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1、1E&T CONSULTING 全面规范化管理系统全面规范化管理系统全面规范化管理系统全面规范化管理系统全面规范化管理系统全面规范化管理系统管理手册管理手册管理标准模块管理标准模块技术标准技术标准其它其它企业文化企业文化领导力领导力战略管理战略管理营销与销售营销与销售资源管理资源管理过程管理过程管理测量分析与知测量分析与知识管理识管理过程类过程类结果类结果类绩效对标与监视绩效对标与监视ISO9000/ISO14000/OHSAS18000 管理体系管理体系高高低低及及格格12E&T CONSULTING n不安全行为的概念不安全行为的概念 n虽然人们很早就开始使用不安全行为虽然人们很早就开始使
2、用不安全行为(即狭义的不安全行为即狭义的不安全行为)这一概念，这一概念，但是对不安全行为给出严格定义的则很少，这主要是因为不安全行为但是对不安全行为给出严格定义的则很少，这主要是因为不安全行为的含义比较模糊。从发生事故的结果来看，确实已经造成或者可能造的含义比较模糊。从发生事故的结果来看，确实已经造成或者可能造成事故的行为就是不安全行为，但是在事故发生之前判断人的行为是成事故的行为就是不安全行为，但是在事故发生之前判断人的行为是否安全则往往十分困难，人们只能根据以往的事故经验总结归纳出某否安全则往往十分困难，人们只能根据以往的事故经验总结归纳出某些类型的行为是不安全行为，供安全工作参考。从实用
3、的角度，可以些类型的行为是不安全行为，供安全工作参考。从实用的角度，可以将不安全行为定义为可能引发事故的、违反安全规程的行为。然而，将不安全行为定义为可能引发事故的、违反安全规程的行为。然而，实际工作中的不安全行为类型很多，安全规程是不可能将所有这些不实际工作中的不安全行为类型很多，安全规程是不可能将所有这些不安全行为类型都包含进去的，因此该定义很可能会漏掉一些不安全行安全行为类型都包含进去的，因此该定义很可能会漏掉一些不安全行为。尽管如此，该定义为日常的安全管理带来了很大的方便。根据该为。尽管如此，该定义为日常的安全管理带来了很大的方便。根据该定义，不安全行为与违规行为基本同义。定义，不安全
4、行为与违规行为基本同义。23E&T CONSULTING n不安全行为又分为狭义和广义两种。不安全行为又分为狭义和广义两种。n狭义的不安全行为主要是指可能直接导致事故发生的人类行为，如员狭义的不安全行为主要是指可能直接导致事故发生的人类行为，如员工的违规行为；工的违规行为；n而广义的不安全行为是指一切可能导致事故发生的人类行为，既包括而广义的不安全行为是指一切可能导致事故发生的人类行为，既包括可能直接导致事故发生的人类行为，也包括可能间接导致事故发生的可能直接导致事故发生的人类行为，也包括可能间接导致事故发生的人类行为，如管理者的违章指挥行为、不尽职行为。人类行为，如管理者的违章指挥行为、不尽
5、职行为。n对煤矿的安全管理来说，员工的不安全行为属于狭义的不安全行为，对煤矿的安全管理来说，员工的不安全行为属于狭义的不安全行为，而管理者的不尽职行为则属于广义的不安全行为。而管理者的不尽职行为则属于广义的不安全行为。34E&T CONSULTING n人的不安全行为既包括员工的不安全行为，又包括管理者的不尽职行人的不安全行为既包括员工的不安全行为，又包括管理者的不尽职行为，而员工和管理者都是实施煤矿安全管理的行为主体。为，而员工和管理者都是实施煤矿安全管理的行为主体。n根据行为主体在行动之前是否意识到自己行动的危险性，可以将人的根据行为主体在行动之前是否意识到自己行动的危险性，可以将人的不安
6、全行为分为两类，不安全行为分为两类，n一类是行动之前行为主体没有认识到自己行动的危险性，可以称之为一类是行动之前行为主体没有认识到自己行动的危险性，可以称之为非故意违章行为；非故意违章行为；n另一类是行动之前行为主体已经认识到了自己行动的危险性，但仍然另一类是行动之前行为主体已经认识到了自己行动的危险性，但仍然采取该行动，可以称之为故意违章行为。采取该行动，可以称之为故意违章行为。n行为主体的习惯性行为或工作失误导致的不安全行为属于无意识违章行为主体的习惯性行为或工作失误导致的不安全行为属于无意识违章行为；而行为主体明知危险却依然从事的行为则属于故意违章行为。行为；而行为主体明知危险却依然从事
7、的行为则属于故意违章行为。 45E&T CONSULTING 有意做出的不安全行为认识到的岗位职责行为没有认识到的非岗位职责行为没有认识到的岗位职责行为对不安全行为的价值认知大无意做出的不安全行为大脑认识到行为的不安全性大脑没有认识到行为的不安全性认识到的非岗位职责行为岗位职责中规定的行为要求行为要求模糊岗位职责中没有规定的行为要求员工理解不准确员工理解准确有意做出的安全行为对不安全行为的价值认知小员工没有遗忘员工遗忘56E&T CONSULTING 可能导致不安全行为的因素可能导致不安全行为的因素不安全行为的影响因素分类不安全行为的影响因素分类岗位职责中没有规定岗位职责问题岗位职责规定地模糊
8、行为主体在工作中忘记了岗位职责认识能力问题行为主体对岗位职责的理解不准确行为主体没有认识到行为的不安全性行为主体对不安全行为价值的认识过大价值判断和价值观问题67E&T CONSULTING 人员不安全行为的基本控制途径及其主要控制要素人员不安全行为的基本控制途径及其主要控制要素人员不安全行为的基本控制途径及其主要控制要素人员不安全行为的基本控制途径及其主要控制要素 控制途径控制途径主要控制要素主要控制要素自我行为控制通过思想、情感、价值观、利益等的影响横向行为控制通过工作流程设计实施控制纵向行为控制通过计划、监督、检查和改正实施控制78E&T CONSULTING 说明说明说明说明n由于该项
9、目规模宏大，所以项目建议书包括总建议书和四个部分的分由于该项目规模宏大，所以项目建议书包括总建议书和四个部分的分建议书，各分建议书包括的主要内容如下：建议书，各分建议书包括的主要内容如下：n第一部分包括第一部分包括：（：（1）组织设计与优化；（组织设计与优化；（2）ISO9001/GB/T28001 体系的建立与试运行；（体系的建立与试运行；（3）人力资源管理；（）人力资源管理；（4）流程管理与优化；）流程管理与优化；（5）全面规范化管理系统框架构建。全面规范化管理系统框架构建。n第二部分包括第二部分包括：（：（1）企业文化管理；（企业文化管理；（2）领导力与干部管理；）领导力与干部管理；（3
