人力资源管理系统的基本平台29312

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1、 人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台1 第一部分第一部分人力资源管理的人力资源管理的战略功能战略功能2 一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值3 一项调查一项调查CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间：调查时间： 1989年年调查主题：调查主题：20002000年（下个世纪）哪些管理年（下个世纪）哪些管理要素对企业的要素对企业的CEOCEO最重要最重要? ? 调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO4 调查结果调查结果 个人管理行为个人管理行为 管理技能管理技能1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.

2、 98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78% 78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2. 91% 2.人力资源管理人力资源管理 53% 53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3. 89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4. 85% 4.财务管理财务管理 24% 24%5.5.重视道德重视道德 85% 5. 85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6. 78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19% 19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员

3、工 71% 7. 71% 7.科学与技术科学与技术 15% 15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8. 44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13% 13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9. 21% 9.生产管理生产管理 9% 9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7%5 探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产

4、率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程6 二、人力资源管理的重要性二、人力资源管理的重要性1）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的核心问题。2）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得

5、如何而不是产品表现得如何来进行选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。表现。7 二、人力资源管理的重要性（续）二、人力资源管理的重要性（续）3）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业构、新技术、业务扩张、

6、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。的变革要求，有效解决人力资源管理问题。4）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源。为价值增值的主要来源。8 二、人力资源管理的重要性（续）二、人力资源管理的重要性（续）5）优势可能来自组织中人所具有的特色能力）优势可能来自组织中人所具有的特色能力6）人力资源成本不是间接成本（不

7、直接创造效益的成本）人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改，而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。益。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？9 三、人力资源管理与战略的联系三、人力资源管理与战略的联系确定人力资源战略确

8、定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功确定战略需要战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理10 第二部分第二部分人力资源管理的人力资源管理的职能与模型职能与模型11 一、人力资源的基本特征一、人力资源的基本特征1、人力资源、人力资源 活的资源活的资源2、人力资源、人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源3、人力资源、人力资源 因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成 为可以无限开发的资源为可以无限开发的资源4、人力资源、人力资源 现代社会的智力资本，企现代社会的智力资本，企 业在使用一种不属于自己的资源业在使用

9、一种不属于自己的资源12 二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责人力资源管理部门的活动（传统）人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。力资源政策。13 人力资源管理部门的活动（现代）人力资源管理部

10、门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面 的支持；的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管 理活动，整合组织的管理功能。理活动，整合组织的管理功能。二、人力资源管理的职责（续）二、人力资源管理的职责（续）14 三、人力资源管理的层面三、人力资源管理的层面1、高层管理当局对人力资源管理政策形成、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力

11、资源管理活动的政策支持的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做15 四、直线经理与人力资源经理四、直线经理与人力资源经理职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。 单位人力计划与

12、战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，申请拦目，笔试， 出最终录用决策。出最终录用决策。 背景了解，身体检查，背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。员服务。16 职能职能

13、直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 新技术培训，管理发展，新技术培训，管理发展， 传代活动，激励方法应传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、 应，给下属的反馈。应，给下属的反馈。 咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律维护，解雇、晋升，纪律维护，解雇、晋升， 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 调动。调动。 询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。

14、理制定。四、直线经理与人力资源经理（续）四、直线经理与人力资源经理（续）17 五、对人力资源管理的挑战五、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；、灵活多样的报酬计划和福利计划；18 六、系统的思考方法六、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；、思想表达了基本的用人理念；2、政策和原则固化了思想；、政策和原则固化了思想；3、制度细化了原则和政策；、制度细化了原则和政策；4、方法保障了制度的可操作性。、方法保

15、障了制度的可操作性。19 七、人力资源管理的五大难题七、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。20 八、有效的人力资源管理八、有效的人力资源管理1.1.期望：期望：工作系统工作系统什么什么? ?为什么为什么? ?模型模型7 7。重点：。重点：保持高绩效保持高绩效人力资源管理人力资源管理适应未来的挑战适应未来的挑战3.3.发展：发展：

16、绩效管理绩效管理 培训培训管理和组织进步管理和组织进步职业发展职业发展5 5。保持：。保持：较高的绩效较高的绩效员工与管理者员工与管理者的关系的关系 职业安全职业安全2.吸引力：吸引力：有效的工作吸引有效的工作吸引公平就业公平就业 工作分析工作分析 选聘选聘6 6。成功的变化。成功的变化人力资源管理策略人力资源管理策略组织文化的变化组织文化的变化高效管理和调整高效管理和调整4。激励：。激励： 薪酬薪酬 福利福利不断变化的激励不断变化的激励21 九、人力资源管理的系统平台建设九、人力资源管理的系统平台建设22 23 24 （一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统 组织与工作管理系统的目的

17、在于如何建组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。力的最高水平。包括：宏观上包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；企业的物质技术基础相适应； 微观上微观上每一个人从事的工作与其工每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应作对人的要求相适应25 管理的手段和技巧管理的手段和技巧1.组织的设计和部门职责的设计组织的设计和部门职责的设计2.工作的责任与权限设计工作的责任与权限设计3.部门的工作任务清单部门的工作任务清单4.部门的工作和岗位设计部门的工作和岗位设计5.岗位的工

18、作任务分配岗位的工作任务分配6.岗位任职资格的确认和工作说明书岗位任职资格的确认和工作说明书7.关键业务流程关键业务流程8.流程的关键控制和作业指导书流程的关键控制和作业指导书9.关键业务的培训手册关键业务的培训手册26 （二）企业文化与政策管理系统（二）企业文化与政策管理系统 解决企业价值取向的选择和政策支持解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。供政策和原则方面的支持。 利用企业文化进行管理，是人力资源利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理

19、优势的根本。和管理优势的根本。 因此：企业文化不是因此：企业文化不是“话话”，而是行动，而是行动的指南！的指南！27 管理的手段和技巧管理的手段和技巧1.企业的使命和管理文化企业的使命和管理文化2.体现企业文化的政策与原则体现企业文化的政策与原则3.企业的激励与控制机制建设企业的激励与控制机制建设4.薪酬体系的设计与管理薪酬体系的设计与管理5.绩效管理与绩效考核体系建设绩效管理与绩效考核体系建设6.关键岗位人员的替补计划和培养开发体系关键岗位人员的替补计划和培养开发体系7. 建设等建设等28 组织设计与工作分析组织设计与工作分析29 第一部分第一部分组织设计组织设计30 一、组织的价值一、组织

20、的价值1、组合所有的资源以期达到期望的目标、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战励与协调等进一步的挑战31 明确的明确的使期望一致 愿景、使命、价值观、 战略组织建设 结构 工作/任务设计，授权 人员配备能力开发 培训与开发绩效管理 绩效制度

21、/奖励隐含的隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作，合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向二、战略性组织管理二、战略性组织管理 隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。32 三、组织设计思想三、组织设计思想 一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。 彼得.杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这

22、种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。 彼得.杜拉克33 三、组织设计思想三、组织设计思想*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。*等

23、级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。34 三、组织设计思想三、组织设计思想某公司的最佳组织指南：适应迅速的国际业务变化有能力吸收并达成每年15%20%的增长灵活，能适应不同的市场环境激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。*大企业的小企业思维分割一个大的组织得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位

24、，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。35 四、组织设计四、组织设计组织组织目标与战略目标与战略 环境环境 结构结构 技术技术 1、规范化、规范化 2、专业化、专业化 3、标准化、标准化 4、权力层级、权力层级 5、复杂性、复杂性 文化文化 6、集权化、集权化 规模规模 7、职业化、职业化 8、人员比率、人员比率36 1 1、结构性维度、结构性维度（1）规范化：组织中书面文件的数量）规范化：组织中书面文件的数量（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度（3）标准化：相似性工作活动以

