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1、ChinacoConsulting浙江海通食品集团股份浙江海通食品集团股份浙江海通食品集团股份浙江海通食品集团股份组织架构调整与人力资源管理体系重组组织架构调整与人力资源管理体系重组组织架构调整与人力资源管理体系重组组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询意向书咨询意向书咨询意向书咨询意向书上海华彩咨询管理上海华彩咨询管理上海华彩咨询管理上海华彩咨询管理ChinacoConsulting背景背景 华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份提交此建议书，华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份提交此建议书，华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份提交此建议书，华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份提交此建议书，以便协助海
2、通集团进行调整组织架构与重组人力资源管以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。理体系。理体系。理体系。 分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的开展分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的开展分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的开展分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的开展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农
3、业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%3%3%3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好
4、因素，使得中国的果蔬加工产市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速开展的起步阶段，前景光明。业正处于快速开展的起步阶段，前景光明。业正处于快速开展的起步阶段，前景光明。业正处于快速开展的起步阶段，前景光明。 ChinacoConsulting背景背景 与与与与此此此此同同同同时时时时，中中中中国国国国绝绝绝绝大大大大多多多多数数数数果果果果蔬蔬蔬蔬加加加加工工工工企企企企业业业业特特特特别别别别是是是是出出出出口口口口企企企企业业业业仍仍仍仍从从从从事事事事初初初初级级级级中中中
5、中间间间间产产产产品品品品的的的的加加加加工工工工；生生生生产产产产集集集集约约约约化化化化程程程程度度度度低低低低、产产产产业业业业化化化化程程程程度度度度和和和和技技技技术术术术装装装装备备备备弱弱弱弱；企企企企业业业业受受受受季季季季节节节节性性性性影影影影响响响响波波波波动动动动性性性性大大大大；产产产产品品品品生生生生命命命命周周周周期期期期短短短短，更更更更新新新新换换换换代代代代快快快快；外外外外资资资资看看看看好好好好中中中中国国国国廉廉廉廉价价价价的的的的劳劳劳劳动动动动力力力力和和和和巨巨巨巨大大大大的的的的市市市市场场场场，大大大大举举举举涌涌涌涌入入入入中中中中国国国国
6、投投投投资资资资设设设设厂厂厂厂；行行行行内内内内企企企企业业业业规规规规模模模模虽虽虽虽小小小小，但但但但数数数数量量量量众众众众多多多多，行行行行业业业业竞竞竞竞争争争争加加加加剧剧剧剧，加加加加之之之之行行行行业业业业壁壁壁壁垒垒垒垒低低低低，巨巨巨巨大大大大市市市市场场场场容容容容量量量量吸吸吸吸引引引引了了了了大大大大量量量量国国国国内内内内资资资资本本本本的的的的目目目目光光光光，纷纷纷纷纷纷纷纷砺砺砺砺兵兵兵兵秣秣秣秣马马马马待待待待机机机机介介介介入入入入，中中中中国国国国的的的的果果果果蔬蔬蔬蔬加加加加工工工工企企企企业业业业不不不不仅仅仅仅要要要要与与与与外外外外资资资资、
7、合合合合资资资资企企企企业业业业争争争争夺夺夺夺市市市市场场场场，国国国国内内内内企企企企业业业业间间间间的的的的竞竞竞竞争争争争也也也也将将将将日日日日趋趋趋趋白白白白热热热热化化化化，市市市市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。ChinacoConsulting背景背景 分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初
8、，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业开展到达一定规模后，
9、目前，江的快速原始积累和企业开展到达一定规模后，目前，江的快速原始积累和企业开展到达一定规模后，目前，江的快速原始积累和企业开展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到开展的困惑和矛盾，如企业的快速浙企业家们普遍感到开展的困惑和矛盾，如企业的快速浙企业家们普遍感到开展的困惑和矛盾，如企业的快速浙企业家们普遍感到开展的困惑和矛盾，如企业的快速开展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企开展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企开展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企开展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与开展要求业管理要求之间的
10、矛盾；老员工老功臣素质与开展要求业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与开展要求业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与开展要求之间的矛盾；人际关系与标准化管理下之间的矛盾；人际关系与标准化管理下之间的矛盾；人际关系与标准化管理下之间的矛盾；人际关系与标准化管理下“制度大于一切制度大于一切制度大于一切制度大于一切之间的矛盾等等。企业开展似乎碰到了一个难以突破之间的矛盾等等。企业开展似乎碰到了一个难以突破之间的矛盾等等。企业开展似乎碰到了一个难以突破之间的矛盾等等。企业开展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、的软壳
11、，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前开展影响的时候。成功模式对当前开展影响的时候。成功模式对当前开展影响的时候。成功模式对当前开展影响的时候。 ChinacoConsulting背景背景 分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业零的突破
12、、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、工程资源、融资优势、品更多的政府资源、政策资源、工程资源、融资优势、品更多的政府资源、政策资源、工程资源、融资优势、品更多的政府资源、政策资源、工程资
13、源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一
14、个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。 ChinacoConsulting背景背景 分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是
15、这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司开展到了一个新
16、的阶段，传统的的高度。然而随着公司开展到了一个新的阶段，传统的的高度。然而随着公司开展到了一个新的阶段，传统的的高度。然而随着公司开展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比方人才观传统、观念和成功经验正面临着新的挑战，比方人才观传统、观念和成功经验正面临着新的挑战，比方人才观传统、观念和成功经验正面临着新的挑战，比方人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步开展的瓶颈，出管理观落伍等，正成为制约公司进一步开展的瓶颈，出管理观落伍等，正成为制约公司进一步开展的瓶颈，出管理观落伍等，正成为制约公司进一步开展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能现了如我们
17、看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反响能力弱；管理粗放等等。反响能力弱；管理粗放等等。反响能力弱；管理粗放等等。反响
18、能力弱；管理粗放等等。 怎样突破观念上的桎桍，如何适度否认过去成功的某些怎样突破观念上的桎桍，如何适度否认过去成功的某些怎样突破观念上的桎桍，如何适度否认过去成功的某些怎样突破观念上的桎桍，如何适度否认过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。 ChinacoConsulting背景背景 如今，海通必须把握千载难逢的开展机遇，趁势而上，如今，海通必须把握千载难逢的开展机遇，趁势而上，如今，海通必须把握千载难逢的开展机遇，趁势而上，如今，海通必须把握千载难逢的开展机遇，趁势
19、而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否认过去的某些成彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否认过去的某些成彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否认过去的某些成彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否认过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的开展空间。作为变革做大，把海通推向一个更为广阔的开展空间。作为变革做大，把海通推向一个更为广阔的开展空间。作为变革做大，把海通推向一个更为广阔的开展空间。作为变革的根底，我们有必要
