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1、一、项目管理历史及现状一、项目管理历史及现状n n1 1、起源：第二次世界大战；杜邦、兰德公司；美国海军、起源：第二次世界大战；杜邦、兰德公司；美国海军陆战队；北极星、阿波罗登月计划、曼哈顿计划。陆战队；北极星、阿波罗登月计划、曼哈顿计划。n n2 2、两大组织及四个等级：、两大组织及四个等级：IPMP(international project IPMP(international project management professional);PMI(project management management professional);PMI(project management in
2、ternational);Ainternational);A级、级、B B级、级、C C级、级、D D级；级；n n3 3、中国项目管理研究委员会、中国项目管理研究委员会(PMRC):80(PMRC):80年代华罗庚；年代华罗庚；20012001年全面推行；年全面推行；n n4 4、项目管理软件：、项目管理软件：MyToDoList PHP MyToDoList PHP 、百会、百会PMPM、Zoho Zoho PMPM、Google SpreadsheetsGoogle Spreadsheets等。而在线免费（试用）项目等。而在线免费（试用）项目管理软件则有：管理软件则有：BasecampB
3、asecamp、ComindwoorkComindwoork、GoPlanGoPlan、趣、趣客、易度（客、易度（SaaSSaaS型）、型）、TeamOfficeTeamOffice（SaaSSaaS型）等；型）等；n n5 5、项目管理在现实生活中无处不在；、项目管理在现实生活中无处不在；n n6 6、项目项目管理管理是是“ “管理科学与工程管理科学与工程” ”学科的一个分支，是学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学二、项目管理知识概述二、项目管理知识概述n n1 1、项目管理框架：、项目管理框架：、项目管理框架：、项目管理框架：n n
4、1.11.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）n n1.21.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角色色色色经理、知识体系、环境因素）经理、知识体系、环境因素）经理、知识体系、环境因素）经理、知识体系、环境因素）n n2 2、单个项目管理的标准：
5、、单个项目管理的标准：、单个项目管理的标准：、单个项目管理的标准：n n2.12.1过程间的作用过程间的作用过程间的作用过程间的作用n n2.22.2过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾n n3 3、知识领域：、知识领域：、知识领域：、知识领域：n n3.13.1整合管理整合管理整合管理整合管理n n3.23.2范围管理范围管理范围管理范围管理n n3.33.3质量管理质量管理质量管理质量管理n n3.43.4费用成本管理费用成本管理费用成本管理费用成本管理n n3.53.5进度
6、时间管理进度时间管理进度时间管理进度时间管理n n3.63.6人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n3.73.7沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理n n3.83.8风险管理风险管理风险管理风险管理n n3.93.9采购管理采购管理采购管理采购管理1、项目管理框架、项目管理框架n n1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）n n1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角色经理、知识体系、环境因素）1.1生命周期与组织生命周期与组织n n生命周期概述：项目生命周期、产品生命周期（市场进出）n n项目干系人：投资方、总承包方、分包商、材料供应商、监管
7、单位、施工方、设计单位、社区居民、项目执行人、组织管理人员、使用方n n组织对项目管理的影响：文化、价值观影响、组织架构、工作流程等n n项目组织结构：弱矩阵、平衡、强矩阵、混合性1.2专业术语定义专业术语定义 n n什么是项目：美国项目管理协会（什么是项目：美国项目管理协会（什么是项目：美国项目管理协会（什么是项目：美国项目管理协会（Project Management InstituteProject Management Institute） n n该协会成立于该协会成立于该协会成立于该协会成立于19691969年年年年. .n n 是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时
8、性是指有起点及是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时性是指有起点及是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时性是指有起点及是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时性是指有起点及终点；可以是一种产品、能力、成果；包括但不限于：开发一种新产品或新服务；终点；可以是一种产品、能力、成果；包括但不限于：开发一种新产品或新服务；终点；可以是一种产品、能力、成果；包括但不限于：开发一种新产品或新服务；终点；可以是一种产品、能力、成果；包括但不限于：开发一种新产品或新服务；改变组织的结构、风格或人员配备；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；改变组织的结构、风格或人