25、统一方式来执行的程度）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配37 2 2、关联性维度、关联性维度（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小）规模：以组织中人数来反映的组织大小（2）组织技术：组织生产子系统

26、的属性）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合理解与标准等的基本组合38 3、影响组织结构的两维环境、影响组织结构的两维环境 简单简单简单简单+ +稳定稳定稳定稳定= =低不确定性低不确定性低不确定性低不确定性 复杂复杂复杂复杂+ +稳定稳定稳定稳定= =中低不确定性中低不确定性中低不确定性中低不确定性 1）少数外部因素且因素类似；）少数外部因

27、素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似； 2）因素不变或缓慢变化；）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢；）因素保持不变或变化缓慢；稳稳稳稳 例如：软饮料、啤酒分销、例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、例如：大学、用具制造商、定定定定 容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。化学公司、保险公司等。环境变化环境变化环境变化环境变化 简单简单简单简单+ +不稳定不稳定不稳定不稳定= =中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性 复杂复杂复杂复杂+ +不稳定不稳定不稳定不稳定= =高度不确定性高度不

28、确定性高度不确定性高度不确定性 1）少数外部因素，且相似；）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似；不不不不 2）因素变化频繁且不可预测；）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测；）因素变化频繁，且不可预测；稳稳稳稳 例如：化妆品、流行服装、例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企例如：计算机企业、航空企定定定定 乐行业、玩具制造也等。乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。业、电讯也、民航等。 简单简单简单简单 复杂复杂复杂复杂 环境复杂性环境复杂性环境复杂性环境复杂性39 4、环境不确定与组织反应、环境不确定与组织反应 简

29、单简单简单简单+ +稳定稳定稳定稳定= =低不确定性低不确定性低不确定性低不确定性 复杂复杂复杂复杂+ +稳定稳定稳定稳定= =中低不确定性中低不确定性中低不确定性中低不确定性 1）官僚结构：规范、集权化）官僚结构：规范、集权化 1）官僚结构：规范、集权化）官僚结构：规范、集权化 2）部门较少）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界）部门很多，某些跨越边界稳稳稳稳 3）无整合作用）无整合作用 3）很少整合作用）很少整合作用定定定定 4）很少模仿）很少模仿 4）某些模仿）某些模仿 5）当前经营导向）当前经营导向 5）某些计划）某些计划 环境变化环境变化环境变化环境变化 简单简单简单简单+ +不稳定

30、不稳定不稳定不稳定= =中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性 复杂复杂复杂复杂+ +不稳定不稳定不稳定不稳定= =高度不确定性高度不确定性高度不确定性高度不确定性 1）灵活结构：团队、参与、分权）灵活结构：团队、参与、分权 1）灵活结构：团队、参与、分权）灵活结构：团队、参与、分权不不不不 2）部门少，边界跨度大）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越）很多部门，广泛的边界跨越 稳稳稳稳 3）很少整合作用）很少整合作用 3）很大整合作用）很大整合作用定定定定 4）模仿迅速）模仿迅速 4）广泛模仿）广泛模仿 5）计划性导向）计划性导向 5）广泛的计划，预测）广泛的计

31、划，预测 简单简单简单简单 复杂复杂复杂复杂 环境复杂性环境复杂性环境复杂性环境复杂性40 5、适应环境的不确定性、适应环境的不确定性 制度型组织系统制度型组织系统制度型组织系统制度型组织系统 A、具有明确的规章制度、程序；、具有明确的规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出。、大多数决策由高层做出。 灵活型组织系统灵活型组织系统灵活型组织系统灵活型组织系统A、组织内部相当松散、自由流动；组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不

32、明确的；、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。、决策权力分散化。41 6、经营特征与组织反应、经营特征与组织反应一致性市场需求个性化标准化生产组织多样化组织结构官僚制灵活性组织管理制度控制创新变革人员技能特定广泛42 7、组织的功能与职责划分、组织的功能与职责划分1、职能是部门划分的基础、职能是部门划分的基础2、职责是功能实现的关键领域、职责是功能实现的关键领域3、工作活动的是职责实现的基础保证、工作活动的是职责实现的基础保证4、流程是工作活动正确性、有效性和一致、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证性的保证5、权限是组织赋予每项活动的资源保证和、权限是组织赋予每项活动的资源保证和

33、责任的界定责任的界定43 7、组织的功能与职责划分、组织的功能与职责划分组织战略目标组织职能结构部门职责部门工作活动按逻辑分组按同类分组工作岗位职责权限分配岗位职责44 第二部分第二部分工作分析工作分析45 一、工作分析的程序一、工作分析的程序管理方面管理方面 设计方面设计方面 收集与分析收集与分析 结果表达结果表达 结果运结果运用用1、确定工、确定工 1、选择、选择 1、收集信息、收集信息 1、工作描述、工作描述 1、培训分、培训分作分析的目作分析的目 信息来源信息来源 2、分析和综、分析和综 2、工作者说、工作者说 析使用者析使用者的和结果使的和结果使 2、选择、选择 合工作情报合工作情报

34、 明书明书 2、传播分、传播分用的范围；用的范围； 分析者分析者 3、执行标准、执行标准 析的结果析的结果2、选择被、选择被 3、选择、选择 4、报酬因素、报酬因素分析的工作分析的工作 分析的方分析的方 5、工作簇、工作簇 法与系统法与系统46 二、分析目标选择与组织二、分析目标选择与组织1、确定取得工作信息的使用目的；、确定取得工作信息的使用目的；2、确定信息收集的类别和范围；、确定信息收集的类别和范围；3、选择工作分析人员；、选择工作分析人员；4、建立工作分析的组织系统；、建立工作分析的组织系统；5、规定规范用语；、规定规范用语；6、各层管理人员和员工心理准备。、各层管理人员和员工心理准备

35、。47 三、分析方案的设计三、分析方案的设计1、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性*工作执行者；工作执行者；*组织的各种文字资料；组织的各种文字资料；*监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；*下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；*工作分析专家、独立的第三者等。工作分析专家、独立的第三者等。2、信息收集的方法和系统选择、信息收集的方法和系统选择*观察法观察法*座谈法座谈法*问卷法问卷法*清单法清单法48 四、分析情报的收集与分析四、分析情报的收集与分析1、信息收集的内容：、信息收集的内容：1）工作内容；）工作内容；2）工作的职责；）工作的职责；3

36、）有关工作的知识；）有关工作的知识；4）精神方面的机能；）精神方面的机能；5）灵巧正确程度；）灵巧正确程度；6）经验；）经验；7）适应年龄；）适应年龄；49 8）所需的教育程度；）所需的教育程度；9）技能的培养要求；）技能的培养要求；10）学徒（见习）要求；）学徒（见习）要求；11）与其他工作的关系；）与其他工作的关系；12）作业身体姿态；）作业身体姿态；13）作业环境；）作业环境；14）作业对身体的影响；）作业对身体的影响；15）劳动强度；）劳动强度；16）特殊心理品质要求等。）特殊心理品质要求等。50 2、信息分析内容、信息分析内容1）工作名称分析：）工作名称分析：目的：解决工作命名标准化

37、问题目的：解决工作命名标准化问题A、命名正确、命名正确B、名称美化、名称美化51 2）工作规范分析）工作规范分析目的：全面认识工作目的：全面认识工作A、工作任务分析：工作任务、工作内容、独立、工作任务分析：工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用；材料的运用；B、工作责任分析：确定每项任务的责任和权限；、工作责任分析：确定每项任务的责任和权限；C、工作关系分析：制约与被制约关系、协作关、工作关系分析：制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等；系、升迁与调换关系等；D、劳动强度分析：劳动强度指数、标准工作量、劳动强度分

