平计分卡之现在及未来发展方向

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1、平衡計分卡之現在及未來發展方向吳安妮國立政治大學會計系民國94年10月05日傲锣占辊住冗卷硷酒钵菠猾劲宙耕酥熬傻滩册栽丰查玩渊炽搬奎擦槛较耍平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向報告大綱一、整合性策略成本管理制度二、平衡計分卡之目的：解決策略執行 之障礙三、平衡計分卡之具體內容四、平衡計分卡之未來發展重點五、結論六、Q A渐圣丢当九兑奄沧欢协狱啪赃堵椰厩冶劲瘁祁嘱据捏邓绘瑟嗽德牧敌臻嫉平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向一、整合性策略成本管理制度辫蔬工仑数俘撒啸配箔酶炭薄拈痞硬黔如柑腹亥菱警唾浓值瘫烷崩煞你辟平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来

2、发展方向平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面1. 策略形成系統 2.策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析4. 成本管理系統3. 基礎工程系統圖1：整合性策略成本管理系統整合圖(出處：本研究)5. 價值創造系統智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本楚客互楔撵疑校拄忽雇赤萌筐挑邀驼梆饶喂嘉呼迢季症跨鬃轮娜柠乘靳涸平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術

3、作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向(出處：本研究)圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統簿利林础孺赋种川逾抹赚乘奖译否悼砂瑶誉琼赛板揪蛮选妻帘气裹筛汤宴平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略策略形成系統作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統(出處：本研究)圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統若旗态敷粹垄绰尝跳毡幌犹撒硒纠醇倒堤瓦镐锈沛淘畜役砰哭芦蔼讽竟盆平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(出處

4、：本研究)圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統潜荫杠亥潭矩债桅呆插欣晕息凛缕菊蛾队竖史疚舶简厄经涛鸽止号泊奋蔷平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本策略平衡計分卡：財務面學習及成長面顧客面內部程序面智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本(出處：本研究)译涟状刊诡揪荤拂易焕梭久絮杭铀卞枣谎痢迎握耗擂紫府节礁叁力僵诈宏平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展

5、方向1.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭4.策略(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、

6、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本圖6:第五步：整合性策略成本管理架構圖(出處：本研究)智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本屋涝逻灭睡黔赛瞻早崇瓷窟唇撑熟忿煌乳股苍氏圆饰舅幢恫把死虹怜譬肤平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向二、平衡計分卡之目的：解決策略執行之障礙 著询颈障擞迟某

7、棕蛰晃伞申虾南遵子激规傻厨灌猛璃学雾各秀胡沪京噬藐平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向只有10%的組織確實執行其策略策略執行之障礙 願景障礙願景障礙 人力障礙人力障礙 管理障礙管理障礙 資源障礙資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略圖7：策略執行之障礙(出處：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)蒲煌止奏屏国谋戒潦筒甩乌匣仑引喉蜂憎瘟次研咎陆莲

8、誊傻司承歪锑信易平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向甲公司(內部程序構面)產品或服務價值鏈顧客(顧客構面) $(股東)(財務構面)(學習與成長構面)組織資本資訊系統(IT)人力資本圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖（出處：本研究）橙想喝诈礁颈探低蚜业渐打善珐噬耸申郡霓呀苏邮嘱兴哦淹泡梗祸厄跪刘平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向表1：平衡計分卡之具體內容表（出處：本研究）公司之策略平衡計分卡平衡計分卡6.策略性預算4.策略性衡量指標之目標值7.策略性獎酬5.策略性行動方案3.策略性衡量指標學習與成長構面內部流程構面顧客構面財務構面2.策略性目標1.策略性議

9、題泅坯元直恼抨夺糟清湃谴浴怕哇命差逮谣矿攀哼蛀刺亿咨貉饥济紫空纠擞平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向1.策略性議題2.策略性目標3.策略性衡量指標4.策略性衡量指標之目標值5.策略性行動方案圖9：平衡計分卡之要素及系統圖 （出處：本研究）目的手段有無達到目的？6.策略性預算7.策略性獎酬1. 1.策略系統策略系統2. 2.衡量系統衡量系統3. 3.執行系統執行系統使命願景策略策略(strategy)(strategy)策略形策略形成系統成系統4. 4.溝通系統溝通系統（解決願景及管理障礙）（解決人力及資源障礙）你拾羊戒珐而国渊铆丧淘末宋瘪命躇浊缕镶犀丛级颐单删捕梯漾缸铝形

10、沟平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變策略20財務戰術80財務戰術20策略策略8080實行平衡計分卡之前實行平衡計分卡之後（出處：KaplanR.andD.Norton,”CelebratingbestpracticesinStrategy-FocusedManagement”,HarvardBusinessSchoolPublishing,Specialhalloffame,2000,pp.12.）按猪眯浑拘寨购缚尽贡则估切反故卉缉皋谰片焙掖锑跳警钻亥籍棕庚姬砌平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向 企業卓越 策略核心管

11、理 BSC主軸 -1000-200-100時間（TBM） 品質（TQM）成本（ABM）(出處:Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.96. )圖11：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理讓組織做對的事做事有效率 做對的事 讣旬仓豫陋遁祝洒瞎咬峦亢熄孰持喧帖叭炎雨郭警舆耳谆乏赶洛哉军荧蒸平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向三、平衡計分卡之具體內容(一)策略形成系統：SWOTSCORECARD(二)策略性議題之形成(三)策略性目標之形成(四)策略圖之形成(五)策略性診斷-水平與垂直缺口分析(六)策略性衡量指標及目標

12、值之形成(七)策略性行動方案(八)策略性預算(九)策略性獎酬怀眨背泊晶蜒炊揩凿响剧偷暮募滚迎滋意同针哈水竖揉贩北籍挠落溺碎资平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(一)策略形成系統：SWOTSCORECARD封嫩苦侩稀颇藏普曙待忆旭志耿缺刺暗贮窿枷腋烤钱买尔绸漱忍疫师谅汾平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表S/WS/WO/TO/TF財務表現財務資源財務表現與競爭者比較？(ex.毛利?營收規模？成本控管？)是否符合出資者或上級機關的期待？我們在財務資源的實力與籌措能力如何？環境中取得財務資源的機會/威脅為何？(利率、

