医学专题—医院岗位分析描述与岗位评价

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1、 主 讲:张 英 现代医院杂志社 副主编 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学(zh jin d xu)医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授医院岗位分析岗位描述医院岗位分析岗位描述(mio sh)与岗位评价与岗位评价第一页，共五十六页。 字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验(jngyn)、品性与态度等身心素质。人力资源人力资源第二页，共五十六页。人力资源特点人力资源特点(tdin)活动性可控性时效性能动性

2、可变性再生性开发的持续性个体(gt)的独立性内耗性资本性第三页，共五十六页。人力人力(rnl)资源管理资源管理 人力资源管理(gunl)是从经济学的角度来指导和进行人事管理(gunl)活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理(gunl)形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。第四页，共五十六页。人力人力(rnl)资源管理发展阶段资源管理发展阶段 管理时期管理时期 对人的注重程度对人的注重程度产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末1920年） 管理为事件性管理，人事工

3、作无连续性。人际关系时代（1920年二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。 行为科学(xn wi k xu)时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理 （二次大战1970年） 在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在（1970年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后） 为人性管理是企业经营管理的前提。第五页，共五十六页。医院人力医院人力(rnl)资源管理的发展阶段资源管理的发展阶段 第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出(jnch)手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部

4、门被视为政治部门。第六页，共五十六页。医院人力资源管理的发展医院人力资源管理的发展(fzhn)阶段阶段 第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据(gnj)需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。第七页，共五十六页。医院人力医院人力(rnl)资源管理的发展阶段资源管理的发展阶段第三阶段(jidun)：“伙伴式合作阶段(jidun)” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。第八页，共五十六页。医院医院(yyun

5、)人事管理与人力资源管理的区别人事管理与人力资源管理的区别 人事管理 人力资源管理 注重 成果 过程 人 成本 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行(l xn) 在竟争中不断变动 劳资关系 从属 对立 平等 和谐第九页，共五十六页。医院人力医院人力(rnl)资源管理与人力资源管理与人力(rnl)资本的区别资本的区别 人力资源 人力资本 针对性 经济(jngj)管理 经济(jngj)增值 经济运营 收益分配 关注焦点 价值问题 收益问题 概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源 资本性人力资

6、源 性 质 存量 存量与流量 研究角度 将人作为财富的 将人力作为投资 源泉，从人的潜 对象，作为财富 能与财富关系来 的一部分，是从 研究人的问题 投入与收益的关 系来研究人的问题第十页，共五十六页。医院医院(yyun)固定资产与无形资产对医院固定资产与无形资产对医院(yyun)的价值贡献的价值贡献 固定资产(gdngzchn) 无形资产1978年 95% 5%1998年 28% 72%2004年 10% 90% 人力资源是医院最核心的无形资产人力资源是医院最核心的无形资产第十一页，共五十六页。医院医院(yyun)人力资源管理的战略地位人力资源管理的战略地位目标(mbio)市场医院(yyun

7、)营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理第十二页，共五十六页。医院医院(yyun)人力资源管理的人力资源管理的“123456” 1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向(do xin) 合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理 第十三页，共五十六页。医院医院(yyun)人力资源管理系统人力资源管理系统成长成长(chngzhng)管理管理人力资源管理人力资源管理竞争机制竞争机制激励机制激励机制约

8、束约束(yush)机制机制机构机构管理管理培训培训管理管理岗位岗位管理管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理第十四页，共五十六页。医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-机构机构(jgu)(jgu)管理管理制度制度(zhd)整合整合机构机构(jgu)管理管理业务业务分析分析管理管理流程流程机构机构设计设计部门部门职能职能科室科室职责职责第十五页，共五十六页。医院医院(yyun)(yyun)人力资源管理系统人力资源管理系统-岗位管理岗位管理招聘招聘(zhopn)配置配置岗位岗位(gng wi)管理管理工作工作分析分析定岗定岗定编定编岗位岗位说明说明岗位岗位评价评价能力能力模型模型第十六页，共五十

9、六页。医院医院(yyun)(yyun)人力资源管理系统人力资源管理系统-绩效管理绩效管理结果结果(ji gu)应用应用绩效绩效(j xio)管理管理业绩业绩分析分析绩效绩效辅导辅导确定确定目标目标实施实施考核考核绩效绩效沟通沟通第十七页，共五十六页。医院医院(yyun)(yyun)人力资源管理系统人力资源管理系统-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控(un kn)薪酬薪酬管理管理(gunl)薪酬薪酬分析分析福利福利设计设计薪酬薪酬调查调查建立建立体系体系薪酬薪酬结构结构第十八页，共五十六页。医院医院(yyun)(yyun)人力资源管理系统人力资源管理系统-培训管理培训管理效果效果(xiogu)评估