38、析：劳动强度指数、标准工作量、工作压力等。工作压力等。52 3）工作环境分析）工作环境分析目的：确认工作的条件和环境目的：确认工作的条件和环境A、工作的物理环境分析：、工作的物理环境分析：温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等。气压、放射等。B、工作的安全环境分析：、工作的安全环境分析：危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。卫生等。C、社会环境分析：、社会环境分析：工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调

39、性程度、人际交往等。性程度、人际交往等。53 4）任职资格分析）任职资格分析目的：确认工作执行人员的最低任职资格条件目的：确认工作执行人员的最低任职资格条件A、必备知识分析：最低学历要求；对有关政策、法令、必备知识分析：最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求等。的最低要求等。B、必备经验分析：相关工作经历要求、专门训练和职业、必备经验分析：相关工作经历要求、专门训练和职业证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完

40、成方法等证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完成方法等的实际能力等。的实际能力等。C、必备能力分析：根据前两项确定的注意力、决策力、必备能力分析：根据前两项确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。D、必备心理素质分析：职业性向；运动心理能力；气质、必备心理素质分析：职业性向；运动心理能力；气质性向等。性向等。54 五、分析结果表达五、分析结果表达1、工作的识别项目：、工作的识别项目：2、工作概要；、工作概要；3、工作在组织中的位置；、工作在组织中的位置；4、工作任务、内容及权限；、工作任务、内容及权限；5、工作的环境与条件；、工作的

41、环境与条件；6、任职资格条件；、任职资格条件；7、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工作、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工作执行标准等。执行标准等。55 六、分析结果的运用六、分析结果的运用1、制作各种具体应用文件：如招聘、报酬、制作各种具体应用文件：如招聘、报酬、培训、考核等文件；培训、考核等文件；2、培训各级文件使用者；、培训各级文件使用者；3、促进文件在各个相关管理领域里的有效、促进文件在各个相关管理领域里的有效运用等。运用等。56 人力资源管理人力资源管理 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院许玉林许玉林57 一、为什么要进行绩效考核一、为什

42、么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题58 过分的把员工绩效改善和能力的不断提过分的把员工绩效改善和能力的不断提高

43、依赖于奖惩制度，因此带来的消极影高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。级管理者对改善绩效方面的责任。59 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，考核就）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与是挑员工的毛病，因此造成管理者与

44、 被管理者之间的对立与冲突。被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。浅员工。60 6）当员工发现无法达到工作标准时，自）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、暴自弃、放弃努力，或归因于外界、 他人和其他因素。他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。绩优秀者成为被

45、攻击的对象等。61 2、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。有性。62 因此，考核要：因此，考核要：因此，考核要：因此，考核要： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的）确认员工以往的工作为

46、什么是有效的 或无效的；或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足；些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为；）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性；）确认管理者和管理方法的有效性； 63 6）确认和选择更为有效的管理方式和方）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，）考核是直线管理

47、者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效；员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员）认真组织考核不仅体现了管理者对员 工、自身和组织的负责精神，而且反工、自身和组织的负责精神，而且反 映了管理者自己工作态度。映了管理者自己工作态度。64 3、考核目的总结、考核目的总结通过正确的指导，强化下属已有的正确通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动

48、提供可靠的决策依据；人力资源管理活动提供可靠的决策依据；65 强化管理者的责任意识，不断提高他们强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会，为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。使他们始终保持不断发展的能力。66 绩效考核策略之一：绩效考核策略之一： 管理者是管理者是业绩改善和提高的业绩改善和提高的 推动者；推动者； 而不仅仅是而不

49、仅仅是 员工业绩和能力的评定者员工业绩和能力的评定者67 二、绩效考核的应用二、绩效考核的应用1、人力资源规划、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；发展制定人力资源规划；68 2、招聘和选择、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并高绩效的预测效度，提

50、高招聘的质量并降低招聘成本。降低招聘成本。 如：如： 1）知识）知识 2）经验和技能）经验和技能 3）性格及其他心理品质）性格及其他心理品质69 3、人力资源开发、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现：实现： 1）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所；）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生

51、涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。70 4、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：如： 1）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。保险等。71 5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、公平的绩效评

52、价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。基础之上。72 6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展，作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。空间

53、。 认识：认识： 1）现实绩效与员工现实能力相关；）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。在能力。73 绩效考核策略之二：绩效考核策略之二：绩效考核是绩效考核是企业人力资源管理企业人力资源管理各项工作的各项工作的管理基础管理基础74 三、绩效评价程序三、绩效评价程序确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导工作绩效工作绩效评价实施评价实施设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望75 考核的关键环节考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必

54、须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果76 1、确定绩效评价的目标、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。法的不同。 例如：（日本企业）例如：（日本企业） 奖金奖金 业绩业绩 调薪调薪 忠诚忠诚 晋升晋升 能力能力77 绩效考核策略之三：绩效考核策略之三：绩效考核的目的绩效考核的目的是考核实施的原则是考核实施的原则

55、78 2、建立工作期望、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括：包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责；完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；序和操作规程；79 3）应该达成什么工作结果。）应该达成什么工作结果。 如：如： 工作的质量，包括：工作的质量，包括： 工作过程的正确性工作过程的正确性 工作结果的有效性工作结果的有效性 工作结果的时限性

56、工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性 工作的数量，包括：工作的数量，包括： 工作效率工作效率 工作总量工作总量80 4）完成预定绩效应具备哪些知识、经）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。验和技能。 例如：例如：例如：例如： 工作执行人员应具备的专业知识、工作执行人员应具备的专业知识、 管理知识和经验的程度；管理知识和经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：工作执行人员应具备的技能或能力： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； *计划决策：目标分解与资源分配、计划的周计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可

57、行性等；密性与可行性等； 81 *执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等；处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等；取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等；属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。识建立、士气激发技巧等。82 5）工作执行中的行为和态度

58、。）工作执行中的行为和态度。 包括：包括： 敬业精神、主动工作精神；敬业精神、主动工作精神； 敢于负责、忠于职守；敢于负责、忠于职守； 刻苦勤奋、勇于革新；刻苦勤奋、勇于革新； 率先垂范、以身作则；率先垂范、以身作则； 实事求是、扎实稳健等。实事求是、扎实稳健等。83 评价要素的选择评价要素的选择例一例一用于奖励用于奖励考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 业绩考核业绩考核 40% 60% 80%态度考核态度考核 60% 40% 20%能力考核能力考核 0 0 084 用于提薪用于提薪考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员业绩考

59、核业绩考核 0 30% 50%态度考核态度考核 80% 40 % 20%能力考核能力考核 20% 30% 30%用于晋升用于晋升考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员业绩考核业绩考核 20% 30% 50%态度考核态度考核 60% 20% 10%能力考核能力考核 20% 50% 40%85 例二例二考核项目考核项目 细分因素细分因素 管理职能管理职能 指导职能指导职能 一般职能一般职能 1、工作质量、工作质量 25% 20% 0业绩业绩 2、工作数量、工作数量 25% 10% 0 小小 计计 50% 30% 0 1、纪律性、纪律性 0 8% 20% 2、协调性、

60、协调性 0 8% 20%态度态度 3、积极性、积极性 10% 12% 20% 4、责任性、责任性 10% 12% 20% 小小 计计 20% 40% 80% 1、知识技能、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力、判断能力 6% 5% 10%能力能力 3、筹划能力、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理、指导管理 10% 7% 0 小小 计计 30% 30% 20%合计合计 100% 100% 100%86 例三：零售商推销员例三：零售商推销员1、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）送

61、（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）指导、销售商培训）*11、客情关系、客情关系*12、退货率（统计）、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统