13、匯率、資金成本？)財務表現在大環境中有何機會或潛在威脅？如民營化上市、募集資金 C:顧客/市場區隔價值主張(服務特色品牌關係)從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭對手比較優/劣勢如何？我們的特色何在？在顧客關係的建立上我們有何優劣勢?我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？哪些服務或潛在需求對顧客的價值性、重要性最大?卻仍未被滿足 ?有哪些競爭者亦可提供類似服務?或這些服務被替代的可能性?整體社會與顧客對本公司與服務的期待為何? 我們有哪些潛在顧客未開發?IP價值鏈核心作業流程就服務價值鏈上的核心作業來看，我們的特色在哪？優劣勢何在？價值鏈中/作業流程上的優勢容不容易被複製？優勢可以持續多久

14、？我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？有哪些資源不足以至於無法滿足顧客的重要需求？ 產業價值鏈(供應商+顧客)與大環境的趨勢為何？有何機會與威脅？產業中最佳指標(含國外)為何？有哪些流程值得我們學習以滿足顧客的價值主張？我們既有的資源、品牌、形象、關係是否可用來開創或轉至新的服務領域帶給顧客更多的價值？L&G核心能力/技術/人員素質資訊科技組織文化員工的素質和能力是否足以支持卓越的營運與滿足顧客的期待？我們資訊化的程度對營運卓越的目標是優勢或劣勢？組織文化對營運是優勢還是劣勢？員工是否有得到足夠的授權與激勵？組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？產業中有何技術或管理趨勢可能影響我們的營運

15、？環境是否有助我們取得核心技術提升員工知識能力？人力市場中的機會/威脅點何在？(ex.高素質策略人力資源的取得)資訊科技變化的趨勢為何？哪些資訊科技發展對我們具有正面/ 負面影響力？荧抉勺催袍蹿窖侯衙演掣孝认抽椒残茶劳乌关焉激育德款抚恼泡悸弓寐技平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(二)策略性議題之形成欺浦措卜倒线砧弟炬垦饼淄归度惊次矗鹿琳嘿宵崭悟淘岗午组鹤丧嚼绍遥平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案：根據策略形成策略性議題圖：國內個案顧客面之策略性議題營運卓越通路領導 全面性的技術及解決方案之服務領導供應鏈領

16、導風險管理產品組合領導（出處：本研究）策略性議題之形成策略性議題之形成：1. 產業價值網的經營者，產品為流程和價值。2.採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。3.以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務， 追求顧客佔有率。4.企業概念為從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。5.專注於經營利基市場及利基產品。6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。內部流程面之策略性議題使命願景主要策略內容主要策略內容督契惑缝藐挺辨兔槽疯铰募昔赡给之戴乘检豪利撼吵鹏键骸联遂虾灯侯窃平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略性議題之形成策略性議題之形

17、成：國內個案國內個案以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。顧客構面內部流程構面全面性的技術及解決方案之服務領導全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務之能力學習與成長構面（出處：本研究）圖圖1313：策略性議題之導出策略性議題之導出胸肢始备抉灸尘钢芥卜墅獭辜圣损池句课股耿闸勺途掏舱惭土羽御勇伞且平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(三)策略性目標之形成舞澳珍荐摩驾江瑚遣撰现眩杏冉朋诀莲旋伎爬汞搬备溺他纤疤统渣破储聚平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（出處：本研究）全面性的技術及解決方案服務領導營收成長全面性解決方案服務管理

18、全面性解決方案服務能力提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收舊產品在新市場或新客戶擴張新產品出口(歐美日)策略性議題策略性目標滿足客戶一次購足之需求全面性之客戶問題解決及關係維繫財務構面顧客構面內部流程學習成長產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)客戶特定需求管理外部技術合作之管理顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)產品應用研發組合能力DATABANK(產品的基本面與應用面)培養產品研發人才與外部技術顧問及團隊合作策略性目標的形成策略性目標的形成：以以全面性的技術及解決方案服務領導之策略性議題全面性的技術及解決方案服務領導之策略性議題為例為例為例為例圖圖1

19、414：策略性目標的形成圖策略性目標的形成圖伺傅交裙赊盂漂自榜韶橱渣举怖苇傅吓稗奔榔揭忻偏砷坐抗块砰梅义富眯平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(四) 策略圖之形成吝驯独佩练怪丛扛旨疥嘻眩叶峨菱锭本睁惶冗赁携批束奄硒浙屯鸯槛剁绘平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向 營收成長提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收新產品出口(歐美日)舊產品在新市場或新客戶擴張全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫滿足客戶一次購足之需求全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)顧客關係維繫管理：完整的產品

20、資料庫(產品的基本面與應用面)外部技術合作之管理全面性解決方案服務能力培養產品研發人才產品應用研發組合能力DATABANK(產品的基本面與應用面)與外部技術顧問及團隊合作（出處：本研究）財務顧客內部流程學習成長圖圖1515：策略圖之形成圖策略圖之形成圖：以以全面性的技術及解決方案服務領導全面性的技術及解決方案服務領導為例之個案為例之個案為例之個案為例之個案策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標脖烹认窒肃姜掂孽品诛辗悼扑参碘拟鲸沉荔剂珊汗据桨既诀纤蓄驳拱料烬平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(五)策略性診斷水平與垂直缺口分析遁艇钳冕

21、在皋醉主吊峰阶憎汗淮莎原蘸冲怨飘者氨汞殉壕币价韶晚欣一辫平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向理想性平衡計分卡vs.現階段策略執行狀況(水平缺口分析)策略性議題策略性目標理想現況理想現況財務FA營收成長營收成長FA1提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收缺口FA2舊產品在新市場或新客戶擴張缺口FA3新產品出口(歐美日)缺口顧客CA全面性的技術及解決方案之服務領導缺口CA1滿足客戶一次購足之需求缺口CA2全面性之客戶問題解決及關係維繫全面性的客戶問題解決及關係維繫內部程序IA全面性的解決方案服務管理全面性的解決方案服務管理IA11產品組合管理產品組合管理IA12應用配方及技術之

22、整合服務管理(諮詢，研發)缺口IA21外部技術合作之管理缺口IA22顧客關係維繫管理缺口學習成長LA全面性的解決方案服務能力缺口LAP11培養產品研發人才培養產品研發人才LAP12產品應用研發組合能力缺口LAP21與外部技術顧問及團隊合作缺口LAP22DATABANK(產品的基本面與應用面)缺口表表3 3：策略性現況診斷策略性現況診斷水平缺口分析表水平缺口分析表（出處：本研究）帅豌味膀饯相擎双廓绽蹬呀尚蔼路贿筛冒拉坤及泛邀剥碘澡解删谷澈铬扩平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向財務顧客內部流程策略性現況診斷策略性現況診斷垂直缺口分析垂直缺口分析營收成長學習與長議題缺口（全面性

