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1、企企 业业 战战 略略 管管 理理第三部分第三部分企业战略篇战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原则 方法 工具第六章第六章战略评价方法及战略选择过程学习内容6.1 6.1 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法6.2 6.2 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法6.3 6.3 其他分析工具简介其他分析工具简介6.4 6.4 战略选择过程战略选择过程学习目标l掌握掌握BOSTON矩阵、行业吸引力矩阵、行业吸引力-竞争能力竞争能力分析法；分析法；l了解生命周期法，产品了解生命周期法，产品-市场演化矩阵，市场演化矩阵，PIMS，汤姆森和斯特克法等分析工具，以及，汤姆森和斯特克法
2、等分析工具，以及根据战略选择过程中的不同影响因素进行战根据战略选择过程中的不同影响因素进行战略的适应性选择。略的适应性选择。6.1 6.1 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法lBCG(增长率增长率占有率占有率)矩阵法矩阵法l基本思想：当企业的各部门或分公司在基本思想：当企业的各部门或分公司在不同的产业中进行竞争时，各业务经营不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建立适合自己的单独战略。单位都应建立适合自己的单独战略。6.1.1 BCG6.1.1 BCG矩阵结构矩阵结构l图图6-1： 业务转换方向业务转换方向 资金投向资金投向 l横轴：经营单位的相对竞争地位（相对横轴：经营单位的相
3、对竞争地位（相对于主要竞争对手的相对市场占有率。相于主要竞争对手的相对市场占有率。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。）的速度。） l纵轴：市场增长率纵轴：市场增长率高高低低市市场场增增长长率率明星明星金牛金牛转变转变幼童幼童瘦狗瘦狗放弃放弃清算清算高高低低相对竞争地位相对竞争地位图图6-1 6-1 增长增长/ /份额矩阵份额矩阵22%10%1.0100.1STARQUESTIONDOGCASHCOW0l绝对市场占有率绝对市场占有率=该产品本企业销售量该产品本企业销售量/该产该产品市场销售总量品市场销售总量100% l相对市场占有率相对市场占有率=该产
4、品本企业市场占有率该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率对手）的市场占有率100% l相对市场占有率相对市场占有率=该产品本企业销售量该产品本企业销售量/该产该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的销售量的销售量100% l以上公式中以上公式中产品产品可以换为可以换为经营单位经营单位l市场增长率市场增长率=（当年市场需求（当年市场需求-去年市场需求）去年市场需求）/去年市场需求去年市场需求100% 6.1.26.1.2 经营单位战略选择经营单位战略选择l根据市场增长率高
5、低和相对市场占有率根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，将经营单位分成四种高低的不同组合，将经营单位分成四种类型：类型：金牛单位、明星单位、幼童单位金牛单位、明星单位、幼童单位和瘦狗单位。和瘦狗单位。一、金牛单位（产品）一、金牛单位（产品）l较低的市场增长率和较高的相对市场占较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。有率。l战略选择：战略选择：维持或收获。维持或收获。应采取维护现应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的有市场占有率，保持经营单位地位的维维护护战略；或采取战略；或采取抽资转向（收获）抽资转向（收获）战略战略（榨取），获得更多的现金收入。（榨取），获得更多的现金收入。
6、二、明星单位（产品）二、明星单位（产品）l市场增长率和相对市场占有率都较高市场增长率和相对市场占有率都较高l战略选择：战略选择：维持或发展。维持或发展。对明星单位对明星单位进行必要的投资，从而进行必要的投资，从而维护维护或或改进改进其其有利的竞争地位。有利的竞争地位。三、幼童单位（产品）三、幼童单位（产品）l相对市场占有率较低而市场增长率较高相对市场占有率较低而市场增长率较高l战略选择：战略选择：发展或放弃。发展或放弃。进行必要的投进行必要的投资，以资，以扩大扩大市场占有率使其转变成市场占有率使其转变成明星明星单位。当市场增长率降低以后，明星单单位。当市场增长率降低以后，明星单位就转变为位就转