10、）战略管理。）战略管理。n第三部分包括第三部分包括：（：（1）营销与销售管理；（营销与销售管理；（2）测量分析与知识管理。）测量分析与知识管理。n第四部分包括：（第四部分包括：（1）其它资源管理（包括基础设施、信息、相关方其它资源管理（包括基础设施、信息、相关方关系）关系） ；（；（2）绩效对标与监视管理。）绩效对标与监视管理。 89E&T CONSULTING 第二部分第二部分第二部分第二部分n（1）企业文化管理；企业文化管理；n（2）领导力与干部管理；）领导力与干部管理；n（3）战略管理。）战略管理。910E&T CONSULTING 目目目目录录企业文化管理企业文化管理企业文化管理企业文
11、化管理一一一一领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理二二二二战略管理战略管理战略管理战略管理三三三三1011E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的企业文化管理方法论II.煤矿企业文化管理案例III.项目工作量企业文化企业文化企业文化企业文化 一一一一1112E&T CONSULTING n n文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。1213E&T CONSULTING “ “为什么优秀公司重视企业文化？为什么优秀公司重视企业文化？为什么优秀公司重视企业文化？为什么优秀公司重视企业文化？” ”n美国
12、兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为： 世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。 在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心
13、准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。1314E&T CONSULTING 公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入75611415E&T CONSULTING 企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心
14、价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行员工行为为战略落地战略落地核心理念核心理念做事原则做事原则管理行管理行为为内部制度内部制度企业文化建设核心要素模型企业文化建设核心要素模型企业文化建设核心要素模型企业文化建设核心要素模型1516
15、E&T CONSULTING 企业竞争企业竞争员工的行为模式员工的行为模式员工的思维模式员工的思维模式员工发展员工发展企业文化企业文化塑造塑造促进促进促进促进系统思考企业文化的出发点是为了提升公司的核心竞争力，系统思考企业文化的出发点是为了提升公司的核心竞争力，系统思考企业文化的出发点是为了提升公司的核心竞争力，系统思考企业文化的出发点是为了提升公司的核心竞争力，为昊华精煤营造优秀和强势企业文化为昊华精煤营造优秀和强势企业文化为昊华精煤营造优秀和强势企业文化为昊华精煤营造优秀和强势企业文化卓越信诚认为，企业文化的营造象企业的磁场，是否优秀取决于加磁的方向，是否能够导引员工的思维和行为取决于磁场
16、的强度1617E&T CONSULTING 因此，卓越信诚将从企业文化的四个基本面进行深入审视因此，卓越信诚将从企业文化的四个基本面进行深入审视因此，卓越信诚将从企业文化的四个基本面进行深入审视因此，卓越信诚将从企业文化的四个基本面进行深入审视和剖析昊华精煤的企业文化和剖析昊华精煤的企业文化和剖析昊华精煤的企业文化和剖析昊华精煤的企业文化 理念层理念层理念层理念层 （MIMI） 行为层行为层行为层行为层（BIBIBIBI） 制度层制度层制度层制度层物质层物质层物质层物质层（VIVIVIVI）活动、活动、流程流程象象制度、制度、规范、规范、物、物、征征使命使命远景远景价价观观值值仪式、仪式、日常
17、日常行为行为目标目标环环置置事、事、雄、雄、英英故故布布境境文化内核文化内核制度化制度化行为化行为化形象化形象化1718E&T CONSULTING 我们认为企业文化一定是昊华精煤内生的文化，一定是企业员工不断认同和我们认为企业文化一定是昊华精煤内生的文化，一定是企业员工不断认同和我们认为企业文化一定是昊华精煤内生的文化，一定是企业员工不断认同和我们认为企业文化一定是昊华精煤内生的文化，一定是企业员工不断认同和丰富的过程，因此，在文化提炼的基础上进行系统思考和设计丰富的过程，因此，在文化提炼的基础上进行系统思考和设计丰富的过程，因此，在文化提炼的基础上进行系统思考和设计丰富的过程，因此，在文化
18、提炼的基础上进行系统思考和设计我我们们主主要要从从三三个个角角度度系系统统提提炼炼领导是领导是核心和核心和关键关键制度是制度是体现和体现和保证保证员工行员工行为是文为是文化建设化建设效果的效果的体现体现公司领导对公司的经营管理的系统思想，并以自己的思想为指导对深化企业理念体系进行的系统思考公司领导在发展过程中作出的战略安排公司领导在过去的管理经营实践中对企业文化建设的系统思考公司为实现自己的文化理念和自己的管理思想进行的一系列的管理实践活动公司在经营管理实践过程中表现出的行为方式和典型事件使命使命核心核心价值价值观观企业企业愿景愿景企业企业精神精神经营经营理念理念公司存在的价值公司存在的价值公
19、司判断是非和行为的公司判断是非和行为的根本准则根本准则公司追求成为什么样的公司追求成为什么样的企业企业公司员工应体现的精神风公司员工应体现的精神风貌与行为风格貌与行为风格对经营成功关键要素所对经营成功关键要素所持的观点持的观点1819E&T CONSULTING 对于昊华精煤来说，当前最重要的就是构建核心价值观体对于昊华精煤来说，当前最重要的就是构建核心价值观体对于昊华精煤来说，当前最重要的就是构建核心价值观体对于昊华精煤来说，当前最重要的就是构建核心价值观体系，逐步消除员工的打工心态系，逐步消除员工的打工心态系，逐步消除员工的打工心态系，逐步消除员工的打工心态卓越信诚为公司设计的核心价值观体