62、计）、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度、工作态度15、服从性、服从性16、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为、规则遵守（规章制度、行为规范）规范）*87 例四：区域经理例四：区域经理1、销售额、销售额*2、回款率、回款率*3、市场预测、市场预测*4、合同管理、合同管理*5、市场策划、市场策划*6、业务风险控制、业务风险控制*7、社会关系维系、社会关系维系*8、费用控制、费用控制*9、新产品推广、新产品推广*10、财务制度执行、财务制度执行11、人员管理、人员管理*12、重点客户管理、重点客户管理*13、信息反馈、信息反馈14、发送及货物管理、发送及货物

63、管理15、大客户拜访、大客户拜访16、退货率、退货率*88 绩效考核策略之四：绩效考核策略之四：没有工作标准没有工作标准就没有绩效考核就没有绩效考核89 3、设计评价体系、设计评价体系 1）确定评价责任体系：）确定评价责任体系： 自我评价自我评价 同事评价同事评价 上级评价上级评价 下级评价下级评价 服务对象评价服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价不同的评价目的，选取不同的评价责任人责任人90 2）评价方法选择）评价方法选择 相对评价法，包括：相对评价法，包括： A、交替排列法、交替排列法 B、因素排序法、因素排序法 C、配对比较法

64、、配对比较法 D、强制分布法、强制分布法91 A、交替排序法（比较）、交替排序法（比较）92 B、因素排序法（分因素比较）、因素排序法（分因素比较）93 C、配对比较法、配对比较法94 D、强制分布法、强制分布法95 绝对评价法，包括：绝对评价法，包括： A、关键事件法、关键事件法 B、叙述法、叙述法 C、作业标准法、作业标准法 D、图表尺度法、图表尺度法 E、目标管理法、目标管理法 F、强制选择法、强制选择法96 A、关键事件法、关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核

65、（操作类）；以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。97 B、叙述法、叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，突出事实， 包括：包括： 用事实说明，以往工作取得了用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果；那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什工作上存在的不足和缺陷是什 么。么。98 C、作业标准法、作业标准法预先确定各项作业的标准，作为绩效评预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，

66、并让员工理建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。行评价。99 D、图表尺度法、图表尺度法选择绩效评价要素；选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。直接上级根据图表对员工进行评价。100 E、目标考核法、目标考核法根据下属能力情况设定工作业绩目标；根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每考核时按照预

67、定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。一个目标的完成程度。101 F、强制选择法、强制选择法选择绩效评价因素，并对每一个因素进选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；行不同达成程度的描述；在考核时，要求评价者根据被考核者的在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；情况选择最符合的描述；102 绩效考核策略之五：绩效考核策略之五：评价方法的选择应该是评价方法的选择应该是简单、实用，简单、实用，避免复杂化。避免复杂化。103 4、工作绩效评价实施、工作绩效评价实施 1）如何进行正确评价）如何进行正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量、强化原始记录，提高评价质量

68、B、对评价标准形成一致的理解、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。客观依据。104 2）常见评价因素的判断基准）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方优秀标准：一贯遵循既定的方 针、政策、程序和方法。针、政策、程序和方法。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为；权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。擅自改变规定的程序和方法等。105 B、工

69、作结果的有效性、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。和达到预期的要求。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。作不放心的感觉等。106 C、工作方法选择的正确性、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的优秀标准：总是能够选择正确的 工作方法。工作方法。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*在工作方法选择方面经

70、常需要上级指导，在工作方法选择方面经常需要上级指导， 对自己的职业能力缺乏信心；对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。损失等。107 D、工作效率、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的优秀标准：总是能够在规定的 时限内完成工作。时限内完成工作。 注意注意 以下情况发生：以下情况发生：*拖延工作具有一贯性；拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。工作缺乏逻辑性，没有条理性等。108 E、工作数量、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均优秀

71、标准：承担明显超过平均 水平以上的工作量，并能同时水平以上的工作量，并能同时 推行多项工作。推行多项工作。 注意以下情况发生：注意以下情况发生：*承担的工作任务与大多数人相仿；承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。的恶化等。109 F、工作的改进与改善、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法，优秀标准：主动改进工作方法， 不断提高绩效水平。不断提高绩效水平。注意以下情况产生：注意以下情况产生：*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；墨守成规、安于现状、缺乏创新意识

72、；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。固执己见，反对改革等。110 G、统筹安排与计划、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有优秀标准：合理分配工作，有 效利用资源。效利用资源。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突；生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。存在人浮于事现象等。111 H、知识、知识 优秀标准：拥有足以履行各种优秀标准：拥有足以履行各种 职责的专业知识和职责的专业知识和 管理知识。管理知

73、识。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。难而产生的执行不利等。112 I、经验和技能、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作优秀标准：在处理本职责内工作 时总是得心应手，无时总是得心应手，无 须指导和帮助。须指导和帮助。注意以下情况产生：注意以下情况产生：*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助；导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中

74、一贯缺乏主见；在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。难以独立承担一项完整的工作等。113 J J、沟通能力、沟通能力、沟通能力、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他式与人交流，对他 人的意图理解准确，人的意图理解准确， 表达流畅。表达流畅。注意以下情况发生：注意以下情况发生：注意以下情况发生：注意以下情况发生：*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。无法准确理解他人意图等

75、。114 K、解决问题能力、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题，优秀标准：总是善于发现问题， 并正确解决问题。并正确解决问题。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*不能把问题解决在萌芽状态；不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。经常因问题处理不当产生抱怨等。115 L、督导能力、督导能力 优秀标准：经常检查下属工作优秀标准：经常检查下属工作 进度，指导和协助下属解决工作中进度，指导和协助下属解决工作中 的问题，有效协调下属的工作关系，的问

76、题，有效协调下属的工作关系， 注重培养下属的工作能力。注重培养下属的工作能力。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*经常抱怨下属工作开展不利；经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。等。116 M、责任意识、责任意识 优秀标准：忠于职守，尽职尽优秀标准：忠于职守，尽职尽 责，积极主动，实责，积极主动，实 事求是，工作扎实。事求是，工作扎实。 注意以下情况发生：注意以下情况发生：*强调客观理由，推脱应负的责任；强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；好大喜功，言过于实

77、；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；牢骚满腹，抱怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。把问题上缴，提不出有价值的建议。117 N、个人品格、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。无私、乐于助人。 注意以下情况发生：注意以下情况发生：*没有主见，人云亦云；没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。人的困难等。118 3）评价过程中常见的问题）评价

78、过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是追究既往；、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己的感、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉；觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈、注意考核记录，以便进行绩效面谈 和日后的绩效指导；和日后的绩效指导；119 D、避免评价的主观效应，如：、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；近期效应的影响；*盲点效应；盲点效应；*无怨言偏差；无怨言偏差；*完美主义；完美主义；*友朋效应；友朋效应；*自我比较效

79、应等。自我比较效应等。120 4）考核结果的修正）考核结果的修正 A、宽严修正：、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正；结果进行统计修正； B、 部门修正：部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。进行部门修正，以确保公平。121 绩效考核策略之六：绩效考核策略之六：绩效考核的效果绩效考核的效果 不在于考核的方法，不在于考核的方法， 而在于实施的过程。而在于实施

80、的过程。122 5、绩效评价面谈、绩效评价面谈 1）绩效面谈的目的）绩效面谈的目的 A、对考核的结果形成一致的看法；、对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存既承认员工的优点，又指出存 在的在的 不足；不足； B、对下一阶段工作的期望达成一、对下一阶段工作的期望达成一 致的协议；致的协议； C、讨论并制定双方都能接受的绩、讨论并制定双方都能接受的绩 效改进计划等。效改进计划等。123 2）面谈）面谈 中应注意的问题中应注意的问题 A、建立彼此信任的相互关系，形成有、建立彼此信任的相互关系，形成有 利的面谈气氛；利的面谈气氛； B、清楚说明考核和面谈的目的是培养、清楚说明考核和面