20、先来条分缕析的弄清海通存在的问的根底，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问的根底，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问的根底，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。题，这些问题的表现和背后原因。题，这些问题的表现和背后原因。题，这些问题的表现和背后原因。 ChinacoConsulting背景背景 华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任规律，那种头痛医头、
21、脚痛医脚的做法，是解决不了任规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。统的
22、角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。 此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和力资源管理体系重组咨询的目标及期望
23、、作业的理论和力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、工程筹划、参谋人选以所需时间。方法、工程筹划、参谋人选以所需时间。方法、工程筹划、参谋人选以所需时间。方法、工程筹划、参谋人选以所需时间。 ChinacoConsulting海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结 华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业五日对海通集团行了初步的调研
24、诊断。我们从诊断企业五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊于江
25、渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、开展历史以及领导风格而产生的非常个性的行业背景、开展历史以及领导风格而产生的非常个性的行业背景、开展历史以及领导风格而产生的非常个性的行业背景、开展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。的问题。的问题。的问题。 ChinacoConsulting 海通目前问题总结海通目前问题总结领领领领导导导导者者者者和和和和团团团团队队队队在在在在一一一一个个个个非非非非常常常常有有有有个个个个性性性性的的的的文文文文化化化化环环环环境境境境中中中中，形形形形成成成成了了了了一一一一种种种种人人人人治治治治而而而而外表高效的管理机制，最终导致管理机制
26、不健全，管理资源薄弱。外表高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。外表高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。外表高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出出出出现现现现产产产产业业业业开开开开展展展展前前前前景景景景喜喜喜喜人人人人，但但但但企企企企业业业业开开开开展展展展后后后后劲劲劲劲缺缺缺缺乏乏乏乏的的的的根根根根本本本本矛矛矛矛盾盾盾盾，以以以以及及及及产产产产业高速开展与自身资源不平衡的动态矛盾。业高速开展与自身资源不平衡的动态矛盾。业高速开展与自身资源不平衡的动态矛盾。业高速开展与自身资源不平衡的动态矛盾。由由由由此此此此致致致致使使使使
27、公公公公司司司司管管管管理理理理功功功功能能能能无无无无法法法法大大大大幅幅幅幅度度度度支支支支持持持持今今今今后后后后企企企企业业业业的的的的高高高高速速速速开开开开展展展展和和和和跨跨跨跨越越越越式成长，企业的开展有变慢或低效的病症和趋势！式成长，企业的开展有变慢或低效的病症和趋势！式成长，企业的开展有变慢或低效的病症和趋势！式成长，企业的开展有变慢或低效的病症和趋势！海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting领导班子特征和管理风格领导班子特征和管理风格领导班子特征和管理风格领导班子特征和管理风格海通老总有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制海通老总有着谨慎
28、务实、既抓宏观，又抓微观，控制海通老总有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制海通老总有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格；欲较强，行为追究实效的管理风格；欲较强，行为追究实效的管理风格；欲较强，行为追究实效的管理风格；作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加面极为熟悉，故而在各个方面都
29、有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性；久之，下面失去了责任心和主动性；久之，下面失去了责任心和主动性；久之，下面失去了责任心和主动性；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层以老总为权利和决策核心的运行机制，
30、老总与中高层以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会老总意图的优秀人才；老总意图的优秀人才；老总意图的优秀人才；老总意图的优秀人才；老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管业业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管业
31、业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管业业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性有所缺乏；有所缺乏；有所缺乏；有所缺乏；老班子靠对企业的熟悉来掌控企业开展，而新班子自老班子靠对企业的熟悉来掌控企业开展，而新班子自老班子靠对企业的熟悉来掌控企业开展，而新班子自老班子靠对企业的熟悉来掌控企业开展，而新班子自身之间，新老班子之间尚未构成合力身之间，新老班子之间尚未构成合力身之间，新老班子之间尚未构成合力身之间
32、，新老班子之间尚未构成合力 。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting公司运行机制公司运行机制公司运行机制公司运行机制靠人治而不是靠机制成功；靠人治而不是靠机制成功；靠人治而不是靠机制成功；靠人治而不是靠机制成功；靠靠靠靠行行行行政政政政命命命命令令令令，个个个个人人人人权权权权威威威威，人人人人际际际际关关关关系系系系，管管管管理理理理制制制制度度度度共共共共同同同同作作作作用用用用到到到到达达达达管管管管理理理理的的的的目目目目标标标标，但但但但这这这这样样样样做做做做的的的的管管管管理理理理效效效效率率率率较较较较低低低低，牵牵牵牵掣掣掣掣了了了了领领领
33、领导导导导者者者者大大大大量量量量精精精精力力力力和注意力，同时管理根底也无法形成；和注意力，同时管理根底也无法形成；和注意力，同时管理根底也无法形成；和注意力，同时管理根底也无法形成； 外外外外表表表表高高高高效效效效的的的的管管管管理理理理背背背背后后后后是是是是一一一一拨拨拨拨一一一一转转转转，不不不不拨拨拨拨不转的被动组织；不转的被动组织；不转的被动组织；不转的被动组织； 老老老老总总总总全全全全盘盘盘盘掌掌掌掌控控控控，压压压压力力力力传传传传递递递递不不不不下下下下去去去去，管管管管理理理理秩序未成形固定的局面秩序未成形固定的局面秩序未成形固定的局面秩序未成形固定的局面 。海通集团
34、初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting具体表象问题具体表象问题具体表象问题具体表象问题 开展战略上表现为：因事实而形成战略，而开展战略上表现为：因事实而形成战略，而开展战略上表现为：因事实而形成战略，而开展战略上表现为：因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管非通过科学规划形成战略，而且对战略无管非通过科学规划形成战略，而且对战略无管非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮理，形成战略与战术两张皮理，形成战略与战术两张皮理，形成战略与战术两张皮管理制度上表现为：人治大于法治，造成了管理制度上表现为：人治大于法治，造成了管理制度
35、上表现为：人治大于法治，造成了管理制度上表现为：人治大于法治，造成了制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上缺乏必要的严肃性缺乏必要的严肃性缺乏必要的严肃性缺乏必要的严肃性营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，在国内的品牌
36、知名度尚未树立在国内的品牌知名度尚未树立在国内的品牌知名度尚未树立在国内的品牌知名度尚未树立组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、权、利不对等，方案、检核、控制、反响体权、利不对等，方案、检核、控制、反响体权、利不对等，方案、检核、控制、反响体权、利不对等，方案、检核、控制、反响体系不健全系不健全系不健全系不健全人力资源管理上表现为：没有制订出与开展人力资源管理上表现为：没有制订出与开展人力资源管理上表现为：没有制订出与开展人力资源管理上表现为：没有制订出与开展战略相协同的
37、人力资源战略，人力资源管理战略相协同的人力资源战略，人力资源管理战略相协同的人力资源战略，人力资源管理战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚
38、力差，没有根据未来开展战略多，企业凝聚力差，没有根据未来开展战略多，企业凝聚力差，没有根据未来开展战略多，企业凝聚力差，没有根据未来开展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting 总体结论总体结论 海通集团是在一个有着谨慎务实、既海通集团是在一个有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格，观念深受儒为追究实效的管理风格，观念深受儒家思想影响的老总及其一
39、手培养出来家思想影响的老总及其一手培养出来的高管层的领导下，通过人情但较为的高管层的领导下，通过人情但较为随意的柔性化管理，倡导一种对工作随意的柔性化管理，倡导一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风，奠定了兢兢业业、勤勉努力的作风，奠定了目前良好的开展根底和态势。目前良好的开展根底和态势。 在当前面临新的开展机遇，欲振翅高在当前面临新的开展机遇，欲振翅高飞再上一个台阶时，出现了以下矛盾：飞再上一个台阶时，出现了以下矛盾： 新的开展形势对传统思维模式、管理新的开展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；理念的挑战； 新的开展阶段与目前管理机制、管理新的开展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；模式的矛盾；
