华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信

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1、20042004年7月16日保密文件、版权所有第1页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书保密和版权声明保密和版权声明1.本项目建议书为新华信与华仪电器集团（以下简称“华仪集团”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2.新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3.对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由

2、此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4.对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：高晓春 010-64606868-130，13910802800， 李 伟 010-64606868-267，13301281239， 2004年7月16日保密文件、版权所有第2页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书重要说明重要说明该项目建议书基于我们对华仪集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对华仪集团极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合

3、华仪集团实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合华仪集团的咨询方案。2004年7月16日保密文件、版权所有第3页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤

4、和成果4项目运作方式项目运作方式5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、版权所有第4页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果4项目运作方式项目运作方式5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、版权所有第5页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书中国民营企业的崛

5、起和发展已经成为中国经济发展不中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局2004年7月16日保密文件、版权所有第6页华仪集团全面管理体系

6、提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题民营企业管理中的普遍问题主要问题主要问题管理体制管理体制寻求突破寻求突破战略能力战略能力成为缺憾成为缺憾核心能力核心能力难以维续难以维续人才建设人才建设目光短视目光短视问题描述问题描述爆发时期爆发时期解决方案解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系

7、、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制2004年7月16日保密文件、版权所有第7页

8、华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管

9、理模式的现代化企业起步阶段起步阶段发展阶段发展阶段转型阶段转型阶段成熟阶段成熟阶段管理提升的关键阶段管理提升的关键阶段2004年7月16日保密文件、版权所有第8页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书经过经过18年的摸索，作为民营企业的华仪集团获得了长年的摸索，作为民营企业的华仪集团获得了长足的进展，并跻身中国输配电行业的前十强足的进展，并跻身中国输配电行业的前十强工业总产值：工业总产值：企业2003年实现工业总产值10.2亿元，综合实力跻身行业前十位产业格局：产业格局：华仪集团目前下辖控股子公司11家、合资企业6家、各类协作企业近百家，形成集产、供、销为

10、一体，以高压输配电设备为主，风能、低压、灯具、房地产多元化经营的“一业为主、多元发展”的产业格局产品门类：产品门类：主要生产35KV及以下成套开关设备、配电自动化开关及终端装置、风力发电、高压元件、仪器仪表、低压电器等9大类48个系列、100多个品种、500多种规格的产品，是国内高压电器领域品种最多、跨度最大的制造企业之一区域贸易布局：区域贸易布局：华仪与世界30多个国家和地区开展经贸往来，在全国各地设有300多家销售分公司和特约经销处，在香港、加纳设立办事处2004年7月16日保密文件、版权所有第9页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书随着企业规模的不

11、断扩大，如同其他民营企业一样，随着企业规模的不断扩大，如同其他民营企业一样，华仪集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是华仪集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是关键关键全面管理体系由企业运营流程、组织结构和管理制度体系组成。战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系（属于人力资源管理范畴）实现。人力资源管理平台包括符合企业发展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职业发展及培训体系等。战略目标战略目标运营流程运营流程组织结构组织结构人力资源管理平台人力资源管理平台岗位分析、评估岗位分析、评估战略监控体系战略监控体系管理制度体系

12、管理制度体系全全面面管管理理体体系系2004年7月16日保密文件、版权所有第10页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书问题问题1：面对新的市场形势，在理解集团战略的基础上：面对新的市场形势，在理解集团战略的基础上如何设计一套合适的母子公司管理模式如何设计一套合适的母子公司管理模式？华华仪仪集集团团浙江华仪科技股份有限公司浙江华仪科技股份有限公司浙江华仪成套电器有限公司浙江华仪成套电器有限公司浙江华仪电力设备有限公司浙江华仪电力设备有限公司浙江华仪电力工业有限公司浙江华仪电力工业有限公司浙江华仪精密机械有限公司浙江华仪精密机械有限公司浙江华仪电力自动化有限

13、公司浙江华仪电力自动化有限公司浙江华仪风能有限公司浙江华仪风能有限公司浙江华仪低压电器有限公司浙江华仪低压电器有限公司浙江华仪光源灯具有限公司浙江华仪光源灯具有限公司其他所属公司其他所属公司如何管理？如何管理？2004年7月16日保密文件、版权所有第11页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书问题问题2：如何优化集团的关键管理流程，完善集团组织：如何优化集团的关键管理流程，完善集团组织架构，明确部门职责？架构，明确部门职责？集团总部集团总部人力资源部人力资源部企管部企管部办公室办公室财务部财务部审计部审计部发展战略部发展战略部采购部采购部销售部销售部示意示

14、意1、关键管理流程上存在哪些问题？哪些管理节点需要完善？2、集团总部应该设置哪些部门才比较合理？3、这些部门应该肩负哪些职责？2004年7月16日保密文件、版权所有第12页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书问题问题3：如何优化集团总部各部门和子公司的业绩评价：如何优化集团总部各部门和子公司的业绩评价方案，并对集团总部员工和下属公司主管进行公平有方案，并对集团总部员工和下属公司主管进行公平有效的考核激励？效的考核激励？华仪集团总部高管华仪集团总部高管华仪集团总部华仪集团总部总部各部门员工总部各部门员工总部各部门总部各部门下属公司主管下属公司主管下属公司下

15、属公司1、如何对总部各部门和下属公司进行业绩评价？2、对集团总部员工和下属公司的主管如何进行考核激励，才能做到外部公平、内部公平和自我公平，提高他们的工作积极性，实现集团的战略目标？2004年7月16日保密文件、版权所有第13页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书问题问题4：如何优化集团科学高效的营销管理体系，建立：如何优化集团科学高效的营销管理体系，建立先进合理的营销模式，加强营销人员的考核激励？先进合理的营销模式，加强营销人员的考核激励？明晰销售模式理顺销售流程优化销售组织结构明确岗位职责设计考核方案制定激励方案1、销售模式是否合理？2、销售流程是否

16、顺畅？3、组织结构是否合理？4、岗位职责是否明确？5、如何进行业绩考核？6、如何设计激励方案？2004年7月16日保密文件、版权所有第14页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书问题问题5：如何通过奖惩制度和行为规范的制定提高员工：如何通过奖惩制度和行为规范的制定提高员工的工作积极性，体现企业的市场价值观？的工作积极性，体现企业的市场价值观？如何通过培训改变员工的当前的精神风貌？如何通过行为规范和奖惩制度的实施提高员工的工作积极性？如何通过企业文化传播营造一种“市场价值导向”的企业价值观？如何通过企业管理模式的设计体现企业文化？如何通过企业管理制度的制定体