20、系将做到：用价值观来展示昊华精煤的基本性格和公众形象：如：通用电气公司价值观凝缩为七个字“无界限、快速、远大” 日本索尼公司确立的企业宗旨是：“做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能 的事情”让价值观决定公司的经营政策和战略目标：拥有一个明确的企业价值观，使之成为领导者决策时与效率和利润共同考虑的关键因素。让价值观影响昊华精煤的根本信念和发展方向：企业价值观应成为事业群经营的“金科玉律”， 深圳华为甚至以基本法的形式来推行企业的核心价值观，使华为在激烈的信息服务业竞争中不断创新、不断发展。用价值观来左右员工的共同愿景和行为规范：大多数员工共同接受的价值观是十分重要的，它可使员工拥有信心、彼此信
21、任，产生强烈的认同感构成团结和谐的人际关系，全力以赴地为共同的目标而努力。让昊华精煤未来的经营成为一种价值追求：价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断的改革。1920E&T CONSULTING 我们将从四个关键方面和十个约束条件下对昊华精煤我们将从四个关键方面和十个约束条件下对昊华精煤我们将从四个关键方面和十个约束条件下对昊华精煤我们将从四个关键方面和十个约束条件下对昊华精煤的核心价值观进行深入思考和定位的核心价值观进行深入思考和定位的核心价值观进行深入思考和定位的核心价值观进行深入思考和定位昊华精煤昊华精煤核心价值核心价值观观成功经验成功经验过去教训
22、过去教训未来发展需要未来发展需要其他企业其他企业成功经验成功经验确保公司价值观的共享性，即可以被大多数人信仰要在一定时期内保持相对稳定体现公司的经营特点反映行业特征对公司有约束性考虑公司价值观的复合性以对人的价值关怀为目标顾客至上、质量优先的原则坚持公司利益与社会责任相统一物质精神双方面为取向2021E&T CONSULTING 以公司的核心价值观系统梳理和解决公司面临的企业文以公司的核心价值观系统梳理和解决公司面临的企业文以公司的核心价值观系统梳理和解决公司面临的企业文以公司的核心价值观系统梳理和解决公司面临的企业文化问题化问题化问题化问题逐步消除打工心态 随着昊华精煤的正式投产和业务的拓展
23、，越来越多的新员工将会加盟公司，新员工与原来创业期的核心员工相比有更多的打工意识、短期行为和流失倾向，公司除了利用福利待遇等硬件条件外，利用优秀的企业文化软环境来吸引员工并消除员工打工心态更为有效。 凝聚核心团队 为了吸引、留住、用好公司需要的核心人才，以公司核心价值观为主导，建立尊重人才，以人为本的用人价值观和激励价值观，为人才发挥才能营造良好的软环境，同时，建立以企业文化为核心对核心团队进行约束和激励机制促进改革发展 外部环境的压力和竞争的需要，公司必须进行深度改革，对于改革发展中出现的矛盾，用公司的相关制度与规定无法穷尽和解决的，因此，我们将以公司核心价值观为基础，建立以市场为导向的开放
24、、创新、变革公司经营管理理念，以融合改革中不断出现的问题用价值观来整合思想 为了昊华精煤的发展，必须吸引行业精英的加盟，但文化的融合问题必须予以重视，否则各种非主流文化就难以统一在昊华精煤的文化系统之下。解决文化的融合问题，其关键是用昊华精煤的价值观来统一思想，使所有加盟昊华精煤的人才都清楚地理解，在昊华精煤，何谓是非，其判断标准是什么？什么样的人是“好人”、什么行为是我们所认同和鼓励的？ 2122E&T CONSULTING 同时系统设计昊华精煤核心理念的传播途径，使核心理念真正化作员工行为的指引，同时系统设计昊华精煤核心理念的传播途径，使核心理念真正化作员工行为的指引，同时系统设计昊华精煤
25、核心理念的传播途径，使核心理念真正化作员工行为的指引，同时系统设计昊华精煤核心理念的传播途径，使核心理念真正化作员工行为的指引，并可以准确地传递给企业服务的客户和社会公众，全面提升公司的内外形象并可以准确地传递给企业服务的客户和社会公众，全面提升公司的内外形象并可以准确地传递给企业服务的客户和社会公众，全面提升公司的内外形象并可以准确地传递给企业服务的客户和社会公众，全面提升公司的内外形象昊华精煤的企业精神提升确立共同目标：用公司的大目标融合员工的小目标，使个人的向往与企业的追求内化，从而产生价值共识发挥楷模力量：包括两方面，一是企业领导者的垂范；二是企业“英雄人物”的启迪，这些均可使企业精神
26、人格化，使之更具有可信性和感召力重视舆论宣传：对内进行“精神灌输”，对外可以“喧声夺人”，从而造成一种强大的舆论环境。如本公司特有的徽记、旗帜等文字表达或图案设计等利用文化环境：就是利用文化氛围对人的影响，指文化环境在人心理上自然谱写的一种情调，或一种潜意识的认知围绕企业文化对公司的外部形象进行定位，从而系统设计和提升公司外部形象2223E&T CONSULTING 文化建设是系统工程，我们将帮助昊华精煤系统建立文化建设是系统工程，我们将帮助昊华精煤系统建立文化建设是系统工程，我们将帮助昊华精煤系统建立文化建设是系统工程，我们将帮助昊华精煤系统建立CISCIS系统，从而使公司的企业文化形成和谐
27、完善的管理体系系统，从而使公司的企业文化形成和谐完善的管理体系系统，从而使公司的企业文化形成和谐完善的管理体系系统，从而使公司的企业文化形成和谐完善的管理体系 MI步骤 BI 步骤VI步骤明确昊华精煤的发展目标和战略定位，清晰勾画公司的使命、愿景明确提出公司的核心价值观等理念体系 根据公司的核心理念系统，梳理现行制度体系确立员工行为规范 企业形象系统设计新建办公楼楼体内外形象设计 （与专业设计公司合作）目标目标核心理念建立核心理念建立目标目标制度和行为体现制度和行为体现目标目标公司面貌改变公司面貌改变建立公司特色的企业文化管理体系分步骤的设计过程分步骤的设计过程2324E&T CONSULTI
