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1、CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 战战略略管管理理战略管理课程组战略管理课程组strategic management 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获得回报”和和“如何获得持续回报如何获得持续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。核心问题核心问题企业企业“能做什么能做什么”、“拟做什么拟做什么”、“如何做如何做” 核心内容核心内容外部环境分析外部环境分析识别机会挑战识别机会挑战内部条件分析内部
2、条件分析确定目标使命确定目标使命业务选择发展业务选择发展培育竞争优势培育竞争优势课程简介课程简介 小处着手小处着手 能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。 大处着眼大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、结合企业
3、内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；总结，提出可操作性思路； 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。（1 1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略， 领会领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2 2）能结合企业实际分析）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和企业为什么能够获得回报和 如何获得回报如何获得回报”（3 3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制 定具体战略思路和手段：识别
4、机会挑战、确定目标定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标 使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于 构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4 4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装 饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。 课程基础课程基础 管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务 管理、市场营销、人力资源管理、技术创新与管理管理、市场营销
5、、人力资源管理、技术创新与管理 成绩考核成绩考核 - 课程结业考试（课程结业考试（70） - 案例分析（案例分析（10） - 小组大作业：为现实企业设计战略（小组大作业：为现实企业设计战略（10） - 平时课堂讨论（平时课堂讨论（10） 课前准备课前准备 教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析 报告、案例分析的报告、案例分析的POWERPOINT.迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社。迈克尔波特：竞争优势，华夏出版社。亨利明茨伯格：战略历程，机械工业出版社。沙伦奥斯特：现代竞争分析，中国人民大学出版社。W.钱金：蓝海战略，商务印书馆。彼得圣吉：第五项修
6、炼，三联书店。盖瑞J米勒：管理困境，上海三联书店 上海人民出版社。赫伯特A西蒙：管理行为，机械工业出版社。F奈特：风险、不确定性和利润，商务印书馆。企业的经济性质，上海财经大学出版社。刘刚：企业的异质性假设，中国人民大学出版社。安娜格兰多里：企业网络：组织和产业竞争力，中国人民大学出版社。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY关注的杂志关注的杂志科研管理、中国科研管理、中国软科学、中国管理科学、管理科学、中国管理科学、管理世界、管理科学学世界、管理科学学报n Harvard Business Review nStr
7、ategic Management Journaln Sloan Management Review 长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY现实中的企业问题一个清晰的公司战略必须明确地回答以下这些问题：公司如何公司如何满满足足顾顾客的需求？客的需求？如何建立起如何建立起竞竞争争优势优势？如何如何获获得得业务业务的持的持续续增增长长？如何如何选择选择并建立公司的并建立公司的业务单业务单元？元？如何培养必要的如何培养必要的组织组织能力？能力？如何如何对变对变化的化的环环境及不可境及不可预预期的情况迅速做出适当的反期的情
8、况迅速做出适当的反应应？如何达成公司的目？如何达成公司的目标标体系？体系？长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY企业战略管理的重要性企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。以往在管理理论的发展中，反映企业某一方面的职能管理的理论如市场营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统经过20世纪50年代的长期规划、60年代的战略规划之后，直到70年代，顺应时代要求的一门管理学科战略管理才告诞生。长春理工大学长春理工大学CHANG
9、CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY企业战略管理的重要性1996年“国家教委管理类专业教学指导委员会”就曾将“战战略管理略管理”列为管理类各专业培养计划的十三门主干课程之一，建议各管理学院能为本科生开出这门课程。“全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会”也将“战战略管理略管理”作为MBA 培养计划中九门核心课程之一，并规定出了“战略管理”这门课程所讲授的最少案例数。战略管理课程的目的是培养学生的综合分析和决策能力。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY第第1 1章章企
10、业战略管理概述企业战略管理概述长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY主要内容主要内容什么是战略？什么是战略？什么是战略管理？什么是战略管理？战略管理过程战略管理过程为什么要学习战略？为什么要学习战略？中国企业战略管理中常见的问题中国企业战略管理中常见的问题 第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以讨论两家公司是否合并的问题。突然在森林中
11、遇到一只灰熊，其中一位经理立即打开旅行包，拿出一双运动鞋；另一位经理忙说：“你不要指望跑得过灰熊”取鞋经理回答说：“我不用跑过灰熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，我们知道一些什么道理引子引子长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY首先，首先，战战略管理包含了企略管理包含了企业对环业对环境的反境的反应应（来了一（来了一个大黑熊，由此而个大黑熊，由此而产产生的反生的反应应）；）；其次，其次，战战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待待毙毙，或是赶快离开，或是赶快离开，还还是与大