17、现企业文化？如何通过企业行为规范管理体现企业市场化价值观？企业理念：先做人、后做事，致力于民族工业的振兴企业精神：团结敬业，力求超越社会责任：造就员工，造福社会，产业报国企业目标：成为国际知名企业集团核心层面核心层面执行层面执行层面制度层面制度层面2004年7月16日保密文件、版权所有第15页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信将协助客户，通过本次管理咨询，达到以下目新华信将协助客户，通过本次管理咨询，达到以下目标：标：短期目标短期目标在理解集团战略的基础上优化母子公司管理模式理顺关键流程，优化总部组织架构，优化总部及下属公司主管薪酬考核体系优化目

18、前的营销模式和组织结构，建立销售人员管理体系梳理集团的核心理念，通过管理制度设计体现集团文化，并对集团文化建设提出参考意见长期目标长期目标强化集团内部管理体系，提升集团的核心竞争力，实现集团的可持续发展以管理促发展，通过管理降低成本，提升经营业绩，使集团在激烈的市场竞争中获取竞争优势通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立华仪集团的高级人才梯队2004年7月16日保密文件、版权所有第16页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果4项目运作方式项目运作

19、方式5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、版权所有第17页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书为了达到上述目标，新华信将从以下五个阶段展开管为了达到上述目标，新华信将从以下五个阶段展开管理咨询：理咨询：全面管理诊断与全面管理诊断与战略明晰战略明晰收集内外资料行业专家访谈供应商访谈客户访谈企业内部访谈管理问卷调查管理诊断分析结论战略明晰管理模式与组织管理模式与组织结构优化结构优化管理模式设计管理流程优化组织结构设计部门职责明晰中高层培训人力资源人力资源管理提升管理提升部门业

20、绩评价方案设计总部及子公司主管岗位职责说明书考核体系设计薪酬方案设计相关人员培训营销管理营销管理体系优化体系优化对标研究优化营销模式理顺营销管理流程优化营销组织结构编制营销人员岗位说明书营销人员薪酬考核优化方案方案培训企业文化企业文化建设建议建设建议明确集团核心理念收集集团与文化相关的奖惩制度和行为规范对集团文化建设提出参考意见企业文化理念培训2004年7月16日保密文件、版权所有第18页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第一阶段，新华信将集团进行全面管理诊断并明确集第一阶段，新华信将集团进行全面管理诊断并明确集团的发展战略团的发展战略全面管理诊断与全

21、面管理诊断与战略明晰战略明晰收集内外资料行业专家访谈供应商访谈客户访谈企业内部访谈管理问卷调查管理诊断分析结论战略明晰管理模式与组织管理模式与组织结构优化结构优化人力资源人力资源管理提升管理提升营销管理营销管理体系优化体系优化企业文化企业文化建设建议建设建议2004年7月16日保密文件、版权所有第19页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书通过多年积累，新华信已经形成了一整套成熟的管理通过多年积累，新华信已经形成了一整套成熟的管理诊断工具，有助于找到影响集团未来发展的关键问题诊断工具，有助于找到影响集团未来发展的关键问题问题优先排序法问题优先排序法PQMP

22、QM模型模型最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要4 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P4P4P5P5P6P75 5P3P2全面管理全面管理诊断诊断外围访谈外围访谈问问卷卷调调查查树树形形分分析析法法内部访谈内部访谈找出关键问题找出关键问题2004年7月16日保密文件、版权所有第20页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书明晰集团战略是建立集团管理运营体系和人力资源管明晰集团战略是建立集团管理运营体系和人力资源管理平台的前提和基础理平台的前提和基础愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系实施方案和各业务单元发展策

23、略实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业文化和价值观企业发展战略体系构成企业发展战略体系构成战略规划内容战略规划内容战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第21页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第二阶段，在明确集团战略之后，新华信将协助集团第二阶段，在明确集团战略之后，新华信将协助集团设计科学合理的管理模式和组织

24、结构设计科学合理的管理模式和组织结构全面管理诊断与全面管理诊断与战略明晰战略明晰管理模式与组织管理模式与组织结构优化结构优化管理模式设计管理流程优化组织结构设计部门职责明晰中高层培训人力资源管理提人力资源管理提升升营销管理体系优营销管理体系优化化企业文化建设建企业文化建设建议议2004年7月16日保密文件、版权所有第22页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书根据集分权程度的不同，管理模式可以根据集分权程度的不同，管理模式可以分为财务、战分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型

25、两种混合模式略型、战略操作型两种混合模式管理类型管理类型财务管理型财务管理型 财务战略型财务战略型 战略管理型战略管理型战略操作型战略操作型操作管理型操作管理型分权分权集权集权2004年7月16日保密文件、版权所有第23页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书根据集团的发展目标、管理风格以及产业投资特点选根据集团的发展目标、管理风格以及产业投资特点选择不同的管理模式择不同的管理模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财

26、务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第24页华仪集团全面管理体系提

27、升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书在对原有管理模式充分调研的基础上，新华信将根据在对原有管理模式充分调研的基础上，新华信将根据集团投资特点对当前的集团管理模式进行优化集团投资特点对当前的集团管理模式进行优化浙江华仪科技股份有限公司浙江华仪科技股份有限公司浙江华仪成套电器有限公司浙江华仪成套电器有限公司浙江华仪电力设备有限公司浙江华仪电力设备有限公司浙江华仪电力工业有限公司浙江华仪电力工业有限公司浙江华仪精密机械有限公司浙江华仪精密机械有限公司浙江华仪电力自动化有限公司浙江华仪电力自动化有限公司浙江华仪风能有限公司浙江华仪风能有限公司浙江华仪低压电器有限公司浙江华仪低压电器有

28、限公司浙江华仪光源灯具有限公司浙江华仪光源灯具有限公司其他所属公司其他所属公司华华仪仪集集团团我们在设计华仪集团对下属公司管理模式时，主要考虑以下因素：出资形式出资形式：华仪集团下属子公司有控股型、参股型、全资型、合资型地域分布地域分布：子公司地域分布状况对管理模式的影响管理风格：管理风格：集团领导的管理风格以及下属子公司的独立运作能力业务协同性：业务协同性：华仪集团各个子公司有的相互独立，有的存在业务上下游之间的关系2004年7月16日保密文件、版权所有第25页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书确定公司的管理模式后，将具体进行公司管理权利的确定公司的