28、NG VIVI设计中主要围绕视觉要素系统和视觉应用系统进行深设计中主要围绕视觉要素系统和视觉应用系统进行深设计中主要围绕视觉要素系统和视觉应用系统进行深设计中主要围绕视觉要素系统和视觉应用系统进行深入设计入设计入设计入设计企业标志（企业标志（LOGOLOGO） 企业标准字体企业标准字体 企业标准色（色彩计划）企业标准色（色彩计划） 企业吉祥物造型企业吉祥物造型 企业象征图形企业象征图形 企业专用印刷字体设定企业专用印刷字体设定 基本要素组合规范基本要素组合规范 基本要素禁止组合规定基本要素禁止组合规定 视觉要素系统办公事务用品设计办公事务用品设计企业环境识别系统企业环境识别系统 标识符号系统（
29、企业专用形式）标识符号系统（企业专用形式） 展示陈列设计展示陈列设计 企业宣传系统企业宣传系统 公关用品系统公关用品系统 员工服装系统员工服装系统 视觉应用系统2425E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的企业文化管理方法论II.煤矿企业文化管理案例III.项目工作量企业文化企业文化企业文化企业文化 一一一一2526E&T CONSULTING “ “光明光明光明光明” ”文化结构图文化结构图文化结构图文化结构图2627E&T CONSULTING BRIGHTNESSBRIGHTNESS精神文化体系精神文化体系精神文化体系精神文化体系n10个理
30、念的英文首字母组成了煤矿的文化之魂个理念的英文首字母组成了煤矿的文化之魂 光明（光明（“BRIGHTNESS”）2728E&T CONSULTING n使命：采撷光明，传承文明使命：采撷光明，传承文明n愿景：构建愿景：构建“特而强，优而美特而强，优而美”的现代化矿井的现代化矿井n核心价值观：珍惜有限，挑战无限核心价值观：珍惜有限，挑战无限n企业精神：和衷共济，志存高远企业精神：和衷共济，志存高远n战略方针：文化建矿、人才兴矿、科技强矿战略方针：文化建矿、人才兴矿、科技强矿n企业作风：言真行实，自动自发企业作风：言真行实，自动自发2829E&T CONSULTING n光明文化基本理念：光明文化
31、基本理念：n发展观：追求卓越，更高更强发展观：追求卓越，更高更强n质量观：严细管理，铸就精品质量观：严细管理，铸就精品n创新观：勇于突破，自主创新创新观：勇于突破，自主创新n成本观：增产节支，重在创效成本观：增产节支，重在创效n人本观：以人为本，本固矿兴人本观：以人为本，本固矿兴n诚信观：诚信至上，和谐共赢诚信观：诚信至上，和谐共赢n环境观：循环经济，绿色家园环境观：循环经济，绿色家园n效率观：行贵快速，事求实效效率观：行贵快速，事求实效n安全观：平安矿井，幸福人生安全观：平安矿井，幸福人生n生产观：科学合理，均衡生产生产观：科学合理，均衡生产2930E&T CONSULTING 分目录分目录
32、分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的企业文化管理方法论II.煤矿企业文化管理案例III.项目工作量企业文化企业文化企业文化企业文化 一一一一3031E&T CONSULTING 目目目目录录企业文化管理企业文化管理企业文化管理企业文化管理一一一一领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理二二二二战略管理战略管理战略管理战略管理三三三三3132E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的领导力与干部管理方法论II.干部测评与胜任力管理III.煤矿高管胜任力模型案例IV.项目工作量领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管
33、理领导力与干部管理二二二二3233E&T CONSULTING 领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。影影响响力力影响力影响力的基础的基础影响力影响力的类型的类型对特定群体的对特定群体的归属归属心理心理对杰出人物的对杰出人物的崇拜崇拜心理心理对领导权威的对领导权威的服从服从心理心理对行为表率的对行为表率的模仿模仿心理心
34、理权力因素权力因素非权力因素非权力因素传统传统因素因素职位职位因素因素资历资历因素因素品格品格因素因素知识知识因素因素能力能力因素因素感情感情因素因素3334E&T CONSULTING MotorolaMotorola的领导力的领导力的领导力的领导力4E+1E4E+1E模型模型模型模型EnvisionExecuteEnergizeEdge前瞻：富于远见前瞻：富于远见与创新精神。与创新精神。执行：以结果导向，执行：以结果导向，迅速行动与实施。迅速行动与实施。激励：激励自己和激励：激励自己和领导团队达到目标。领导团队达到目标。果断：在复杂的果断：在复杂的情景中勇于决策、情景中勇于决策、敢于冒险。
35、敢于冒险。Ethics道德：尊重他人，道德：尊重他人， 严于律己，严于律己， 诚实守信。诚实守信。3435E&T CONSULTING 领导力的五个层次领导力的五个层次领导力的五个层次领导力的五个层次n 第五第五层：尊重尊崇：尊重尊崇大家跟随你是因大家跟随你是因为你的品德，你的品德，为人，能力和你所代表的目人，能力和你所代表的目标和和理想理想n 第四第四层：薪火相：薪火相传大家跟随你是因大家跟随你是因为你你对他他们的培养提拔的培养提拔n 第三第三层：成：成绩贡献献大家跟随你是因大家跟随你是因为你你为组织作出的成作出的成绩与与贡献献n 第二第二层:自愿个人关系自愿个人关系大家跟随你是因大家跟随你
36、是因为他他们自愿的自愿的选择n 第一第一层：职位位/权力力大家跟随你是因大家跟随你是因为他他们必必须这样做做3536E&T CONSULTING 领导工作的过程领导工作的过程领导工作的过程领导工作的过程领导工作的过程示意图领导工作的过程示意图决决策策动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人领导环境被领导者领导者决策过程反反馈馈过过程程3637E&T CONSULTING 第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。 领导与社会责任领导与社会责任领导与社会责任领导与社会责任企