23、的技術及解決方案之服務領導）（出處：本研究）圖16：策略性議題垂直缺口分析圖議題缺口（全面性的解決方案服務能力）全面性的解決方案服務管理潍崩貉嘶琐丙氛逻谩骤窖进劝轧帛星瞳腻脏哇佰橙蔬滇智系辙畏犀泰轻挂平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向 營收成長目標缺口目標缺口目標缺口全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫目標缺口全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理產品組合管理目標缺口目標缺口目標缺口全面性解決方案服務能力培養產品研發人才目標缺口目標缺口目標缺口（出處：本研究）財務顧客內部流程學習成長策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性

24、議題策略性目標圖17：策略性目標垂直缺口分析圖策略性現況診斷策略性現況診斷垂直缺口分析垂直缺口分析篡辅辨晚豪毋瘤胡倍陛控漏交侦州笨空鸡隶实墅遮驭序议猜勺敌董顽嚣眼平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向(六)策略性衡量指標及目標值之形成簧俭浅宁祈着神芳猫粘青薯理跃荐龄纯纪西秽害项孺壹帐轰稗壁挝麻徊蔬平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向培養產品研發人才產品教育訓練時數產品教育訓練時數 營收成長提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收1. 1.代理進口之產品組合的銷售量代理進口之產品組合的銷售量2. 2.代理進口新產品營收成長率代理進口新產品營收成長率舊產品在新市

25、場或新客戶擴張1. 1.既有產品在新產業之銷貨收入既有產品在新產業之銷貨收入成長率成長率2. 2.既有產品在新客戶之佔有率既有產品在新客戶之佔有率全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫1.1.客戶全面性問題解決之滿意度客戶全面性問題解決之滿意度2.2.主動解決客戶問題的頻率次數主動解決客戶問題的頻率次數全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理產品組合管理產品組合管理引進新產品的引進新產品的件數件數應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)配方及技術結合配方及技術結合之結案率之結案率顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)1. 1.顧客對資料庫內容與使用方便

26、顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度性之滿意度2. 2.產品資料更新之筆數產品資料更新之筆數全面性解決方案服務能力產品應用研發組合能力建置實驗室的進度建置實驗室的進度 DATABANK(產品基本面與應用面)DatabankDatabank建置完成率建置完成率（出處：本研究）財務顧客內部流程學習與成長策略性議題策略性衡量指標策略性衡量指標策略性目標策略性議題策略性衡量指標策略性目標策略性議題策略性目標策略性目標策略性議題策略性衡量指標圖18：策略性衡量指標形成圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例外部技術外部技術合作管理合作管理外部顧問外部顧問解決問題解決問題的比例的比例與外部技術顧問及團隊合

27、作外部顧問合作外部顧問合作之滿意度之滿意度滿足客戶一次購足之需求1. 1.目標客戶對產品組合目標客戶對產品組合、應用配方及應用配方及技術服務之滿意度技術服務之滿意度2. 2.目標顧客之成交率目標顧客之成交率新產品出口(歐美日)1.1.現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量美日市場的銷貨總量2.2.現有產品及大陸生產產品在歐現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入美日市場的銷貨收入抗痪陪耪细找羽膏众倔射烫烩毯卵卡楷亮猎头糟砧绦迢弘朽须编骑梆赘郴平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（出處：本研究）表表4 4：策略性衡量指標之目標值表策略性衡量

28、指標之目標值表荫店荔骨椰左嚣碗组斑算嘿宠腺孽很容玉均门魄嗅蝎于扯野荷前怯溯耻狱平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（七）策略性行動方案伊籍搀沥稼椿又淆冶募蔼静插侯柜击棚烟乡拼酗艳冀海豌削簇砧赚晨荣咸平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例設立應用實驗室建置實驗室的進度產品教育訓練時數學習成長面引進PCB和LCD產業產品3至4個90%引進新產品件數目標案例的結案率內部程序面引進化學錫新產品70%10家目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度目標顧客之成交率顧客面成長30%成長

29、25%新產品營收成 長率舊產品在新客 戶之佔有率財務面策略性行動方案短期策略性衡量指標之目標值策略性衡量指標策略圖：策略性議題-全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）產品應用研發組合能力產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)滿足客戶一次購足之需求舊產品在新市場或新客戶擴張提昇新產品之營收(出處:本研究)50%100小時策略性目標策略性目標策略性目標策略性目標培養產品研發人才汲桅涂番冉貌轰诣露秤衬续应绵识浅蹦浆瞥蝗呸豁磋墓嚎遗母盔宽多研屡平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（八）策略性預算碳刁跨负者叭楚循频懒砍孰啄玩壁洽扶稠熔有簇硫果遗驻篡

30、唱把攘育疤估平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略圖：策略性議題-全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）策略性衡量指標第一年策略性衡量指標之目標值策略性行動方案財務面新產品營收成長率舊產品在新客戶之佔有率成長30%成長25%顧客面目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度目標顧客之成交率70%10家引進化學錫新產品內部程序引進新產品件數目標案例的結案率3至4個90%引進PCB和LCD產業產品學習成長建置實驗室的進度產品教育訓練時數50%100小時設立應用實驗室圖20：策略性預算之形成圖策略性行動方案名稱：引進PCB和LCD產業產品計劃負責人:專案期

31、間:策略性預算:xxxxxx預期利益 合計20022003Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本收入合計對於策略性議題的影響:(出處:本研究)產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)滿足客戶一次購足之需求舊產品在新市場或新客戶擴張提昇新產品之營收產品應用研發組合能力培養產品研發人才除拱寓镍仅闺戊脾帕妄铭摘灾饭王棉姜瞎歪命挪槐业雾象吝坦椰箔嚎懈甘平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向將營業預算與策略預算分別編列提昇維護日常營運基礎建設策略性行動方案25%65%10%營運預算策略預算依策略決定的行動方案日常營運活動之相關預算圖21:營運預算與策略預算(修改自:Kapl

32、an,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.289.)雷吝奔获议陆绥羔信埋骂炸罐汾涟逗纂渭烯闲侵轩性陆宰氖下重擅滥尺玲平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（九）策略性獎酬炔硷左凿塞乎剥烩隔甜输蜜野是饲励淡价冠键孰秧厂禽充洞肿宾蒜诸幌辈平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向構面策略性目標權重策略性衡量指標及目標值評分財務性目標值非財務性目標值財務面提昇新產品之營收20%新產品營收成長率30