7、变为金牛金牛单位。如果认为某些幼单位。如果认为某些幼童单位不可能转变成明星单位，那就应童单位不可能转变成明星单位，那就应当采取当采取放弃放弃战略。战略。四、瘦狗单位（产品）四、瘦狗单位（产品）l相对市场占有率和市场增长率都较低相对市场占有率和市场增长率都较低l战略选择：战略选择：清算或放弃。清算或放弃。较低的相对市较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗类业务常常成为资金的陷阱。类业务常常成为资金的陷阱。6.1.3 6.1.3 分析步骤分析步骤1.1.将公司分成不同的战略经营单位（将公司分成不同的战略经营单位（SBU）2.2.确定经营单位的相对规模确定经
8、营单位的相对规模3.3.确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的市场增长率4.4.确定每一经营单位的相对市场占有率确定每一经营单位的相对市场占有率5.5.绘制公司整体经营组合图（图绘制公司整体经营组合图（图6-26-2，6-36-3）6.6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略的位置选择适宜的战略图图6-3 BCG6-3 BCG经营组合图经营组合图图图6-36-3 BCGBCG矩阵矩阵6.1.4 6.1.4 BCG矩阵的应用法则矩阵的应用法则l第一法则：成功的月牙环。第一法则：成功的月牙环。 l第二法则：黑球失败法则。第二法则：黑球
9、失败法则。 l第三法则：东北方向大吉。第三法则：东北方向大吉。 l第四法则：踊跃移动速度法则。第四法则：踊跃移动速度法则。如图如图6-4所示所示 图图6-4 6-4 应用法则应用法则明星明星STAR幼童幼童QUESTION瘦狗瘦狗DOG金牛金牛CASHCOW6.1.5 6.1.5 BCG新矩阵新矩阵图图6-5 BCG新矩阵新矩阵一、A类经营单位（大量化）类经营单位（大量化）l具有较大的竞争优势，但取得竞争优势具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。的途径较少。l行业中存在着规模经济和经验效益；行行业中存在着规模经济和经验效益；行业内的竞争者为数不多；竞争者们的生业内的竞争者为数不多；竞争
10、者们的生产活动大致相同或相似。产活动大致相同或相似。l战略：以战略：以大量生产大量生产为基础的为基础的成本领先战成本领先战略略。二、二、B类经营单位（专门化）类经营单位（专门化）l具有较大的竞争优势和较多取得这些优具有较大的竞争优势和较多取得这些优势的途径。所处行业具有多种不同类型势的途径。所处行业具有多种不同类型的经营活动，在每一专业化的活动中有的经营活动，在每一专业化的活动中有许多竞争者，但存在一个主导地位的竞许多竞争者，但存在一个主导地位的竞争者。争者。l战略：在每一活动中进行战略：在每一活动中进行专门化生产专门化生产，类似波特的差异化战略。类似波特的差异化战略。三、三、C类经营单位（分
11、散化）类经营单位（分散化）l具有较少的竞争优势，但具有较多获得具有较少的竞争优势，但具有较多获得竞争优势的途径。竞争优势的途径。C类经营单位所处的类经营单位所处的行业一般不存在规模经济；进入和退出行业一般不存在规模经济；进入和退出行业的障碍较低；在产品或市场中存在行业的障碍较低；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。较多的可区分开的活动。l战略：最适宜战略：最适宜集中化战略集中化战略。四、四、D类经营单位（死胡同）类经营单位（死胡同）l既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响成本；
12、行业中有许多竞争规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；所有企业盈利出该行业的障碍却很高；所有企业盈利性都很低。性都很低。l战略：战略：战略转变（中庸战略）战略转变（中庸战略）。 BCG矩阵应用例题矩阵应用例题 市场上生产某产品的企业共有市场上生产某产品的企业共有6家，去年家，去年该产品的总销售额是该产品的总销售额是160万，今年的销万，今年的销售资料如下售资料如下（单位：万元（单位：万元）l（1）计算）计算A企业相对市场占有率；企业相对市场占有率； l（2）画出销售增长率）画出销售增长率-相对市场占有率相对市
13、场占有率矩阵，指出矩阵，指出A企业在图中的位置。企业在图中的位置。企业企业销售额销售额ABCDEF45354025 30 256.2 6.2 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法l麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵/GE矩阵矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix)，又称九盒矩阵法、多因子组合矩，又称九盒矩阵法、多因子组合矩阵、行业吸引力矩阵阵、行业吸引力矩阵 （图（图6-6）l为了克服为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，矩阵相同，最大的最大的改善改善就在于就在于用了更多的指标来衡量两用