37、业社会责任扩展的四阶段模型企业社会责任扩展的四阶段模型企业社会责任扩展的四阶段模型企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。管理成熟的过程管理成熟的过程3738E&T CONSULTING 社会责任社会责任 组织的领导组织的领导组织绩效的评审组织绩效的评审评审关键绩效，识别改进和评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实创新机会，并按优先次序实施施评价、改进高层领导系统的评价、改进高层领导系统的有效性有效性确定评审关键绩效和能力的确定评审
38、关键绩效和能力的方法方法组织的治理组织的治理高层领导的作用高层领导的作用确定、展开和沟通组确定、展开和沟通组织的方向和价值观织的方向和价值观创造创造“授权、主动参与、授权、主动参与、创新、快速反应、学习创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信及遵守法律法规、诚信经营经营”的环境的环境 确保诚信经营确保诚信经营重点公益支持重点公益支持履行公共责任履行公共责任（环境保护、（环境保护、安全等）安全等）利益相关方的期望利益相关方的期望领导力诊断领导力诊断领导力诊断领导力诊断对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度3839E&T CONSU
39、LTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的领导力与干部管理方法论II.干部测评与胜任力管理III.煤矿高管胜任力模型案例IV.项目工作量领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理二二二二3940E&T CONSULTING 管理人员测评总体解决方案管理人员测评总体解决方案管理人员测评总体解决方案管理人员测评总体解决方案管管管管理理理理人人人人员员员员测测测测评评评评 阶段二：管理人员测评方阶段二：管理人员测评方案设计案设计现有相关制度分析分析测评岗位主要职责与任职资格中高层访谈管理人员能力素质模型构建阶段四：领导力提升计划阶段四：领导力提升计划设
40、计设计 阶段三：管理人员测评方阶段三：管理人员测评方案实施案实施阶段一：管理人员能力素阶段一：管理人员能力素质模型构建质模型构建主要阶段主要阶段主要阶段主要阶段 核心内容核心内容核心内容核心内容明确不同层级岗位的测评维度明确不同层级岗位的测评方法设计管理人员测评方案基本能力测试实施性格与情商测试实施文件筐测试实施无领导小组讨论测试实施管理人员现有能力分析领导力提升计划设计4041E&T CONSULTING 阶段一：管理人员能力素质模型构建阶段一：管理人员能力素质模型构建阶段一：管理人员能力素质模型构建阶段一：管理人员能力素质模型构建n现有相关制度分析：收集并分析与干部现有相关制度分析：收集并
41、分析与干部管理、能力评估、薪酬管理等制度。管理、能力评估、薪酬管理等制度。n分析测评岗位主要职责与任职资格。分析测评岗位主要职责与任职资格。n中高层访谈：主要访谈公司经理级、总中高层访谈：主要访谈公司经理级、总监级人员，以及管理层等人员。监级人员，以及管理层等人员。n管理人员能力素质模型构建：采用管理人员能力素质模型构建：采用BEI方法，构建不同层级管理人员通用能力方法，构建不同层级管理人员通用能力素质模型。素质模型。公司副总以上全部中层干部经理级大部分基层主管级部分拟测评岗位拟测评岗位拟测评岗位拟测评岗位4142E&T CONSULTING 阶段二：管理人员测评方案设计阶段二：管理人员测评方
42、案设计阶段二：管理人员测评方案设计阶段二：管理人员测评方案设计n明确不同明确不同层级岗位层级岗位的测评维的测评维度度n明确不同明确不同层级岗位层级岗位的测评方的测评方法法n设计管理设计管理人员测评人员测评方案方案测评类别测评维度题数时间1、基本能力测评数理分析能力归纳逻辑能力演绎逻辑能力书面语言理解能力1001002、管理知识测评计划性组织能力激励能力控制能力领导能力团队协作性2001003、情商测评认知自身情绪自身情绪控制自我激励能力影响他人情绪60304、个性测评态度的倾向接受信息的倾向处理信息的倾向行动方式的倾向68305、文件筐测评分析与决策计划能力指导与控制组织与协调1060测评类别
43、测评维度题数时间6、专业知识测评综合管理类人力资源类战略管理类财务类市场客服类网络技术类信息技术类100607、无领导小组讨论综合分析能力沟通表达能力组织协调能力团队合作能力情绪控制能力1908、结构化面试仪表风度表达能力情绪控制能力应变能力综合分析能力人际沟通能力组织与协调能力解决问题能力创新能力团队合作能力1030举例4243E&T CONSULTING 推动力推动力判断力判断力内驱力内驱力凝聚力凝聚力n沟通协调沟通协调n计划推行计划推行n问题解决问题解决n系统思维系统思维n创新能力创新能力n思想政治素质思想政治素质n廉洁自律廉洁自律n责任感责任感n培养下属培养下属n团队合作团队合作其中，
44、核心内容之一其中，核心内容之一其中，核心内容之一其中，核心内容之一为为：基于能力素：基于能力素：基于能力素：基于能力素质质模型模型模型模型设计测评维设计测评维度度度度举例举例4344E&T CONSULTING 阶段三：管理人员测评方案实施阶段三：管理人员测评方案实施阶段三：管理人员测评方案实施阶段三：管理人员测评方案实施n基本能力测试实施基本能力测试实施n性格与情商测试实施性格与情商测试实施n文件筐测试实施文件筐测试实施n无领导小组讨论测试实施无领导小组讨论测试实施n管理行为测评实施管理行为测评实施n测评报告撰写测评报告撰写单项测试方案设计与讨论确定单项测试方案设计与讨论确定1 1单项测试题
45、目设计与确定单项测试题目设计与确定2 2单项测试项目实施单项测试项目实施3 3单项测试结果统计分析单项测试结果统计分析4 4测评报告撰写测评报告撰写5 54445E&T CONSULTING 其中，核心内容之一为：实施基于细分行为的多方评价方法其中，核心内容之一为：实施基于细分行为的多方评价方法其中，核心内容之一为：实施基于细分行为的多方评价方法其中，核心内容之一为：实施基于细分行为的多方评价方法评价前准备评价前准备自我评估自我评估上级评估上级评估同级评估同级评估下级评估下级评估第三方数据处理、分析与系统纠偏第三方数据处理、分析与系统纠偏评价报告评价报告评价反馈评价反馈结果应用结果应用举例举例