12、黑熊搏斗）；是与大黑熊搏斗）；再次，再次，战战略管理包含了行略管理包含了行动动（取出运（取出运动动鞋穿上）；鞋穿上）；最后，最后，战战略管理是略管理是为为了达到一定的目的（比了达到一定的目的（比竞竞争争对对手跑得更快）。手跑得更快）。引子长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY一、企一、企业战略管理的概念略管理的概念（一）（一）战战略略=?=?本意军事用语，战争的谋略孙子兵法在军事上，战略是对战争全局的筹划和指挥辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗 门指的是锦州，锦州是关内外联系的咽喉要道，锦州，营口，沈阳，长春是条
13、锁链的话，那锦州无疑就是锁环的位置。平津战役：隔而不围、围而不打 毛泽东就提出了八个字来贯穿整战役：第一个阶段的战略叫做“隔而不围”，首先把各个城市隔开，切断联络其线；第二个阶段叫做“围而不打”。为什么不打呢？因为希望傅作义投降。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY1936年，毛泽东中国革命战争的战略问题一文中写到：研究研究带带全局性的全局性的战战争指争指导规导规律，是律，是战战略学的任略学的任务务。战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。 中
14、国革命战争各个时期的战略中国革命战争各个时期的战略中国革命战争各个时期的战略中国革命战争各个时期的战略l红军红军初期：初期：“游游击战击战、运、运动战动战”l反反围围剿：剿： “诱敌诱敌深入深入” l长长征：征：“战战略大略大转转移移”l抗日抗日战战争争时时期：期：“论论持久持久战战”l解放解放战战争争时时期：期： “消消灭敌灭敌人有生力量人有生力量”战略战略=?长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY战略的扩展战略的扩展 泛化政治领域“一个中心，两个基本点”经济活动三步走战略、可持续发展战略企业行为海尔的“专业化战
15、略”、“多元化战略”、“国际化战略”长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY什么是什么是战战略略 ?管理上，人们对战略还没有统一的定义，p早期定义：战略是使公司“适应”其所处的环境（安索夫）；p“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”p“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼）p“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点（明茨伯格）长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AN
16、D TECHNOLOGY明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合明茨伯格的5P战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 西南航空公司是美国航空行西南航空公司是美国航空行业业中惟一一家主中惟一一家主要要进进行短途行短途飞飞行的公司，而且是行的公司，而且是过过去去25年中惟一的年中惟一的一直盈利的航空公司。一直盈利的航空公司。2003年，西南航空在年，西南航空在30个国个国家的家的58个个飞飞机机场场运运营营着着375架架飞飞机。机。该该公司采取了公司采取了取消不必要服取消不必要服务务的的战战略，以尽可能低的略，以尽
17、可能低的费费用向乘客用向乘客提供提供单单一一级别级别的服的服务务。 将空中将空中飞飞行行变变成一件美国大多数居民都能成一件美国大多数居民都能负负担得起的事情，除了低担得起的事情，除了低费费用之外，公司用之外，公司还还把友好服把友好服务务作作为为其其战战略的核心部分之一。略的核心部分之一。员员工努力工作工努力工作为为乘乘客客营营造一个造一个积积极、舒适的极、舒适的飞飞行行环环境。境。一个战略实例：西南航空公司长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 认识认识到低票价必到低票价必须积须积极地追求低极地追求低经营经营成本，
18、成本，西南航空公司已西南航空公司已经经日益完善了日益完善了许许多多经营战经营战略来保略来保持成本低于持成本低于竞竞争争对对手。手。公司的飞机完全由波音737组成，这样就减少了备用零件存货，使维修更加方便。鼓励顾客在公司的网站预订和购买机票，节约10%的成本。西南航空的飞行服务员负责清扫离机乘客遗留下来的垃圾，有必要时，飞行员也参加其中，提高周转速度。一个战略实例：西南航空公司长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY西南航空的任何一架飞机中都没有头等舱，在飞机上没有膳食供应。尽管最初的成本较高，西南航空的飞机全皮革的座
19、位比布料的座位更加耐用，而且更容易保养。西南航空不向其他航运商提供乘客的行李转运服务。 一个战略实例：西南航空公司长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 西南航空公司是美国航空行西南航空公司是美国航空行业业中惟一一家主中惟一一家主要要进进行短途行短途飞飞行的公司，而且是行的公司，而且是过过去去25年中惟一的年中惟一的一直盈利的航空公司。一直盈利的航空公司。2003年，西南航空在年，西南航空在30个国个国家的家的58个个飞飞机机场场运运营营着着375架架飞飞机。机。该该公司采取了公司采取了取消不必要服取消不必要服务务
20、的的战战略，以尽可能低的略，以尽可能低的费费用向乘客用向乘客提供提供单单一一级别级别的服的服务务。 将空中将空中飞飞行行变变成一件美国大多数居民都能成一件美国大多数居民都能负负担得起的事情，除了低担得起的事情，除了低费费用之外，公司用之外，公司还还把友好服把友好服务务作作为为其其战战略的核心部分之一。略的核心部分之一。员员工努力工作工努力工作为为乘乘客客营营造一个造一个积积极、舒适的极、舒适的飞飞行行环环境。境。一个战略实例：西南航空公司长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 认识认识到低票价必到低票价必须积须积极
21、地追求低极地追求低经营经营成本，成本，西南航空公司已西南航空公司已经经日益完善了日益完善了许许多多经营战经营战略来保略来保持成本低于持成本低于竞竞争争对对手。手。公司的飞机完全由波音737组成，这样就减少了备用零件存货，使维修更加方便。鼓励顾客在公司的网站预订和购买机票，节约10%的成本。西南航空的飞行服务员负责清扫离机乘客遗留下来的垃圾，有必要时，飞行员也参加其中，提高周转速度。一个战略实例：西南航空公司长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY西南航空的任何一架飞机中都没有头等舱，在飞机上没有膳食供应。尽管最初的成
22、本较高，西南航空的飞机全皮革的座位比布料的座位更加耐用，而且更容易保养。西南航空不向其他航运商提供乘客的行李转运服务。 一个战略实例：西南航空公司长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY一个战略实例：西南航空公司一个战略实例：西南航空公司会计成本分析（短程乘客可用座位-英里成本）长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY（二）（二）战略管理的概念略管理的概念战略管理 = 战略 + 管理既定方法的实施过程企企业确定其使命，根据外部确定其使命，根
23、据外部环境和内部条件境和内部条件设定定企企业的的战略目略目标，为保保证目目标的正确落的正确落实和和实现进行行谋划，并依靠企划，并依靠企业内部能力将内部能力将这种种谋划和决划和决策付策付诸实施，以及在施，以及在实施施过程中程中进行控制的一个行控制的一个动态管理管理过程。程。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY二、战略管理的性质( (一一) )战略管理是整合性管理理论战略管理是整合性管理理论( (二二) )战略管理是最高层次的管理理论战略管理是最高层次的管理理论( (三三) )战略管理是企业高层管理人员最重要战略管理