29、管理模式后，将具体进行公司管理权利的划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化管理模式管理模式集分权的划分集分权的划分品牌、文化管理权品牌、文化管理权战略规划权战略规划权投资决策权投资决策权物资采购权物资采购权制度优化权制度优化权财务控制权财务控制权人事权人事权业务控制权业务控制权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权公司管理的公司管理的9 9大权利划分大权利划分2004年7月16日保密文件、版权所有第26页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团对下属公司管理权利划分示意图华仪集团对下属公司管理权

30、利划分示意图公司总部公司总部业务单元业务单元战略规划权战略规划权投资决策权投资决策权物资采购权物资采购权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权业务控制权业务控制权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权品牌、文化管理权品牌、文化管理权示意示意较为集权的管理模式示意较为集权的管理模式示意2004年7月16日保密文件、版权所有第27页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书根据集团的管理模式和管理权利的划分，设计集团的根据集团的管理模式和管理权利的划分，设计集团的关键管理流程关键管理流程1、根据公司总部的职能，确定、根据公司总部的职能，确定管理流程

31、清单管理流程清单2、绘制管理流程、绘制管理流程3、与公司有关人员进行沟通，、与公司有关人员进行沟通，根据反馈意见进行修改，并定稿根据反馈意见进行修改，并定稿1.1根据集分权划分，总结公司根据集分权划分，总结公司总部的核心管理职能总部的核心管理职能1.2根据核心管理职能，确定流根据核心管理职能，确定流程清单程清单2004年7月16日保密文件、版权所有第28页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信通过多年的管理经验研究发现：管理流程的设新华信通过多年的管理经验研究发现：管理流程的设计必须符合以下六大原则计必须符合以下六大原则匹配性匹配性（与战略是否匹配）

32、竞争性竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性依赖性（流程所依赖的关系）控制性控制性（控制是定量还是定性）振荡性振荡性（流程始终点之间的振荡情况）流程流程1.1.流程与战略的匹配性：流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.2.关系依赖性：关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.3.流程的振荡性：流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.4.流程的控制性：流程的控制性：( (推动力量）推动力量）谁最终对整个流程进

33、行负责和控制？控制什么？5.5.效果与目标的一致性：效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.6.竞争性：竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？要要素素释释义义流流程程设设计计符符合合六六大大要要素素2004年7月16日保密文件、版权所有第29页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信管理流程举例新华信管理流程举例1.适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委

34、员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责3.执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门4.关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率5.本流程的管理者为公司计划资金部投资决策委员会议事流程投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）（计划资金管理流程）流程编流程编号号版本号版本号项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编

35、制人：编制人：计划资金管理流程计划资金管理流程投资决策委员会议事流程失效序号失效序号序号序号日期日期举例2004年7月16日保密文件、版权所有第30页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书主要步骤主要步骤责任者责任者具体操作具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责

36、整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政

37、管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档投资决策委员会议事流程投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）（计划资金管理流程）流程编号流程编号版本号版本号举例2004年7月16日保密文件、版权所有第31页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书项目申请单位项目申请单位计划资金部计划资金部业务主管部门业务主管部门审核投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议会议记要审核签发根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项督促检查督促检查国家主管部门国家主管部门/总公司总公司审核审核是否需上级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及

38、项目总结审核审核行政管理部行政管理部项目竣工审计存档存档可行性研究报告投资项目经济评价投资决策委员会议事流程投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）（计划资金管理流程）流程编号流程编号版本号版本号举例2004年7月16日保密文件、版权所有第32页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书在优化管理流程的基础上，新华信将协助集团进行总在优化管理流程的基础上，新华信将协助集团进行总部组织结构的调整部组织结构的调整组织结构调整的工作步骤组织结构调整的工作步骤2004年7月16日保密文件、版权所有第33页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升

39、咨询项目建议书组织结构的调整主要遵循以战略导向为核心的一系列组织结构的调整主要遵循以战略导向为核心的一系列原则原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人 员 精 干 ， 管 理 效 率 高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性

40、执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施2004年7月16日保密文件、版权所有第34页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书同时需要考虑公司总部的定位和对于子公司的管理模同时需要考虑公司总部的定位和对于子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求式对于公司总部组织体系提出的职能要求新业务开发、决策权利新业务开发、决策权利对于子公司负责人的考核激励权利

41、对于子公司负责人的考核激励权利公司战略管理权公司战略管理权对于经营核心业务子公司的深度管理权对于经营核心业务子公司的深度管理权公公司司总总部部定定位位/公公司司管管理理模模式式公司制度优化权公司制度优化权行业特点及集团区域布局行业特点及集团区域布局2004年7月16日保密文件、版权所有第35页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书以这些职能要求为基础，提出公司的职能部门设置方以这些职能要求为基础，提出公司的职能部门设置方案案3.互动型各职能各职能单位之单位之间的合间的合作依赖作依赖形式形式所要求所要求的组织的组织协调协调方式方式决策链标准化流程规章制度计划

42、和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户2.流水线型客户1.合伙型客户具体到职能部门的设置，新华信将根据申华控股的战略要求和具体到职能部门的设置，新华信将根据申华控股的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计2004年7月16日保密文件、版权所有第36页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书组织结构调整后，新华信将对公司总部各部门的部门组织结构调整后，新华信将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1

43、. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编

44、制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部

45、部长直接上级总经理编写日期编写部门2004年7月16日保密文件、版权所有第37页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责重叠职责错位职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失职责缺失2004年7月16日保密文件、版权所有第38页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书另外

46、，新华信将对国际性集团公司的管理模式进行分另外，新华信将对国际性集团公司的管理模式进行分析研究，为华仪集团的管理模式提供借鉴西门子析研究，为华仪集团的管理模式提供借鉴西门子集团总部对下属子公司采用操作管理模式进行管控。集团总部对下属子公司采用操作管理模式进行管控。监事会，由21人组成。执委会电机KWU）自动化（AUT）交通系统（VT）无源件及电子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司产品部能源传输（EV）公共通信网络（ON）汽车（AT）电动机械元件 （EC）独立法人实体工业及大楼系统（ANL

47、）私人通信系统（PN）医疗工程事业部视听系统（AV）网络系统（VS）动力及标准件（ASI）电子防御SI）半导体（HL）总部财务（ZF）科研发展中心（ZFE）人力资源开发（ZP）生产及物流（ZPL）计划发展中心（ZU）经济研究及公关（UK）总部沟通（WPA）公用设施服务（ID）人事服务（PD）计算机网络（RK）总部横向协调职能部门 总部办公室 举例2004年7月16日保密文件、版权所有第39页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书而而ABB集团将下属控股公司做为利润中心对待，采用集团将下属控股公司做为利润中心对待，采用财务管理模式管控，由集团总部提供产品设计