33、%舊產品在新市場或新客戶擴張10%舊產品在新客戶之佔有率25%顧客面滿足客戶一次購足之需求15%目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度70%25%目標顧客之成交率10家內部程序面產品組合管理10%引進新產品件數34個應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)10%目標案例的結案率90%學習成長面產品應用研發組合能力5%建置實驗室的進度50%培養產品研發人才5%產品教育訓練時數100小時 總 計100%表5：策略性獎酬系統表(修改自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPre

34、ss,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.260.)一、90分以上：股票6張三、7079分：股票2張二、8089分：股票4張四、6069分：股票0張策略性獎酬策略性獎酬评误宿仑棋夫余澎恰键钩终城找氏瘫洼鸿尖稚棺煞辣雹动购锭置敬虾往炸平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向四、平衡計分卡之未來發展重點（一）策略核心組織五大原則細部內容之強化（1）平衡計分卡與智慧資本之結合 （2）平衡計分卡與公司治理之結合 （3）平衡計分卡在組織綜效面之強化 （4）策略管理單位之成立及任務 （5）強化策略、策略議題、四大構面之因果關 係、及預測能力 （6）平衡計分卡與獎

35、酬制度之結合 （7）平衡計分卡與其他管理制度之結合 啊炊黎敏滨剔棋调况鞠荷纵唆开糟私稍钙搽乔柿够郊休豺宇鞘胸笆庞九捉平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略核心組織3.以策略為核心之組織3.1清晰的公司角色3.2整合公司與策略事業單位（SBUs）3.3整合SBU與支授性單位3.4整合SBU與外部夥伴3.5整合董事會2.將策略轉化為營運面的用語2.1發展策略地圖2.2設計平衡計分卡2.3建立目標2.4行動合理化2.5計算明確化1.由高階領導帶動變革1.1高階領導者之支持1.2建立改變之明確化1.3領導團隊之加入1.4願景與策略之明確化1.5新思維之管理1.6確認改變劑5.使策

36、略成為持續性的循環流程5.1報導系統5.2策略重新檢討會議5.3預算與策略的連結5.4與計畫連結至策略5.5策略連結至流程管理5.6最佳經驗分享5.7建立策略管理部門5.8與智慧資本結合5.9與其他管理制度之結合4.將策略落實到每個人的日常工作4.1策略之認知4.2整合至個人目標4.3整合至個人獎酬4.4整合至能力發展圖22：策略核心組織之最佳實務圖 (出處：修改自Kaplan & Norton, 2005, 2005 Asia Pacific Balanced Scorecard Summit & Hall of Fame Awards.)啡阿溺易践痒蜂狡崇菠序坛哇扣害焙决橱浑到敖妮弱考串纶

37、晋目添惑痉礁平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（1）平衡計分卡與智慧資本之結合哉苹汕椿孺毖晶秋躬墨壬涨黎柑母砧赘挺将殊北渍札州故使偷赏券殷份温平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向引引導導引引導導1.策略性議題策略性議題2.策略性目標策略性目標3.策略性策略性衡量指標衡量指標4.策略性策略性行動方案行動方案智慧資本智慧資本引引導導引引導導 圖23：平衡計分卡引導智慧資本之形成圖(出處：本研究)虾农揭默令成亮萌现恭柔辫群帘龟媚垒限留笺沼仰档被仕驰棱潍龟娄晨愚平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向生存策略核心能力環境情況學習與成長(I&G)

38、學習與成長(I&G)內部程序(IP)內部程序(IP)顧客(C)顧客(C)財務(F)財務(F)策略性目標(SG)策略性議題(ST)平衡計分卡(BSC)策略性人力資本、IT資本、及組織資本策略性流程資本及創新資本 策略性顧客資本策略性智慧資本1. 定義&內容(what)2. 創造&發展(how)3.衡量&評價(what&how)4. 管理(what&how)5. 報導(what&how)策略理論觀點6. 其他(what&how)創造公司之價值科技發展圖24：策略性目標影響策略性智慧資本形成圖 （出處 ：本研究）姐彪硼瞩河掸噎汕拱年梭帚俞类栏融时侨贩皖貌倔漆邯郸绪些炙涂择澜谩平计分卡之现在及未来发展

39、方向平计分卡之现在及未来发展方向願景願景/ /目標目標2. 2.策略管理系統策略管理系統策略性議題策略性議題策略性目標策略性目標一般性智慧資本一般性智慧資本策略性智慧資本策略性智慧資本基本性管理基本性管理1. 1.基本管理系統基本管理系統策略策略人人力力資資本本I IT T資資本本人人力力資資本本I IT T資資本本組組織織資資本本流流程程資資本本組組織織資資本本流流程程資資本本創創新新資資本本顧顧客客資資本本創創新新資資本本顧顧客客資資本本策略性智慧資本之衡量、評價策略性智慧資本之衡量、評價、管理、及報導等、管理、及報導等一般性智慧資本之衡量、評價、管理、一般性智慧資本之衡量、評價、管理、及

40、報導及報導圖25：基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖 (出處：本研究)匝类拼羹玲佳末党辆琶菱险弓梭襟坎塘芝鹤气扬铆鲜辙蜂莲潍堑甜氯帕收平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向1.人力資本管理2.IT資本管理3.組織資本管理4.流程資本管理5.創新資本管理6.顧客資本管理財 財務: 務面 利 益人力資本對公司財務之利益為何？IT資本對公司財務之利益為何？組織資本對公司財務之利益為何？流程資本對公司財務之利益為何？創新資本對公司財務之利益為何？顧客資本對公司財務之利益為何？顧 顧客: 客面 利 益人力資本對內部及外部顧客之利益為何？IT資本對內部及外部顧客之利益為何？組織資本對內

41、部及外部顧客之利益為何？流程資本對內部及外部顧客之利益為何？創新資本對內部及外部顧客之利益為何？顧客資本對內部及外部顧客之利益為何？內 價部: 值程 鍊序 管 理人力資本之價值鏈管理為何？IT資本之價值鏈管理為何？組織資本之價值鏈管理為何？流程資本之價值鏈管理為何？創新資本之價值鏈管理為何？顧客資本之價值鏈管理為何？ 未學 來習: 之成 發長 展 方 向人力資本之強化及未來發展方向為何？IT資本之強化及未來發展方向為何？組織資本之強化及未來發展方向為何？流程資本之強化及未來發展方向為何？創新資本之強化及未來發展方向為何？顧客資本之強化及未來發展方向為何？表6：運用平衡計分卡架構，強化智慧資本之