40、 以生产为核心的管理模式与以市场为以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。导向需求的矛盾。 以上问题直接表达在开展战以上问题直接表达在开展战略、企业文化、人力资源管理、营销略、企业文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等公司的管理、组织架构、管理制度等公司的方方面面。方方面面。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting 总体结论总体结论 可以说，海通老总凭藉其个人在企业开展可以说，海通老总凭藉其个人在企业开展历程中形成的权威和个人魅力，把海通强历程中形成的权威和个人魅力，把海通强推到了今天这样一个非常高的高度，但似推到了今天这样一个非常高的高度
41、，但似乎已经是接近极点了，再想提高一点都要乎已经是接近极点了，再想提高一点都要付出成倍的代价。就像用模拟信号通信一付出成倍的代价。就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老方法了，必如果再要前进，就不能再用老方法了，必须用一个新的系统，进行变革。须用一个新的系统，进行变革。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting 海通集团核心问题表现海通集团核心问题表现 开展战略开展战略因因事事实实而而形形成成战战略略，而而非非通通过过科科学学规规划划形形成成战战略略，而而且且对对战战略略无无管管理理
42、，形形成成战战略略与与战术两张皮。战术两张皮。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting战略管理战略管理n对开拓国内市场缺乏战略性认识；n高管层战略思路不清晰，未达成高度共识n开展思路单一，未考虑运用资本运营等手段进行资本扩张；n决策与管理角色紊乱，影响战略思考的宏观性和穿透性；战略思考战略思考战略规划战略规划n眼光向内，基于现有资源形成战略；n缺乏科学的决策体系和决策流程，n市场研究功能更新换代，决策依据少；n被动适应产业开展；n可持续开展上研究不够；n被动适应客户的要求，无主动创新引导；n战略留于纸面无管理，战略与战术两张皮；n粗的开展目标和框架，无细化出配
43、套子战略等；n很少将公司的战略意图进行宣导；影响影响约束约束导致导致影响影响加加剧剧战战略略的无序的无序无无法法形形成成闭闭环环战战略略管理管理无无法法反反聩聩战战略略思思考考正确与否正确与否ChinacoConsulting企业文化企业文化企业文化企业文化自自然然文文化化，灰灰色色文文化化较较多多，企企业业凝凝聚聚力力差差，没没有有根根据据未未来来开开展展战战略略的的需需求求去去定定向向强强行行塑塑造一种新型的企业文化。造一种新型的企业文化。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting自然文化自然文化成长历程成长历程艰辛创业艰辛创业史史行业特征行业特征领导团队领
44、导团队师徒文化师徒文化动态管理文动态管理文化化超稳定文超稳定文化化圈子文化圈子文化民主文化民主文化勤勉文化勤勉文化人情文化人情文化表现文化表现文化忠诚文化忠诚文化管理特征管理特征隐藏大量灰色文化ChinacoConsulting人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理没没有有制制订订出出与与开开展展战战略略相相协协同同的的人人力力资资源源战战略略，人人力力资资源源管管理理制制度度不不尽尽合合理理，如如在在薪薪酬酬体体系系、绩绩效效考考核核等等方方面面，导导致致人人才才流流失失率率高高，人力资源溃乏。人力资源溃乏。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting
45、企业开展战略企业开展战略企业开展战略企业开展战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源制度人力资源制度人力资源制度人力资源制度人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理HRHR规划规划规划规划培训管理培训管理培训管理培训管理HRHR招聘招聘招聘招聘核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观企业人才观企业人才观企业人才观企业人才观地域位置地域位置地域位置地域位置企业历程企业历程企业历程企业历程缺失内部不很公平外部无竞争性 性缺失没 有以 开展 人为 导向对 战略 无支撑形成形成形成ChinacoConsulti
46、ng营销管理营销管理营销管理营销管理市市场场研研究究功功能能缺缺位位，仍仍停停留留在在产产品品销销售售阶阶段段，以以以以致致于于内内销销能能力力弱弱，在在国国内内的的品品牌牌知知名名度度尚未树立。尚未树立。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting企企企企业业业业开开开开展展展展战战战战略略略略模模模模糊糊糊糊营营营营销销销销战战战战略略略略缺缺缺缺位位位位销售机制销售机制销售机制销售机制订单管理订单管理订单管理订单管理内外贸不对称内外贸不对称内外贸不对称内外贸不对称市场调研渠道单市场调研渠道单市场调研渠道单市场调研渠道单一一一一品牌规划薄品牌规划薄品牌规划薄品
47、牌规划薄弱弱弱弱产业无序列产业无序列产业无序列产业无序列效劳意识问题效劳意识问题效劳意识问题效劳意识问题销售渠道销售渠道销售渠道销售渠道销售管理销售管理销售管理销售管理地域位置地域位置地域位置地域位置竞争实力竞争实力竞争实力竞争实力产业特征产业特征产业特征产业特征缺失产品特点外部竞争性 缺失围绕产品而开展，围绕日本客户而开展营销，依赖产品互补策略赢得稳定客户群形成形成形成ChinacoConsulting组织设计组织设计组织设计组织设计职职能能职职责责划划分分模模糊糊，责责、权权、利利不不对对等等，方方案案、检核、控制、反响体系不健全。检核、控制、反响体系不健全。海通集团初步调研总结海通集团初
48、步调研总结ChinacoConsulting执行执行执行执行nn组组织织结结构构层层次次不不清清，职能界线随意；职能界线随意；nn组织架构的调整随组织架构的调整随意，因事实而变更，意，因事实而变更，组织架构虚设；组织架构虚设；nn部门各自为政，局部门各自为政，局部山头主义；部山头主义；nn架构与战略，制度架构与战略，制度之间关系脱节；之间关系脱节；组组组组织织织织设设设设计计计计授权授权授权授权nn授权不足。授权不足。nn责权利严重不对等。责权利严重不对等。nn命令体系只有依赖命令体系只有依赖老总才能通畅。老总才能通畅。nn内圈，外圈思想致内圈，外圈思想致使行政命令和老总权使行政命令和老总权威
49、代替了授权威代替了授权nn权利意识使授权无权利意识使授权无法进行。法进行。nn中中层层虚虚设设与与越越级级管管理理使使工工作作难难以以靠靠机机制制运行；运行；nn管理权威不到位。管理权威不到位。nn缺乏一抓到底的精缺乏一抓到底的精神和作风神和作风nn任务多而杂，缺乏任务多而杂，缺乏焦点和重心焦点和重心影响管理导致影响加 剧 组织 的 无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩ChinacoConsulting管理制度管理制度管理制度管理制度人人治治大大于于法法治治，造造成成了了有有法法不不依依、有有法法难难依依、违违法法不不纠纠、制制度度流流于于形形式式的的现现象象，管管理理上上缺缺乏乏必要的严
50、肃性。必要的严肃性。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting核心表象：核心表象：人力资源溃乏，人才梯队没建立起来；人力资源溃乏，人才梯队没建立起来；执行力差；执行力差；快速反响能力弱；快速反响能力弱；战略思考迷失于局部细节。战略思考迷失于局部细节。海通集团初步调研总结海通集团初步调研总结ChinacoConsulting华彩咨询的调研方案和分析方法介绍华彩咨询的调研方案和分析方法介绍 对海通集团的此次研究华彩咨询采用了以对海通集团的此次研究华彩咨询采用了以下方法：下方法： 四名参谋从领导人及领导团队风格、开展四名参谋从领导人及领导团队风格、开展战略及管理、组织
51、架构、人力资源管理、战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结术等纵向层面来进行了解、归纳和总结 我们以掌握业务现状；了解领导者领导我们以掌握业务现状；了解领导者领导团队的思路和水平；了解员工业务水平团队的思路和水平；了解员工业务水平和面临的难题；了解企业软环境；掌握管和面临的难题；了解企业软环境；掌握管理制度和流程等因素为剖面，进行了八次理制度和流程等因素为剖面，进行了八次中高层个人访谈和两个部门的集体访谈中高层个人访谈和两个部门的集体访谈平均在一个半小时以上平均在一个半小时以上Chinaco
52、Consulting我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解为系统了解为系统了解为系统了解因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。也因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。也因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。也因为时间紧，我们采用了先普查再重点
53、追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此根底上了解其他相关人员访谈来进行印证对照。在此根底上了解其他相关人员访谈来进行印证对照。在此根底上了解其他相关人员访谈来进行印证对照。在此根底上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来
54、综合，重新中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查找出深度问题点，如此反复追查找出深度问题点，如此反复追查找出深度问题点，如此反复追查 为保障效果，我们用半日一结制为保障效果，我们用半日一结制为保障效果，我们用半日一结制为保障效果，我们用半日一结制每半天汇总得出每半天汇总得出每半天汇总得出每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高该工作时间段的阶段结论，下一个半