9、员配备；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；改变组织的结构、风格或人员配备；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；改变组织的结构、风格或人员配备；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序； 什么是项目管理：什么是项目管理：什么是项目管理：什么是项目管理：n n就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的需求；概括为就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足
10、项目的需求；概括为就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的需求；概括为就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的需求；概括为5 5大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；管理项目的过程中通常要：识别需求；大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；管理项目的过程中通常要：识别需求；大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；管理项目的过程中通常要：识别需求；大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；管理项目的过程中通常要：识别需求；处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素包括但不限处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素包括但不限处理干系人的
11、各种需求、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素包括但不限处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素包括但不限于以下：范围、质量、时间进度、费用成本、人力资源、风险、采购等。于以下：范围、质量、时间进度、费用成本、人力资源、风险、采购等。于以下：范围、质量、时间进度、费用成本、人力资源、风险、采购等。于以下：范围、质量、时间进度、费用成本、人力资源、风险、采购等。n n项目集、项目组合管理项目集、项目组合管理项目集、项目组合管理项目集、项目组合管理n n项目与战略计划：项目是实现战略目标的一种手段。有战略计划则启动一个或多项目与战略计划：项目是实现战略目标的一种手段。有战略计
12、划则启动一个或多项目与战略计划：项目是实现战略目标的一种手段。有战略计划则启动一个或多项目与战略计划：项目是实现战略目标的一种手段。有战略计划则启动一个或多个项目，以实现目标；个项目，以实现目标；个项目，以实现目标；个项目，以实现目标；n n项目办公室：项目办公室：项目办公室：项目办公室：PMOPMO负责所管辖范围内项目的协调、指导的组织职能；负责所管辖范围内项目的协调、指导的组织职能；负责所管辖范围内项目的协调、指导的组织职能；负责所管辖范围内项目的协调、指导的组织职能；n n项目管理与运营管理：运营管理通过开展持续性的活动来生产同样的产品或提供项目管理与运营管理：运营管理通过开展持续性的活
13、动来生产同样的产品或提供项目管理与运营管理：运营管理通过开展持续性的活动来生产同样的产品或提供项目管理与运营管理：运营管理通过开展持续性的活动来生产同样的产品或提供同样的服务的一种组织职能；在某些阶段有交叉点：项目收尾阶段；产品退出生同样的服务的一种组织职能；在某些阶段有交叉点：项目收尾阶段；产品退出生同样的服务的一种组织职能；在某些阶段有交叉点：项目收尾阶段；产品退出生同样的服务的一种组织职能；在某些阶段有交叉点：项目收尾阶段；产品退出生产；新产品开发或升级及提高产量时；在改善运营或产品开发过程时。产；新产品开发或升级及提高产量时；在改善运营或产品开发过程时。产；新产品开发或升级及提高产量时
14、；在改善运营或产品开发过程时。产；新产品开发或升级及提高产量时；在改善运营或产品开发过程时。n n事业环境因素：组织文化结构、流程；政府及行业标准；基础设施；人力资源获事业环境因素：组织文化结构、流程；政府及行业标准；基础设施；人力资源获事业环境因素：组织文化结构、流程；政府及行业标准；基础设施；人力资源获事业环境因素：组织文化结构、流程；政府及行业标准；基础设施；人力资源获得；市场条件；干系人风险承受能力；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目得；市场条件；干系人风险承受能力；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目得；市场条件；干系人风险承受能力；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目得；市场条件
15、；干系人风险承受能力；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统；管理信息系统；管理信息系统；管理信息系统；2、单个项目管理的标准、单个项目管理的标准n n2.1过程间的作用n n2.2过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾2.1过程间的作用过程间的作用n n启动、规划、执行、监控、收尾 2.2过程区别过程区别 n n启动阶段：制订项目章程、识别干系人启动阶段：制订项目章程、识别干系人n n规划阶段：制订项目管理计划；规划阶段：制订项目管理计划； 收集需求；定义范围；创收集需求；定义范围；创建工作分解结构；定义活动；排列活动顺序；估算活动资建工作分解结构；定义活动；排列活动顺序；估算活动