24、是企业高层管理人员最重要的活动和技能的活动和技能( (四四) )战略管理的目的是提高企业对外部环战略管理的目的是提高企业对外部环 境的适应性，使企业做到可持续发展境的适应性，使企业做到可持续发展长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY分析分析1：苏宁宁电器器为什么改名？什么改名？2013年2月19日苏宁电器晚间公告，随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应，经董事会审议通过，将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。长春理工大学长春理工大学CHAN
25、G CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY架构架构线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商新架构。平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务长春理工大学长春理工
26、大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY三、战略管理的特征三、战略管理的特征( (一一) )战略管理具有全局性战略管理具有全局性( (二二) )战略管理具有长远性战略管理具有长远性( (二二) )战略管战略管理具有长远性理具有长远性( (四四) )战略管理具有抗争性战略管理具有抗争性( (五五) )战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理的主体是企业的高层管理人员( (六六) )战略管理涉及企业资源的配置问题战略管理涉及企业资源的配置问题( (七七) )战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素(
27、 (八八) )战略管理具有风险性战略管理具有风险性长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY战略管理的任务战略管理的核心任务实际上是对企业内外部环境中的“可做什么”、“该做什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”的一种综合权衡的结果。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY一个大学生的战略选择之路小王是一所高校的大学生，即将毕业。看到师兄师姐们的就业形势，他心中不免阵阵凄凉。究竟自己应该选择什么样的人生道路呢？这一问题困扰许久。小王决
28、定利用战略管理中该做、可做、能做、想做和敢做的五因素法制定自己的人生战略。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY该做：自己家庭条件不是很好，所以出国深造不太现实；而自己又没有什么耐心和能力继续学习，所以考研也不太合适。加上父母年事已高，身体不好，自己现在最应该做的就是赚钱来回报父母。可做：可做是外部环境中的机会，依我看，现在最大的机会就是网络的迅速发展，周围的同学机会每天都在“泡网”。能做：自己是营销专业的学生，平时在学校也参加了很多活动的策划和推广，所以表现力和说服力都比较强，策划能力也很有自信。自己最能够做到就
29、是从事一些策划推广方面的工作长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY想做：在学校的时候对服装情有独钟，比较喜欢时尚的服装杂志，如果能从事服装产业就好了。敢做：自己是一个敢想敢做的人，敢于承担风险，敢于自己创业，从中磨练自己。经过思考，小王得出了她自己的战略选择：拟做：利用信息网络的平台创办一个网上商店，用自己专业的策划能力和知识来从事一些服装生意的买卖。 战略管理是对一个企业未来发展方向制定和实施决策的动态管战略管理是对一个企业未来发展方向制定和实施决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为四个阶
30、段，理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为四个阶段，即确定企业使命阶段、战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实即确定企业使命阶段、战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。施及控制阶段。第二节 企业战略管理过程长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。当的角色和承担的责任。 企业使命包括企业使命包括: :企业哲学和企业宗旨。企业哲学和企业宗旨。 企业哲学是指一个企业为其经营活
31、动或方式所确立的价企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业在制定战略之以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。前，必须先确定企业的使命。一、确定企业使命一、确定企业使命长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN U
32、NIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY二、战略环境分析二、战略环境分析 战略环境分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条战略环境分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般又包括宏观外部环境，即政件分析两部分。企业外部环境一般又包括宏观外部环境，即政治与法律因素、经济因素、技术因素、社会因素；微观外部环治与法律因素、经济因素、技术因素、社会因素；微观外部环境，即企业所处行业的竞争状况。外部环境分析的目的就是要境，即企
33、业所处行业的竞争状况。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势研究环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为趋势研究环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。制定战略打下良好的基础。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY讨论：讨论：中国企业已进入战略制胜的时代中国企业已进入战略制胜的时代 中国中国经过经过30年的年的经济经济体制改革，中国企体制改革，中国企业业的外部的外部环环境境发发生生了
34、哪些了哪些变变化化?1.顾客在变化顾客在变化2.竞争在变化竞争在变化3.变化在变化变化在变化长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY1. 顾客在变化顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客群体。顾客个性化的需求个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场细分市场，他们有了更多的选择
35、权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。 长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY2. 2. 竞争在变化竞争在变化 经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象竞争频率加快了竞争的规则在改变长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY3.