48、、研发财务管理模式管控，由集团总部提供产品设计、研发和品牌的统一支持和品牌的统一支持下属控股公司的职责范围通过独立采购，控制制造成本；独立为区域客户提供服务；集团与控股子公司关系集团总部对下属控股子公司的利润指标进行控制；对各控股公司的主要负责人进行考核；集团对控股子公司的管理目标各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务；各控股公司做为利润中心对待；集团总部的职责提供全球性的产品设计和研究开发支持；提供全球性的品牌支持；举例2004年7月16日保密文件、版权所有第40页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第三阶段，新华信将协助集

49、团建立总部各部门和子公第三阶段，新华信将协助集团建立总部各部门和子公司的业绩评价体系，设计集团总部及子公司主管的薪司的业绩评价体系，设计集团总部及子公司主管的薪酬考核方案酬考核方案全面管理诊断与全面管理诊断与战略明晰战略明晰管理模式与组织管理模式与组织结构优化结构优化人力资源管理提人力资源管理提升升部门业绩评价方案设计总部及子公司主管岗位职责说明书考核体系设计薪酬方案设计相关人员培训营销管理体系优营销管理体系优化化企业文化建设建企业文化建设建议议2004年7月16日保密文件、版权所有第41页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第一步，新华信将采用平衡计分

50、卡设计总部各部门和第一步，新华信将采用平衡计分卡设计总部各部门和子公司的业绩评价体系子公司的业绩评价体系财务的角度财务的角度 我们给股东带来何种回报？ 客户的角度客户的角度 我们以何种形象展现 给客户 ？ 内部管理的角度内部管理的角度我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 商业周刊商业周刊1000强中强中55企企业在进行经营管业在进行经营管理目标考核时使理目标考核时使用了平衡计分卡用了平衡计分卡2004年7月16日保密文件、版权所有第42页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第二步，新华信将协助集团编制总部员工及子公

51、司主第二步，新华信将协助集团编制总部员工及子公司主管岗位职责说明书，作为薪酬考核的基础管岗位职责说明书，作为薪酬考核的基础一、基本情况一、基本情况 职位名称：经理职位编号： 所属部门：人力资源部直接上级：分管副总裁直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理 部门职能：确保人力资源满足集团公司限制和未来发展的需要 二、工作职责二、工作职责（1）建立和完善集团公司人力资源管理体系 （2）满足集团公司用人需求 （3） 三、工作内容三、工作内容（1）组织编制、完善和执行集团公司各项人力资源管理制度和方案 （2）组织编制和执行集团公司人力资源规划 （3）制订集团公司改革、改制方案 （4）组织编制和执行

52、集团公司招聘、培训计划 （5）组织编制和执行集团公司薪酬、福利预算 （6） 四、工作职权四、工作职权（1）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权（2）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提案权 （3） 五、工作关系五、工作关系内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报 内部督导关系：督导副经理完成有关工作 内部协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调六、任职资格六、任职资格个人背景： 本科及以上，管理类专业，3555岁，性别不限工作经验：有5年以上企业人力资源管理负责人的工作经验工作技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能 职前培训：集团公司相关规章制度其他要求：精通国家和本地劳动

53、政策法规 示意示意人力资源部经理职位说明书2004年7月16日保密文件、版权所有第43页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第三步，在确定岗位职责的基础上，新华信将运用目第三步，在确定岗位职责的基础上，新华信将运用目标管理和标管理和KPI（关键绩效指标）考核方法，建立中高层关键绩效指标）考核方法，建立中高层绩效考核体系绩效考核体系企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标

54、库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制2004年7月16日保密文件、版权所有第44页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是关键绩效指标是1、对公司战略目标的分解，并随、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财分。其中定量指标部分包括财务指

55、标和服务务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数务发展战略相一致的软性参数等。等。4、是对关键重点经营行动的反映，、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认、由高层领导确定并被考核者认同的同的关键绩效指标能关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作司价值最关键的经营操作的情况的情况2、使管理者能及时诊断经营、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行、有力推动公

56、司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经对业绩有最大贡献的经营活动中营活动中2004年7月16日保密文件、版权所有第45页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信将制定详细的考核量化标准，以保证考核系统新华信将制定详细的考核量化标准，以保证考核系统的可操作性的可操作性注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意考核指标量化得分（X）标准 90X10080X9070X8050X700X50招聘工作在规定

57、的时间之前完成招聘，入职员工的数量和质量完全满足公司需求在规定的时间内完成招聘，入职员工的质量完全满足公司需求，完成绝大多数的招聘数量基本上达到规定的时间、入职员工数量和质量等工作标准偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数量和质量上不能满足用人要求工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工数量和质量上与用人要求相距甚远培训质量培训具有革新性价值，经培训过的员工相关工作绩效有突破性提高培训具有重大价值，经培训过的员工相关工作绩效有显著提高培训具有较高价值，经培训过的员工相关工作绩效有一定提高培训价值一般，经培训过的员工相关工作绩效在考核期内提高不明显培训价值较低，经培训过的员工相关工作绩效在考核期内

58、基本上无提高培训计划完成率90P100（其中P实际培训人时/计划培训人时） 80P90（其中P实际培训人时/计划培训人时） 70P80（其中P实际培训人时/计划培训人时） 50P70（其中P实际培训人时/计划培训人时） 0P50（其中P实际培训人时/计划培训人时） 部门管理目标考核结果量化办法同部门经理（主任），在上期考核结果出来之前，该项指标得分为“75” 2004年7月16日保密文件、版权所有第46页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书与此同时，新华信将设计绩效考核结果运用办法，将与此同时，新华信将设计绩效考核结果运用办法，将绩效考核和培训、薪酬调整

59、、人员晋升结合起来绩效考核和培训、薪酬调整、人员晋升结合起来人力资源部人力资源部考核者考核者分管副总分管副总被考核者被考核者考核结果沟通接受考核申诉调查核实考核申诉内容考核结果分析考核结果分析工作改进建议工作改进完善考核表薪酬晋升决策培训需求分析考核表薪酬晋升方案员工培训计划审核执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划申诉处理结果不接受，提出申诉接受考核申诉处理总经理总经理审批通过未通过未通过通过2004年7月16日保密文件、版权所有第47页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书并通过内部培训，让中高层了解考核管理流程，以保并通过内部培训，让中高层了