55、天与受访者或高层人员进行其中局部结论的交流层人员进行其中局部结论的交流层人员进行其中局部结论的交流层人员进行其中局部结论的交流 华彩咨询的调研方案和分析方法介绍华彩咨询的调研方案和分析方法介绍ChinacoConsulting华彩咨询的特点华彩咨询的特点 华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业效劳不仅是为客户提华彩咨询提供的专业效劳不仅是为客户提供有效适宜的解决方案，更是在效劳过程供有效适宜的解决方案，更是在效劳过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给解决问题以及实施变
56、革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的效劳直坚持为客户提供双重价值的效劳企企业内部参谋的教练业内部参谋的教练 ChinacoConsulting 华彩咨询优化的咨询效劳价值链是成功的华彩咨询优化的咨询效劳价值链是成功的保障保障 华彩咨询的专业效劳不仅仅是为客户带来华彩咨询的专业效劳不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在效劳的过程中做好客户需方案，更注重在效劳的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业求管理与客户期望值管理，作为一个专业效劳公
57、司，重视在效劳过程中每一个环节效劳公司，重视在效劳过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个及细节的把握，充分与客户互动，在整个效劳中与客户融为一体，合力推动变革，效劳中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在效劳过程中不仅在专业解决方案上，更在效劳过程中为客户提供优质的效劳，从而使工程成功、为客户提供优质的效劳，从而使工程成功、客户满意客户满意 华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting 华彩咨询华彩咨询绩效管理与组织智商专家绩效管理与组织智商专家 华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广华彩咨询的追求是透过组
58、织智商技术的推广华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制变企业的运作机制变企业的运作机制变企业的运作机制使每一个企业做到能使每一个企业做到能使每一个企业做到能使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识聪明思考、决策、行动的能力，将
59、成为知识聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力经济时代企业竞争的核心能力经济时代企业竞争的核心能力经济时代企业竞争的核心能力 华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting 华彩咨询华彩咨询中国企业问题咨询专家中国企业问题咨询专家 生于外乡，开展于外乡生于外乡，开展于外乡华彩咨询拥有华彩咨询拥有6 6年的中国企业咨询效劳经验，是中国企业年的中国企业咨询效劳经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴家战略思考的修炼伙伴华彩咨询的特点华彩咨询的特点ChinacoConsulting华彩咨询的方法华彩咨询的方法 华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来开展的需
60、求，配合业务上华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来开展的需求，配合业务上华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来开展的需求，配合业务上华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来开展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的效劳并非单一是一个诊断或只是提合变革策略的方向而进发，因此，我们的效劳并非单一是一个诊断
61、或只是提合变革策略的方向而进发，因此，我们的效劳并非单一是一个诊断或只是提合变革策略的方向而进发，因此，我们的效劳并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的效劳供管理思想的效劳供管理思想的效劳供管理思想的效劳 我们相信参谋公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序我们相信参谋公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序我们相信参谋公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序我们相信参谋公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序( ( ( (括：工程括：工程括：工程括：工程进行途径及方案、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作进行途径及方案、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户
62、维持工作进行途径及方案、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作进行途径及方案、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等伙伴关系等伙伴关系等伙伴关系等) ) ) )配合客户业务上的策略与开展，我们提供具体解决思路，最正配合客户业务上的策略与开展，我们提供具体解决思路，最正配合客户业务上的策略与开展，我们提供具体解决思路，最正配合客户业务上的策略与开展，我们提供具体解决思路，最正确实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望确实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望确实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，
63、我们期望确实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行方案工程，做出决定性的客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行方案工程，做出决定性的客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行方案工程，做出决定性的客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行方案工程，做出决定性的选择，足令工程得以成功地完成选择，足令工程得以成功地完成选择，足令工程得以成功地完成选择，足令工程得以成功地完成 华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最正确的效益，客户不单获得可观的华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最正确的效益，客户不单获得可观的华彩与客户紧密合
64、作，分工协作，争取最正确的效益，客户不单获得可观的华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最正确的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的参谋工程均以解决客户的实际问题为特征和目的方法。华彩所承担的参谋工程均以解决客户的实际问题为特征和目的方法。华彩所承担的参谋工程均以解决客户的实际问题为特征和目的方法。华彩所承担的参谋工程均以解决客户的
65、实际问题为特征和目的 ChinacoConsulting工程的具体目标与期望工程的具体目标与期望研究项目研究项目研究项目研究项目期望期望期望期望深入诊断集团现行深入诊断集团现行深入诊断集团现行深入诊断集团现行管理体系管理体系管理体系管理体系 明晰集明晰集明晰集明晰集团团高管高管高管高管层层的使命、愿景、核心价的使命、愿景、核心价的使命、愿景、核心价的使命、愿景、核心价值观值观和和和和战战略意略意略意略意图图分析集分析集分析集分析集团组织团组织架构架构架构架构对战对战略的支撑能力略的支撑能力略的支撑能力略的支撑能力深入分析集深入分析集深入分析集深入分析集团团人力人力人力人力资资源体系源体系源体系
66、源体系现现状及状及状及状及对战对战略的支撑能力略的支撑能力略的支撑能力略的支撑能力 分析掌握已分析掌握已分析掌握已分析掌握已调调整整整整审审批的新薪酬体系情况批的新薪酬体系情况批的新薪酬体系情况批的新薪酬体系情况 找出集找出集找出集找出集团团在在在在组织组织架构及人力架构及人力架构及人力架构及人力资资源管理体系中存在的瓶源管理体系中存在的瓶源管理体系中存在的瓶源管理体系中存在的瓶颈颈、障、障、障、障碍点和关碍点和关碍点和关碍点和关键键点，剖析背后原因点，剖析背后原因点，剖析背后原因点，剖析背后原因 设计集团组织架构设计集团组织架构设计集团组织架构设计集团组织架构调整方案调整方案调整方案调整方案
67、 以以以以战战略略略略为为导导向向向向，与与与与公公公公司司司司高高高高管管管管层层一一一一起起起起分分分分析析析析探探探探讨讨现现有有有有组组织织架架架架构构构构的利弊，以及的利弊，以及的利弊，以及的利弊，以及对战对战略的支撑能力略的支撑能力略的支撑能力略的支撑能力 规规划划划划集集集集团团的的的的决决决决策策策策中中中中心心心心、投投投投资资中中中中心心心心、管管管管理理理理中中中中心心心心、利利利利润润中中中中心心心心和和和和成本中心架构成本中心架构成本中心架构成本中心架构 设计设计新的新的新的新的组织组织架构和控制体系框架架构和控制体系框架架构和控制体系框架架构和控制体系框架 编编制中
68、高制中高制中高制中高层层关关关关键岗键岗位的位的位的位的职务说职务说明明明明书书 ChinacoConsulting研究项目研究项目研究项目研究项目期望期望期望期望组织调整方案宣导组织调整方案宣导组织调整方案宣导组织调整方案宣导与高中层领导力建与高中层领导力建与高中层领导力建与高中层领导力建设设设设 与集与集与集与集团团高管高管高管高管层层一起将新的一起将新的一起将新的一起将新的组织组织架构在公司内宣架构在公司内宣架构在公司内宣架构在公司内宣导导，对现对现有有有有组织组织架构做相架构做相架构做相架构做相应调应调整整整整提供提供提供提供总总裁修裁修裁修裁修炼炼、高中、高中、高中、高中层层管理管理