81、谈的目的是培养 和发展员工自己；和发展员工自己； C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不、鼓励对方讲话，考核者要多听，不 要打岔或只顾表达自己的看法；要打岔或只顾表达自己的看法； D、注意对方的感情，避免发生对立情、注意对方的感情，避免发生对立情 绪和产生冲突；绪和产生冲突；124 E、集中绩效本身而回避性格问题；、集中绩效本身而回避性格问题； F、集中未来而不是追究既往；、集中未来而不是追究既往； G、优缺点并重，突出优点和对未来工、优缺点并重，突出优点和对未来工 作绩效的期望；作绩效的期望； H、以积极的方式结束面谈，激发出员、以积极的方式结束面谈，激发出员 工的工作热情等。工的工作热情等。1

82、25 绩效考核策略之七：绩效考核策略之七：考核面谈的目的考核面谈的目的在于在于员工与管理者的沟通员工与管理者的沟通126 6、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划 1）确定绩效改进目标，包括：）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标工作绩效改进目标 个人能力提升目标个人能力提升目标 注意：注意： 目标要具体，难度要适当；目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。127 2）拟订具体的行动方案，包括：）拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等；、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动；、参加脱产的培训和经

83、验交流活动； C、在职培训活动；、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。、实际观摩与指导活动等。128 3）明确资源方面的保障）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括：予以保障，这些资源包括： A、组织与上级、组织与上级 B、员工的客户、员工的客户 C、培训教师、培训教师 D、企业培训制度等、企业培训制度等129 4）明确评估改进计划完成的方法）明确评估改进计划完成的方法 例如：例如： 员员 工：工：客户代表 绩效改进项目：绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（具体行动措施（1）：）：在未来6个月中，与职

84、责 范围 内的每位客户通电 话，并对客户反映的情 况做出记录。 资源保障：资源保障：客户 完成时间：完成时间：六个月 评估方法：评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意 见。130 具体行动措施（具体行动措施（2）：）：通过参加培训和在工 作中向“客户导向” 意识强的同事学习， 提高年度考核中“客 户意识”一项的得分。 资源保障：资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间：完成时间：12月5日前 评估方法：评估方法：年终关于“客户意识”的评价得 分是否有所提高。131 绩效考核策略之八：绩效考核策略之八：绩效改进计划是绩效改进计划是绩效考核的绩效考核的重要组成部分重要组成部分132 7、绩效

85、改进指导、绩效改进指导 1）分析绩效改进指导需求）分析绩效改进指导需求 *明确绩效改进项目的先后次序明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机各绩效改进项目的最佳时机 2）拟订指导计划）拟订指导计划 *评估下属的学习风格评估下属的学习风格 *选择学习活动选择学习活动 *准备指导计划准备指导计划133 3）执行指导计划）执行指导计划 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性效改进的主动性 *营造有利的学习环境，包括：管理者营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和其他的指导技

86、巧、员工的学习条件和其他 人的有效配合等。人的有效配合等。134 4）评估绩效指导成效）评估绩效指导成效 *指导目标是否达成指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等还需要进行哪些指导等135 绩效考核策略之九：绩效考核策略之九：绩效考核的绩效考核的目的是目的是为了改善工作为了改善工作136 人力资源管理 薪酬设计与管理中国人民大学劳动人事学院中国人民

87、大学劳动人事学院许玉林许玉林137 薪酬专家薪酬专家薪酬专家薪酬专家 理查得理查得理查得理查得 汉得森（汉得森（汉得森（汉得森（Richard HendersonRichard Henderson）: : 在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中调查表明：在服务行业和劳动密集型

88、企业中 1 1 1 1 美元总成本中有美元总成本中有美元总成本中有美元总成本中有40 - 80 40 - 80 40 - 80 40 - 80 美分为劳动力成本美分为劳动力成本美分为劳动力成本美分为劳动力成本 在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500250025002500亿亿亿亿 7400 7400 7400 7400亿亿亿亿 138 几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那

89、些因素会影响员工的收入？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？什么是公平？139 钱的作用？钱的作用？钱的作用？钱的作用？ 编号编号 企业性质企业性质 职务职务 年收入年收入 心理状态心理状态 1 1 私企私企 老板老板 10 10万万 基本满意基本满意 2 2 外企（美）外企（美） 人

90、事经理人事经理 24 24万万 没意思没意思 3 3 外企（日）外企（日） 地区代表地区代表 8 8万万 不满意、不满意、 还要努力干还要努力干 4 4 股份制股份制 合伙人合伙人 15 15万万 满意满意 5 5 国企国企 事业部事业部 137 137万万 极其不满益极其不满益 总经理总经理140 问题是：问题是：问题是：问题是：为什么他们会是这样的不同？为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？是什么原因造成的？怎样解决？怎样解决？141 薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：人是企业资源中人是企业资源中 最有价值（值钱）的；最有价值（值钱）的；

91、也是也是 最不容易满足的。最不容易满足的。142 一、薪酬管理导论一、薪酬管理导论1 1. . . .企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动 考考 核核薪薪 酬酬员工利益员工利益企业利益企业利益143 企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过考核维护企业利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手

92、段。业与员工维系的重要手段。 薪酬薪酬薪酬薪酬 体现了工作的绩效特征。因此，更体现了工作的绩效特征。因此，更 多得与工作本身相关。多得与工作本身相关。 福利福利福利福利 体现人的因素。与年资、职位体现人的因素。与年资、职位 相关，包括两个方面：企业保障相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。和社会保障。 144 2. 2.薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作： 薪酬策略薪酬策略 薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额） 制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理薪酬制度

93、的执行与管理145 薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬额定薪酬额定执行管理执行管理特殊薪酬特殊薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬策略薪酬策略认股期权认股期权薪酬总额薪酬总额个人薪酬个人薪酬奖金红利奖金红利保险福利保险福利薪酬支付薪酬支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪薪酬酬管管理理146 3. 3.薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的确保和维持员工的基本生活需要。确保和维持员工的基本生活需要。激发员工的工作积极性激发员工的工作积极性 - 安全、稳定、努力。安全、稳定、努力。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。公平的分配制度是企业有序发展的基本保

94、障。提高工作效率。提高工作效率。合理控制生产、经营成本。合理控制生产、经营成本。建立企业建立企业 - 员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。执行政策、法规。执行政策、法规。147 薪酬管理的思考之二：薪酬管理的思考之二：薪酬管理的思考之二：薪酬管理的思考之二：薪酬管理薪酬管理 不仅要体现人的价值，不仅要体现人的价值，更重要的是更重要的是 符合企业的利益。符合企业的利益。148 二、薪酬管理策略二、薪酬管理策略制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：符合企业发展战略的要求。符合企业发展战略的要求。确定薪酬管理的基本理念。确定薪酬管理的基本理念。 绩效

95、优先绩效优先 能力优先能力优先 年资优先等年资优先等体现企业管理的体现企业管理的“社会公平社会公平” 内部公平内部公平 外部公平外部公平 反映企业用人观念，体现人才反映企业用人观念，体现人才“竞争优势竞争优势”。149 薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬管理的公开与保密。薪酬管理的公开与保密。企业内部薪酬等级的差别策略。企业内部薪酬等级的差别策略。薪酬总体水平的确定原则。薪酬总体水平的确定原则。 1.1.1.1.企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经

