是一
3、家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。和结果之间缺失的一环。1 1、何谓执行力、何谓执行力 7 2 2、执行力为什么很重要、执行力为什么很重要执行力低下是企业管理的最大黑洞；强大执行力是实现战略的必要条件；团队的执行力是企业的核心竞争力；对个人讲，没有执行力将一事无成。没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只是幻想、空想！ 8 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总
4、做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！ 9 3 3、全员执行的三把标尺、全员执行的三把标尺该说的要说到说到的要做到做到的要见到 10 4 4、谁来执行？谁是执行者？、谁来执行？谁是执行者？组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。高层：做正确的事中层：正确地做事基层：把事情做正确 11 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想
5、，只有那些懂得执行的企业获得成功。研究与实践得出这样的结论：研究与实践得出这样的结论： 12 行课网章页Chapters page 12 第二章第二章 执行力缺失的原因执行力缺失的原因 13 错误：将战略与执行完全分开对待；战略是上层的工作，执行是下属的义务。正确：u战略与执行是相互相成、不可或缺的；u执行是领导者的重要工作；u员工执行力取决上级的领导力；u员工执行不到位遵循8020原则。1 1、上层战略，下层执行上层战略，下层执行角色不当角色不当 14 错误：只要是好人就不会犯错误；每个人都是有颗自觉之心；只要口头答应就应该做到。正确：人都可能会犯错误，除非建立相应机制；人们不做你希望的，只
6、会做你所检查的；人是环境的产物，我们只能用制度管人。2 2、用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不当用人不当 15 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”猜猜这是哪家企业？错误：没有相应的管理制度、工作流程可依；出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。正确：u有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用；u70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。3 3、制度缺失、流程模糊、制度缺失、
7、流程模糊标准不当标准不当 16 错误：谋略文化捷径文化大厨文化正确：强调规则与理念；澄清核心价值观；主观能动性工作。4 4、学谋略多，学规则少学谋略多，学规则少育人不当育人不当 17 错误：新官上任总三把火；员工对制度没感觉，失去敬畏之心。正确：u凡是已经决定的，就是对的；u成功的人改变方法、不改变目标，u失败的人改变目标、不改变方法。5 5、变来变去，朝令夕改变来变去，朝令夕改计划不当计划不当 18 6 6、熟人环境，制度变形熟人环境，制度变形制度不当制度不当错误：情、理、法逻辑；缺少制度制度变形。正确：u法、理、情逻辑；u制度高于总经理；u热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性。
8、 19 错误：宽以待己，严于律人；给我上VS跟我来；正确：u己身不正，虽令不行-员工不听你说的，只看你所做的；u上梁不正，下梁歪-亲自作出表率，言教不如身教；u严于律己，宽以待人-永远比员工高一个标准。7 7、己身不正、缺乏表率、己身不正、缺乏表率律己不当律己不当 20 错误：雷声大，雨点小-虎头蛇尾；布置等于完成。正确：u员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。u强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。u凡事有布置，就必须有检查，u凡事有执行人，就必须有检查人。8 8、缺乏监督、文化乏力、缺乏监督、文化乏力管控不严管控不严 21 组织执行力缺失的组织执行力缺失的8 8大大原因原因上层战略，下
9、层执行上层战略，下层执行角色不当；角色不当；用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不当；用人不当；制度缺失、流程模糊制度缺失、流程模糊标准不当；标准不当；学谋略多，学规则少学谋略多，学规则少育人不当；育人不当；变来变去，朝令夕改变来变去，朝令夕改计划不当；计划不当；熟人环境，制度变形熟人环境，制度变形制度不当；制度不当；己身不正、缺乏表率己身不正、缺乏表率律己不当；律己不当； 缺乏监督、文化乏力缺乏监督、文化乏力管控不当。管控不当。 22 行课网章页Chapters page 22 第三章第三章 四大核心要素四大核心要素 23 行课网节页Chapters page 23 一、结果思维一、结果
10、思维企业是讲功劳、不讲苦劳的场所，用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。 24 u完成差事：领导要办的办了对程序负责；u例行公事：该走程序走过了对形式负责；u应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。u结论：完成任务执行；u执行力是有结果的行动；u企业要结果，不要理由。1 1、做了、做了执行执行 25 2 2、如何用结果说话？、如何用结果说话？讲后果讲因果讲结果创造成果承诺后果确认结果12领导员工 26 行课网节页Chapters page 26 二、二、 责任逻辑责任逻辑 27 u责任是一种“压力”，责任是一种“约束”u责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”u责任是一种“机会”，责任是一种“
11、挑战”u员工责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。趋利避害趋利避害1、人为什么对责任敬而远之？ 28 2 2、责任是机会、责任是机会工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、人脉关系、挑战自我、视野拓展、心智发展。 29 u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；u在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;u在别人差不多就够时，总取得最佳效果；u在别人让领导满意难时，好到出乎意料。3 3、到位的力度与发展的速度成正比、到位的力度与发展的速度成正比 30 个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后，才开始重视；2.不要等失误造成
12、后，才开始后悔；3.不要等问题成堆后，才知道反思。个“不放过”：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一体会错别人的意思，怎么办？3.万一别人没真正体会我的意思，怎么办？374 4、如何将工作做到位、如何将工作做到位3 31 5 5、责任缺失，关键问题在哪？、责任缺失，关键问题在哪？u责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？u责任人越多，个体的责任心就
13、越下降；u千斤重担人人挑，人人头上有指标。1234首问制猴子管理法复命制僵化制 32 行课网节页Chapters page 32 三、沟通到位三、沟通到位 33 1 1、是否明确？、是否明确？说清楚、问明白、写下来；结果是否定义？标准是否清晰？时间是否确认？责任是否到位？奖惩是否分明？执行不力往往沟通惹的祸；明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。 34 2 2、是否到位是否到位？编码、解码、反馈；是否应用5W2H原则进行编码？是否确认理解，并复述要点？是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？沟通到位，工作到位；少一点先入为主；拿不准的要确认；多作调查与研究；有变化及时汇报。 35 3 3、是否情绪