69、技能培管理管理技能培管理管理技能培管理管理技能培训训提高各提高各提高各提高各级级管理者的管理者的管理者的管理者的领导领导力力力力 提高集提高集提高集提高集团团高中高中高中高中层层的的的的团队团队精神和精神和精神和精神和协协作能力作能力作能力作能力 重组集团人力资源重组集团人力资源重组集团人力资源重组集团人力资源管理体系架构管理体系架构管理体系架构管理体系架构 根据海通集根据海通集根据海通集根据海通集团团的的的的实际实际情况，在人力情况，在人力情况，在人力情况，在人力资资源管理体系构建上源管理体系构建上源管理体系构建上源管理体系构建上贯贯彻彻公司的价公司的价公司的价公司的价值观值观、理念及、理念
70、及、理念及、理念及发发展展展展战战略略略略建立建立建立建立总总体方体方体方体方针针指指指指导导下的需要管理、招募甄下的需要管理、招募甄下的需要管理、招募甄下的需要管理、招募甄选选、发发展与教育展与教育展与教育展与教育培培培培训训管理、薪酬管理、薪酬管理、薪酬管理、薪酬绩绩效、激励等五个子模效、激励等五个子模效、激励等五个子模效、激励等五个子模块组块组成的整体架构成的整体架构成的整体架构成的整体架构 工程的具体目标与期望工程的具体目标与期望ChinacoConsulting研究项目研究项目研究项目研究项目期望期望期望期望细化集团绩效管理细化集团绩效管理细化集团绩效管理细化集团绩效管理方案及设计关
71、键业方案及设计关键业方案及设计关键业方案及设计关键业绩指标绩指标绩指标绩指标 建立建立建立建立总总体方体方体方体方针针指指指指导导下的下的下的下的绩绩效效效效计计划、划、划、划、绩绩效沟通、效沟通、效沟通、效沟通、绩绩效数据的效数据的效数据的效数据的收集与相关文档的形成、收集与相关文档的形成、收集与相关文档的形成、收集与相关文档的形成、绩绩效效效效评评价、价、价、价、绩绩效效效效诊诊断和断和断和断和辅导辅导，五个，五个，五个，五个子模子模子模子模块组块组成的整体架构落成的整体架构落成的整体架构落成的整体架构落实实各考核指各考核指各考核指各考核指标标的考核部的考核部的考核部的考核部门门，界定，界
72、定，界定，界定营营销销、管理、生、管理、生、管理、生、管理、生产产、技、技、技、技术术( (研研研研发发) )、后勤等五大系、后勤等五大系、后勤等五大系、后勤等五大系统统的的的的职责职责、权权限及限及限及限及绩绩效考核方法效考核方法效考核方法效考核方法 各下属公司、各部各下属公司、各部各下属公司、各部各下属公司、各部门门的的的的KPIKPI及及及及权权重提出建重提出建重提出建重提出建议议设计设计各部各部各部各部门门的考核量表的考核量表的考核量表的考核量表实实施方案的培施方案的培施方案的培施方案的培训训，确保海通集，确保海通集，确保海通集，确保海通集团团高中高中高中高中层层干部能理解运用干部能理
73、解运用干部能理解运用干部能理解运用 工程的具体目标与期望工程的具体目标与期望ChinacoConsulting研究项目研究项目研究项目研究项目期望期望期望期望知识转移及管理环知识转移及管理环知识转移及管理环知识转移及管理环境建设境建设境建设境建设 加加加加强强强强集集集集团团全全全全员对员对此次此次此次此次变变革的理解及支持革的理解及支持革的理解及支持革的理解及支持 提高提高提高提高领导领导干部干部干部干部变变革管理能力，用以保障革管理能力，用以保障革管理能力，用以保障革管理能力，用以保障 对对一些在操作之前欠考一些在操作之前欠考一些在操作之前欠考一些在操作之前欠考虑虑的相关的相关的相关的相关
74、环节进环节进行行行行补补充充充充 工程的具体目标与期望工程的具体目标与期望ChinacoConsulting工程总体步骤工程总体步骤ChinacoConsulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案 步骤一：工程筹划步骤一：工程筹划 我们将与海通集团高管层讨论以下内容：我们将与海通集团高管层讨论以下内容： 达成咨询工程的研究范围、进度时间表；达成咨询工程的研究范围、进度时间表； 达成咨询工程方法的形式、内容、后勤等；达成咨询工程
75、方法的形式、内容、后勤等； 认识集团现阶段的运作情况；认识集团现阶段的运作情况； 清晰了解整个咨询工程的期望以及成功的清晰了解整个咨询工程的期望以及成功的因素。因素。 ChinacoConsulting我们将协助公司建立一个工程决策委员会。决委我们将协助公司建立一个工程决策委员会。决委我们将协助公司建立一个工程决策委员会。决委我们将协助公司建立一个工程决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司
76、第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的参谋紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的参谋紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的参谋紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的参谋紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该工的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该工的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该工的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该工程工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及程工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及程
77、工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及程工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及历史背景。历史背景。历史背景。历史背景。 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标： 清晰了解该工程的目的及期望；清晰了解该工程的目的及期望；清晰了解该工程的目的及期望；清晰了解该工程的目的及期望；明确双方角色和阶段内容；明确双方角色和阶段内容；明确双方角色和阶段内容；
78、明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；确定分工和沟通方式；确定分工和沟通方式；确定分工和沟通方式；组成一个工程工作小组。组成一个工程工作小组。组成一个工程工作小组。组成一个工程工作小组。提交：提交：提交：提交： ? ? ? ?海通集团咨询工程操作手册海通集团咨询工程操作手册海通集团咨询工程操作手册海通集团咨询工程操作手册? ? ? ? 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步骤二：集团现行管理
79、体系深入诊断步骤二：集团现行管理体系深入诊断 在前期预调研的根底上，有必要再在前期预调研的根底上，有必要再次深入诊断海通目前的管理体系运行情况。次深入诊断海通目前的管理体系运行情况。 在本步骤中，我们将通过在本步骤中，我们将通过“问卷调查、问卷调查、“1对对1精致访谈、集体访谈以及研讨会等精致访谈、集体访谈以及研讨会等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心形式，深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整表达状有个较为全面的整体把握。司的整表达状有个较为全面
80、的整体把握。 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；和战略意图；和战略意图；和战略意图；分析集团组织架构对战略的支撑能力分析集团组织架构对战略的支撑能力分析集团组织架构对战略的支撑能力分析集团
81、组织架构对战略的支撑能力深入分析集团人力资源体系现状及对战略的深入分析集团人力资源体系现状及对战略的深入分析集团人力资源体系现状及对战略的深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力支撑能力支撑能力支撑能力分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况找出集团在组织架构及人力资源管理体系中找出集团在组织架构及人力资源管理体系中找出集团在组织架构及人力资源管理体系中找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原存在的瓶颈、障碍点和关键点，
82、剖析背后原存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因因因因提交：提交：提交：提交：? ? ? ?海通集团现行管理体系诊断报告海通集团现行管理体系诊断报告海通集团现行管理体系诊断报告海通集团现行管理体系诊断报告? ? ? ? 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步骤三：集团组织架构调整方案设计步骤三：集团组织架构调整方案设计 不同的开展战略，需要有不同的不同的开展战略，需要有不同的组织架构与之适应，这
83、样才能使公司具有组织架构与之适应，这样才能使公司具有使使“管理软件战略意图、管理思想等管理软件战略意图、管理思想等公司灵魂发挥出高效益的坚实载体。公司灵魂发挥出高效益的坚实载体。 在本步骤中，我们将以集团的战略意在本步骤中，我们将以集团的战略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的局部提出调整方案，并设完整、不系统的局部提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系命令、反响、计新的组织架构和控制体系命令、反响、目标、检核等框架，使公司在目标、检核等框架，使公司在“管理硬管理硬件上能对开展战略予以支撑。件上能对开展战略予以支撑。 海通集团组织架构调整
84、与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力力力力 规划集团的决策中心、投资
85、中心、管理中心、规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和本钱中心架构利润中心和本钱中心架构利润中心和本钱中心架构利润中心和本钱中心架构 设计新的组织架构和控制体系框架设计新的组织架构和控制体系框架设计新的组织架构和控制体系框架设计新的组织架构和控制体系框架 编制中高层关键岗位的职务说明书编制中高层关键岗位的职务说明书编制中高层关键岗位的职务说明书编制中高层关键岗位的职务说明书 提交：提交：提交：提交：? ? ? ?海通集团组织架构调整建议书海通集团组织架构调整建议书海通集团组织架构调整建议书海通集团组织架