96、营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。的实施进行随动性调整。 150 企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略151 不同企业战略条件下的薪酬政策不同企业战略条件下的薪酬政策152 2. 2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞

97、争性，体现劳动力能力优先的原则。烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。在企业处于停滞期时，人员流动性大。153 3.以员工价值、人本优先以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职

98、务、资历和任职期限。薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。程度高。154 4. 4.薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开

99、制薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进此外，公开制的不足可

100、以通过其他的薪酬发放形式进行调整。行调整。155 5. 5.制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略 领先策略：领先策略：领先策略：领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。对员工提出较高的工作标准。 相应策略：相应策略：相应策略：相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； 落后策略：落后策略：落后策略：落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低

101、劳动成本，低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 20倍。倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。

102、156 6. 6.综合的薪酬策略综合的薪酬策略综合的薪酬策略综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。157

103、案例：案例：案例：案例： 操作层操作层操作层操作层 等级工资制：等级工资制：等级工资制：等级工资制：职能工资，建立等级体系。职能工资，建立等级体系。 配合配合配合配合 1. 定期的长级政策；定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励；差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作；设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度；成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。158 案例：案例：案例：案例： 中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员： 年薪制：年薪制：年薪制：年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协

104、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。商。 配合：配合：配合：配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中与年度工作业绩、目标达成有关的中 期奖励计划；期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等；励计划，包括任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。设立特别福利计划等。159 案例：案例：案例：案例： 产品开发人员：产品开发人员：产品开发人员：产品开发人员： 技术系列等级工资制：技术系列等级工资制：技术系列等级工资制：技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相

105、关，工资。提薪与技术职称相关， 与服务年限无关。与服务年限无关。 配合：配合：配合：配合：1.与项目开发相关的奖励；与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等。钩提取、或采取企业股权置换方式）等。 160 案例：案例：案例：案例： 营销人员：营销人员：营销人员：营销人员： 薪酬组合制度：薪酬组合制度：薪酬组合制度：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。期企业的营销策略而定。 配合：配合：配合：配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定增加底

106、薪和福利会提高销售人员的稳定 性和市场份额的稳定性；性和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销售人员的短期业增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩绩,提高市场占有率提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成增设客户稳定性、新客户开发、销售成 本节约等约束短期行为的奖励制度等本节约等约束短期行为的奖励制度等。161 薪酬管理的思考之三：薪酬管理的思考之三：薪酬管理的思考之三：薪酬管理的思考之三：简单的理解，简单的理解，企业的目标是什么？企业的目标是什么？企业对劳动力的支付能力？企业对劳动力的支付能力？政府法规的限制要求？政府法规的限制要求？ 决定了薪酬管理的实施策略。决定了薪酬

107、管理的实施策略。162 三、建立薪酬管理制度三、建立薪酬管理制度1.1.1.1.影响制定薪酬制度的因素影响制定薪酬制度的因素影响制定薪酬制度的因素影响制定薪酬制度的因素 外部环境因素外部环境因素 社会劳动力市场的价格水平社会劳动力市场的价格水平社会劳动力市场的价格水平社会劳动力市场的价格水平( ( ( (报酬水平报酬水平报酬水平报酬水平):):):): 1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。 劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。 2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须

108、关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。 劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规： 以美国为例：以美国为例：1931年年 戴威斯戴威斯 培根法案培根法案 通行的工资率支付标准。通行的工资率支付标准。 163 19481948年年 公平劳动标准法案公平劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。公平支付、档案管理、童工条款等。 1963 1963年年 公平工资法案公平工资法案 男女同酬、同工同酬等。男女同酬、同工同酬等。 1964 1964年年 民权法案民

109、权法案 第七章第七章 公平就业机会法案（公平就业机会法案（EECOEECO） 1986 1986年年 税制改革法案税制改革法案 个人纳税累计、扩大雇员福利范围个人纳税累计、扩大雇员福利范围 主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、 法定工作日外报酬、薪资支付要求等。法定工作日外报酬、薪资支付要求等。 164 社会生活费用及企业支付能力社会生活费用及企业支付能力社会生活费用及企业支付能力社会生活费用及企业支付能力 生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。业支付

110、能力的大小决定了企业对人才的竞争力。 企业所面临的竞争环境企业所面临的竞争环境企业所面临的竞争环境企业所面临的竞争环境 产品的竞争力产品的竞争力 劳动力可替代的程度（如：机器人）劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？转嫁到消费者身上？ 1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策； 2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处 于不利的竞争地位，可以采用内部培训于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非晋升等

111、非 经济性激励政策。经济性激励政策。165 工会的影响工会的影响工会的影响工会的影响 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。业的薪酬政策产生很大的影响。企业内部因素企业内部因素 企业的战略与策略企业的战略与策略企业的战略与策略企业的战略与策略 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求 长期稳定；长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点；）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同

112、战略单位的薪酬水平等。）协调不同战略单位的薪酬水平等。166 工作的特性（内在公平性）工作的特性（内在公平性）工作的特性（内在公平性）工作的特性（内在公平性） 工作的类别工作的类别、 智力要求、体力要求、环境要求智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求 工作的时间性、工作的危险性等工作的时间性、工作的危险性等 劳动力的投入产出比劳动力的投入产出比劳动力的投入产出比劳动力的投入产出比 制造业：人力成本占总成本制造业：人力成本占总成本20%-40%； 服务业：人力成本占总成本服务业：人力成本占总成本70%-80%； 活劳动投

113、入量（人力成本）的每一增加量所对应的产活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。出增加量的关系。 企业的支付能力企业的支付能力企业的支付能力企业的支付能力 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。业财政恶化。 167 薪酬管理的思考之四：薪酬管理的思考之四：薪酬管理的思考之四：薪酬管理的思考之四：建立薪酬管理体系建立薪酬管理体系必须考虑必须考虑 企业内外因素的影响。企业内外因素的影响。168 2.2.2.2.薪资调查薪资

114、调查薪资调查薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。岗位的薪酬水平。 1 1）企业大约）企业大约 20% 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中，的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。同类岗位的调查基础上确定的。 2 2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。其工资水平。 3 3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。 16

115、9 薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容 行业性质行业性质 企业规模企业规模 员工状况员工状况 人员流动人员流动 组织结构组织结构 经营状况经营状况 岗位设置岗位设置 劳动时间劳动时间 薪酬政策薪酬政策 薪酬水平薪酬水平 保险福利保险福利 薪酬增长薪酬增长 薪资调查的类型薪资调查的类型薪资调查的类型薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的等）提供的 行业和职业薪酬信息。行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（

116、政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资地区工资 行业工资行业工资 职业工资职业工资 170 171 172 173 薪酬管理的思考之五：薪酬管理的思考之五：薪酬管理的思考之五：薪酬管理的思考之五：薪资调查薪资调查是是确定企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的 重要手段。重要手段。174 3.3.3.3.选择适合的薪酬体系选择适合的薪酬体系选择适合的薪酬体系选择适合的薪酬体系 根据以上讨论的综合因素根据以上讨论的综合因素, ,选择适合企业学制的薪酬体选择适合企业学制的薪酬体系。系。 1 1 1 1）年资工资制）年资工资制）年资工资制）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为：以员

117、工的年龄、服务年限、能力为 薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡 对企业的忠诚。如：日本企业。对企业的忠诚。如：日本企业。 生活费生活费 年龄年龄 本人工资本人工资(47.5%)(47.5%) 地域工资地域工资(8.7%)(8.7%) 亲属工资亲属工资(20.7%)(20.7%) 年年 资资 服务年限服务年限 年资工资年资工资(3.7%)(3.7%) 能能 力力 能力区分能力区分 职职 务务 职务价值职务价值 能力工资能力工资(19.4%) 成成 果果 工作绩效工作绩效175 2 2 2 2）职务工资制：）职务工资制：）职务工资制：）职务工资制：以岗位的重要性作为薪