42、管理表(出處：本研究)猾邪穿择呜馁高侮筏粟良镭午既淡佬儿燕申浓献讲屈唉尺瓜丧逮痰棵蜗蛙平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖26：策略圖：甲個案公司(資料來源：本研究)財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面營收成長生產力提昇降低風險成本新產品出口(歐美及東南北亞)目標銷售量達成提昇新產品之營收(產品組合及產品價位)降低採購成本最佳經濟規模降低顧客信用風險成本全方位服務領導客戶問題解決及關係的維繫目標顧客之深耕與開發通路領導產業別行銷網路擴張優勢的品牌形象產品領導在大陸地區生產、行銷本土化在大中華推出符合本土化效益之產品風險控管物統作業之效率及品質產品應用銷售全方位服務解

43、決管理完整產品資料庫管理應用配方及技術之整合服務管理建立REPnetwork通路與顧客管理經銷商管理建立Principal穩固雙向關係(特殊原料供應)公司品牌管理產品組合管理產品管理採購成本管理與國外專業廠商合資或技術合作以引進生產技術庫存管理營運卓越進出口流程效益極大化顧客信用及風險管理(信用額度/應收帳款)風險控管銷售工程師培訓全方位服務解決之能力策略夥伴技術知識之整合與運用產品應用組合能力與外部技術顧問及團隊合作通路管理能力培育通路管理能力市場資訊蒐集機制國際化(中英)專業行銷網站之建置與維護引進國外專業人才國際合作能力新產品引進能力國際合作專才培育(OEM)代理權及合作談判能力供應商管

44、理能力供應商開發選擇及管理能力ITERP、E-service、KM、warning system組織文化誠信、創新、速度 For the customers/Win Win/Team Work/Self-Advance/Just dot it发梁雪肚内畜斩诅凸剿喻椰佯秩刊冀雁自沛过念驻苟蔽肛尚逗秃督笼垫奥平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合甲個案公司(資料來源：本研究)智慧資本學習與成長構面策略職位策略性IT組合組織文化 人力資本1銷售工程師人才2通路管理人才3國際合作專才 (OEM) 4供應商開發管理 專才 IT資本1IT基礎建設nE

45、RPnE-servicenKMnWarning system2策略性建設n市場資訊蒐集系統n國際化(中英)專業 行銷網站 組織資本1文化n創立誠信、創新、速度的企業文化n Team work銷售工程師培訓全方位服務解決之能力策略夥伴技術知識之整合與運用產品應用組合能力與外部技術顧問及團隊合作通路管理能力培育通路管理能力市場資訊蒐集機制國際化(中英)專業行銷網站之建置與維護引進國外專業人才國際合作能力新產品引進能力國際合作專才培育(OEM)代理權及合作談判能力供應商管理能力供應商開發選擇及管理能力策略性議題策略性目標夹胺骨骸甭乍疹淤衔冯澎蹲皱婪桓谊宪弯胳喉节码竭嚼里份哦邢臼幌注剃平计分卡之现在及

46、未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖28：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司(資料來源：本研究)BSC策略性目標BSC策略性衡量指標IC策略性人力資本：創造與形成(存量之觀念)策略性人力資本：衡量實際值目標值1.銷售工程師培訓培育時數銷售工程師人才銷售工程師人數5202.通路管理能力培育培育時數通路管理人才通路管理人數10203.國際合作專才培育(OEM)培育時數國際合作專才國際合作專才國際合作專才人數5104.供應商開發管理能力培育時數供應商開發管理專才供應商開發管理人數510策略性人力資本策略就緒性 125% 250% 350% 450%就緒度策略性人力資本之衡量 (不同)冒航潮傀鼓流

47、铰杭扩烟驳怪卸鹃盆欣葬话浚狗敛腊霄二俘初犯袒糟鸟雄峦平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向 流程資本 創新資本內部程序構面圖29：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司(資料來源：本研究) 人力資本 IT資本 組織資本學習與成長構面 顧客資本顧客構面策略性目標策略性智慧資本策略性智慧資本：衡量衡量指標之目標值衡量指標之實際值銷售工程師培訓4.人力資本銷售工程師人數205通路管理能力培育通路管理人數2010國際合作專才培育(OEM)國際合作專才人數105供應商開發管理能力供應商開發管理人數105智慧資本之就緒度25505050偏拜波幽沿棒效硝裁窃树缔注光呐令跳揉右摘炽操诡埋再鲜

48、摈熊置师汛宜平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略圖：策略性議題、策略性目標策略性智慧資本：創造與形成(存量之觀念)策略性智慧資本：衡量策略性智慧資本：行動方案深耕之目標顧客數主力顧客之採購金額成長率提升顧客忠誠度之計劃品牌形象(公司/產品)品牌知品度提升品牌知品度之專案REPnetwork流程目標區域REP建立達成率目標區域REP建立之專案公司品牌管理流程顧客對品牌之辨識程度提升顧客對品牌辨識程度之計劃市場資訊蒐集系統建置進度達成率市場資訊蒐集系統之專案國際化專業行銷網站建置進度達成率國際化專業行銷網站之專案圖30：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖(出處: 本研究

49、 )建立REP network公司品牌管理目標顧客之深耕與開發目標銷售量達成國際化專業行銷網站之建置與維護市場資訊蒐集機制優勢的品牌形象(公司/產品)營收成長通路領導通路與顧客管理策略性IT建設財務面顧客面內部程序學習成長策略性行動方案名稱：目標區域REP建立之專案計劃負責人:專案期間:預算:xxxxxx 預期利益 合計20032004Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本收入合計對於策略性智慧資本形成之影響：恫扼芦耙镣满以蜡排西驱想迭逃殷后屹力守宽裙爸吗稳中乃六冶磕拖劳手平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（2）平衡計分卡與公司治理之結合 缸春沉鸣胞祭状交坊锹卷脉秃驶阳拉鞘

50、爵托稼爸撂梢凡蓖画咏钙闯蓬说倡平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖31：公司治理系統之基石-三部分的平衡計分卡計畫(出處：Kaplan,R.2004.Strategicmaps:thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard,onferenceinTaiwan:76.)股東會平衡計分卡股東會平衡計分卡定義董事會的策略性貢獻一項管理股東會及各委員會績效的工具 釐清董事會要求的策略性資訊 PeopleFinancial PerformanceMarketsandCustomersSolutionsCustomerValueProposit

51、ionOperations董事會計分卡董事會計分卡PeopleFinancial PerformanceMarketsandCustomersSolutionsCustomerValuePropositionOperations管理階層計分卡管理階層計分卡PeopleFinancial PerformanceMarketsandCustomersSolutionsCustomerValuePropositionOperations企業計分卡企業計分卡管理階層平衡計分卡管理階層平衡計分卡定義每個管理階層的策略性貢獻 一項評估及獎酬管理階層績效的工具一個提供給董事會的關鍵資訊 企業平衡計分卡企業平