86、构调整建议书? ? ? ? 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步骤四：组织调整方案宣导与高中层领导步骤四：组织调整方案宣导与高中层领导力建设力建设 在前步骤对组织架构调整方案讨在前步骤对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与海通高管层将论完善后，此阶段我们将与海通高管层将此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并进行相关培训。进行相关培训。 在此步骤中，我们还将
87、对集团高中层在此步骤中，我们还将对集团高中层干部进行干部进行? ?总裁修炼总裁修炼? ?、? ?管理者技能培训管理者技能培训? ?等系列课程培训，解疑海通干部在管理工等系列课程培训，解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。导力。 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：与集团高管层一起将新的组织架构
88、在公司内与集团高管层一起将新的组织架构在公司内与集团高管层一起将新的组织架构在公司内与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整宣导，对现有组织架构做相应调整宣导，对现有组织架构做相应调整宣导，对现有组织架构做相应调整 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训 提高各级管理者的领导力提高各级管理者的领导力提高各级管理者的领导力提高各级管理者的领导力 提高集团高中层的团队精神和协作能力提高集团高中层的团队精神和协作能力提高集团高中层的团队精神和协作能力提高集团高中层的团
89、队精神和协作能力 提交：提交：提交：提交：? ? ? ?海通集团高管层领导力培训方案和方案海通集团高管层领导力培训方案和方案海通集团高管层领导力培训方案和方案海通集团高管层领导力培训方案和方案? ? ? ? 高中层干部决策技能培训使用沙盘演练课高中层干部决策技能培训使用沙盘演练课高中层干部决策技能培训使用沙盘演练课高中层干部决策技能培训使用沙盘演练课程程程程 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步
90、骤五：集团人力资源管理体系架构重组步骤五：集团人力资源管理体系架构重组 企业运营机制多来自于人力资源建企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、开展人的良性循环，建立以住人、开展人的良性循环，建立以KPIKPI关关键业绩指标作为考评根底的绩效管理体键业绩指标作为考评根底的绩效管理体系是其关键。坚持把开展员工作为人力资系是其关键。坚持把开展员工作为人力资源管理的重心，而将考核，及薪酬管理作源管理的重心，而将考核，及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比方用考核之后对当事人提出改善
91、向器。比方用考核之后对当事人提出改善目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等等手法，促进人力资向各部门关键技能等等手法，促进人力资源的开展。源的开展。 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：根据海通集团的实际情况，在人力资源管理根据海通集团的实际情况，在人力资源管理根据海通集团的实际情况，在人力资源管理根
92、据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及开展体系构建上贯彻公司的价值观、理念及开展体系构建上贯彻公司的价值观、理念及开展体系构建上贯彻公司的价值观、理念及开展战略战略战略战略 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、开展与教育培训管理、薪酬绩效、鼓励等开展与教育培训管理、薪酬绩效、鼓励等开展与教育培训管理、薪酬绩效、鼓励等开展与教育培训管理、薪酬绩效、鼓励等五个子模块组成的整体架构五个子模块组成的整体架构五个子模块组成的整体架构五个子模块组成的整
93、体架构提交：提交：提交：提交：? ? ? ?海通集团人力资源架构重组建议书海通集团人力资源架构重组建议书海通集团人力资源架构重组建议书海通集团人力资源架构重组建议书? ? ? ? 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步骤六：集团绩效管理方案细化及关键业步骤六：集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计绩指标设计 在此步骤我们将基于集团的开展在此步骤我们将基于集团的开展远景及战略目标设计一套远景及战略目
94、标设计一套KPIKPI体系，该体系体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，能够将企业的战略和通过该体系的建立，能够将企业的战略和使命转化为具体的目标和测评指标，以便使命转化为具体的目标和测评指标，以便多角度监测影响企业开展的关键性因素。多角度监测影响企业开展的关键性因素。将绩效管理体系与企业整体目标，效益相将绩效管理体系与企业整体目标，效益相互拉动。互拉动。 我们将为海通集团相关人员安排一次我们将为海通集团相关人员安排一次KPIKPI设计的培训。然后我们将邀请有关人员设计的培训。然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的一同设计海
95、通集团的KPIKPI，并向决策层提交，并向决策层提交初步结果。初步结果。 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：建立总体方针指导下的绩效方案、绩效沟通、建立总体方针指导下的绩效方案、绩效沟通、建立总体方针指导下的绩效方案、绩效沟通、建立总体方针指导下的绩效方案、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评绩效数据
96、的收集与相关文档的形成、绩效评绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营体架构落实各考核指标的考核部门，界定营体架构落实各考核指标的考核部门，界定营体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术销、管理、生产、技术销、管理、生产、技术销、管理、生产、技术( ( ( (研发研发研发研发) ) ) )、后勤等五大、后勤等五大、后勤等五大、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法系统的职责、权限及绩效考核
97、方法系统的职责、权限及绩效考核方法系统的职责、权限及绩效考核方法 对集团下属公司、各部门的对集团下属公司、各部门的对集团下属公司、各部门的对集团下属公司、各部门的KPIKPIKPIKPI及权重提出建及权重提出建及权重提出建及权重提出建议议议议 设计各部门的考核量表设计各部门的考核量表设计各部门的考核量表设计各部门的考核量表实施方案的培训，确保海通集团高中层干部实施方案的培训，确保海通集团高中层干部实施方案的培训，确保海通集团高中层干部实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用能理解运用能理解运用能理解运用提交：提交：提交：提交：? ? ? ?海通集团各部门绩效管理细化建议海通集团各部门绩
98、效管理细化建议海通集团各部门绩效管理细化建议海通集团各部门绩效管理细化建议? ? ? ? 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步骤七：知识转移及管理环境建设步骤七：知识转移及管理环境建设 这此步骤应是贯穿在前六个步骤这此步骤应是贯穿在前六个步骤中，在此次组织架构调整与人力资源管理中，在此次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少
99、员工面对变革必然产生的逆改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到此次变革的真实作反心态，使员工认知到此次变革的真实作用。用。 主要方法有：配合集团进行舆论宣传；主要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采取措施；与各级员工进行分析障碍点并采取措施；与各级员工进行沟通；对工程小组的人员进行培训，进行沟通；对工程小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移转移 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架
100、构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：加强集团全员对此次变革的理解及支持加强集团全员对此次变革的理解及支持加强集团全员对此次变革的理解及支持加强集团全员对此次变革的理解及支持 提高领导干部变革管理能力，用以保障提高领导干部变革管理能力，用以保障提高领导干部变革管理能力，用以保障提高领导干部变革管理能力，用以保障 对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充充充充 提交：提交：提交：提交：方案工程执行策略方案
101、工程执行策略方案工程执行策略方案工程执行策略 在方案工程执行策略中指定的沟通方法及培在方案工程执行策略中指定的沟通方法及培在方案工程执行策略中指定的沟通方法及培在方案工程执行策略中指定的沟通方法及培训活动训活动训活动训活动 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting 步骤八：工程结案、相关文件编写、后续步骤八：工程结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接工作规划及整体工作交接 在整个此工程效劳期截止
102、前，华在整个此工程效劳期截止前，华彩将提交工程手册，并与公司相关人员一彩将提交工程手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行稳固，并规划下一所取得的阶段成果进行稳固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是步应采取的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。司中生根发芽的保障。 我们也会将过程中所有事项进行交接，我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一以确保海在未来能够顺利应用及深化这一体系体系 海通集团组织架