14、了更多的指标来衡量两个维度。个维度。 图6-6 行业吸引力-竞争能力矩阵6.2.1 GE6.2.1 GE矩阵结构矩阵结构一、行业吸引力的评价因素一、行业吸引力的评价因素 经营单位所处行业的吸引力评价的因素经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：一般包括：行业规模；行业规模；市场增长速度；市场增长速度；产品价格的稳定性；产品价格的稳定性；市场的分散程度；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业内的竞争结构；行业利润；行业利润；行业行业技术环境；技术环境；社会因素；社会因素；环境因素；环境因素；法法律因素；律因素；人文因素。行业吸引力按强度分人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。成高、中
15、、低三等。二、竞争能力评价因素二、竞争能力评价因素 经营单位所具备的竞争能力的评价因经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：素包括：生产规模；生产规模； 增长情况；增长情况；市场占有率；市场占有率；盈利性；盈利性；技术地位；技术地位；产品线宽度；产品线宽度；产品质量及可靠性；产品质量及可靠性；单位形象；单位形象；造成污染的情况；造成污染的情况；人人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。低三等。6.2.2 6.2.2 经营单位的分类及战略选择经营单位的分类及战略选择l行业吸引力的三个等级与经营单位竞争行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成具
16、有能力的三个等级构成具有九个九个象限的矩象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的某一位置。根据这个矩阵公司矩阵中的某一位置。根据这个矩阵公司内的所有经营单位可归结为三类，而对内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。不同类型的经营单位应采取不同的战略。一、发展类一、发展类lA、B和和C象限象限l这一类经营单位，其竞争能力和行业吸这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好引力均较好l战略：扩大投资战略：扩大投资/增长发展增长发展二、选择性投资类二、选择性投资类lD、E和和F象限象限l这类经营单位，要么其竞争能力较强但这类经
17、营单位，要么其竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么其发展前景行业的发展前景不好，要么其发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势没有明显的优势l战略：具体分析，选择性投资战略：具体分析，选择性投资/余者收获余者收获（抽资转向）（抽资转向）/放弃放弃三、抽资转向或放弃类三、抽资转向或放弃类lG、H和和I象限象限l这类单位的行业吸引力和经营单位竞争这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。能力都较低，不适宜采取发展型战略。l战略：对一些目前还能产生利润的经营战略：对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的单位
18、，适宜采取逐步回收资金的收获收获（抽资转向）战略（抽资转向）战略；对不盈利又占用资；对不盈利又占用资金的单位则采取金的单位则采取放弃战略放弃战略。图图6-7 GE投资组合模型投资组合模型图图6-8 GE6-8 GE矩阵中具体战略选择矩阵中具体战略选择6.2.3 GE6.2.3 GE矩阵的局限矩阵的局限l对各种不同因素进行评估的现实程度。对各种不同因素进行评估的现实程度。 l指标的最后聚合比较困难。指标的最后聚合比较困难。 l核心竞争力（核心竞争力（Core Competences）未）未被提及。被提及。 l没有考虑到战略事业单元之间的相互作没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。用关系。 6
19、.2.4 6.2.4 政策指导矩阵政策指导矩阵l与行业吸引力与行业吸引力竞争能力分析法相类似，竞争能力分析法相类似，由荷兰皇家壳牌公司所创立。由荷兰皇家壳牌公司所创立。l行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等无吸引力三等l经营单位竞争能力分为：强、中、弱三经营单位竞争能力分为：强、中、弱三等等图6-9 政策指导矩阵6.3 6.3 其他分析工具简介其他分析工具简介l生命周期法（图生命周期法（图6-10）l产品产品市场演化矩阵法（图市场演化矩阵法（图6-11）lPIMS分析（图分析（图6-12）l汤姆森和斯特克兰方法（图汤姆森和斯特克兰方法（图6-13）图6-10 生命周期矩阵图6-11产品市场演化矩阵图6-12 市场占有率与投资收益率的关系图6-13 鉴别战略簇6.4 6.4 战略选择过程战略选择过程l决策过程是动态的决策过程是动态的l影响战略选择的因素：影响战略选择的因素：1.企业对外界环境的依赖程度；企业对外界环境的依赖程度；2.管理者对待风险的态度；管理者对待风险的态度；3.企业过去的战略；企业过去的战略；4.企业中的权力关系；企业中的权力关系；5.中层管理人员和职能人员的影响。中层管理人员和职能人员的影响。