36、 3. 变化在变化变化在变化变化的内容在变化 从数量向品种、质量、服务、速度方向变化，满足个性化需求。变化的周期在缩短变化的突出性也增加了。 没有制定战略的企业就相当于一条小船，在茫茫大海中，没有罗盘，没有指南针，随时有被大海吞没的危险。 战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。通常，这个过程主要包括三个方面索、制定以及选择的过程。通常，这个过程主要包括三个方面的工作，一是拟定多种可供选择的战略方案，二是利用一定的的工作，一是拟定多种可供选择的战略方案，二是利用一定的各个战略评价方法对拟定的各个战略方案进行评价
37、，三是最终各个战略评价方法对拟定的各个战略方案进行评价，三是最终选择出满意的供执行的战略。企业的战略选择应当解决以下两选择出满意的供执行的战略。企业的战略选择应当解决以下两个基本的战略问题：一是确定企业的经营范围或战略经营领域。个基本的战略问题：一是确定企业的经营范围或战略经营领域。即确定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从即确定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。二是突出企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要的需求。二是突出企业在某一特定经营领域的竞争优
38、势。即要确定企业提供的特定产品或服务的类型，要在什么基础上取得确定企业提供的特定产品或服务的类型，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。超越竞争对手的优势。三、战略选择及评价三、战略选择及评价长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 首先，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分首先，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或政策，在企业解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。其二对企业的各部门之间分配资源，制定职能战略和计
39、划。其二对企业的组织机构进行调整，以使调整后的机构能够适应所采取的战组织机构进行调整，以使调整后的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境。新战略的实施往往需略，为战略实施提供一个有利的环境。新战略的实施往往需要对现有的组织进行重大变革，变革总会有阻力，所以对变要对现有的组织进行重大变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，从而克服变革阻力等。其三是要使领导者的素和激励系统，从而克服变革阻力等。其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管质及能力与所
40、执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。理者来贯彻既定的战略方案。四、战略实施及控制四、战略实施及控制长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY第三节第三节 企业战略层次企业战略层次 企企业业的的战战略略，不不仅仅要要确确定定企企业业整整体体目目标标以以及及实实现现这这些些目目标标的的方方法法，而而且且要要确确定定企企业业内内每每一一层层次次、每每一一类类业业务务以以及及每每个个部部门门的的目目标标及及其其实实现现方方法法。因因此此，企企业业战战略略一一般般分分为为三三个个层层次次，即即企企业
41、业战战略略、经经营营(事事业业部部)战战略略和和职职能能战战略略。企企业业战战略略由由企企业业的的最最高高管管理理层层制制定定，经经营营战战略略由由企企业业内内各各事事业业部部或或经经营营单单位位制制定定，职职能能战战略略由由各各职职能能部部门门制制定定。对对企企业业战战略略进进行行层层次次划划分分的的意意义义在在于于既既保保持持了了企企业业方方向向和和战战略略的的统统一一和和整整体体性性，使使对对企企业业资资源源的的调调动动能能最最大大限限度度地地符符合合企企业业长长期期发发展展目目标标的的要要求求，又又能能适适应应分分权权管管理理的的要要求求，提提高高企企业业活活动动的的灵灵活活性，使决策
42、更好地适应市场。性，使决策更好地适应市场。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY一、企业战略一、企业战略1 1、企业整体业务组合和核心业务的决策企业整体业务组合和核心业务的决策；2、战略业务单位及其资源分配的决策战略业务单位及其资源分配的决策；3、建立战略控制机制的决策建立战略控制机制的决策。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY二、经营二、经营( (事业部事业部) )战略战略 经营战略主要包括：确定业务的实现目标，业务的发展经营战略主
43、要包括：确定业务的实现目标，业务的发展方向以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需方向以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源种类和活动方面；确定业务要与企业内其他业务共享的资源种类和活动方面；确定业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置、业务活动的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置、业务活动所采用的技术类型、主要市场和用户结构；确定业务的核心所采用的技术类型、主要市场和用户结构；确定业务的核心活动方面、基本竞争战略种类以及获得和控制价值的方式；活动方面、基本竞争战略种类以及获得和控制价值的方式；确定业务内各项职能活动对该业务的作用，协调
44、和平衡同一确定业务内各项职能活动对该业务的作用，协调和平衡同一业务中各职能战略之间的发展；确定业务内资源的分配和平业务中各职能战略之间的发展；确定业务内资源的分配和平衡方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价衡方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制；制定实现业务发展目标的计划，确定计划期和计划执机制；制定实现业务发展目标的计划，确定计划期和计划执行人等。行人等。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和