103、构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting我们的目标：我们的目标：我们的目标：我们的目标：完成使用者手册，以助行政需要及参考完成使用者手册，以助行政需要及参考完成使用者手册，以助行政需要及参考完成使用者手册，以助行政需要及参考 交接所有与此工程相关的文件交接所有与此工程相关的文件交接所有与此工程相关的文件交接所有与此工程相关的文件 确定后续工作方案确定后续工作方案确定后续工作方案确定后续工作方案 将工作进行整体交接将工
104、作进行整体交接将工作进行整体交接将工作进行整体交接 提交：提交：提交：提交：? ? ? ?使用者手册使用者手册使用者手册使用者手册? ? ? ? 按此工程需要编写的材料按此工程需要编写的材料按此工程需要编写的材料按此工程需要编写的材料 深化工作方案及实施建议深化工作方案及实施建议深化工作方案及实施建议深化工作方案及实施建议 深化的督导、检核工作流程深化的督导、检核工作流程深化的督导、检核工作流程深化的督导、检核工作流程 海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案海通集团组织架构调整与人力
105、资源管理体系重组变革方案ChinacoConsulting工程时间表工程时间表阶阶段段段段 时时间间 项目规划项目规划项目规划项目规划 1 1星期星期星期星期 集团现行管理体系深入诊断集团现行管理体系深入诊断集团现行管理体系深入诊断集团现行管理体系深入诊断 1 1星期星期星期星期 集团组织架构调整方案设计集团组织架构调整方案设计集团组织架构调整方案设计集团组织架构调整方案设计 3 35 5星期星期星期星期 组织调整方案宣导与高中层领导力建设组织调整方案宣导与高中层领导力建设组织调整方案宣导与高中层领导力建设组织调整方案宣导与高中层领导力建设 3 3星期星期星期星期 集团人力资源管理体系架构重组
106、集团人力资源管理体系架构重组集团人力资源管理体系架构重组集团人力资源管理体系架构重组 3 35 5星期星期星期星期 集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计 3 35 5星期星期星期星期 知识转移及管理环境建设知识转移及管理环境建设知识转移及管理环境建设知识转移及管理环境建设 整个运作期整个运作期整个运作期整个运作期间间 项目结案、相关文件编写、后续工作规划及项目结案、相关文件编写、后续工作规划及项目结案、相关文件编写、后续工作规划及项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接
107、整体工作交接整体工作交接整体工作交接 2 2星期星期星期星期 工程操作中会有交叉及平行运作工程操作中会有交叉及平行运作工程操作中会有交叉及平行运作工程操作中会有交叉及平行运作 ，约需四个月完成，约需四个月完成，约需四个月完成，约需四个月完成 ChinacoConsulting华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为根底进行操作的管华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为根底进行操作的管华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为根底进行操作的管华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为根底进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询理咨询机构
108、，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创立。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及机构由白万纲先生倾力创立。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及机构由白万纲先生倾力创立。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及机构由白万纲先生倾力创立。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，
109、已为多家大型企业、上市公司提供专业效劳。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、供专业效劳。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、供专业效劳。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、供专业效劳。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和分子公司远程曲线管理和分子公司远程曲线管理和分子公司远程曲线管理和SDASDASDASDA管理模式管理模式管理模式管理模式 等管理咨询方案，形成了完等管理咨询方案，形成了完等管理咨询方案，形成了完等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企
110、业学习与知识管理方整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。 ChinacoConsulting 用用用用组织组织智商改造企智商改造企
111、智商改造企智商改造企业业决策及决策及决策及决策及执执行能力行能力行能力行能力 华华彩咨彩咨彩咨彩咨询询机构主机构主机构主机构主张张把企把企把企把企业业的的的的竞竞争力建立在争力建立在争力建立在争力建立在这样这样的根的根的根的根底上底上底上底上企企企企业业会思考和会思考和会思考和会思考和聪聪明的决策，能明的决策，能明的决策，能明的决策，能够够从运作中从运作中从运作中从运作中总结总结经验经验、知、知、知、知识识。华华彩把彩把彩把彩把这样这样一种根底称之一种根底称之一种根底称之一种根底称之为组织为组织智商，智商，智商，智商，华华彩所有的效彩所有的效彩所有的效彩所有的效劳劳都都都都围绕组织围绕组织智商
112、的建智商的建智商的建智商的建设设 用突用突用突用突变变代替代替代替代替渐变渐变 企企企企业业运作是一个多运作是一个多运作是一个多运作是一个多层层次的复次的复次的复次的复杂杂系系系系统统，在理念、，在理念、，在理念、，在理念、战战略、略、略、略、过过程、操程、操程、操程、操作、技作、技作、技作、技术术的不同的不同的不同的不同阶阶段都可能存在复段都可能存在复段都可能存在复段都可能存在复杂杂系系系系统统，而企，而企，而企，而企业业的复的复的复的复杂杂直接直接直接直接来源于来源于来源于来源于历历任决策者任决策者任决策者任决策者执执行路行路行路行路线线之之之之间间的跳的跳的跳的跳跃跃和冲突，和冲突，和冲
113、突，和冲突，导导致致致致观观念、政念、政念、政念、政策上的策上的策上的策上的变变化和在化和在化和在化和在较较深深深深层层次上的自相矛盾。因此必次上的自相矛盾。因此必次上的自相矛盾。因此必次上的自相矛盾。因此必须须利用穿透性利用穿透性利用穿透性利用穿透性思考来思考来思考来思考来认识认识企企企企业业的系的系的系的系统统。在突破复。在突破复。在突破复。在突破复杂杂系系系系统统的的的的过过程中可能存在的程中可能存在的程中可能存在的程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企最大阻力是心智冲突，而破解企最大阻力是心智冲突，而破解企最大阻力是心智冲突，而破解企业业系系系系统统复复复复杂杂的唯一方式就是突的唯
114、一方式就是突的唯一方式就是突的唯一方式就是突变变 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介ChinacoConsulting 用四用四用四用四层级层级的的的的战战略改造原有略改造原有略改造原有略改造原有战战略体系略体系略体系略体系 四四四四层级战层级战略由四个相互一致的略由四个相互一致的略由四个相互一致的略由四个相互一致的战战略构成。第一略构成。第一略构成。第一略构成。第一层层是是是是根本根本根本根本战战略；第二略；第二略；第二略；第二层层是开展是开展是开展是开展战战略；第三略；第三略；第三略；第三层层是是是是竞竞争争争争战战略；第略；第略；第略；第四四四四层层是指是指是指是指导战导战略略略略 用知用
115、知用知用知识识管理、成管理、成管理、成管理、成长长管理改造人力管理改造人力管理改造人力管理改造人力资资源管理源管理源管理源管理 企企企企业业真正的开展是把个人目真正的开展是把个人目真正的开展是把个人目真正的开展是把个人目标标与与与与组织组织目目目目标标相相相相统统一，一，一，一，给员给员工提供成工提供成工提供成工提供成长长所需的技能，如授所需的技能，如授所需的技能，如授所需的技能，如授权权、知、知、知、知识识等来等来等来等来进进行成行成行成行成长长管理。注重管理。注重管理。注重管理。注重对对个人的知个人的知个人的知个人的知识识剥离和剥离和剥离和剥离和组织组织的知的知的知的知识识共享，共享，共享
116、，共享，专专注于企注于企注于企注于企业业思想思想思想思想库库、知、知、知、知识团队识团队、组织组织学学学学习习三三三三层级层级建建建建设设，完，完，完，完成知成知成知成知识识管理管理管理管理 用用用用现现代化的代化的代化的代化的ITITITIT技技技技术术与管理与管理与管理与管理创创新相新相新相新相结结合合合合 华华彩彩彩彩坚坚持将管理持将管理持将管理持将管理创创新成果与新成果与新成果与新成果与现现代信息技代信息技代信息技代信息技术术开展的最开展的最开展的最开展的最新成就相新成就相新成就相新成就相结结合，合，合，合，为为客客客客户户适适适适应电应电子商子商子商子商务时务时代的信息管理提代的信息
117、管理提代的信息管理提代的信息管理提供供供供专业专业化、高水准的咨化、高水准的咨化、高水准的咨化、高水准的咨询询效效效效劳劳，以期，以期，以期，以期显显著提升客著提升客著提升客著提升客户户的市的市的市的市场竞场竞争力、管理水平和管理争力、管理水平和管理争力、管理水平和管理争力、管理水平和管理绩绩效效效效 华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介ChinacoConsulting华彩咨询的局部合作伙伴华彩咨询的局部合作伙伴中国江淮汽车中国江淮汽车中国江淮汽车中国江淮汽车 中国托普公司中国托普公司中国托普公司中国托普公司 中国东风公司中国东风公司中国东风公司中国东风公司 三峡新型建材公司三峡新型建材公司三峡
118、新型建材公司三峡新型建材公司中国武钢公司中国武钢公司中国武钢公司中国武钢公司 上海鸿仪投资上海鸿仪投资上海鸿仪投资上海鸿仪投资 上海凌云科技上海凌云科技上海凌云科技上海凌云科技 亚洲心脏病医院亚洲心脏病医院亚洲心脏病医院亚洲心脏病医院富力洁日化富力洁日化富力洁日化富力洁日化 襄樊卷烟公司襄樊卷烟公司襄樊卷烟公司襄樊卷烟公司 华软天喻公司华软天喻公司华软天喻公司华软天喻公司 银欣食品公司银欣食品公司银欣食品公司银欣食品公司亚洲大酒店亚洲大酒店亚洲大酒店亚洲大酒店 诺佳药业公司诺佳药业公司诺佳药业公司诺佳药业公司 金龙泉公司金龙泉公司金龙泉公司金龙泉公司 马应龙药业马应龙药业马应龙药业马应龙药业武