16、资源；估算活动持续时间；制订进度计划；估算成本；制订源；估算活动持续时间；制订进度计划；估算成本；制订预算；规划质量；制订人力资源计划；规划风险；规划采预算；规划质量；制订人力资源计划；规划风险；规划采购；规划沟通；购；规划沟通；n n执行阶段：指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项执行阶段：指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；建设、管理项目团队；发布信息；管理干系期望；目团队；建设、管理项目团队；发布信息；管理干系期望；实施采购实施采购n n监控阶段：监控项目工作；实施项目整体变更控制；核实监控阶段：监控项目工作；实施项目整体变更控制；核实范围；控制范围；监控进度；监控成本；实
17、施质量监控；范围；控制范围；监控进度；监控成本；实施质量监控；报告绩效；管理风险；管理采购报告绩效；管理风险；管理采购n n收尾阶段：项目结束或阶段；结束采购；验收、交付；资收尾阶段：项目结束或阶段；结束采购；验收、交付；资料移交；料移交；3、知识领域、知识领域 n n3.13.1整合管理整合管理n n3.23.2范围管理范围管理n n3.33.3进度时间管理进度时间管理n n3.43.4费用成本管理费用成本管理n n3.53.5质量管理质量管理n n3.63.6人力资源管理人力资源管理n n3.73.7沟通管理沟通管理n n3.83.8风险管理风险管理n n3.93.9采购管理采购管理3.1
18、整合管理整合管理n n章程、计划、指导与管理、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；工具技术专家判断法3.2范围管理范围管理n n收集需求、定义范围、工作分解结构（WBS-work breakdown structure）、核实范围、控制范围、产品范围、项目范围；工具与技术-访谈、焦点研讨会、群体创新技术、群体决策；观察、原型法、 3.3进度时间管理进度时间管理n n定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制订活动计划；控制进度；工具技术-分解、滚动式计划、模板、专家判断；紧前关系绘图法、网络模板、PDM（Precedence Diagrammming Method）
19、项目网络图、CPM（critical path method） 关键路径法：FSFFSSSF；计划评审技术：（Program/Project Evaluation and Review Technique）最可能时间、最乐观时间、最悲观时间、平均计算；3.4费用成本管理费用成本管理n n估算成本、制订预算、控制成本；工具技术-专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自上而下、质量成本、软件估算、卖方投标估算；EVSVAC3.5质量管理质量管理n n规划质量 n n实施质量保证 n n实施质量控制 质量规划质量规划输入输入输入输入输出输出输出输出工具技术工具技术工具技术工具技术范围基准范围基准范
20、围基准范围基准质量管理计划质量管理计划质量管理计划质量管理计划成本效益分析成本效益分析成本效益分析成本效益分析干干干干 系系系系 人人人人 登登登登记册记册记册记册质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量成本质量成本质量成本质量成本风风风风 险险险险 登登登登 记记记记册册册册质量核对表质量核对表质量核对表质量核对表控制图控制图控制图控制图事事事事 业业业业 环环环环 境境境境因素因素因素因素过程改进计划过程改进计划过程改进计划过程改进计划标杆对照标杆对照标杆对照标杆对照组组组组 织织织织 过过过过 程程程程资产资产资产资产项目文件项目文件项目文件项目文件实实实实验验验验设设设设计
21、计计计、统统统统计计计计抽抽抽抽样样样样、流流流流程程程程图图图图、专专专专有有有有的的的的质质质质量量量量管管管管理理理理方法方法方法方法实施质量保证实施质量保证 输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产规规规规划划划划质质质质量量量量和和和和实实实实施施施施质质质质量量量量的工具与技术的工具与技术的工具与技术的工具与技术质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标变更请求变更请求变更请求变更请求质量审计质量审计质量审计质量审计工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信
22、息工作绩效信息项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划过程分析过程分析过程分析过程分析质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果项目文件项目文件项目文件项目文件实施质量控制实施质量控制输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果因果图因果图因果图因果图质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标确认的变更确认的变更确认的变更确认的变更控制图控制图控制图控制图质量核对表质量核对表质量核对表质量核对表确认的可交付成果确认的可交
23、付成果确认的可交付成果确认的可交付成果流程图流程图流程图流程图工作绩效测量结果工作绩效测量结果工作绩效测量结果工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产直方图直方图直方图直方图批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求变更请求变更请求变更请求变更请求帕累托图帕累托图帕累托图帕累托图可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划趋势图趋势图趋势图趋势图组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产项目文件项目文件项目文件项目文件散散散散点点点点图图图图、统统统统计计计计抽抽抽抽样样样样、检检检检查查查查、审审审审查查