14、是否情绪化？化？情绪有问题，其智商=？先处理心情，再处理事情；设身处地，换位思考；知彼解己，用同理心；立场坚定，态度热情。 36 4 4、是否有效是否有效？说对方想听的弄清楚听者究竟想听什么以对方感兴趣的方式表达注意在适当的机会和场所听对方想说的积极探询说者想说什么用对方乐意的方式倾听控制情绪，并适时回应 37 行课网节页Chapters page 37 四、客户（用户）意识四、客户（用户）意识 38 u对象：组织内部的相关人员；u特点：规范有序相互自觉；u思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。1 1、什么是什
15、么是内部客户内部客户？ 39 职级客户（上下级）职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户（部门间）职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户（同事间）职场中的链条客户职业生涯的推手2 2、内部客户分类、内部客户分类 40 不是你想做什么，而是对方需要你做什么。让用户来订货不是等待对方提出请求，而是我们主动提供服务。从用户处发现商机不只是让上级满意，同时要让同级也满意。上下左右满意3 3、如何让客户（用户）满意？、如何让客户（用户）满意？接力棒原理 41 行课网章页Chapters page 41 第四章、领导者的七项基本行为第四章、领导者的七项基本行为 42 你是否亲自参与企业的运营？你是否深入
16、了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？u深入实际VS表面文章或走马观花；u亲自参与VS若即若离或蜻蜓点水；u真诚对话VS光面堂皇或空话套话。1 1、全面深入了解企业和员工全面深入了解企业和员工 43 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？“不识庐山真面目，只缘身在此山中”呢？u客观态度VS夸夸其谈或含糊其辞；u实事求是VS报喜不报忧。2 2、坚持以事实为基础、坚持以事实为基础 44 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？你是否可以
17、为这些目标寻求一个切入点并附带方法？你是否讲话总是非常简单而直接，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行？u目标明确VS缺乏重点或好高骛远；u时间节点VS到时候、大概、也许；u紧迫感VS缺乏激情或盲目焦虑。3 3、设定明确的目标并排出优先顺序设定明确的目标并排出优先顺序 45 你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？你是否布置了工作并及时检查执行的结果？你是否让下属及时回报工作中的具体进展？u跟踪检查VS布置等于完成；u反复盯VS内心相信、口头希望。4 4、持续跟进，直至达成目标持续跟进，直至达成目标 46 你是否将奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上？你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献
18、或只造成很小的损害？你是否重奖业绩优秀的员工，并毫不迟疑地淘汰末位的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？5 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 47 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？6 6、通过教练提高下属的能力和素质、通过教练提高下属的能力和素质u关注先进VS关注落后 48 你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？u正确决策VS意见一致；u说一不二VS变来变去；u果敢坚毅VS优柔寡断。7 7、了
19、解你自己，、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格展现出勇敢、决断、务实的性格 49 1.全面深入了解企业和员工2.坚持以事实为基础3.设定明确的目标并排出优先顺序4.持续跟进，直至达成目标5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员6.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格领导者的七项基本行为领导者的七项基本行为 50 行课网章页Chapters page 50 战略流程（做对的事）人员流程（用对的人）运营流程（把事做对）第六章第六章 三个核心流程三个核心流程 51 行课网节页Chapters page 51 一、战略流程（做对的事）一、战略流程（做对的事） 52 u与可执行
20、的资源要素相结合；u与执行人员共同来制定战略；u并提供切实可行的战略计划；是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？盲目：目标不清晰或好高婺远盲从：闻腥而动盲打：心中无数，急于求成。1 1、将人员与运营相结合、将人员与运营相结合孙子兵法孙子兵法道、天、地、将、法道、天、地、将、法 53 2 2、战略评估与争论、战略评估与争论一、提出合理的问题：一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题战略评估的五个关键问题每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划重点突出目标聚焦吗？我们是否选择了正确的发展思路？战略与人员和企业运营之间的连
21、结是否清晰？二、持续跟进，直至达成目标二、持续跟进，直至达成目标 54 行课网节页Chapters page 54 二、人员流程（用对的人）二、人员流程（用对的人） 55 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。1 1、人员流程比战略、运营流程更重要、人员流程比战略、运营流程更重要 56 有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失
22、望。GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：2 2、人员流程的四个基石：、人员流程的四个基石：u将人员与组织战略相匹配；u提供完善的人才培养机制；u有效处理绩效不佳的人员；u人力资源与实际效益结合。 57 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。杰克杰克韦尔奇用人的三大理念韦尔奇用人的三大理念 58 员工导师制1导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接
23、，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。替死鬼制3凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。3 3、提供完善的人才培养机制、提供完善的人才培养机制 59 4 4、正确用人理念，铸造执行文化、正确用人理念，铸造执行文化根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人
24、，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置 60 用师者王用师者王用友者霸用友者霸用徒者亡用徒者亡这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文 61 行课网节页Chapters page 61 三、运营流程（把事做对）三、运营流程（把事做对） 62 u制定一份符合实际的预算；u假定战略不易执行怎么办；u需要相关跟进与应变措施。在战略与人员间建立联系在战略与人员间建立联系HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？ 63 案例：诸葛亮、马谡与守街亭案例：诸葛亮、马谡与守街亭诸葛亮街亭是可以守得住的围山安营扎寨只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧真正的执行者街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下军师的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭要做什么？