60、解考核管理流程，以保证方案的切实可行证方案的切实可行人力资源部人力资源部考核者考核者相关考核者相关考核者被考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过分管副总分管副总审核通过未通过审批未通过评价委员会评价委员会2004年7月16日保密文件、版权所有第48页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第四步，结合总部及子公司主管岗位职责说明书和工第四步，结合总部及子公司主管岗位职责说明书和工作分析，运用新华信岗位价值评估法，确定岗位价

61、值作分析，运用新华信岗位价值评估法，确定岗位价值基本背景基本背景工作要求工作要求工作条件工作条件责任因素责任因素胜任该职位所必须具备的基本要求，包括：一、行业经验二、最低学历要求胜任该职位所必须的综合能力：一、工作合作性二、工作专业化胜任该职位所必须的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次评价评价指标指标新华信工作评价软件主要从基本背景、工作要求、工作条件和责任因素这四个评价指标在不同工作岗位中的相对重要性来判断不同岗位的相对价值。每一个评价因素对应一个分数表，将该因素在不同工作岗位中的重要性予以量化。2004

62、年7月16日保密文件、版权所有第49页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书依每类职位中四种要素的不同权重折算出相应的评分依每类职位中四种要素的不同权重折算出相应的评分结果结果示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第50页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书岗位价值评分结果示意岗位价值评分结果示意职位分值职位分值职位分值集团总裁2023销售公司副总经理913品技处处长717上市公司总经理1552资产经营中心主任877财务部部长助理712集团书记1422人力资源中心主任873人力资源中心主任助理705工业公司副

63、总经理1335制造部部长862制造部部长助理686总裁助理1298财务部副部长832投资处副处长685上市公司副总经理1245品技部副部长828采购部副经理681销售公司总经理1132企划部部长助理805品技处副处长641技术中心主任1090采购部经理794工装处副处长616战略中心主任1047工装部部长782一分厂厂长608财务部部长1017技术中心一所副所长779技术中心书记581企划部部长970投资处处长771五分厂厂长571技术中心一所所长941技术中心产品处副处长750一分厂副厂长536物资公司副总经理935制造部副部长745五分厂副厂长507示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意

64、，不代表实际，仅供参考2004年7月16日保密文件、版权所有第51页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书以岗位价值为基础，参照业内和地区薪酬水平，确定以岗位价值为基础，参照业内和地区薪酬水平，确定中高层岗位工资系数中高层岗位工资系数050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级职位价值薪酬等级/职位价值2004年7月16日保密文件、版权所有第52页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书并建立总部员工及子公司主管岗位薪酬序列表并建立总部员工及子公司主管岗位薪酬序

65、列表100020004000800010000200003040506070809010020职位价值月薪30000职位平均薪酬薪酬范围部门员工级主管级高管级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差150030006000职位级别的价值范围示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第53页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书在完成薪酬级别评定之后，新华信将根据不同的岗位在完成薪酬级别评定之后，新华信将根据不同的岗位级别设定不同的薪酬结构级别设定不同的薪酬结构管理类职位薪酬结构体系一览图薪酬结构部门员工部门主管级高管级基本工资绩效工资奖金其它员工级别

66、100%示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考2004年7月16日保密文件、版权所有第54页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为华完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为华仪集团编写总部及子公司主管薪酬管理制度仪集团编写总部及子公司主管薪酬管理制度示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第55页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第四阶段，新华信将协助华仪集团完善目前的营销管第四阶段，新华信将协助华仪集团完善目前的营销管理体系理体系全面管

67、理诊断与全面管理诊断与战略明晰战略明晰管理模式与组织管理模式与组织结构优化结构优化人力资源管理提人力资源管理提升升营销管理体系优营销管理体系优化化对标研究优化营销模式理顺营销管理流程优化营销组织结构编制营销人员岗位说明书营销人员薪酬考核优化方案方案培训企业文化建设建企业文化建设建议议2004年7月16日保密文件、版权所有第56页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第一步，研究对标企业的营销管理体系，作为华仪集第一步，研究对标企业的营销管理体系，作为华仪集团营销管理体系改革的参照团营销管理体系改革的参照对标企业对标企业参照标准参照标准ABB西门子西门子施耐

68、德施耐德特变电工特变电工营销战略营销战略营销渠道营销渠道营销组织营销组织营销考核激励营销考核激励评价评价营销营销战战略略销售网络供应链网络销售供应链组织计划控制核算信息策略策略战略战略运作运作支持业务资金流营销管理体系营销管理体系2004年7月16日保密文件、版权所有第57页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第二步，分析集团营销管理模式存在哪些问题，并提第二步，分析集团营销管理模式存在哪些问题，并提出改进方案出改进方案下属公司掌握本司所有的市场管理工作，集团不参与市场管理。集团负责市场分析，销售政策制定，销售区域的整合和划分，销售模式的试验和推广；各个

69、子公司负责本公司产品按照集团的政策和区域划分进行销售。集团公司控制集团下属各分公司的市场分析，营销模式建立和推广，销售渠道管理等所有市场销售工作。集团对市场管理的介入程度华仪集团的选择？2004年7月16日保密文件、版权所有第58页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第三步，分析当前销售渠道存在的问题，并根据市场第三步，分析当前销售渠道存在的问题，并根据市场变化和集团实际提出改进方案变化和集团实际提出改进方案制制造造企企业业市市场场客客户户批发商零售商代理商/经销商直销营销渠道示意图营销渠道示意图渠道覆盖率渠道有效性低覆盖高效低覆盖低效高覆盖高效高覆盖低

70、效这种混合营销渠道是否合适？存在哪问题？如何改进？新华信营销渠道诊断模型新华信营销渠道诊断模型渠道覆盖率与区域市场容量之间是否匹配决定了渠道的有效性，华仪集团渠道有效性如何？是否应该改进？如何改进？2004年7月16日保密文件、版权所有第59页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第四步，明确各项职能在集团各部门的划分，根据营第四步，明确各项职能在集团各部门的划分，根据营销流程进行整合销流程进行整合市场部销售部市场调研市场信息整合营销策划销售管理服务管理技术支持营销分析营销职能的分布具备该职能具备部分职能基本不具备该职能市场推广分子公司总部其它部门示意示意