24、查查已已已已批批批批准的变更请求准的变更请求准的变更请求准的变更请求3.6人力资源管理人力资源管理n n制定人力资源计划 n n组建项目团队n n建设项目团队制定人力资源计划制定人力资源计划输入输入输入输入输出输出输出输出工具技术工具技术工具技术工具技术活动资源需求活动资源需求活动资源需求活动资源需求人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划组织机构图与职位组织机构图与职位组织机构图与职位组织机构图与职位事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素人际交往人际交往人际交往人际交往组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织理论组织理论组织理论组织理论组建项目团队组建项目团队输
25、入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目人员分派项目人员分派项目人员分派项目人员分派预分派预分派预分派预分派事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素资源日历资源日历资源日历资源日历谈判谈判谈判谈判组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划招募招募招募招募虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队建设项目团队建设项目团队输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项项项项目目目目人人人人力力力力资资资资源源源源计计计计划划划划团团团团队
26、队队队绩绩绩绩效效效效评评评评价价价价人际关系技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能项目人员分派项目人员分派项目人员分派项目人员分派事事事事业业业业环环环环境境境境因因因因素素素素培训培训培训培训资源日历资源日历资源日历资源日历团队建设活动团队建设活动团队建设活动团队建设活动基本规则基本规则基本规则基本规则集集集集中中中中办办办办公公公公、认认认认可可可可与奖励与奖励与奖励与奖励管理项目团队管理项目团队 输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目人员分派项目人员分派项目人员分派项目人员分派事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素观察与交谈观察与交谈观
27、察与交谈观察与交谈项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产项目绩效评估项目绩效评估项目绩效评估项目绩效评估团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价变更请求变更请求变更请求变更请求冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划问题日记问题日记问题日记问题日记组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产人际关系技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能3.7沟通管理沟通管理n n识别干系人n n规划沟通 n n发布信息 n n管理干系人期望n n报告绩效 识别干系人识
28、别干系人输入输入项目管理项目管理采购文件采购文件事事业业环环境境因因素素组组织织过过程程资资产产干系人分析干系人分析专家判断专家判断输出输出干系人登记册干系人登记册干干系系人人管管理理策策略略规划沟通规划沟通输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册沟沟沟沟通通通通管管管管理理理理计计计计划划划划沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略项目文件项目文件项目文件项目文件沟通技术沟通技术沟通技术沟通技术事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素沟通模型
29、沟通模型沟通模型沟通模型组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法发布信息发布信息输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划组组组组织织织织过过过过程程程程资资资资产更新产更新产更新产更新沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告信息发布技术信息发布技术信息发布技术信息发布技术组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产管理干系人期望管理干系人期望输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术干系人登记册干系人登记册干系人登记册
30、干系人登记册更更更更新新新新组组组组织织织织过过过过程资产程资产程资产程资产沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略变更请求变更请求变更请求变更请求人际关系技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划项项项项目目目目管管管管理理理理计计计计划划划划管理技能管理技能管理技能管理技能问题日志问题日志问题日志问题日志项目文件项目文件项目文件项目文件变更日志变更日志变更日志变更日志组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产报告绩效报告绩效输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与
