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1、员工绩效管理员工绩效管理-回报率最高的投资回报率最高的投资权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/ /大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：他们不知道他们不
2、知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时
3、间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事离职成本分析离职成本分析Pre-turnover costs 离职前成本离职前成本slower work pace 工作效率降低工作效率降低increased absenteeism 缺勤增加缺勤增加Separation costs 分离成本分离成本severance pay 离职工资离职工资unemployment costs 失业成本失业成本litigation fees 诉讼费用诉讼费用Vacancy costs 空缺成本空缺成本lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失销售与服务机会的流失
4、overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的有关人员的加班工资加班工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本重新雇佣成本直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工
5、资后勤支持人员的工资绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的是将组织的和个人的目标联系或整合以获目标联系或整合以获得组织效率的一种得组织效率的一种过过程程；是对所要达到的目标是对所要达到的目标建立共同理解的建立共同理解的过程过程，也是管理和开发人的也是管理和开发人的过程过程，以增加实现短，以增加实现短期和长期目标的可能期和长期目标的可能性。性。具体
6、地说具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？ 绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核比比比比较较较较烦烦烦烦，比比比比较较较较烦烦烦烦！雇雇员员没没机机会会评评论论他他们们的的评评分分并并投投诉诉无无评评估估人人及及被被评评估估人人培培训训无无关关于于如如何何填填写写评评定定表表格格的的书书面面说说明明未未把把评评估估工工具具建建立立在在工工作作分分析析的的基基础础上上上上下下级级间间沟沟通通不不良良评评估估人人缺缺乏乏反反馈馈及及观观察察技技能能经经理理们们不不愿愿在在评评定定上上投投入入足足够够时时间间经经理理们们奖奖励励资资历历和和忠忠诚诚而而不不是
7、是绩绩效效绩效考核中绩效考核中绩效考核中绩效考核中HRHRHRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训供培训监督和评价该系统的实监督和评价该系统的实施施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持管理层支持寻求雇员投入寻求雇员投入选择
8、适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行行为为主主导导型型品质主导型品质主导型常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法) )( (Ranking Method)Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比较法平行比较法) )( (Paired Comparison Paired Comparison Method)Method
9、)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )( (Forced Forced Distribution Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评价表法尺度评价表法( (Rating Scale Rating Scale Method)Method)3, 3, 关键事件法关键事件法( (Critical Incident Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法( (BARSBARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理目标管理（MBOMBO）1 1 1 1
10、，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统- - - -硬性分布法硬性分布法硬性分布法硬性分布法 ( ( ( (Forced Distribution Method)Forced Distribution Method)Forced Distribution Method)Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%3, 3, 关键事件法关键事件法(
11、 (Critical Incident Method)Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下员通过观察，书面记录下员工有关工作成败的工有关工作成败的“关键性关键性”事实事实STARSTAR方法方法该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提若及时反馈，可提高员工绩效高员工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核不可单独作为考核工具工具6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBOMBOMB
12、O）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来
13、后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。员的贡献。”目标管理的定义目标管理的定义目标管理目标管理 是根据公司的是根据公司的战略规划战略规划和和组织目标组织目标 运用运用系统化系统化的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为：
14、 有主次的和高效的有主次的和高效的管理活动管理活动 激励员工共同参予激励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的过程过程。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理
15、（MBOMBOMBOMBO）-步骤步骤步骤步骤目目标标确确定定执执行行计计划划检检查查自自我我调调节节评评价价6 6，目标管理的，目标管理的优点优点（MBOMBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6 6，目标管理的，目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的
16、理论建议模式设设立立目目标标行为表现回顾行为表现回顾个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理中经理需掌握的技巧绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军一将无能，累死千军目标设定目标设定Objective SettingObjective Setting辅导辅导CoachingCoaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving / Receiving FeedbackGiving / Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating Employee Performance发展规划发展规划Develop
17、ment PlanningDevelopment Planning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的设立目标的7个步骤以公司中层为例确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步讨论：以公司中层为
18、例讨论：以公司中层为例每一步常见的障碍是什麽？每一步常见的障碍是什麽？解决方案是什麽？解决方案是什麽？目标 VS 标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作小测验1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减