45、支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。如果说公司战略和经财务战略、生产战略、研发战略等。如果说公司战略和经营战略强调营战略强调“做正确的事做正确的事”，则职能战略强调，则职能战略强调“将事情做将事情做好好”。职能战略直接处理各职能领域内的问题，如提高生。职能战略直接处理各职能领域内的问题，如提高生产及市场营销系统的效率、改善顾客服务的质量及程度、产及市场营销系统的效率、改善顾客服务的质量及程度、提高特
46、定产品或服务的市场占有率等。提高特定产品或服务的市场占有率等。三、职能战略三、职能战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 企业战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战企业战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。企业要获得成功，略层次，它们之间相互作用，紧密联系。企业要获得成功，必须将三者有机地结合起来。对于跨行业多样化经营的大必须将三者有机地结合起来。对于跨行业多样化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业的型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业
47、的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层充分协商、密切配合的结果。管理层充分协商、密切配合的结果。企业战略结构图企业战略结构图 长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 依据三种战略所涉及的战略问题，上述三种战略层次具备各自的特点。依据三种战略所涉及的战略问题，上述三种战略层次具备各自的特点。最高层次的战略最高层次的战略企业战略以价值为取向，以抽象概念为基础，与经营企业战略以价值为取向，以抽象概念为基础，与经营战略和职能战略的制定和实施相比没有那么具
48、体。除此以外，它还有如下战略和职能战略的制定和实施相比没有那么具体。除此以外，它还有如下特点：风险性大，成本高，预期收益高，需要时间长，要求有较大的灵活特点：风险性大，成本高，预期收益高，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由企业战略决策具有意义深远性、性和大量外部资源的输入。这些特点是由企业战略决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了前文提到的决策内容以外，企未来性和革新性的本质特征所决定的。除了前文提到的决策内容以外，企业战略决策有时还包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来业战略决策有时还包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来
49、源及筹措等问题。源及筹措等问题。 经营战略的特点介于企业战略和职能战略特点之间。与企业战略相经营战略的特点介于企业战略和职能战略特点之间。与企业战略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；与比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；与职能战略相比，其风险、成本及预期收益又相对较高。职能战略相比，其风险、成本及预期收益又相对较高。四、三种战略的比较四、三种战略的比较 处于战略层次另一极端的是职能战略，它具有作业性取向，需要考处于战略层次另一极端的是职能战略，它具有作业性取向，需要考虑可操作性问题。它涉及决策问题的时间跨度比较短。由于依靠已有资虑可操作性问题
50、。它涉及决策问题的时间跨度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价源，职能战略决策风险小，所需代价( (成本成本) )不高，所涉及的活动在企业不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。范围内不需要很大的协调性。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY第四节第四节 企业战略管理理论的学派企业战略管理理论的学派 企业战略管理理论经过几十年的发展，出现了许企业战略管理理论经过几十年的发展，出现了许多不同的观点和主张，形成了许多不同的理论学派。多不同的观点和主张，形成了许多不同的理论学派。明茨博格等人沿
51、着战略管理理论发展的历史脉络，将明茨博格等人沿着战略管理理论发展的历史脉络，将战略管理理论归结为十大学派，这十大理论学派分别战略管理理论归结为十大学派，这十大理论学派分别从各自角度反映了战略形成的客观规律，对战略管理从各自角度反映了战略形成的客观规律，对战略管理理论做出了贡献，它们相互补充共同构成了完整的战理论做出了贡献，它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。略管理理论体系。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 设计学派认为，战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过设计学派认为，战略的形成应该是一个
52、有意识的、深思熟虑的思维过程，必须有充分的理由才能采取行动。有效的战略产生于严谨的人类思维程，必须有充分的理由才能采取行动。有效的战略产生于严谨的人类思维过程，只有管理人员尽可能深思熟虑地制定战略，他才能真正了解自己在过程，只有管理人员尽可能深思熟虑地制定战略，他才能真正了解自己在做什么。从这个意义上，可以说战略制定是一项通过后天学习得到的技能，做什么。从这个意义上，可以说战略制定是一项通过后天学习得到的技能，而不是与生俱来的技巧，它必须通过正式的学习才能获得。而不是与生俱来的技巧，它必须通过正式的学习才能获得。 设计学派将企业的战略管理分为战略制定和战略实施两部分。战略制设计学派将企业的战略
53、管理分为战略制定和战略实施两部分。战略制定的主要工作内容为分析组织在能力上的优势和劣势，分析组织所处环境定的主要工作内容为分析组织在能力上的优势和劣势，分析组织所处环境能提供的机会和威胁，从而得出企业的发展方向。并由此建立了著名的能提供的机会和威胁，从而得出企业的发展方向。并由此建立了著名的WOTWOT战略形成模型。战略实施的主要工作内容为调整组织结构和相应的指挥沟战略形成模型。战略实施的主要工作内容为调整组织结构和相应的指挥沟通关系等。通关系等。一、设计学派一、设计学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 计划