10、评估培训培训(pixn)管理管理需求需求分析分析培训培训考核考核内容内容规划规划培训培训计划计划实施实施培训培训第十九页，共五十六页。医院医院(yyun)(yyun)人力资源管理系统人力资源管理系统-成长管理成长管理成长成长(chngzhng)策略策略成长成长(chngzhng)管理管理个人个人分析分析发展发展辅导辅导环境环境评估评估职业职业规划规划通道通道设计设计第二十页，共五十六页。医院核心医院核心(hxn)员工的特点员工的特点 才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造(chungzo)了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个

11、人价值的途径多元化第二十一页，共五十六页。计划经济时代计划经济时代身份身份(shn fen)管理管理人民当家作主职工是医院(yyun)的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼第二十二页，共五十六页。市场经济时代市场经济时代岗位岗位(gng wi)管理管理 岗位(gng wi)是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。第二十三页，共五十六页。战略战略(zhnl)(zhnl)与岗位的关系与岗位的关系 战略(zhnl)流程(lichng)文化/行为技术组

12、织结构人力资源管理框架岗位第二十四页，共五十六页。岗位岗位(gng wi)的基本概念的基本概念 岗位：是指承担一系列工作职责(zhz)的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。院长(yun chn)行政副院长业务副院长办公室主任财务部主任人力资源部主任护理部主任薪酬管理员医务部主任教培管理员人事管理员医务管理员病案管理员科教管理员护理干事护理质控员第二十五页，共五十六页。 岗位岗位(gng wi)(gng wi)内涵与管理特征内涵与管理特征岗岗 位位 内内 涵涵（岗位，也可称职位）（岗位，也可称职位）根据医院

13、目标确定医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范围岗岗 位位 独独 立立 存存 在在 的的 条条 件件应有一定的工作范围和职责(zhz)要求应有充分的工作量应具有相对稳定性岗岗 位位 设设 置置因因 事事 设设 岗岗 原原 则则 一般不能因人而设岗规规 范范 化化 原原 则则 脑力劳动岗位规范不宜(by)过细，应强调创新整整 分分 合合 原原 则则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最最 少少 岗岗 位位 数数 原原 则则 节约人力成本 提高竞争力第二十六页，共五十六页。岗位设计岗位设计(shj)(shj)的驱动因素的驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在

14、各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工(shugng)的流程自动化；增加相关的数据信息量。 技术技术(jsh)(jsh)竞争竞争 成本压力成本压力竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。第二十七页，共五十六页。岗位设计在医院岗位管理岗位设计在医院岗位管理(gunl)(gunl)流程中的位流程中的位置置明晰明晰(mngx)(mngx)业业务战略务战略确定确定(qudng)(qudng)管管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设计岗位设计/ /分析分析岗位评估岗

15、位评估人岗匹配人岗匹配战略层面运营层面医院要做什医院要做什么？么？要在什么时要在什么时间内实现什间内实现什么目标？么目标？医院治理结构；医院治理结构；医院职责分工；医院职责分工；组织架构；组织架构；财务管控；财务管控；绩效管理绩效管理部门设计；部门设计；职责分工；职责分工；汇报关系；汇报关系；客户响应；客户响应；绩效管理绩效管理岗位职责；岗位职责；工作任务；工作任务；汇报关系；汇报关系；任职资格；任职资格；绩效考核绩效考核职等架构；职等架构；薪酬福利薪酬福利人才测评；人才测评；能力管理能力管理第二十八页，共五十六页。岗位岗位(gng wi)分析分析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。

16、它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、 工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果(ji gu)就是编制出岗位说明书。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。第二十九页，共五十六页。岗位岗位(gng wi)描述描述 岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个(y )新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。第三

17、十页，共五十六页。任职任职(rn zh)资格资格 任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理(hl)的匹配。第三十一页，共五十六页。岗位分析岗位分析(fnx)的基本意义的基本意义 1. 内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。 2. 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。 3.

18、它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值(jizh)和作用。 4. 岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。第三十二页，共五十六页。 岗位分析岗位分析(fnx)中的术语中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责(zhz)的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。 任务 ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位

19、分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 第三十三页，共五十六页。岗位岗位(gng wi)分析中的术语分析中的术语 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督

20、促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准(p zhn)事项的权限”来进行表达。 职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。 职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如医务人员、教师、会计、编辑）第三十四页，共五十六页。岗位岗位(gng wi)分析中的术语分析中的术语 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、

21、护理、药剂） 职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。 职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求(yoqi)充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。第三十五页，共五十六页。岗位分析在战略与医院管理岗位分析在战略与医

22、院管理(gunl)(gunl)中作用中作用 实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。 明确岗位边界： 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮(ch p)推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。第三十六页，共五十六页。岗位分析在战略岗位分析在战略(zhnl)(zhnl)与医院管理中作用与医院管理中作用 提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗

23、位在流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者(huzh)岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过岗位分析，可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。第三十七页，共五十六页。岗位分析岗位分析(fnx)的原则的原则 以战略为导向(do xin)，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以医院的战略为导向(do xin)、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为

24、出发点，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，强调岗位分析的适应性。 第三十八页，共五十六页。岗位分析岗位分析(fnx)的原则的原则 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合 以分析为手段(shudun)，强调对岗位的系统把握。

25、决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。第三十九页，共五十六页。 岗位(gng wi)设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位(gng wi)的客观描述，而岗位(gng wi)设计是对现有岗位(gng wi)的认定、修改或对新岗位(gng wi)的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证，并为人力

26、资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。岗位岗位(gng wi)(gng wi)设计与工作分析的关系设计与工作分析的关系第四十页，共五十六页。撰写岗位说明书的思路撰写岗位说明书的思路(sl)（方法）（方法）1. 请描述您的一个典型的工作日。2. 您管理哪些(nxi)人？3. 您归谁管？4. 您的主要责任是什么？5. 您在每周中都有哪些活动？6. 您在每项活动中都投入多少比例的时间？7. 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8. 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9. 您的工作的主要成果是什么？10. 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？第四十一页，共五十六页。撰写撰写(z

27、hun xi)(zhun xi)岗位说明书的指导原则岗位说明书的指导原则通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有(xin yu)岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)； 因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂第四十二页，共五十六页。撰写岗位说明书的指导撰写岗位说明书的指导(zhdo)(zhdo)原则原则 主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围(fnwi) 依据重要性，列

28、举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能 完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。第四十三页，共五十六页。撰写撰写(zhun xi)(zhun xi)岗位说明书的指导原则岗位说明书的指导原则 胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括:专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求 要领:工作经验

29、、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词(yn c)的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写第四十四页，共五十六页。撰写撰写(zhun xi)岗位说明书特别提示岗位说明书特别提示 对岗不对人 对事不对人 职责(zhz)既不可夸大也不可减小 第四十五页，共五十六页。 每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制定医院岗位说明书，医院岗位说明书的初稿由医院人力资源部制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认。 每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订医院岗位说明书，并报院人事科备案。同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。 每

30、年度医院岗位说明书修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。 医院岗位说明书将被应用于医院员工的招聘、选拨、培训(pixn)、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。岗位岗位(gng wi)说明书的维护说明书的维护第四十六页，共五十六页。 按照(nzho)一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。n中心是“事”而非人。n是对医院各类岗位(gng wi)的相对价值进行衡量的过程。岗位岗位(gng wi)评价评价第四十七页，共五十六页。 对岗位对岗位(gng wi)评价的理解评价的理解岗位评价就是用定

31、量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些(zhxi)岗位建立一种系统化的薪酬水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平(gng png)报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。第四十八页，共五十六页。岗位评价的方法岗位评价的方法(fngf)点数评分法点数评分法 首先选定

32、岗位的主要影响(yngxing)因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。第四十九页，共五十六页。岗位评价岗位评价(pngji)的原则的原则就事原则就事原则(yunz)(yunz) 一致性原则一致性原则(yunz)(yunz) 反馈原则反馈原则 共识原则共识原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，

33、即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。 岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解 保密原则保密原则 独立性原则独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见 。 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自

34、己的岗位在医院的位置 第五十页，共五十六页。岗位岗位(gng wi)评价工作流程评价工作流程准准备备( (z zh h n nb b i i) )阶阶段段清岗，列出岗位名称(mngchng)目录整理、收集岗位说明书组建专家组和项目操作组其他准备工作（会场、评分表等）培培训训阶阶段段确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果专家组成员共同确定对结果的评判标准 第五十一页，共五十六页。评评价价( (p p n ng gj ji i ) )阶阶段段各岗位评价前，由项目组成员介绍(jisho)该岗位的基本情况 对该岗位进行(jnxng)评价对已评价岗位的数

35、据结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序总总结结阶阶段段下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作 依次对一个部门的各岗位进行评价第五十二页，共五十六页。医院医院(yyun)岗位管理体系岗位管理体系医院战略及目标医院组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标人工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格岗位价值评价岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理第五十三页，共五十六页。 欢迎(hunyng)交流谢谢 谢谢地址(dzh):广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理研究院第五十四页，共五十六页。干好本职工作是我们的第一干好本职工作是我们的第一(dy)要务要务第五十五页，共五十六页。内容(nirng)总结主 讲:张 英。对人力需求进行分析,根据(gnj)需求配置人力资源。计划经济时代身份管理。市场经济时代岗位管理。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本。岗位评价的方法点数评分法。目标人工作结合。干好本职工作是我们的第一要务第五十六页，共五十六页。