19、少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标设定窍门目标设定窍门 目标管理表格举例目标管理表格举例绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。态度：指员工对工作的投入感。辅导员工辅导员工给与反馈给与反馈表扬表扬批评批评同理心同理心倾听倾听目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能COACHING SKILLCOAC
20、HING SKILL-让员工称你为让员工称你为“教练教练”-鹰是怎样做教练的？鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能通过培训改变行为-冰山模型培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。行为表现反馈频率积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后
21、提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 接受反馈为什么需要有效沟通你心里想的 100%
22、你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗认识同理心认识同理心同理心（同理心（empathyempathy）是是EQEQ理论的专有名词，是指正确了解他人理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培养的。3）缺乏同理心的人是无
23、法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。同理心训练同理心训练站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方情绪 能正确解读对方说话的含义深层同理心体验生活设身处地的倾听善意地去想别人 同理心训练同理心训练情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。B、妈妈抱你，听话啊 。等一下我买玩具给你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E、你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！倾听案例倾听案例有位
24、眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管多小的字我都看得清清楚楚的（由我的角度来看成果绩效也不错），你就先拿回去戴吧（我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你）”。病人问：“这行得通吗？”医生说：“我戴的时候一切都很好（这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK），你多试试，一定会改善的。”病人：“这样做真的行得通吗？”医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮助），你只要回家多试试（鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了）
25、，就OK！”病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！”医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！”聆听聆听据研究据研究,人际沟通有人际沟通有:10%靠语言表达靠语言表达l 30%取决于语调和声音取决于语调和声音l 60%靠肢体语言靠肢体语言倾听倾听听的层次听的层次最低是最低是“听而不闻听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是其次是“敷衍了事敷衍了事”：嗯：嗯喔喔好好好好哎哎略有反略有反 应其实是心不在焉；应其实是心不在焉；第三是第三是“选择的听选择的听”：只听合自己的意思或口味的
26、，与自己意思相左：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；的一概自动消音过滤掉；第四是第四是“专注的听专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调：某些沟通技巧的训练会强调“主动式主动式”、“回回应式应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是第五是“同理心的倾听同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点
27、是为了应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解了解”而非为了而非为了“反应反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。有位父亲曾抱怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来都不肯听我说。”我问：“你的意思是说，因为孩子不肯听你说，所以你才不了解他。”父亲：“对啊”。我再次强调，他依然没有会意过来。我说：“要了解一个人，应该是你听他说，还是他听你说？”这父亲想了许久，回答说：“你说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？”（ 1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意（ 2）跟進技巧
28、開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默傾傾傾傾 聽聽聽聽 技技技技 巧（一）巧（一）巧（一）巧（一）（ 3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（ 4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋傾傾 聽聽 技技 巧（二）巧（二）技能评估 Skill evaluation程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能技能评估 Skill evaluation程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，
29、系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？程序化技能和专业技能程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高培训及发展计划的手段千差万别培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨
30、等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等绩效评估绩效评估误区误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人理隐含个人理论论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲盲点点从从众众心心理理绩效评估绩效评估误差误差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境
31、因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素如何做成功的行为表现管理讨论如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前讨论前1.1.确保安静私秘的环境；避免打扰确保安静私秘的环境；避免打扰2.2.减少物理障碍减少物理障碍3.3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1.1.与员工建立友好关系与员工建立友好关系2.2.设定具体的时间表设定具体的时间表3.3.讨论整个表格上的内容讨论整个表格上的内容
32、4.4.设立新的目标或修改已有的目标设立新的目标或修改已有的目标5.5.总结整体的表现总结整体的表现 总结总结1.1.以积极的态度结束以积极的态度结束2.2.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问3.3.签字确认并承交表格签字确认并承交表格 四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离
33、职。评估结论的运用优秀满意不满意如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 所所有有行行為為都都是是其其他他行行為為所所引引發發而而出出的的反反應應, ,如如果果主主管管能能夠夠 为为各各种种所所谓谓问问题题员员工工量量身身定定做做管管理理方方式式 ，用用心心激激勵勵您您的的部部屬屬 , ,高高昂昂的的士士 氣氣 , ,滿滿意意的的員員工工 , ,以以及及高高績績效效的的團團隊隊 , ,將將 是是员员工工 們們 回回 饋饋 給給 您您 的的 最最 大大 的的 激激勵勵中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐和谐和谐z君子和而不同，小人同而不和。 论语子路