54、学派是与设计学派同时期出现的一个战略理论学派。以安索夫于计划学派是与设计学派同时期出现的一个战略理论学派。以安索夫于19651965年出版年出版公司战略公司战略一书为标志。该学派提出的战略制定过程模型与设一书为标志。该学派提出的战略制定过程模型与设计学派基本一致，只是更强调步骤上的正规性，更强调战略制定的分解和组计学派基本一致，只是更强调步骤上的正规性，更强调战略制定的分解和组合过程。计划学派主张战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该合过程。计划学派主张战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，规划过程被分解成清晰的
55、步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。并由分析技术来支持。 这种战略主张改进现有产品和生产技术，重点在于维持企业目前的技这种战略主张改进现有产品和生产技术，重点在于维持企业目前的技术地位和现状。术地位和现状。 根据计划学派的要求，战略需要从层次上分解为企业战略、经营战略根据计划学派的要求，战略需要从层次上分解为企业战略、经营战略和职能战略，各个层次的战略在目标和进程上也相应进行分解。战略制定和职能战略，各个层次的战略在目标和进程上也相应进行分解。战略制定首先由组织最高领导人提出对组织使命和愿景的看法，并对专业战略设计首先由组织最高领导人提出对组织使命和愿景的看法，并对
56、专业战略设计人员提出的战略方案进行选择，对战略实施结果负最终责任。战略方案的人员提出的战略方案进行选择，对战略实施结果负最终责任。战略方案的提出及后续的计划则是专门职能性计划人员的工作。该学派还认为，由正提出及后续的计划则是专门职能性计划人员的工作。该学派还认为，由正式过程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序式过程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和计划来得到贯彻。和计划来得到贯彻。二、计划学派二、计划学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 战略定位观出现于战略定位
57、观出现于2020世纪世纪7070年代。在年代。在2020世纪世纪9090年代中期，由于全球年代中期，由于全球经济结构、产业结构和市场结构的突变，战略定位观成为主导的战略观。经济结构、产业结构和市场结构的突变，战略定位观成为主导的战略观。对战略定位观有突出贡献的人物是迈克尔对战略定位观有突出贡献的人物是迈克尔 波特。波特。19801980年，迈克尔年，迈克尔 波特波特明确提出企业在考虑战略时必须将企业与自身所处的环境相联系，而行明确提出企业在考虑战略时必须将企业与自身所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决
58、定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。定位学派中最为突出的是一个简单的，从而决定了企业的潜在利润水平。定位学派中最为突出的是一个简单的，但具有革命性的观点，即只有少数的关键战略在某一既定行业被重视并但具有革命性的观点，即只有少数的关键战略在某一既定行业被重视并符合要求，这些战略可以用来防御现存和潜在的竞争对手。定位学派把符合要求，这些战略可以用来防御现存和潜在的竞争对手。定位学派把这种逻辑运用到各个行业中，最终得出基本的总体战略，并称之为通用这种逻辑运用到各个行业中，最终得出基本的总体战略，并称之为通用战略。定位学派还认为，战略形成过程就是基于分析计算基础之上的对战略。定位学派还认
59、为，战略形成过程就是基于分析计算基础之上的对这些通用战略的选择。在战略形成过程中分析家起主要作用，他们将计这些通用战略的选择。在战略形成过程中分析家起主要作用，他们将计算结果送交控制选择过程的管理人员。战略产生于这一深思熟虑的形成算结果送交控制选择过程的管理人员。战略产生于这一深思熟虑的形成过程，随后被清晰地表达出来并予以实施。过程，随后被清晰地表达出来并予以实施。三、定位学派三、定位学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 企业家学派认为，具备战略洞察力的企业家是企业成功的关键。因此，企业家学派认为，具备战略洞
60、察力的企业家是企业成功的关键。因此，其研究的侧重点是企业高层管理者，它认为战略形成过程是一个直觉思维其研究的侧重点是企业高层管理者，它认为战略形成过程是一个直觉思维和寻找灵感的过程。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略和寻找灵感的过程。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉。它一方面将战略制定视为个人知觉；另一方面认为不存在规范的战直觉。它一方面将战略制定视为个人知觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这使得战略从精妙设计、周密计划和准确定位等观念转变为略制定过程。这使得战略从精妙设计、周密计划和准确定位等观念转变为某种隐约可见的某种隐约可见的“愿景愿景”。该学派认为
61、，战略是存在于个别领导人头脑中。该学派认为，战略是存在于个别领导人头脑中关于企业长期发展的意识，是这些领导人对企业未来的认识；战略制定过关于企业长期发展的意识，是这些领导人对企业未来的认识；战略制定过程带有不完全自觉的特性，需要依靠领导者个人的经验和直觉；企业领导程带有不完全自觉的特性，需要依靠领导者个人的经验和直觉；企业领导人对战略制定和执行进行严密的个人控制，通过个人行动和介入使两者紧人对战略制定和执行进行严密的个人控制，通过个人行动和介入使两者紧密结合为一个整体；领导人的战略意识和直觉具有很强的灵活性。这一学密结合为一个整体；领导人的战略意识和直觉具有很强的灵活性。这一学派还认为，战略远
62、见是可以发展变化的。企业家式的战略既是深思熟虑的，派还认为，战略远见是可以发展变化的。企业家式的战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。具体表现为在远见的整体感觉上是深思熟虑的，在展开又是随机应变的。具体表现为在远见的整体感觉上是深思熟虑的，在展开远见的具体细节上是随机应变的。远见的具体细节上是随机应变的。四、企业家学派四、企业家学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 认知学派强调，战略形成是发生在战略家心里的认识过程，换句话说，认知学派强调，战略形成是发生在战略家心里的认识过程，换句话说，如果要了解战略的形成过程