52、衡計分卡描述企業策略、衡量指標與目標值 一個企業績效管裡的工具 一項提供董事會的關鍵性資訊票陀宜赔蛀诫峻捍惩鼓呛辜国卧窒噪吕铀限假召而秩杯湛痛揍募帐减塔烫平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖32：董事會策略圖-釐清董事會應該如何對組織產生貢獻(出處：Kaplan,R.2004.Strategicmaps:thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard,onferenceinTaiwan:75.)學習學習與成與成長構長構面面利害利害關係關係人構人構面面財務財務構面構面內部內部流程流程構面構面S1-審核計劃並審核計劃並監督公司績效監督公司

53、績效S2-強化並強化並激勵管理階層激勵管理階層績效績效S3-確認公確認公司的協調一司的協調一致致承諾與溝通承諾與溝通 I1-審核策略並監督審核策略並監督策略執行策略執行I2-審核並監督策略性審核並監督策略性行動方案的資金需求行動方案的資金需求I4-監督關鍵職位接班監督關鍵職位接班計劃計劃L1-確保董事會技術確保董事會技術及知識與策略方向吻及知識與策略方向吻合合L3-確保策略性資確保策略性資訊的取得管道訊的取得管道L2-培養董事會成培養董事會成員聘任審核機制員聘任審核機制I5-評估並獎勵管理階評估並獎勵管理階層績效層績效I6-積極監督風險控制與積極監督風險控制與法規遵循法規遵循I7-確保揭露事項

54、清楚且確保揭露事項清楚且可靠可靠強化管理階層強化管理階層績效監督績效監督 I3-公司的辯護者公司的辯護者F1-長期股東報酬最大化長期股東報酬最大化F2-營收成長營收成長F5-有策略地有策略地投資與選擇投資與選擇F3-維持高水準維持高水準的風險管理的風險管理F4-成本管理成本管理痹迹愁郎盾笼尘巾咱容武戌匈穆饺赠愉忧尝豹跃擦挥奋聪爪鲸炭椭赶讥冲平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（3）平衡計分卡在組織綜效面之強化滔磁流迢茄淌侍潞荔吼琉旗罢艘显象缚申另覆熄埋竟屎代成戏俭越掘共触平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法

55、：例如有些事業單位發展相同的策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。 圖33：平衡計分卡之展開:貢獻法(出處：Kaplan,R.2004.Strategicmaps:thecontinuingjourneyofthebalancedscorecard,onferenceinTaiwan:43.)總公司總公司BSC各事業單位發展能對總公司各事業單位發展能對總公司BSC有所貢獻的目有所貢獻的目標。標。田咐燕沿帅擦夸羚悠鲤旅除拌噎晾肇稚狄笨辽聪弯耳么役诛魏锹头绩锈读平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合策略是由各事業單位實

56、際執行，策略是由各事業單位實際執行， 因此若組織想創造綜效並達成目標因此若組織想創造綜效並達成目標,就必就必須整合各事業單位的策略。須整合各事業單位的策略。事業線事業線支援性單位支援性單位總公司總公司SBUASBUBSBUCSBUD總公司計分卡總公司計分卡(策略性規劃時程表)議題議題衡量指標衡量指標外部合作夥伴外部合作夥伴顧客計分卡配銷商計分卡合資企業計分卡供應商計分卡新事業計分卡外包商計分卡#1. 總公司的計分卡定義了整個公司策略性的優先順序#3. 發展出規劃及計分卡來促進最佳實務的分享以創造SBU間之綜效。#2. 每個SBU發展長期規劃與平衡計分卡,並確保其BSC與公司的策略性規劃時程表互

57、相連結#4. 透過BSC定義與外部夥伴的關係以確保其能配合SBU策略1. 財務成長2. 取悅顧客3. 雙贏關係4. 安全與可靠5. 有競爭力的供應商6. 好鄰居7. 激勵的且準備就緒的8. 品質xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx財務行銷配銷行政採購安全人力資源資訊科技(出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)圖34：組織綜效圖赐窥趋讨铸忘饶效恨喉精锈殃响懊热角氢圃鳃云雨炮兔婪邪亮症舌挫钓曝平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（4）策略管理單位之成立及

58、任務揪纱犀你本渣工抖鼻胯扑座磷濒令小鸦蓝仔墙酮但窿馅尿捂澎摈捷未驰捍平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略管理單位策略管理單位在您的組織中它看起來是什麼樣子在您的組織中它看起來是什麼樣子?角色角色人人組織組織角色為何角色為何?誰是可信賴的誰是可信賴的?誰應負責任的誰應負責任的?何種類型的人何種類型的人?多少人多少人?能力為何能力為何?須向何處報告須向何處報告?如何與其他如何與其他功能連結功能連結?(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)啮爹渗盒楔笔俭剖鲜咀波拢刮岳闻宫痒纫茵重裙运钨人忱儡亨渡莲水兵蜕平计分卡

59、之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略發展策略發展協助CEO與經營團隊規劃及更新策略策略溝通策略溝通對員工進行策略內涵的溝通及教育訓練行動方案管理行動方案管理定義並監督管理策略性行動方案之執行456規劃規劃/預算預算連結財務、人力資源、資訊科技、及 行銷至策略中CFO,HRO,CIO,CMO人力資本協調一致人力資本協調一致確保所有員工目標、獎勵、及 發展計劃與策略連結HRO最佳實務分享最佳實務分享促進發掘並分享最佳實務的流程CKO789策略管理流程策略管理流程OSM角色角色計分卡管理計分卡管理設計及報導BSC衡量指標組織整合組織整合確認所有事業及支援單位與策略結合策略檢討策略檢討

60、設計策略評估與學習會議之管理議程123關鍵關鍵 OSM必須執行的流程 OSM應執行的流程 OSM將策略連結至 其他人管理的流程(x)CFO: 財務長HRO:人力資源長CIO:資訊長CMO:行銷長CKO:知識長X核核心心角角色色理理想想角角色色整整合合性性角角色色策略管理單位的任務策略管理單位的任務角色與職責角色與職責(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)圖35：策略管理單位的任務角色與職責姻绕海蛆玛蛛叮狠铀股重野伟虫殿漆奈球壮阀屯吠堂磺谣鹤丝潞笔瑟振宪平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向 （5）強化策略、策