31、技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告偏差分析偏差分析偏差分析偏差分析工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息组组组组织织织织过过过过程程程程资资资资产更新产更新产更新产更新预测分析预测分析预测分析预测分析工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效测测测测量量量量结结结结果果果果变更请求变更请求变更请求变更请求沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法成本预测成本预测成本预测成本预测报告系统报告系统报告系统报告系统组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产3.8风险管理风险管理 n n规划风险管理n n识别风险n n 实施定性风险分析 n n实施定量风险
32、分析n n规划风险应对n n监控风险规划风险管理规划风险管理输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书风风风风险险险险管管管管理理理理计计计计划划划划规划会议和分析规划会议和分析规划会议和分析规划会议和分析成本管理计划成本管理计划成本管理计划成本管理计划进度管理计划进度管理计划进度管理计划进度管理计划沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产识别风险识别风险输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术
33、工具与技术工具与技术风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册文档审查文档审查文档审查文档审查活动成本估算活动成本估算活动成本估算活动成本估算信息收集技术信息收集技术信息收集技术信息收集技术活动持续时间估算活动持续时间估算活动持续时间估算活动持续时间估算核对表分析核对表分析核对表分析核对表分析范围基准范围基准范围基准范围基准假设分析假设分析假设分析假设分析干干干干系系系系人人人人登登登登记记记记、成成成成本本本本管管管管理理理理计计计计划、进度管理计划划、进度管理计划划、进度管理计划划、进度管理计划图解技术图解技术图解技术图解技术进进进进度度度度管
34、管管管理理理理计计计计划划划划、质质质质量量量量管管管管理理理理计划、项目文件计划、项目文件计划、项目文件计划、项目文件SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析事事事事业业业业环环环环境境境境因因因因素素素素、组组组组织织织织过过过过程程程程资产资产资产资产专家判断专家判断专家判断专家判断实施定性风险分析实施定性风险分析输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风风风风险险险险概概概概率率率率和和和和影影影影响响响响评估评估评估评估风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计
35、划概率影响矩阵概率影响矩阵概率影响矩阵概率影响矩阵项目范围说明项目范围说明项目范围说明项目范围说明风风风风险险险险数数数数据据据据质质质质量量量量评评评评估估估估组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产风险分类风险分类风险分类风险分类风险紧迫性评估风险紧迫性评估风险紧迫性评估风险紧迫性评估实施定量风险分析实施定量风险分析输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册数数数数据据据据技技技技术术术术和和和和表表表表现现现现技术技术技术技术风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计
36、划定定定定量量量量风风风风险险险险分分分分析析析析和和和和建模技术建模技术建模技术建模技术成本管理计划成本管理计划成本管理计划成本管理计划专家判断专家判断专家判断专家判断进度管理计划进度管理计划进度管理计划进度管理计划组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产规划风险应对规划风险应对输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新消极风险或威胁的应对策略消极风险或威胁的应对策略消极风险或威胁的应对策略消极风险或威胁的应对策略风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计
37、划与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策积极风险或机会应对策略积极风险或机会应对策略积极风险或机会应对策略积极风险或机会应对策略项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划应急应对策略应急应对策略应急应对策略应急应对策略项目文件项目文件项目文件项目文件专家判断专家判断专家判断专家判断监控风险监控风险输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险再评估风险再评估风险再评估风险再评估项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划组织过程资产组