63、，最好了解人的心理和大脑。因此，认知学派的如果要了解战略的形成过程，最好了解人的心理和大脑。因此，认知学派的研究集中在有关认知心理的四个方面：知觉、概念形成、重新定义和认知方研究集中在有关认知心理的四个方面：知觉、概念形成、重新定义和认知方法。认知学派试图从战略角度来研究管理者的类型，从认识过程了解决策方法。认知学派试图从战略角度来研究管理者的类型，从认识过程了解决策方式，从而了解战略制定的过程。认知学派认为：战略制定过程是战略者的认式，从而了解战略制定的过程。认知学派认为：战略制定过程是战略者的认知过程，这个过程存在于战略者的头脑之中；战略实质上是人脑的直觉和概知过程，这个过程存在于战略者的
64、头脑之中；战略实质上是人脑的直觉和概念；由于环境的复杂性限制了战略者的认知能力，同时战略者能获得的信息念；由于环境的复杂性限制了战略者的认知能力，同时战略者能获得的信息非常有限，信息存在着被扭曲的可能；由于战略者往往不处于企业基本活动非常有限，信息存在着被扭曲的可能；由于战略者往往不处于企业基本活动的第一线，所以，战略的变化往往会被延误；因为战略对个人认知具有依赖的第一线，所以，战略的变化往往会被延误；因为战略对个人认知具有依赖性，所以，不同战略者之间在战略风格上存在较大差异。认知学派的研究提性，所以，不同战略者之间在战略风格上存在较大差异。认知学派的研究提示，设计学派、计划学派和定位学派研究
65、假设的静态战略制定过程不适用于示，设计学派、计划学派和定位学派研究假设的静态战略制定过程不适用于实际战略制定中所处的复杂和变化的环境。实际战略制定中所处的复杂和变化的环境。五、认知学派五、认知学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习自学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。该学派最有影响力的著作是奎
66、因在一起的。该学派最有影响力的著作是奎因(Quinn)(Quinn)于于19801980年出版的年出版的应应变战略：逻辑渐进主义变战略：逻辑渐进主义和圣吉和圣吉(Senge)(Senge)于于19901990年年出版的出版的第五项修炼第五项修炼。该学派认为，组织环境具有的复杂和难以预测的特性，经常伴随着对战略该学派认为，组织环境具有的复杂和难以预测的特性，经常伴随着对战略而言不可或缺的知识库的传播，同时排斥有意识的控制，战略的制定首先而言不可或缺的知识库的传播，同时排斥有意识的控制，战略的制定首先必须采取不断学习的过程形式，在这一过程中，战略制定和实施的界限变必须采取不断学习的过程形式，在这一
67、过程中，战略制定和实施的界限变得不可辨别。学习学派突出的学习过程，对处于非常复杂环境下的企业尤得不可辨别。学习学派突出的学习过程，对处于非常复杂环境下的企业尤其重要。在这些企业中，制定战略所需要的知识广泛分布于组织内的各个其重要。在这些企业中，制定战略所需要的知识广泛分布于组织内的各个部门，不可能集中到某一个中心，甚至对企业优势和劣势的确定也需要通部门，不可能集中到某一个中心，甚至对企业优势和劣势的确定也需要通过逐渐的学习来完成。另外，当企业缺乏集中制定战略的权力中心时，战过逐渐的学习来完成。另外，当企业缺乏集中制定战略的权力中心时，战略制定就不得不成为一个集体学习的过程。有时，企业的高层经理
68、能够制略制定就不得不成为一个集体学习的过程。有时，企业的高层经理能够制定出战略，但是需要经过集体同意才能使战略得以执行，这个集体同意的定出战略，但是需要经过集体同意才能使战略得以执行，这个集体同意的过程是集体协调，即集体学习的过程。过程是集体协调，即集体学习的过程。六、学习学派六、学习学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 权力学派把整个战略制定过程视为权力作用的过程。权力学派大体上权力学派把整个战略制定过程视为权力作用的过程。权力学派大体上有两种不同的观点，即微观权力观和宏观权力观。微观权力观把企业组织有两种
69、不同的观点，即微观权力观和宏观权力观。微观权力观把企业组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式的战略制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，通过说明、讨价还价，有时甚至是直接对利益团体运用权力、施加影响，通过说明、讨价还价，有时甚至是直接对抗，最后在各权力派别之间达成一致的过程。宏观权力观则把组织看作一抗，最后在各权力派别之间达成一致的过程。宏观权力观则把组织看作一个整体个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及企业战略利益的
70、网络关系。因此，权力学派认盟者、合作者以及其他涉及企业战略利益的网络关系。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。权力学派理论特别适用于处于重大变革时益团体、权力分享等政治因素。权力学派理论特别适用于处于重大变革时期的大型成熟企业和采取直线职能制或是事业部制的企业。由于内部权力期的大型成熟企业和采取直线职能制或是事业部制的企业。由于内部权力分布和力量对比发生了变化，各种潜在的矛盾和冲突都暴露出来。同样，分布和力量对比发生了变化，各种潜在的矛盾和冲突都暴露出来。同样
71、，权力在企业处于停滞封闭时也表现得较为明显，这时由于各种力量在政治权力在企业处于停滞封闭时也表现得较为明显，这时由于各种力量在政治上互不协调，从而造成对战略变革的阻力。另外，在环境变化无常，企业上互不协调，从而造成对战略变革的阻力。另外，在环境变化无常，企业无法制定出明确的战略时，权力活动也表现得较为活跃。无法制定出明确的战略时，权力活动也表现得较为活跃。七、权力学派七、权力学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 文化学派认为，战略形成是建立在组织成员共同信念和理解基文化学派认为，战略形成是建立在组织成员共同信
72、念和理解基础之上的社会交互过程。个人通过文化适应过程或社会化过程来获础之上的社会交互过程。个人通过文化适应过程或社会化过程来获得这些信念，这个过程虽然有时也通过较为正规的教导来强化，但得这些信念，这个过程虽然有时也通过较为正规的教导来强化，但大多为潜移默化而非语言文字的。文化学派的主要观点有：战略制大多为潜移默化而非语言文字的。文化学派的主要观点有：战略制定过程是集体行为过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值定过程是集体行为过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的