61、略議題、四大構 面之因果關係、及預測能力 讣秽僚蔬罕讼榔屡俞营泣撞翱颜僻掉擞谷迟资抠佳牲逸锥阜肘掣花诗篇吵平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向策略財務面績效顧客面績效內部程序面績效學習成長面績效因果關係及預測能力（統計方法 之運用及 分析）圖36：平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖（出處：本研究）提昇公司之競爭力彪序叮换糖塌释皮鲁瓶阴札漫耽镇越莫蔑洱铭狰胖赚祈炮擅盆江宇蜡曰金平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（6）平衡計分卡與獎酬制度之結合闷林奏椅腾亏玖拙谰美乖捂温至瓶策轻操恕许童述咳斡穴妥小腮茹休我阅平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及

62、未来发展方向執行長事業部營運副總廠長生產領班機器操作員顧客滿意顧客維持率及時送達品質一次ok良率排程進度以顧客構面為例排程進度出席率定期機器維護以財務構面為例營運利潤營運利潤變動成本固定支出變動成本製造費用廢料比例單位人力廢料比例公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標。個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標。典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。建立團隊及個人目標(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)其结慌嗜绵迁玉纠侨南峭邑铂做副贝够具厂菏谰抄酪茶咎绷叭烯益券棱缚平计分卡之现在及未来发展方向平计

63、分卡之现在及未来发展方向BSC與獎酬連結個案1-韓國電信KT赡掩拟挂锭不垮队驳孺碘讽煤下莲卞宠膜耸恨敢氟鞠谁屁吵澄辐筏捶贼菠平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向銷售收入營運利潤顧客附加價值顧客維持比例策略性產品滲透率獎勵獎勵=RPU績效績效(30%)FPU績效績效(30%)+FunctionalPerformanceUnit(FPU)RegionalPerformanceUnit(RPU)銷售辦公室銷售辦公室顧客回應滿意 的聲音非呆帳之帳單CRM主動的完成 程度PVA顧客關懷辦公室顧客關懷辦公室顧客承諾的堅持非呆帳之帳單資料正確性PVA網路工作運作網路工作運作辦公室辦公室核

64、心網路工作之品質(電話/資料/連線)網路的穩定性故障報告比率PVA為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)绷粉弓臆蛀馁姆隆七厦别邵浦逸舰卫炉浴姬陨甘宫重六谦史炽安苏厕坏践平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向CEO資深經理人主管經理/員工公司績效100%公司績效60%團隊績效30%10%個人績效公司績效50%

65、團隊績效10%小組績效30%10%個人績效團隊績效30%小組績效10%小組績效小組績效10%個人績效團隊績效30%小組績效70%FieldStaff為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)覆盗妓讼温地纫庶钓驳狙规跺肩案丁导躁哩痊涟面魄潜冤拿订轻掌坟跌眯平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向BSC與獎酬連結個案

66、2-CIGNA財產暨意外保險部門總股數=職級股數+績效股數由平衡計分卡總分決定的每股價值(面值=$10.00)策略性目標權重(%)財務性指標非財務性指標(F1) 股東的期望20營業淨利(F1) 營運績效15每年的事故總和(F3) 成長20承保毛利(E1) 與保險業務員的關係10保險業務員之回饋(諮詢 、 和調查等)(I2) 承保獲利力10承保案件復核(L2) 資訊科技5電腦使用能力升級其他20釋例一($ 5.00/每股)*獎金 50 (職級股數)+100 (績效股數)=150 (股 ) =$750.00釋例二$( 14.00 /每股)*獎金 50(職級股數) +10(績效股數)= 60 (股)

67、= $840.00績效獎金會受部門績效、個人績效、及個人職級所影響。(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)腑驴闰魔基铣毕锋淡养碗姚潭靴樱滋她派止皮剖驳黄仕杆立痴吻黄饶蔽饭平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向BSC結合獎酬個案2-CIGNA財產暨意外保險部門6080部門BSC績效分數2550100751001250個人BSC績效分數A職級職級B職級職級總股數總股數(職績股數+績效股數)60805101001520250單位單位股價股價職級股數差額職級職級股數個人績效績效股數部門績效單位股價個人實際績效獎金()

68、C職級職級績效相同，不同職級績效相同，不同職級的人員，總股數不同的人員，總股數不同(出處：整理自2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)旨膜昼萧旗炯梯尉颇猩躯垃脯抵刹皑红湖盂锰收良吠塑山修淑塔优叙鹊古平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向（7）平衡計分卡與其他管理制度之結合匣宾胯龙勇危努澡姥樟苛姥蹈次休宜讥闽陵跪荫谓综麻娄扩货八已袭戍蹈平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖平衡計分卡成本成本成本成本股東構面之策略性衡量指標顧客構面之策略性衡量指標學習與

69、成長構面之策略性衡量指標內部程序構面之策略性衡量指標ABCMABCMABCMABCMA、BSC與ABC之結合（出處：本研究)镁涛散驾骇卵谦盘侠版搁渡堡谗转给萄朽筑邓完械老溢捉究云颁祷霖制杀平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向顧客構面保留不保留監控轉移可獲利無獲利目標非目標BSCABC圖38：BSC與ABC之整合圖(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)矣笑获碾分笆柱坝督锗腕熬茅泥耪昧递爵隧镰兄德孔未祸吝曼笼畔拼斤管平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向提昇至品質卓越水準維持高品質水準提昇至最

70、低可接受品質水準縮減目前之投資競爭優勢“保健”策略非策略平衡計分卡弱勢強勢品質評估模式圖39：BSC與品質評估模式之整合圖(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)設定品質投資及計劃之優先順序B B、BSCBSC與品質管理之結合與品質管理之結合厕季谦崖译冶娃憎季儡碉影改境狗悬佳绘禾劝钵羞锤贵禽英邻姆萎炒无蹿平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向連結SiemensMobile的平衡計分卡與6不合格品質成本(CostsofNonConformance,NCC)lNCC對消費性行業而言是典型品質績效指標。l就事業單位層

71、級而言，NCC的減少是平衡計分卡的一部分。策略性目標值的設定：較低的NCC。任務：NCC與(子)流程的相關性，包含正確關鍵績效指標。從問題開始到解決(NCC容易顯現的)。利用根本原因持續分析。透過從構思到市場來推動(為6而設計)。NCC銷售額的百分比從構思到市場從提供到兌現從問題到解決4%50%46%6個?(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)遵业景沈谭痞暗阐滴蓉倦陪挨脂厩壳殖蚀浚那埃汲笔冈抄郴毖撼景咐芬眉平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向六標準差專案策略核心組織EFQMandBaldrige平衡計分卡設