118、酬水平的依据。以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。 工作评价的结果决定不同岗位的工工作评价的结果决定不同岗位的工 资差别。资差别。 生活费生活费 年年 龄龄 亲属工资及其他亲属工资及其他(6.5%)(6.5%) 年年 资资 服务年限服务年限 年资工资年资工资(4.6%)(4.6%) 能能 力力 能力区分能力区分 职职 务务 职务价值职务价值 职务工资职务工资(86.9%) 成成 果果 工作绩效工作绩效 能力工资能力工资(2.0%)176 3 3 3 3）职能工资制）职能工资制）职能工资制）职能工资制: : : :比职务工资制更注重职务执行能力比职务工资制更注重职务执行能力 在薪酬获得中的重要作用

119、。在薪酬获得中的重要作用。 生活费生活费 年年 龄龄 亲属工资及其他亲属工资及其他(1.3%)(1.3%) 年年 资资 服务年限服务年限 能能 力力 能力区分能力区分 职能工资职能工资(97.7%)(97.7%) 职职 务务 职务价值职务价值 职务津贴职务津贴(0.5%) 成成 果果 工作绩效工作绩效 生产津贴生产津贴(0.5%)177 薪酬管理的思考之六：薪酬管理的思考之六：薪酬管理的思考之六：薪酬管理的思考之六：选择不同的薪酬体系选择不同的薪酬体系体现了体现了企业对人的价值的企业对人的价值的基本看法。基本看法。178 4.4.4.4.确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构 员工的

120、收入是由不同的组成部分构成的员工的收入是由不同的组成部分构成的. .企业不但企业不但 要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入。利、保险及其他收入。 保险与福利保险与福利 医疗保险医疗保险 养老保险养老保险 失业保险失业保险 人寿保险人寿保险 伤残保险伤残保险 病假补助病假补助 生育保险生育保险 解雇资谴费解雇资谴费 非工作时间报酬非工作时间报酬 假日假日 节日节日 休假休假 事假事假 加班加班179 高层管理者特别福利高层管理者特别福利 金色降落伞（无理由解雇费）金色降落伞（无理由解雇费） 增补退休福利计划增补退休福利计划

121、 人寿保险人寿保险 一次性退职金一次性退职金 其他福利其他福利 学费资助学费资助 汽车保险汽车保险 会员资格会员资格 住房津贴住房津贴 子女入托子女入托 法律服务法律服务 现金分红现金分红 医疗补助医疗补助 礼物馈赠礼物馈赠 贷款担保贷款担保 储蓄计划储蓄计划 交通补贴交通补贴 服务年限奖服务年限奖 股票购买计划股票购买计划 自助餐式福利计划自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福利待遇。限定总额，由员工自行选取福利待遇。180 奖励计划奖励计划1 1）高层管理人员的奖励）高层管理人员的奖励）高层管理人员的奖励）高层管理人员的奖励181 短期奖励计划短期奖励计划短期奖励计划短期奖励计划 短

122、期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效 的利用。的利用。 奖励依据：奖励依据：奖励依据：奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、公司的整体效益指标，如净利润、 投资收益率、支付股息总额等。投资收益率、支付股息总额等。 支付方式支付方式支付方式支付方式 ：大多以现金方式立即支付：大多以现金方式立即支付 。 支付比例：支付比例：支付比例：支付比例： 最高级经理人：相当于基本工资的最高级经理人：相当于基本工资的50%60%； 第二层经理人：相当于基本工资的第二层经理人：相当于基本工资的40%45%； 第三层经理人：相当于基本工资的第三层经理人：相当于基本工

123、资的35%40%； 第四层经理人：相当于基本工资的第四层经理人：相当于基本工资的30%35%； 一般员工：一般员工： 相当于基本工资的相当于基本工资的30以下；以下； 182 长期奖励计划长期奖励计划长期奖励计划长期奖励计划 A.保留、吸引优秀的管理人员。保留、吸引优秀的管理人员。 B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。使用于管理人员所需的现金支出达到最低。 使潜在的现金流出和收入损失降到最低。使潜在的现金流出和收入损失降到最低。 C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。 D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖确定高级经理的奖励时

124、，摆脱对股票市场的依赖 关系。关系。 长期奖励的方式：长期奖励的方式： 认股期权认股期权 限定性股权限定性股权 奖金银行奖金银行 183 2 2 2 2）普通员工的奖励）普通员工的奖励）普通员工的奖励）普通员工的奖励 与工作绩效有关的奖励。与工作绩效有关的奖励。 包括：鼓励奖、佣金、记件工包括：鼓励奖、佣金、记件工 作计划等。作计划等。 奖励的标准：合理的绩效考核，奖励的标准：合理的绩效考核， 标准的工作负荷。标准的工作负荷。 奖金的量：奖金的量： 相当于工资的相当于工资的 2025% 计件制计件制 计时制计时制 3 3 3 3）班组奖励计划）班组奖励计划）班组奖励计划）班组奖励计划 促进团队

125、合作，提高生产率；鼓励员工参与管理，促进团队合作，提高生产率；鼓励员工参与管理， 提高士气；加强员工对企业的认同感。提高士气；加强员工对企业的认同感。184 利润分成奖励计划利润分成奖励计划利润分成奖励计划利润分成奖励计划 奖金是超额利润的一个百分比。可采取按时和延奖金是超额利润的一个百分比。可采取按时和延期支付（养老、福利）的方式。期支付（养老、福利）的方式。 分红制：分红制：分红制：分红制：企业按事先规定的利润百分比配给员工企业按事先规定的利润百分比配给员工 的一种报酬计划。的一种报酬计划。 1）当期计划：利润一经确定，即以现金、股票的）当期计划：利润一经确定，即以现金、股票的 方式支付员

126、工报酬。方式支付员工报酬。 2）延期计划：专项信托基金，待员工退休、终止）延期计划：专项信托基金，待员工退休、终止 合同、死亡后支付本人或家属。合同、死亡后支付本人或家属。 3）联合计划：到期部分支付；保留延期支付。）联合计划：到期部分支付；保留延期支付。185 斯坎伦计划斯坎伦计划斯坎伦计划斯坎伦计划 30年代中期美国提出的一项劳资协议。员工与企业年代中期美国提出的一项劳资协议。员工与企业利益分享计划。鼓励员工降低成本，提高生产率。利益分享计划。鼓励员工降低成本，提高生产率。 1）奖金总额取决于现期成本降低额。）奖金总额取决于现期成本降低额。 2）总额的）总额的75%发给员工，发给员工，25

127、%归公司。归公司。 3）员工的）员工的25%储存起来，以防赤字。储存起来，以防赤字。 四项原则：四项原则：四项原则：四项原则： 1）说明：企业的目标和任务必须明确说明。）说明：企业的目标和任务必须明确说明。 2）能力：要求达到的标准和连续的表现。）能力：要求达到的标准和连续的表现。 3）参与：员工的参与表现为生产率。）参与：员工的参与表现为生产率。 4）平等：三种持股人（员工、顾客和投资）平等：三种持股人（员工、顾客和投资 人）人） 分享收益，体现公平。分享收益，体现公平。186 薪酬管理的思考之七：薪酬管理的思考之七：薪酬管理的思考之七：薪酬管理的思考之七：员工的收益是员工的收益是 通过多种