71、2004年7月16日保密文件、版权所有第60页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第五步，在理顺销售管理流程的基础上，优化销售公第五步，在理顺销售管理流程的基础上，优化销售公司的组织结构司的组织结构顾客需求不同顾客需求相似产品范围复杂产品范围简单消费群导向的设计产品或市场导向的设计区域导向的设计产品导向的设计全职人员非全职人员永久组织临时组织攻关小组任务小组个人开发计划委员会预算委员会市场经理品牌经理开发人员临时雇员临时项目编外人员示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第61页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目

72、建议书针对销售区域的不同特点设计标准化与差异化相结合针对销售区域的不同特点设计标准化与差异化相结合的考核体系的考核体系分公子司类别：分公子司类别：A A类：成熟市场型类：成熟市场型已建立了品牌知名度及稳定的市场份额B B类：重点开发市场型类：重点开发市场型市场潜力大，但开发不足C C类：小规模市场型类：小规模市场型市场规模小，消费水平落后D D类：形象市场型类：形象市场型品牌知名度不高，但所在市场是窗口型城市，是华仪集团不可忽视的展示形象的舞台A类分子公司B类分子公司C类分子公司D类分子公司考核指标与权重考核指标与权重销售额25占有率25服务质量20销售费用20员工培训10销售额20增长率30

73、服务投诉率30销售费用20销售额25占有率25服务质量25销售费用25销售额15知名度30服务质量30销售费用15促销员培训102004年7月16日保密文件、版权所有第62页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书运用目标管理和运用目标管理和KPI考核方法，分解公司销售目标，明考核方法，分解公司销售目标，明确销售人员的绩效考核办法确销售人员的绩效考核办法内容内容关键关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之

74、后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评

75、估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容2004年7月16日保密文件、版权所有第63页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书以效益提成为基础，根据考核结果，制定销售人员的以效益提成为基础，根据考核结果，制定销售人员的薪酬发放制度薪酬发放制度步骤销售提成确定方法示例1通过定岗定编确定各销售部门的销售人员数量通过定岗定编确定各销售部门的销售人员数量某销售部门需要某销售部门需要5位销售人员位销售人员2通过岗位评估和考核确定每位销售人员的绩效薪酬及通过岗位评估和考核确定每位销售人员的绩效薪酬及所有销售人员绩效薪酬总和所有销

76、售人员绩效薪酬总和5位销售人员绩效薪酬总和为位销售人员绩效薪酬总和为6000元元/月月3根据该销售部门的年度销售计划确定各考核指标的目根据该销售部门的年度销售计划确定各考核指标的目标值及权重标值及权重目标销售额目标销售额5000万，权重万，权重40%目标销售毛利润目标销售毛利润800万，权重万，权重30%目标回款率目标回款率100%，权重，权重30%4根据以上权重将绩效薪酬总和分解到各个考核指标根据以上权重将绩效薪酬总和分解到各个考核指标销售额提成总额销售额提成总额2400元元销售毛利提成总额销售毛利提成总额1800元元回款率提成总额回款率提成总额1800元元5确定各项考核指标的提成比例确定各

77、项考核指标的提成比例销售额提成比例：销售额提成比例：0.0048%（2400/5000万）万）销售毛利润提成比例：销售毛利润提成比例：0.0225%（1800/800万）万）销售回款提成比例：销售回款提成比例：360实际回款率（实际回款率（1800元元/5人）人）6确定个人销售提成计算公式，并将该部门销售任务分确定个人销售提成计算公式，并将该部门销售任务分解到每个人头上，并制定销售提成限制条件，个人销解到每个人头上，并制定销售提成限制条件，个人销售目标低于限制条件，该项考核指标不得参与提成售目标低于限制条件，该项考核指标不得参与提成提成公式及限制条件如下：提成公式及限制条件如下：个人销售提成计

78、算公式：个人销售提成个人销售额个人销售提成个人销售额0.0048%+个人销售毛利个人销售毛利0.0225%+360个人实际回款率个人实际回款率限制条件：个人销售额低于700万，销售额部分不得参与提成；个人销售毛利低于100万，销售毛利部分不得参与提成，个人回款率低于70%，回款率部分不得参与提成示意示意2004年7月16日保密文件、版权所有第64页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书在华仪集团销售管理体系优化方案出台之后，新在华仪集团销售管理体系优化方案出台之后，新华信将组织相关人员进行培训，以便于方案的实施华信将组织相关人员进行培训，以便于方案的实施通

79、过培训，促使营销通过培训，促使营销管理人员了解该方案管理人员了解该方案的有效性，减少实施的有效性，减少实施障碍障碍2004年7月16日保密文件、版权所有第65页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第五阶段，梳理华仪集团当前的文化建设体系第五阶段，梳理华仪集团当前的文化建设体系全面管理诊断与全面管理诊断与战略明晰战略明晰管理模式与组织管理模式与组织结构优化结构优化人力资源管理提人力资源管理提升升营销管理体系优营销管理体系优化化企业文化建设建企业文化建设建议议明确集团核心理念收集集团与文化相关的奖惩制度和行为规范对集团文化建设提出参考意见企业文化理念培训20

80、04年7月16日保密文件、版权所有第66页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书在明确企业核心理念的基础上，分析企业的奖惩制度在明确企业核心理念的基础上，分析企业的奖惩制度和行为规范，对企业文化建设提出改进意见和行为规范，对企业文化建设提出改进意见企业文化建设建议企业文化建设建议管理培训灌输管理培训灌输企业价值观企业价值观提出文提出文化建设化建设改进意改进意见见收集企收集企业管理业管理制度制度明确企业核心明确企业核心理念理念2004年7月16日保密文件、版权所有第67页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及

81、目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果4项目运作方式项目运作方式5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、版权所有第68页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第一阶段，全面管理诊断与战略明晰工作计划和工作第一阶段，全面管理诊断与战略明晰工作计划和工作成果成果华仪集团全面管理诊断报告3周资料收集企业内部访谈部门领导座谈会管理诊断调查问卷内部研讨项目启动会管理诊断战略明晰提交成果提交成果工作周期工作周期工作方式工作方式工作内容工

82、作内容2004年7月16日保密文件、版权所有第69页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第二阶段，管理模式与组织结构优化工作计划和工作第二阶段，管理模式与组织结构优化工作计划和工作成果成果华仪集团管理模式优化方案华仪集团关键管理流程优化方案华仪集团组织结构及部门职责优化方案4周对标企业研究专家访谈集团高管访谈子公司领导访谈内部研讨管理模式设计关键管理流程设计组织结构优化部门职责说明书培训提交成果提交成果工作周期工作周期工作方式工作方式工作内容工作内容2004年7月16日保密文件、版权所有第70页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提