46、4546E&T CONSULTING 将将将将基于细分行为的多方评价方法基于细分行为的多方评价方法基于细分行为的多方评价方法基于细分行为的多方评价方法用于管理人用于管理人用于管理人用于管理人员测评员测评的的的的优势优势传统传统评议评议方法方法 考核要素考核参照标准等级分值领导能力“抓大放小抓大放小”，灵活调动下属积极性，授权非常合理，灵活调动下属积极性，授权非常合理优秀优秀10对下属激励得当，较好调动积极性，授权比较合理对下属激励得当，较好调动积极性，授权比较合理良好良好8有激励机制，下属工作积极性表现正常有激励机制，下属工作积极性表现正常一般一般6权力基本上都集中在自己手中，不能很好调动下属
47、权力基本上都集中在自己手中，不能很好调动下属较差较差4考核维度行为细分非常不同意不同意部分同意同意非常同意不能确定领导能力他（她）以自己的行为做出示范，表现出很高的工作标准他（她）以自己的行为做出示范，表现出很高的工作标准他（她）全凭自己的观点来作决策他（她）全凭自己的观点来作决策他（她）时常提出改善单位他（她）时常提出改善单位/部门工作绩效的方法部门工作绩效的方法他（她）定期召开会议，沟通单位他（她）定期召开会议，沟通单位/部门工作任务和进展部门工作任务和进展当员工表现好时，他（她）会及时表扬当员工表现好时，他（她）会及时表扬n传传统统评评议议方方法法中中评评议议人人员员在在指指标标直直接接
48、说说明明的的基基础础上上，往往往往较较难难进进行行判判断断，从从而而造造成成评评议议的的失失真真。n新新评评议议方方法法将将指指标标细细分分为为日日常常的的各各种种细细分分行行为为，而而这这些些行行为为对对于于评评议议人人员员来来说说，相相对对容容易易评评估估。n新新评评议议方方法法中中各各指指标标的的细细分分行行为为的的测测量量量量表表在在国国际际上上已已经经应应用用了了很很多多，量量表表相相对对比比较较成成熟熟。n有有助助于于消消除除评评议议人人员员不不愿愿意意打打 “较较 差差 ”等等级级的的现现象象，从从 “非非常常不不同同意意 ”到到“非非常常同同意意 ”为为“1”到到“5”。行为行
49、为评价评价方法方法 对比分析对比分析 举例举例4647E&T CONSULTING 阶段四：领导力提升计划设计阶段四：领导力提升计划设计阶段四：领导力提升计划设计阶段四：领导力提升计划设计表现卓越较为胜任基本胜任有待观察人数比例人数比例人数比例人数比例*管理人员能力素质模型管理人员能力素质模型管理人员能力素质模型管理人员能力素质模型盘点管理人员盘点管理人员盘点管理人员盘点管理人员能力现状能力现状能力现状能力现状针对性能力提升计划针对性能力提升计划针对性能力提升计划针对性能力提升计划 能力发展规划跟踪与能力发展规划跟踪与能力发展规划跟踪与能力发展规划跟踪与动态管理动态管理动态管理动态管理 确认能
50、力差距能力提升方案设计能力提升实施能力提升效果评估4748E&T CONSULTING 步步步步骤骤1 1：现现有管理人有管理人有管理人有管理人员员能力分析能力分析能力分析能力分析n发现干部队伍共性问题，为提升团队整体效能提供依据发现干部队伍共性问题，为提升团队整体效能提供依据n全面反馈个人考察结果，为改进个人能力短板提供依据全面反馈个人考察结果，为改进个人能力短板提供依据 全面反馈个人考察结果全面反馈个人考察结果n优点重点突出，缺点间接描述，体现以“正激励”为主的文字描述法。例如：您责任感强，思想政治素质高n详细说明评议对象在哪些具体日常行为中存在问题。例如：如您服务质量方面有待进一步提升，
51、要能够不厌其烦地解答市公司疑问举例举例4849E&T CONSULTING 步步步步骤骤2 2：设计领导设计领导力提升方案力提升方案力提升方案力提升方案n针对测评结果，设计分层分类的能力提升方案针对测评结果，设计分层分类的能力提升方案举例举例干部能力干部能力提升提升素质要项标准等级实际等级差距责任感440执行力440大局观440分析判断32-1团队建设32-1确认能力差距能力提升方案设计能力提升实施能力提升效果评估素质要项提升方法分析判断互动式培训六顶思考帽互动式培训六顶思考帽管理案例讨论管理案例讨论情境模拟演练情境模拟演练 团队建设 互动式培训造就卓越团队领导互动式培训造就卓越团队领导角色扮
52、演角色扮演情境模拟演练情境模拟演练 素质要项提升前水平提升后水平与标准差距提升手段优化分析判断团队建设 4950E&T CONSULTING 小小小小结结n规范管理人员的管理方式、任用原则、选拔流程、激励约束等一系列工作，规范管理人员的管理方式、任用原则、选拔流程、激励约束等一系列工作，为持续优化管理人员队伍打下基础为持续优化管理人员队伍打下基础n提升管理人员测评工作的科学性、全面性与客观性提升管理人员测评工作的科学性、全面性与客观性n充分运用多方评价和能力测评结果，发现管理人员队伍共性和个性问题，充分运用多方评价和能力测评结果，发现管理人员队伍共性和个性问题，找到能力提升找到能力提升“短板短
53、板”，为制定管理人员能力发展计划提供依据，为制定管理人员能力发展计划提供依据n有计划、有目的、有针对性地加大对后备人才的培养力度，为人才继任计有计划、有目的、有针对性地加大对后备人才的培养力度，为人才继任计划制定奠定基础划制定奠定基础n建立建立“领导力领导力”培养机制，使公司最重要的产品是培养机制，使公司最重要的产品是“人才人才”5051E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的领导力与干部管理方法论II.干部测评与胜任力管理III.煤矿高管胜任力模型案例IV.项目工作量领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理二二二二5152
54、E&T CONSULTING BEIBEI的原理与步骤的原理与步骤的原理与步骤的原理与步骤n 胜任特征模型构建的基本原理胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机等方面概念、人格特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性型构架，并产生相应可操作性的人力资源和领导力管理体系。的人力资源和领导力管理体系。n目前最成熟的方法是采用行为目