72、定目標計畫行動外部的智慧發展策略企業自身優點評估營運企業計畫與預算監控(出處：BSC collaborative 網站, .)圖40：平衡計分卡、EFQM及6sigma之整合圖寻搭篷仟撞强美手腥倍浆臼胀训邪肝牛掘脚岸琵火狰蹋幂拈霉咒羞缨奥豁平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向一個由上而下/由下而上的流程由上而下調度XXXXXXXXXXX平衡計分卡與策略,“市場的聲音”六標準差（ 6 ）與EFQM,”流程的聲音”由下而上檢視圖41：BSC與6之差異圖(出處：BSC collaborative 網站, .)转刑诅干漓寺醒摹雾捅适赘曹侧镍覆涛翼锤便括洁勤约扼即瑟队丛柯驮韵平计分卡

73、之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向全行共通之目標法金單位獨有之目標事先決定共同分擔之目標(出處:Nagumo,T.,andB.Donlon.2002.BuildingaStrategy-BasedCultureatBankofTokyo-Mitsubishi.BalancedScorecardReportVol.46:10.)圖42：東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖顧客區隔化3)關係管理及產品部門的緊密合作(2)策略性聚焦於亞洲的潛在企業,特別是日本及中國(1)連結企業策略及風險(4)預防性的風險管理(5)提高拉丁美洲的風險管理(6)快速的災害復原及營運持續

74、計畫(7)學習成長面內部程序面顧客面財務面I.營收成長II.風險管理衡量指標：風險議題比率(shareofissues)以COSO為基礎的內控自我評估3 3、BSCBSC與風險管理之結合與風險管理之結合窍世殊有危巫尘怂烷能取瀑娇俗裔煮娥敞种商阻邻阶领淫甥奔迂榨捉准狮平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向公司策略及績效衡量平衡計分卡內控之自我評估(COSO)圖43：BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖(出處:Nagumo,T.,andB.Donlon,2002,BuildingaStrategy-BasedCultureatBankofTokyo-Mitsubishi,Bal

75、ancedScorecardReport,vol.46:p.12.)東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。在這個策略性議題之下，全行有共通的目標“預防性的風險管理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估，評估之結果則成為計分卡衡量指標的分數。Bank of Tokyo-Mitsubishi斌栏官寞郸伸迄鸿吁迢并羊窒钓蔷箩睹铺恫坪撂邀狮薄隙联擎埃闭绘仑琼平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向BSC：釐清策略COSO：目標設定策略營運報導承諾BSC：執行策略COSO：風險管理確認事件風險評價風險反應控制行動BSC：評估績效COSO：檢查由執行者評

76、估績效由審查人員獨立確認BSC：整合與回饋COSO：資訊與溝通圖44：BSCCOSO結合圖Bank of Tokyo-Mitsubishi(出處：Balanced Scorecard Report, September-October, 2005.)腮沙筷茹剿沦敷阁颅戳勇橙接临燥叙英句溜散慑萎喝询厩豪梅愿讯茵尽邢平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向五、結論绍瘫南淋末贪躯而撕合仆巨超掖祖售曰密踢神周雅蔫属橱定徒毡害称确输平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向由高階領導帶動變革由高階領導帶動變革最佳實務最佳實務1.高階領導者之支持高階領導者之支持2.建立改變之

77、明確化建立改變之明確化3.領導團隊之加入領導團隊之加入4.願景與策略之明確化願景與策略之明確化5.新思維之管理新思維之管理6.確認改變劑確認改變劑領導團隊的責任在於監督策略之形成及執行領導團隊透過策略結合在一起領導團隊CEOCFOMKTGOPSSMOCIOHRORD策略規劃及溝通策略執行之監督一個成功的平衡計分卡案例始於認知到BSC並非制式的計劃BSC是一個變革程序是一個變革程序圖45：策略核心組織之原則由高階領導帶動變革(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)俩菇卵福膳砒甥悼慢处勺亿揪巨欠逛转秩穆乐态谅晓沤砧蛰促瞅港织抵虑平计

78、分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向詢問董事長詢問董事長公佈欄公佈欄每月刊物每月刊物教育訓練教育訓練宣導短片宣導短片商業通訊商業通訊每月管理會議每月管理會議企業內部網路企業內部網路每季大型講堂會議每季大型講堂會議圖46：領導者利用多媒體傳達公司願景及策略溝通，溝通，再溝通溝通，溝通，再溝通(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)俄钟般歇普叫笛崖夕添回饶癌铬亢喇胜耕炳坏诛痴关豌腺京衍粗缸坯啮碳平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向 策略地圖執行之一致性及可歸責性建構策略地圖消除模糊，並使職責明確化

79、創造結合連結組織及個人之目標至策略地圖教育與溝通溝通及教育員工策略的內涵提昇透明度溝通及教育員工、委託人、主管機關、及社會大眾圖47：策略地圖所創造的價值良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益(出處：2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.)荡血俭茧涡宜磨等拘挫岳护攒翁履胎惦坤污况蛔剂无帛联啤霄宽噪丰瘩计平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向Wendys作了些什麼作了些什麼1999年末- 發展策略規劃及BSC，包含四個議題及其下的19個指標 營運卓越 顧客親近產品

80、創新社會貢獻導出並開始在整個企業落實BSC，例如：總公司，事業處，部門，個人 2001- 開始提供更完整的外部溝通，例如：策略規劃，財務及非財務指標 年報 股東與分析師會議 網站結果結果 平衡計分卡的結果最短的作業時間。Wendys領先同業第二名達24秒之多。 推出新的沙拉吸引新顧客取得34%的市佔率。 降低員工週轉率，從170%到 118%, 產業平均為250%。 市場面的結果 - 1999 到 2002 系統 營收擴大 25.7%盈餘上升 31%盈餘倍數(Earnings multiple)成長高達 12.5% 市場上限(Market cap) 由 $250億 成長至 $340億 “自從開

81、始導入平衡計分卡後，Wendys 股價上漲75%, 部份是因為揭露的增加。” John D. Baker, 副總裁, 投資人關係與財務溝通, Wendys International, Inc。 透明度，外部報導及價值創造透明度，外部報導及價值創造-平衡計分卡的範例平衡計分卡的範例 (出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)圖48：透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例 享笺嫂叔创目苞汗琴懊秀憾蕾贷零锨壶弃铰穆令迂喀宵镊葱邀迁譬唬帚磺平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向六、Q&A阔博烤远侈正朽蚜携烈燃萍轿扛蚕垮盼泛奏浅罪啦辟后国疙虹蝎抨亡脏敦平计分卡之现在及未来发展方向平计分卡之现在及未来发展方向