38、织过程资产组织过程资产组织过程资产风险审计风险审计风险审计风险审计工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息变更请求变更请求变更请求变更请求偏差和趋势分析偏差和趋势分析偏差和趋势分析偏差和趋势分析绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告项项项项目目目目管管管管理理理理计计计计划划划划、项项项项目文件目文件目文件目文件技技技技术术术术绩绩绩绩效效效效测测测测量量量量、储储储储备备备备分分分分析析析析、状态审查会状态审查会状态审查会状态审查会3.9采购管理采购管理n n规划采购 n n实施采购 n n管理采购n n结束采购 规划采购规划采购输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技
39、术工具与技术范围基准范围基准范围基准范围基准采购管理计划采购管理计划采购管理计划采购管理计划自制与外购分析自制与外购分析自制与外购分析自制与外购分析合作协议合作协议合作协议合作协议采购工作说明书采购工作说明书采购工作说明书采购工作说明书专家判断专家判断专家判断专家判断风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册自制或外购决策自制或外购决策自制或外购决策自制或外购决策合同类型合同类型合同类型合同类型与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策采购文件采购文件采购文件采购文件活动资源需求活动资源需求活动资源需求活动资源需求供方选择标准供方选择标准供方选择标准供方选择
40、标准项目进度计划项目进度计划项目进度计划项目进度计划变更请求变更请求变更请求变更请求活动成本估算活动成本估算活动成本估算活动成本估算成本绩效基准成本绩效基准成本绩效基准成本绩效基准事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产实施采购实施采购输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划选定的卖方选定的卖方选定的卖方选定的卖方投标人会议投标人会议投标人会议投标人会议采购文件采购文件采购文件采购文件采购合同授予采购合同授予采购合同授予采购合同授予建议书评价技术建议书评价技术
41、建议书评价技术建议书评价技术供方选择标准供方选择标准供方选择标准供方选择标准资源日历资源日历资源日历资源日历独立估算独立估算独立估算独立估算合格卖方清单合格卖方清单合格卖方清单合格卖方清单变更请求变更请求变更请求变更请求专家判断专家判断专家判断专家判断卖方建议书卖方建议书卖方建议书卖方建议书项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划广告广告广告广告项目文件项目文件项目文件项目文件项目文件项目文件项目文件项目文件因特网搜索因特网搜索因特网搜索因特网搜索自制或外购决策自制或外购决策自制或外购决策自制或外购决策采购谈判采购谈判采购谈判采购谈判合作协议合作协议合作协议合作协议组织过程资产组织过程
42、资产组织过程资产组织过程资产管理采购管理采购输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术采购文件采购文件采购文件采购文件采购文档采购文档采购文档采购文档合同变更控制系统合同变更控制系统合同变更控制系统合同变更控制系统项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产采购绩效审查采购绩效审查采购绩效审查采购绩效审查合同合同合同合同变更请求变更请求变更请求变更请求检查与审计检查与审计检查与审计检查与审计绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告批准的变更请
43、求批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求支付系统支付系统支付系统支付系统工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息索赔管理索赔管理索赔管理索赔管理记录管理系统记录管理系统记录管理系统记录管理系统结束采购结束采购输入输入输入输入输出输出输出输出工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划结束的采购结束的采购结束的采购结束的采购采购审计采购审计采购审计采购审计采购文档采购文档采购文档采购文档组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产协商解决协商解决协商解决协商解决记录管理系统记录管理系统记录管理系统记录管理系统三、项目管理案例分析三、项目
44、管理案例分析 项目背景新款电动自行车研制项目新款电动自行车研制项目n n某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日2002年6月30日。工作分工工作分工n n项目经理：赵一项目经理：赵一n n项目组成员：项目组成员：n n赵赵 一一 办公室主任办公室主任 目标与里程碑目标与里程碑n n钱钱 二二 试制组试制组 组织机构组织机构n n孙孙 三三 技术组技术组 工作分解结构工
45、作分解结构n n李李 四四 计划采购组计划采购组 进度计划进度计划n n王王 五五 费用组费用组 资源费用管理资源费用管理n n张张 六六 质量组质量组 风险管理与总结风险管理与总结n n假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项并且已经立项1.目标确定目标确定 明确项目的目标，进行任务描述1.项目目标的描述项目目标的描述n n成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内n n工期要求：时间从2001年1月1日6月30日n n成本要求：项目总投资为