55、前最成熟的方法是采用行为事件访谈法（事件访谈法（BEI）构建胜任力）构建胜任力模型模型确定绩效标准确定绩效标准1 1选择效标样本选择效标样本2 2获取效标样本有关胜任特征的数据资料获取效标样本有关胜任特征的数据资料3 3分析数据资料并建立胜任特征模型分析数据资料并建立胜任特征模型4 4验证胜任特征模型验证胜任特征模型 5 55253E&T CONSULTING 某煤炭企业的高管胜任力模型某煤炭企业的高管胜任力模型某煤炭企业的高管胜任力模型某煤炭企业的高管胜任力模型核心要素核心要素胜任力胜任力职业特性要素职业特性要素安全生产安全生产煤炭行业特有的经营方略煤炭行业特有的经营方略信息寻求信息寻求资源
56、环境保护资源环境保护客户服务意识客户服务意识管理能力因素管理能力因素团队领导团队领导战略计划战略计划决策能力决策能力沟通能力沟通能力延伸与共享资延伸与共享资本因素本因素采矿和选矿专业知识采矿和选矿专业知识 成就欲成就欲 自信和发展他人自信和发展他人 人际洞察力人际洞察力 影响力影响力 环境适应力因环境适应力因素素灵活性与适应力灵活性与适应力 学习能力学习能力创新创新逆境商数逆境商数n胜任力要素说明举例：胜任力要素说明举例：n 安全生产安全生产:管理者拥有非常强的安全意识，管理者拥有非常强的安全意识，并有创新的、可行的和见效快的安全生产并有创新的、可行的和见效快的安全生产管理新思路。管理新思路。
57、n 团队领导团队领导:能够为下属制定绩效标准，公能够为下属制定绩效标准，公正地对待团队中的每一个成员，能够采用正地对待团队中的每一个成员，能够采用一些切合实际的策略来提高团队的士气及一些切合实际的策略来提高团队的士气及生产率，或者为本部门的成员争取资源，生产率，或者为本部门的成员争取资源，以满足部门成员的物质和发展需要。将所以满足部门成员的物质和发展需要。将所有相关的人紧紧地团结在自己的周围。有相关的人紧紧地团结在自己的周围。n采矿和选矿专业知识采矿和选矿专业知识:了解采矿和选矿技术了解采矿和选矿技术或专业工作方法，并持续不断地获取新知或专业工作方法，并持续不断地获取新知识。识。n 逆境商数逆
58、境商数:具备控制住负面的、消极的、具备控制住负面的、消极的、不利于完成工作的情绪，调节自身心理使不利于完成工作的情绪，调节自身心理使其适应客观环境和要求，保持良好的精神其适应客观环境和要求，保持良好的精神状态，在承受压力的情况下高效地工作，状态，在承受压力的情况下高效地工作，并能适当缓解和宣泄压力的特质。并能适当缓解和宣泄压力的特质。5354E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的领导力与干部管理方法论II.干部测评与胜任力管理III.煤矿高管胜任力模型案例IV.项目工作量领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理二二二二54
59、55E&T CONSULTING 目目目目录录企业文化管理企业文化管理企业文化管理企业文化管理一一一一领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理领导力与干部管理二二二二战略管理战略管理战略管理战略管理三三三三5556E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的战略管理方法论II.煤矿战略管理案例III.项目工作量战略管理战略管理战略管理战略管理三三三三5657E&T CONSULTING 分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理过程体系战略管理过程体系战略管
60、理过程体系战略管理过程体系5758E&T CONSULTING 战略分析战略分析战略分析战略分析战略分析的层次战略分析的层次战略分析的层次战略分析的层次PESTPEST分析模型分析模型五种力量模型五种力量模型竞争对手分析模型竞争对手分析模型价值链分析价值链分析雷达图分析法雷达图分析法战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法SWOT分析法分析法 5859E&T CONSULTING 1.决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素所供应货品所供应货品/服务的差别程度服务的差别程度供应商变更成本供应商变更成本是否存在替代品是否存在替代品供应商的市场份额供应商的市场份额采购量对于供应商是否重
61、要采购量对于供应商是否重要该供应货品该供应货品/服务占总成本的比例服务占总成本的比例该供应货品该供应货品/服务对下游产品区别性的影服务对下游产品区别性的影响响行业供应链上竖向一体化的趋势行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素决定替代威胁性的主要因素替代品的价格替代品的价格转换成本转换成本买家对替代品的接受程度买家对替代品的接受程度2. 决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济规模经济技术专长的多少技术专长的多少品牌的强弱品牌的强弱顾客转变成本顾客转变成本是否资本密集是否资本密集获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度成本优势的坚固程度现有厂家
62、的行为特点现有厂家的行为特点3. 决定买方力量大小的主要因素决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力讨价还价能力相对市场份额相对市场份额数量数量转换成本转换成本信息信息竖向一体化的能力竖向一体化的能力替代产品替代产品价格敏感性价格敏感性采购总量采购总量产品差异性产品差异性品牌品牌对质量感受的影响对质量感受的影响买方的利润买方的利润决策者的动机决策者的动机5. 决定行业内部竞争程度的主要因素决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度行业增长速度固定成本固定成本/附加价值附加价值能力利用率能力利用率产品差异程度产品差异程度品牌认知度品牌认知度转换成本转换成本市场份额的集中与平衡市场份额的集中与平衡信