83、升咨询项目建议书第三阶段，华仪集团人力资源管理提升工作计划和工第三阶段，华仪集团人力资源管理提升工作计划和工作成果作成果工作内容工作内容工作方式工作方式工作周期工作周期提交成果提交成果部门业绩评价方案总部及子公司主管职位说明书考核方法岗位价值评价薪酬管理方案培训培训相关人员平衡计分卡和KPI原理工作分析职位调查新华信岗位价值评价组织人员打分设计薪酬序列表4周华仪集团部门业绩评价方案华仪集团总部及子公司主管职位说明书华仪集团总部及子公司主管考核管理制度华仪集团总部及子公司主管薪酬管理制度2004年7月16日保密文件、版权所有第71页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨

84、询项目建议书第四阶段，华仪集团营销管理体系优化工作计划与工第四阶段，华仪集团营销管理体系优化工作计划与工作成果作成果工作内容工作内容工作方式工作方式工作周期工作周期提交成果提交成果销售模式及渠道优化组织结构优化与部门职责明晰销售人员岗位说明书考核管理方案销售人员薪酬发放办法培训对标企业研究专家访谈销售代表访谈客户访谈高层访谈内部研讨4周销售模式优化方案销售公司组织结构与部门职责优化方案销售公司考核管理制度销售公司薪酬管理制度2004年7月16日保密文件、版权所有第72页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书第五阶段，企业文化建设工作计划和工作成果第五阶段，

85、企业文化建设工作计划和工作成果工作内容工作内容工作方式工作方式工作周期工作周期提交成果提交成果明确公司企业文化理念，通过制度设计蕴涵公司企业文化，并对未来企业文化建设提出指导意见高管访谈问卷调研资料收集内部研讨培训1周关于华仪集团企业文化建设的若干指导意见2004年7月16日保密文件、版权所有第73页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书总体工作计划表总体工作计划表注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整汇报12345678910111213141516管理诊断战略明晰管理模式设计管理流程优化组织结构优化编制岗位职责说明书业绩评

86、价岗位评价薪酬考核方案营销模式及渠道优化营销组织结构优化营销人员薪酬考核方案企业文化建设建议阶阶段段一一阶阶段段二二阶阶段段三三阶阶段段四四阶阶段段五五第一期汇报第一期汇报第二期汇报第二期汇报终期汇报终期汇报第三期汇报第三期汇报2004年7月16日保密文件、版权所有第74页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果4项目运作方式项目运作方式5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、

87、版权所有第75页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书问题分析的深入性问题分析的深入性项目内容的具体性项目内容的具体性双方沟通的及时性双方沟通的及时性员工访谈的充分性员工访谈的充分性项目成果的可行性项目成果的可行性成果执行的持续性成果执行的持续性新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：2004年7月16日保密文件、版权所有第76页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书项目董事和总监项目董事和总监二名项目经理项目经理一名项目成员项目成员三名支持人员支持人员按项目要求配置*2

88、新华信新华信华仪集团华仪集团* *1 1待定待定待定待定*注： 1、配备华仪集团项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。项目小组人员构成项目小组人员构成2004年7月16日保密文件、版权所有第77页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目

89、进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目经理项目成员项目成员项目董事项目董事项目人员职责项目人员职责2004年7月16日保密文件、版权所有第78页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤和成

90、果4项目运作方式项目运作方式5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、版权所有第79页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书案例一：新华信曾为案例一：新华信曾为宁波宁波某某集团有限公司集团有限公司NBBFNBBF提供管提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务理体系与人力资源管理提升咨询服务客户背景客户背景NBBF集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000

91、余人，占地面积126000平方米。NBBF集团近几年销售额每年增长30以上，2003年销售收入达6600万美元。NBBF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。2004年7月16日保密文件、版权所有第80页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题( (一一) )客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重义及其严重各部门只向各自的系统领导负责；系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行；遇到问题，各系统间相互推诿现

92、象严重；2004年7月16日保密文件、版权所有第81页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信解决方案新华信解决方案( (一一) )新华信打破了客户的新华信打破了客户的“系统系统”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案任中心考核方案各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面；推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面；明确考核责任，杜绝推诿责任的现象；2004年7月16日保密文件、版权所有第82页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华

93、仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题( (二二) )客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急之急客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重；产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重；模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能及时面市；2004年7月16日保密文件、版权所有第83页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信解决方案新华信解决方案( (二二) )新华信

94、对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织新华信对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构结构将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式；新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进；2004年7月16日保密文件、版权所有第84页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题( (三三) )客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员客户的人力资源管理体系不规

95、范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员工责任心差工责任心差岗位冗余人员多，人浮于事现象严重；没有绩效考核体系，员工没有积极性；同岗不同酬现象较为严重；2004年7月16日保密文件、版权所有第85页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信解决方案新华信解决方案( (三三) )新华信通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬新华信通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬方案；理顺了人力资源管理体系方案；理顺了人力资源管理体系经过深入的工作分析与现场访谈和调研，新华信确定了切实可行的裁员操作方案；为客户建立了一套可操作的员工

96、绩效考核方案，调动员工工作积极性通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系；为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力；2004年7月16日保密文件、版权所有第86页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户评价客户评价 NBBF集团有限公司是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表新华信管

97、理咨询做为我们的合作伙伴，进行了管理体系与人力资源管理提升咨询。 在为期三个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了： 新华信是中国最出色的管理咨询公司!2004年7月16日保密文件、版权所有第87页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书案例二：新华信曾为烟台某合成革集团有限公司案例二：新华信曾为烟台某合成革集团有限公司WHWH集集团提供集团管理模式咨询服务团提供集

98、团管理模式咨询服务客户背景客户背景 客户前身是成立于1983年的烟台合成革总厂，是目前国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。WH集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团之一。2004年7月16日保密文件、版权所有第88页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题通过访谈和问卷调研，新华信总结出客户需要在以下关键方面改进企业

99、的管理通过访谈和问卷调研，新华信总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理建立与集团发展战略相一致的管理模式，明确集团职能定位。建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系。管理模式组织结构建立与管理模式相适应的业务与管理流程。 管理流程建立与完善集团绩效管理体系。 绩效管理建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考核相适应的管理制度管理制度通过理顺管理结构，为以后的IT规划与信息化建设奠定基础。 企业信息化2004年7月16日保密文件、版权所有第89页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信解决方