46、500万元人民币。2.组织管理设计组织管理设计 假假设设该该工工程程由由贵贵公公司司承承担担，请请为为实实施施该该项项目目设设计计一一个个合合理理的的组组织织管管理理机机构构，要要求求采采用用项项目目负负责责制制的的管管理理形形式式，统统筹筹考考虑虑计计划划、人人力力、资资源源、费费用用及及质质量量管管理理等方面的管理问题。等方面的管理问题。2.组织管理机构总经理人力资源部职员职员经营计划部职员职员财务部职员职员质量部职员职员职员研发部职员生产部职员职员采购部职员职员项目管理办市场部职员职员项目经理项目管理办公室项目管理办公室3.里程碑计划里程碑计划 针针对对项项目目的的目目标标要要求求，初初
47、步步拟拟定定该该项项目目的的重重大大里里程程碑碑计计划划，制制作作该该项项目目实实施施的的反反映映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。重大里程碑事件关系的里程碑计划图。3.项目重大里程碑项目重大里程碑 1月 2月 3月 4月 5月 6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下方案完成设计完成单元完成总装完成测试完成4.工作分解结构确定工作分解结构确定n n针对项目的实施要求及重大里程碑事件，针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为后的项目工作数目为1520个左右，并用个左右，并用工作分解结构图或工作分解结
48、构表进行表工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。码。 4.工作分解结构工作分解结构(图图)100电动自行车研制120车体车体121车体设计122车体试制130电动机电动机150总装总装与测试与测试132电动机设计123车体试验134电动机试验133电动机试制110总体方案总体方案111总体框架112单元定义160PM131电动机研究140电池电池142电池设计144电池试验143电池试制141电池研究152测试151总装5.责任分配责任分配n n为项目的每项工作指派责任人，并制定项为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的
49、责任分配。目的责任分配。 5.项目责任分配表 F-F-负责负责负责负责C-C-参与参与参与参与J J监督监督监督监督PP批准批准批准批准6.人力与资源使用计划人力与资源使用计划n n针对项目的工作分解结构，估计每一工作针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。的人力资源需求计划。 7.费用分解费用分解n n针对项目总投资结合工作分解结构及人力针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。项目的费用分解结构。 8.编制项目计划编制
50、项目计划n n编制项目的计划，项目计划以网络图或甘编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。特图的形式表示，确定项目的关键工作。 8.制定项目计划制定项目计划 (1) -网络计划工作表网络计划工作表网络计划工作表网络计划工作表8.制定项目网络计划制定项目网络计划 (2)111/10112/10121/20142/10141/20134/20133/15132/25131/15143/20122/20123/10144/15151/10 152/10SS10FS59.制定项目进度计划制定项目进度计划111/10112/10121/20142/10141/20134/
51、20133/15132/25131/15143/20122/20123/10144/15151/10 152/10SS10FS50101020203530555570709095105204040606070204040505070708510511510511595105859565854565203510200103055557070903050506060808095252501025250101010100009.成本分析成本分析n n按照项目的执行周期描述项目的成本曲线按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目
52、成本费用的分析，制定项目的进进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。度与费用控制计划。 人力资源分布图人力资源分布图9. 9. 成本费用分析成本费用分析成本费用分析成本费用分析(1)(1) 工程预算成本工程预算成本工程预算成本工程预算成本9. 9. 成本费用分析成本费用分析成本费用分析成本费用分析(1)(1) 工程预算成本工程预算成本工程预算成本工程预算成本9. 成本费用分析成本费用分析(2) 工程预算成本工程预算成本 9. 成本费用分析成本费用分析(3) 成本累积曲线成本累积曲线 9. 成本费用分析成本费用分析(4) 挣值分析挣值分析BCWPACWPBCWS10.风险分析风险分
53、析n n分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划并提出应对计划 10.风险管理风险管理 n n项目风险包括项目风险包括： 技技术术风风险险：核核心心技技术术开开发发难难度度大大、车车体体设设计计适适应应性性、电电池池的的性性能能指指标标能能否否达达到到要要求求、新新技技术术方方案案是是否否合合理理等等存存在在着着风风险险，设计缺陷，后备措施不足设计缺陷，后备措施不足 费费用用风风险险：费费用用分分配配合合理理性性、单单车车成成本本的的控控制制、项项目目总总成成本的有效控制、外协成本的控制。本的有效控制、外协成本的控制。 时间风险时间风险：工时估