119、汉电缆武汉电缆武汉电缆武汉电缆 广济药业广济药业广济药业广济药业 迈亚股份迈亚股份迈亚股份迈亚股份 天发公司天发公司天发公司天发公司江钻公司江钻公司江钻公司江钻公司 大治特钢大治特钢大治特钢大治特钢 龙安实业龙安实业龙安实业龙安实业 诚成文化诚成文化诚成文化诚成文化三特索道三特索道三特索道三特索道 丝宝公司丝宝公司丝宝公司丝宝公司 力兴电源力兴电源力兴电源力兴电源 长征火箭长征火箭长征火箭长征火箭胜利电子胜利电子胜利电子胜利电子 长飞光纤长飞光纤长飞光纤长飞光纤 美春公司美春公司美春公司美春公司 金鳄实业金鳄实业金鳄实业金鳄实业咸亨集团虞乐集团咸亨集团虞乐集团咸亨集团虞乐集团咸亨集团虞乐集团
120、欧诗漫集团博威集团欧诗漫集团博威集团欧诗漫集团博威集团欧诗漫集团博威集团 ChinacoConsulting与华彩合作与华彩合作华华华华彩彩彩彩与与与与客客客客户户户户紧紧紧紧密密密密合合合合作作作作，分分分分工工工工协协协协作作作作，争争争争取取取取最最最最正正正正确确确确的的的的效效效效益益益益，客客客客户户户户不不不不单单单单获获获获得得得得可可可可观观观观的的的的经经经经济济济济回回回回报报报报，而而而而且且且且可可可可以以以以籍籍籍籍此此此此掌掌掌掌握握握握和和和和采采采采用用用用更更更更有有有有效效效效营营营营业业业业方方方方针针针针、技技技技巧巧巧巧、科科科科学学学学的的的的思思
121、思思维维维维方方方方法。法。法。法。华华华华彩彩彩彩所所所所承承承承担担担担的的的的参参参参谋谋谋谋工工工工程程程程均均均均以以以以解解解解决决决决客客客客户户户户的的的的实实实实际际际际问问问问题题题题为为为为中中中中心心心心，时时时时间间间间从从从从三三三三个个个个月月月月到到到到五五五五个个个个月月月月不不不不等等等等，大大大大多多多多数数数数工工工工程程程程至至至至少少少少由由由由一一一一名名名名资资资资深深深深咨咨咨咨询询询询参参参参谋谋谋谋领领领领导导导导的的的的参参参参谋谋谋谋小小小小组组组组负负负负责责责责，每每每每组组组组三到六名专业参谋组成。三到六名专业参谋组成。三到六名专
122、业参谋组成。三到六名专业参谋组成。以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：初步讨论界定问题及研究可行方案初步讨论界定问题及研究可行方案初步讨论界定问题及研究可行方案初步讨论界定问题及研究可行方案收收收收集集集集相相相相关关关关问问问问题题题题、资资资资料料料料、交交交交换换换换意意意意见见见见，由由由由资资资资深深深深咨咨咨咨询询询询参参参参谋谋谋谋参参参参与与与与进进进进行行行行探探探探讨讨讨讨华华华华彩彩彩彩辅辅辅辅导导导导后企业的利弊得失后企业的利弊得失后企业的
123、利弊得失后企业的利弊得失 确定效劳范围、效劳深度确定效劳范围、效劳深度确定效劳范围、效劳深度确定效劳范围、效劳深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤 讨论变革管理讨论变革管理讨论变革管理讨论变革管理 讨论包括整合方案的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施讨论包括整合方案的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施讨论包括整合方案的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施讨论包括整合方案的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施 Chinaco
124、Consulting 成立企成立企成立企成立企业业内部全内部全内部全内部全职职推推推推动动小小小小组组 视视工程的工程的工程的工程的牵牵涉面，工作的深度，与涉面，工作的深度，与涉面，工作的深度，与涉面，工作的深度，与现现行流程的行流程的行流程的行流程的紧紧密程度而确立人数及密程度而确立人数及密程度而确立人数及密程度而确立人数及相关工作相关工作相关工作相关工作职职能能能能 工程管理工程管理工程管理工程管理 华华彩从需求管理、行彩从需求管理、行彩从需求管理、行彩从需求管理、行动动方案方案方案方案设计设计、工程跟踪与督、工程跟踪与督、工程跟踪与督、工程跟踪与督导导、关、关、关、关键键事件与里程事件与
125、里程事件与里程事件与里程碑管理、碑管理、碑管理、碑管理、质质量保量保量保量保证证、工程、工程、工程、工程纠纠偏及改偏及改偏及改偏及改进进、档案管理、档案管理、档案管理、档案管理、结结案技案技案技案技术术、远远期后期后期后期后续续工作工作工作工作交底等方面交底等方面交底等方面交底等方面进进行工程管理行工程管理行工程管理行工程管理 成功的成功的成功的成功的测测量与量与量与量与稳稳固固固固 很多很多很多很多变变革都取得了不小的成果但最革都取得了不小的成果但最革都取得了不小的成果但最革都取得了不小的成果但最终终未能未能未能未能稳稳固，事固，事固，事固，事实实上上上上这这是一个工程是一个工程是一个工程是
126、一个工程成功的根底，多个成果的累成功的根底，多个成果的累成功的根底，多个成果的累成功的根底，多个成果的累积积才能促成工程成功才能促成工程成功才能促成工程成功才能促成工程成功 案后案后案后案后辅导辅导 在一个工程在一个工程在一个工程在一个工程顺顺利利利利结结案后，案后，案后，案后，华华彩彩彩彩还还会会会会给给以一定以一定以一定以一定时时期的案后期的案后期的案后期的案后辅导辅导期，以确期，以确期，以确期，以确保保保保该实该实施工程不走形，不施工程不走形，不施工程不走形，不施工程不走形，不变线变线 与华彩合作与华彩合作ChinacoConsulting可选择的培训课程高管层集体修炼课程可选择的培训课
127、程高管层集体修炼课程1 1 1 1、决策质量管理、决策质量管理、决策质量管理、决策质量管理2 2 2 2、决策能力及洞察力训练、决策能力及洞察力训练、决策能力及洞察力训练、决策能力及洞察力训练3 3 3 3、高级管理者的战略思考、高级管理者的战略思考、高级管理者的战略思考、高级管理者的战略思考新思维新思维新思维新思维4 4 4 4、企业开展战略、企业开展战略、企业开展战略、企业开展战略5 5 5 5、战略家的思考、战略家的思考、战略家的思考、战略家的思考业务管理系统重新设计业务管理系统重新设计业务管理系统重新设计业务管理系统重新设计6 6 6 6、核心价值观群的定向积累、核心价值观群的定向积累
128、、核心价值观群的定向积累、核心价值观群的定向积累领导者重塑企业文化的操作领导者重塑企业文化的操作领导者重塑企业文化的操作领导者重塑企业文化的操作7 7 7 7、企业领导人的商业逻辑、企业领导人的商业逻辑、企业领导人的商业逻辑、企业领导人的商业逻辑8 8 8 8、领导力的来源、领导力的来源、领导力的来源、领导力的来源商业系统论与商业博奕论商业系统论与商业博奕论商业系统论与商业博奕论商业系统论与商业博奕论9 9 9 9、未来的挑战、未来的挑战、未来的挑战、未来的挑战新型领导人的心智障碍新型领导人的心智障碍新型领导人的心智障碍新型领导人的心智障碍10101010、总裁的修炼、总裁的修炼、总裁的修炼、
129、总裁的修炼11111111、经营班子的集体洞察力训练、经营班子的集体洞察力训练、经营班子的集体洞察力训练、经营班子的集体洞察力训练12121212、管理控制系统的设计、管理控制系统的设计、管理控制系统的设计、管理控制系统的设计13131313、高管层的领导力、高管层的领导力、高管层的领导力、高管层的领导力14141414、成功的变革、成功的变革、成功的变革、成功的变革变革管理模式变革管理模式变革管理模式变革管理模式15151515、用咨询的手法进行企业管理、用咨询的手法进行企业管理、用咨询的手法进行企业管理、用咨询的手法进行企业管理企业内部参谋教练企业内部参谋教练企业内部参谋教练企业内部参谋教
130、练16161616、公司霸术、公司霸术、公司霸术、公司霸术ChinacoConsulting强强联合创造双赢强强联合创造双赢企业家与企业家与企业家与企业家与领导团队领导团队领导团队领导团队企业运行机制企业运行机制企业运行机制企业运行机制企企企企业业业业问问问问题题题题表表表表象象象象ChinacoConsulting企业目前能力企业目前能力企业目前能力企业目前能力企业应具备的能力企业应具备的能力企业应具备的能力企业应具备的能力变革变革变革变革塑造塑造塑造塑造战略思考能力战略思考能力战略思考能力战略思考能力供给链控制能力供给链控制能力供给链控制能力供给链控制能力执行能力执行能力执行能力执行能力快
131、速反响能力快速反响能力快速反响能力快速反响能力资本运作能力资本运作能力资本运作能力资本运作能力强强联合创造双赢强强联合创造双赢ChinacoConsulting强强联合创造双赢强强联合创造双赢海通的战略思路海通的战略思路海通的战略思路海通的战略思路果蔬加果蔬加果蔬加果蔬加工业工业工业工业向后向后向后向后一体一体一体一体化化化化抓热点、抓机遇抓热点、抓机遇抓热点、抓机遇抓热点、抓机遇ChinacoConsulting 为什么要变革？为什么要变革？ 回归根本面、强身健体、固本元精回归根本面、强身健体、固本元精 战略清晰战略清晰 结构有力结构有力 职能清楚职能清楚 绩效确实绩效确实强强联合创造双赢强
132、强联合创造双赢ChinacoConsulting 人力资源管理体系变革的作用人力资源管理体系变革的作用 支撑企业开展战略支撑企业开展战略 建立选、育、用、留机制根本解建立选、育、用、留机制根本解 标准、透明、清晰标准、透明、清晰 空降兵的吸引力；内部员工的开展力空降兵的吸引力；内部员工的开展力 海通开展前途与员工个人的开展前途紧密海通开展前途与员工个人的开展前途紧密结合，平台结合，平台强强联合创造双赢强强联合创造双赢ChinacoConsulting 组织架构变革的作用组织架构变革的作用 与开展战略相配合，支撑战略与开展战略相配合，支撑战略 决策中心、投融资中心、管理中心、利润决策中心、投融资
133、中心、管理中心、利润中心、本钱中心中心、本钱中心 控制体系命令、检核、目标、反响完控制体系命令、检核、目标、反响完整、有力整、有力强强联合创造双赢强强联合创造双赢ChinacoConsulting 工程过程合作紧密合作工程过程合作紧密合作 分阶段、里程碑、积跬步以至千里分阶段、里程碑、积跬步以至千里 信任根底，防范工程黑洞信任根底，防范工程黑洞 工程检核、认可工程检核、认可 外脑内脑海通的成功解决方案外脑内脑海通的成功解决方案强强联合创造双赢强强联合创造双赢ChinacoConsulting 华彩的效劳理念与增值效劳华彩的效劳理念与增值效劳 物理架构调整与心理架构调整并举物理架构调整与心理架构调整并举 认识论、方法论认识论、方法论 以提高能力为导向：高中层战略思考能力、以提高能力为导向：高中层战略思考能力、管理技能、执行能力、工程管理能力管理技能、执行能力、工程管理能力 带出一支内部咨询参谋带出一支内部咨询参谋强强联合创造双赢强强联合创造双赢ChinacoConsultingTHE END强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢！谢谢！ChinacoConsulting