100、案新华信解决方案1.在充分结合先进集团管理理论和WH集团的实际情况，的基础上，设计WH集团的管理模式；2. 依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系；3.依据WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；4.设计全面的集团管理流程，制定和完善相关管理制度；5.建立集团总部和权属公司的绩效考核体系，设计完善的集团各责任中心绩效考核体系。2004年7月16日保密文件、版权所有第90页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信给予客户的其他增值服务新华信给予客户的其他增值服务在整个咨

101、询项目期间，我们为客户进行了四次培训：1、WH集团管理模式培训；2、WH集团信息化建设培训；3、WH集团业绩评价和员工考核培训；4、WH集团管理控制系统培训。2004年7月16日保密文件、版权所有第91页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户评价客户评价YTWH合成革集团有限公司，是位于烟台的一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。为了推进集团信息化建设，保持集团公司持续发展，我们聘请新华信管理顾问有限公司进行了集团管理模式咨询项目。在为期两个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们在充分沟通的基础上提供方案、培训方法

102、，不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。新华信顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成果YTWH十分满意，本次咨询将对本公司的长期发展具有深远意义。 2004年7月16日保密文件、版权所有第92页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书案例三：新华信曾为江苏某饲料机械企业案例三：新华信曾为江苏某饲料机械企业JSMY提供管提供管理体系和人力资源咨询服务理体系和人力资源咨询服务 该集团是集饲料、粮食机械产品研发、工程设计、加工制造、安装施工与服 务为一体的省级企业

103、集团，是国家定点专业生产饲料机械的重点企业，饲料机械行业唯一一家国家级重点高新技术集团； 集团创立于1967年；从1992年至今，进入快速发展阶段，产品线逐步延深和 拓宽，技术改造和创新的步伐加快，产权改革不断深化，人才招聘力度逐加大； 1995年，集团公司成立，公司性质由国有独资改为国有控股；2001-2002年，第二次改制，国有股权流转； 成功转制后，集团面临多重挑战。2004年7月16日保密文件、版权所有第93页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信项目组所做的工作新华信项目组所做的工作 明晰了战略定位和战略规划方案，制定了高效的集团和下属公司

104、管理架构。 完善了管理体系，全面提升了企业的内部管理水平。 调整、优化后的流程和管理模式更加符合公司的发展需要，企业内部沟通顺畅， 员工工作效率提高，对企业的满意度增加。 落实了定岗定编定员工作，确定了部门和岗位职责，编撰了岗位说明书体系。 建立了以KPI为核心的绩效管理体系。 建立了适应市场竞争需要的薪酬体系，起到了积极的激励作用 建立了职业发展体系，充分调动了员工的创造性和积极性。2004年7月16日保密文件、版权所有第94页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户对于本次项目的评价客户对于本次项目的评价我公司是国内粮油饲料机械制造业中的领先企业，是

105、集粮油饲料机械研发、加工制造、工程设计、安装施工与服务为一体的省级企业集团；为了可持续发展，我们聘请新华信管理咨询进行了战略和组织管理体系优化咨询咨询。在为期五个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们提供方案、协助实施、培训方法，不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。具体体现在四个方面：一、在发展战略方面，进一步明确了公司的核心价值观、愿景和战略目标，确定了短、中、长期的发展战略；二、在组织体系方面，设计了适合公司规模，管理有效，职责明确的组织结构，建立了既有先进性又结合企业实际情况的人力资源管理体系；三、在内部流程管理方面，规范了关键管理流程，协助建立健全了管理制度。四、在人力

106、资源管理上，设计并有效建立了符合企业实际的绩效管理制度和薪酬制度。这次咨询对牧羊今后的发展意义深远，我们也对新华信管理顾问的专业能力和敬业精神表示由衷的敬意！2004年7月16日保密文件、版权所有第95页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书案例四：新华信曾为房地产和外贸类上市公司案例四：新华信曾为房地产和外贸类上市公司FJSMFJSM提供管理模式咨询提供管理模式咨询项目概况：项目概况：客户为中国沿海地区的一家深圳交易所上市公司，包括房地产和外贸两大主业，除公司所在地外，房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙等许多省市。客户关键问题：客户关键问题：1.公司以

107、前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的倾向；2.对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；3.公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；4、公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，员工发展道路狭窄。2004年7月16日保密文件、版权所有第96页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书新华信项目组所作的工作新华信项目组所作的工作新华信解决方案：新华信解决方案：1.对公司的房地产业务和外贸业务进行了战略梳理，结合公司所处的产业生命周期及一些具体情况，提出现阶段公司的管理模式：外贸

108、业务采取金融控股型、房地产业务采取操作管理型，并从持有集团股份等方面进行控制。2.对相关流程做了详细的调查分析，结合公司特点和现状提出了流程调整方案，包括跨部门核心管理流程、集团对子公司核心管理流程以及集团房地产业务核心流程三大部分。3.在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，增设了相关的核心业务部门，进而完成了基于新的工作流程和组织结构的岗位编制的调整，进行了全面的岗位分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书；4.设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基础上将考核周期适当缩短，并将考

109、核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度；5.在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整了薪酬结构和薪酬水平，在统一控制的原则下，针对不同类型员工采取了不同类型的薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄的问题；帮助客户完善了其他人力资源制度，如员工职业发展手册。2004年7月16日保密文件、版权所有第97页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书客户对于本次项目的评价客户对于本次项目的评价项目成果：项目成果： 项目还在进行期间，公司就将管理模式和组织机构调整的有关内容付诸实施，有效推动了公司新

110、一轮战略的开展。新的考核体系强化了部门负责人在人力资源管理中的重要作用以及绩效考核的过程性绩效管理，规范了公司的绩效考核体系，员工工作的主动性明显提高。薪酬制度强化了公司战略的导向作用，使员工从所获薪酬中充分感受到自己的贡献和公司的亲情，极大提高了员工的满意度。客户评价：客户评价： 通过此次管理咨询，使公司的人力资源管理更加规范化和系统化，同时新华信还传播了许多先进的理念，帮助公司清除了许多公司自身难以清除的固疾，有效地推动了公司的改革。新华信员工的敬业精神、工作的计划性等对客户产生了极大的震动，潜移默化地产生了许多积极的影响。2004年7月16日保密文件、版权所有第98页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标项目背景及目标2项目的内容和思路项目的内容和思路3项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果4项目安排、运作方式和报价项目安排、运作方式和报价5新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录2004年7月16日保密文件、版权所有第99页华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书华仪集团全面管理体系提升咨询项目建议书= = 完完 = =