54、计、活动排序、外协进度、进度控制。：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。 人人力力风风险险：选选人人不不当当、关关键键人人离离开开、个个性性差差异异、团团队队意意识识、技术观念差异。技术观念差异。 管管理理风风险险：外外协协厂厂家家的的选选择择问问题题、核核心心技技术术的的控控制制问问题题及及产产权权保保护护、机机制制不不适适应应、决决策策失失误误、过过程程控控制制不不严严、合合同同管管理理不当、采购控制。不当、采购控制。n n针对以上针对以上风险的应对措施风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。：回避、减少、接受、转移、预防。n n风险管理的过程风险管理的过程：风险识别、风险量化、
55、风险评价、风险处置。：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告n n描述项目的进度管理过程，怎样报告项目描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态进展状态 11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告状态概括状态概括n n项目进度是否符合计划?n n最终交付期限?n n最终成本估算?n n与其他高层计划冲突的事件n n生产率生产率n n交付交付n n合作伙伴，及其他。合作伙伴，及其他。11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告进展进展n n列出上次状态更新以来获取的成绩和进展n n说明日程表中的依赖关系说
56、明日程表中的依赖关系n n强调对所取得的进展起推动作用的事件11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告进展进展n n列出上次状态更新以来获取的成绩和进展n n说明日程表中的依赖关系说明日程表中的依赖关系n n强调对所取得的进展起推动作用的事件11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告需要注意的方面需要注意的方面n n列出上次状态更新以来的日程推迟和问题n n列出所采取的纠正性措施列出所采取的纠正性措施n n说明日程表中的依赖关系说明日程表中的依赖关系n n确认您对下列问题的理解n n导致推迟或阻碍进展的问题导致推迟或阻碍进展的问题n n问题未能预见的原因问题未能
57、预见的原因n n客户是否希望与高层领导者会谈客户是否希望与高层领导者会谈11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告日程日程n n列出最重要的宏观日期n n确保简洁，不要因细节过多而分散注意力n n如有必要，分发详细日程n n确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告交付交付n n列出主要的关键交付日期n n从您到客户从您到客户n n从您到外部服务机构从您到外部服务机构n n从外部服务机构到您从外部服务机构到您n n从其他部门到您从其他部门到您n n说明您对每个交付日期能否实现的置信程度1
58、1.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告成本成本n n列出新的成本估算n n包含以前的估算包含以前的估算n n理解这些数字差异的原因理解这些数字差异的原因 - - 准备回答问题准备回答问题n n如果有超出预计的成本n n概括原因概括原因n n列出所采取的纠正或防范措施列出所采取的纠正或防范措施n n给出对未来开支的切实估算给出对未来开支的切实估算11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告技术技术n n列出已解决的技术问题n n列出急需解决的技术问题n n概括这些问题对项目的影响概括这些问题对项目的影响n n列出项目所依赖的不稳定的技术n n指出疑问的来源指出疑问
59、的来源n n概述采取的措施和后备计划概述采取的措施和后备计划11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告人力资源人力资源n n概述项目的人力资源n n专职专职n n兼职兼职n n如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案能的解决方案n n请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告下一次检查的对象下一次检查的对象n n下一次状态更新的时间n n列出下一次检查的对象n n将完成的特定部分将完成的特定部分n n即将解决的问题即将解决的问题n n确保项目中
60、的每个人理解计划11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告项目进展状态报告n n项目关键点检查报告n n项目执行状态报告n n任务完成报告n n重大突发性事件的报告n n项目变更申请报告n n项目进度报告n n项目管理报告项目关键点检查报告项目关键点检查报告 关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总
61、时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期任务完成报告任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告 事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目进度报告
62、项目进度报告项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告项目管理报告 项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超过10%吗？2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:谢谢大家谢谢大家