63、息复杂度信息复杂度竞争者的背景竞争者的背景退出成本退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度五力模型分析五力模型分析五力模型分析五力模型分析5960E&T CONSULTING SWTO分析法外外部部环环境境潜在外部威胁（潜在外部威胁（T）潜在外部机会（潜在外部机会（O）市场增长较慢市场增长较慢竞争压力增大竞争压力增大不利的政府政策不利的政府政策新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他
64、通货膨胀递增及其他纵向一体化纵向一体化市场增长迅速市场增长迅速可以增加互补产品可以增加互补产品能争取到新的用户群能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他扩展产品线满足用户需要及其他内内部部环环境境潜在内部优势（潜在内部优势（S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（W）产权技术产权技术成本优势成本优势竞争优势竞争优势特殊能力特殊能力产品创新产品创新具有规模经济具有规模经济良好的财务资源良好的财务资源高素质的管理人员高素质的管理人员公认的行业领先者公认的行业领先者买
65、主的良好印象买主的良好印象适应力强的经营战略适应力强的经营战略其他其他竞争劣势竞争劣势设备老化设备老化战略方向不明战略方向不明竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄技术开技术开 发滞后发滞后营销水平低于同行业其他企业营销水平低于同行业其他企业管理不善管理不善战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降不明原因导致的利润率下降资金拮据资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他相对于竞争对手的高成本及其他6061E&T CONSULTING 战略制定公司战略战略目标设定竞争战略职能战略战略评价与选择产品市场战略22矩阵不同竞争竞争战略的成本曲线产品市场战略33矩阵“
66、波士顿”矩阵GE矩阵新“波士顿”矩阵政策指导矩阵SWOT分析模型战略选择矩阵战略聚类模型6162E&T CONSULTING 波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵2510市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流？适量的正或负资金流 相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比大量的正资金流6263E&T CONSULTING 平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行战战略略目目标标满意的股
67、东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队6364E&T CONSULTING 平衡计分卡系统平衡计分卡系统平衡计分卡系统平衡计分卡系统财务财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标6465E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的战略管理方法论II.煤矿战略管理案例III.项目工作量战略管理战略管理战略管理
68、战略管理三三三三6566E&T CONSULTING n李老师，这里您能找到案例吗李老师，这里您能找到案例吗？谢谢？谢谢6667E&T CONSULTING 分目录分目录分目录分目录摘摘摘摘 要要要要I.卓越信诚的战略管理方法论II.煤矿战略管理案例III.项目工作量战略管理战略管理战略管理战略管理三三三三6768E&T CONSULTING 工作量工作量工作量工作量说明：按照行业惯例，项目的报价按照项目所需要的人天数给出, 作为对天歌科技事业的支持，我们愿意提供15%的优惠咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费也应由客户支付，通常它是折扣前咨询费用的10%至15%。此外根据惯例，客户将承担该
69、项目的营业税(上述两项费用之5.26%)。项目的总费用为上述咨询费用、杂费和营业税之合，但不包括市场调查公司报告的购买费(若有必要)模块模块0 01A1A1B1B1C1C2A2A2B2B2C2C3A3A3B3B合计合计八五折优惠八五折优惠内容内容项目启动项目启动竞争对手竞争对手/OEM/OEM客户分析客户分析国际合作策略国际合作策略短期营销策略短期营销策略组织结构设计组织结构设计核心管理流程核心管理流程ERPERP解决方案解决方案管理团队建设支持管理团队建设支持人力资源管理人力资源管理投入人天数投入人天数121247473131282840406060404015155050323323咨询费
70、用咨询费用 ( (美美金金) )13,99213,99266,92066,92042,44042,44038,48038,48050,20050,20060,28060,28028,64028,64019,80019,80059,40059,400380,152380,152323,129323,129其它公司其它公司样本样本6869E&T CONSULTING 欢迎进一步沟通欢迎进一步沟通欢迎进一步沟通欢迎进一步沟通地址（地址（Address）：北京朝阳区和平里西街青年沟路）：北京朝阳区和平里西街青年沟路23号安源大厦号安源大厦418室室 邮编（邮编（Post Code ）：）：100013电话（电话（ Tel）：）：86 10 84271478 传真（传真（ Fax）：）： 86 10 84288748邮箱（邮箱（Email）：）：卓越信诚卓越信诚煤炭及能源行业咨询专家煤炭及能源行业咨询专家信信 诚诚 卓卓 越越 69