73、行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；文化鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革，基本上是规范的；文化鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革，即使是战略的变化也一定不会超出或违背企业的总体战略观点和现即使是战略的变化也一定不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。文化学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为存文化。文化学派的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于不
74、败之地，并获得长足发展，可以以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。归结于企业文化的作用。八、文化学派八、文化学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 环境学派将注意力移到了组织外部，重点研究组织所处外部环环境学派将注意力移到了组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略成为组织受环境影响的被动反映。环境是战略形成过程中的中战略成为组织受环境影响的被动反映。环境是
75、战略形成过程中的中心角色，而不仅是一种影响因素。组织必须适应这些环境力量，否心角色，而不仅是一种影响因素。组织必须适应这些环境力量，否则会被则会被“淘汰淘汰”。在这一学派中，有两种不同的发展方向。一种称作。在这一学派中，有两种不同的发展方向。一种称作“权变理论权变理论”，它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的，它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所作的预期反映。权变理论要求企业必须发挥主观能动战略选择时所作的预期反映。权变理论要求企业必须发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对
76、策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。另一种称作对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。另一种称作“规规制理论制理论”，它强调企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企，它强调企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，因而企业战略的制定必须充分考虑环境的变业难以把握和控制的，因而企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点，只有如此，企业才能在适应环境化，了解和掌握环境变化的特点，只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。九、环境学派九、环境学派长春理工大学长
77、春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 结构学派是其他学派的综合，但它运用了自己的一个独特视角。结结构学派是其他学派的综合，但它运用了自己的一个独特视角。结构学派与所有其他学派的一个根本区别在于，它提供了一种调和的可能，构学派与所有其他学派的一个根本区别在于，它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派有两个主要方面，即一方面一种对其他学派进行综合的方式。这一学派有两个主要方面，即一方面把组织和组织周围环境的状态描述为结构，另一方面把战略形成过程描把组织和组织周围环境的状态描述为结构，另一方面把战略形成过程描述
78、为转变。如果说结构是一种存在状态，那么，战略制定就是从一个状述为转变。如果说结构是一种存在状态，那么，战略制定就是从一个状态到另一个状态的转变过程。换句话说，转变是结构的必然结果。结构态到另一个状态的转变过程。换句话说，转变是结构的必然结果。结构学派的重要人物是钱德勒，他于学派的重要人物是钱德勒，他于19621962年出版的年出版的战略与结构战略与结构中提出了中提出了企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段、资源使用的合理化阶企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段、资源使用的合理化阶段、连续发展阶段和对扩张资源的使用合理化阶段。段、连续发展阶段和对扩张资源的使用合理化阶段。 对采取直线职
79、能制的企业而言，这四个连续的阶段体现了企业扩张对采取直线职能制的企业而言，这四个连续的阶段体现了企业扩张和纵向一体化战略；对采取事业部制的企业来说，这四个发展阶段就是和纵向一体化战略；对采取事业部制的企业来说，这四个发展阶段就是多样化战略的发展阶段。在结构和战略的关系上，钱德勒认为结构总是多样化战略的发展阶段。在结构和战略的关系上，钱德勒认为结构总是追随战略的，即企业应该根据战略的特性和需要设计自己的组织结构形追随战略的，即企业应该根据战略的特性和需要设计自己的组织结构形式，并随着战略的变化及时调整。由于企业的环境在不断变化，企业的式，并随着战略的变化及时调整。由于企业的环境在不断变化，企业的
80、目标和战略就不可能始终保持不变。战略的变化必然带动组织内各项结目标和战略就不可能始终保持不变。战略的变化必然带动组织内各项结构关系的变化，因此组织变革是不可避免的。构关系的变化，因此组织变革是不可避免的。十、结构学派十、结构学派长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 老鼠问猫：请问我该从哪里走？ 猫回答：这样看你想的哪里去？ 老鼠再问：我该怎么走？计划学派：你应先定好计划再走。设计学派：你可摸索着走，有错就换一条路。定位学派：你为什么要去那？是否换一个目的地？资源学派：你应先培养走路的能力，然后再去。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY本章思考本章思考题1.什么是企什么是企业战业战略？略？2.怎怎样样理解理解战战略管理？略管理？战战略管理与略管理与经营经营管理、管理、生生产产管理、管理、项项目管理有何区目管理有何区别别？它？它们们之之间间的的关系如何？关系如何？