128、形式体现的；通过多种形式体现的； 其中，其中，奖励和福利计划尤为重要。奖励和福利计划尤为重要。187 四、工作评价的方法四、工作评价的方法 工作评价：工作评价：工作评价：工作评价：是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，是工作分析的延伸。依据工作分析的结果， 通过对工作本身难易程度、责任大小、环通过对工作本身难易程度、责任大小、环 境及相对价值进行判断，以次作为确定境及相对价值进行判断，以次作为确定 工作岗位工资等级的标准。工作岗位工资等级的标准。 报酬因素：报酬因素：报酬因素：报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。是哪些因素决定了工作岗位的价值。 公平的目的：公平的目的：公平的目的：公平的

129、目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资）每位员工的工资与其他员工的工资 是可比的；是可比的； 2）每位员工的工资在一个类似的工作）每位员工的工资在一个类似的工作 范围内是可比的范围内是可比的。188 1.1.1.1.工作排列法工作排列法工作排列法工作排列法 将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。189 2.2.2.2.工作分类法工作分类法工作分类法工作分类法( ( ( (职位分类法职位分类法职位分类法职位分类法) ) ) ) 1 1 1 1）所有的职位分成几组；）所有的职位分成几组；）所有的职位分成几组；）所有的职位分成几组； 2 2）每组中包含

130、的）每组中包含的职位相似职位相似职位相似职位相似 称为：类称为：类称为：类称为：类 每组中包含的每组中包含的职位除复杂度外职位除复杂度外职位除复杂度外职位除复杂度外，其他方面其他方面其他方面其他方面 均不同均不同均不同均不同 称为：级称为：级称为：级称为：级 3 3 3 3）美国实行的分类因素（报酬因素）：）美国实行的分类因素（报酬因素）：）美国实行的分类因素（报酬因素）：）美国实行的分类因素（报酬因素）： 工作的复杂度和灵活度；工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督；接受和实施的监督； 人际人际 工作关系的特点；工作关系的特点； 要求的创造性；要求的创造性； 承担的责任；承担的责任； 需要

131、的判断能力；需要的判断能力； 要求的知识；要求的知识； 所需的经验；所需的经验； 4 4 4 4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。）根据分类因素对工作（职位）进行分类。）根据分类因素对工作（职位）进行分类。）根据分类因素对工作（职位）进行分类。 190 如：如：如：如：GS - 1GS - 1级（普通级（普通级（普通级（普通1 1级）级）级）级） 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少 或几乎无需独立判断的岗位。或几乎无需独立判断的岗位。 1 1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作； 2 2）在

132、专业、科研、技术领域中不具技术要求的）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的 基础工作。基础工作。 文员文员 秘书秘书 出纳出纳 实验员等实验员等 GS - 10 GS - 10级级 电工电工 机工机工 焊工等焊工等191 如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。 限定如下：限定如下：限定如下：限定如下：192 工作分类法的基本程序：工作分类法的基本程序：工作分类法的基本程序：工作分类法的基本程序： 1）分析公司的工作内容；）分

133、析公司的工作内容； 2）理顺公司的组织结构；）理顺公司的组织结构； 3）确定部门责任和工作岗位；）确定部门责任和工作岗位； 4）为每一个职位制定工作说明书；）为每一个职位制定工作说明书； 5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；）选择并确定分类因素和一定数量的等级； 6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；）确定每个等级的限定条件和技能水平要求； 7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8）确定每一个级别的工资率；）确定每一个级别的工资率； 9）核定工资等级系统，开始

134、执行新的工资体系。）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。193 3.3.3.3.因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法 量化的各种评价方法量化的各种评价方法 1)1)1)1)从所有的工作中找出从所有的工作中找出从所有的工作中找出从所有的工作中找出 15 20 15 20 15 20 15 20 个个个个“关键职务关键职务关键职务关键职务”。 2 2 2 2）确定报酬因素。）确定报酬因素。）确定报酬因素。）确定报酬因素。 如：智力因素如：智力因素 技术要求技术要求 工作复杂性工作复杂性 责任责任 工作环境工作环境 体力等体力等 3 3 3 3）每个报酬因素确定等级和薪金数额）每个报酬因素确

135、定等级和薪金数额）每个报酬因素确定等级和薪金数额）每个报酬因素确定等级和薪金数额。 如；责任如；责任 1 1级级 2 2级级 3 3级级 20 20元元 15 15元元 10 10元元 4 4 4 4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资 总额。总额。总额。总额。194 4.4.4.4.因素计点法（点薪制）因素计点法（点薪制）因素计点法（点薪制）因素计点法（点薪制） 原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。 重要特征为重要特征为重要特

136、征为重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并：对报酬因素进行权重分配，并 配以点数计量。配以点数计量。 实施步骤：实施步骤：实施步骤：实施步骤： 1 1 1 1）确定需评价的岗位。）确定需评价的岗位。）确定需评价的岗位。）确定需评价的岗位。 2 2 2 2）搜集职位信息）搜集职位信息）搜集职位信息）搜集职位信息：职位分析、职位描述、：职位分析、职位描述、 职位说明书。职位说明书。 3 3 3 3）确定评价因素（报酬因素）。）确定评价因素（报酬因素）。）确定评价因素（报酬因素）。）确定评价因素（报酬因素）。 如：如： 责任责任 知识与技能知识与技能 努力程度努力程度 工作环境工作环境 195 4

137、4 4 4）给评价因素定义。）给评价因素定义。）给评价因素定义。）给评价因素定义。 如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力 和努力的要求。和努力的要求。 5 5 5 5）评价因素细分子因素）评价因素细分子因素）评价因素细分子因素）评价因素细分子因素。 如：责任：风险控制的责任如：责任：风险控制的责任 指导监督的责任指导监督的责任 组织人事的责任等组织人事的责任等 6 6 6 6）子因素定义、划分等级。）子因素定义、划分等级。）子因素定义、划分等级。）子因素定义、划分等级。 如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证如：风险控制的责任：指在不确定条件下为

138、保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。失败后的损失作为判断依据。196 等级等级等级等级 评分评分评分评分（1）无任何风险）无任何风险 0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，）仅有一些小的风险。一旦发生问题， 不会给公司造成多大影响不会给公司造成多大影响 20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。司所造成的影响能明显感觉到。 40（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。公司带来较严重的损害。 60（5）

139、有极大风险。一旦发生问题，对公司）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危机乃至倒闭。使公司经济危机乃至倒闭。197 5 5 5 5）确定评价因素记分总数，即总点数。）确定评价因素记分总数，即总点数。）确定评价因素记分总数，即总点数。）确定评价因素记分总数，即总点数。 如：总点数为如：总点数为 1000 1000分。分。 6 6 6 6）确定评价因素的比重并配点）确定评价因素的比重并配点）确定评价因素的比重并配点）确定评价因素的比重并配点。 评价因素评价因素 权权 重重 点点 值值 责责 任任 40% 400 知识和

140、技能知识和技能 30% 300 努力程度努力程度 20% 200 工作环境工作环境 10% 100 合合 计计 100% 1000198 7 7 7 7）确定子因素的比重并配点）确定子因素的比重并配点）确定子因素的比重并配点）确定子因素的比重并配点 如：责任细分（如：责任细分（400点）点） 风险控制的责任风险控制的责任 5级级 80分分 成本控制的责任成本控制的责任 6级级 40分分 指导监督的责任指导监督的责任 6级级 40分分 内部协调的责任内部协调的责任 5级级 30分分 外部协调的责任外部协调的责任 5级级 30分分 工作结果的责任工作结果的责任 6级级 40分分 组织人事的责任组织

141、人事的责任 5级级 40分分 法律方面的责任法律方面的责任 5级级 70分分 决策的层次决策的层次 5级级 30分分199 8 8 8 8）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。 见：工作评价表。（下页）见：工作评价表。（下页） 9 9 9 9）确定工资等级。）确定工资等级。）确定工资等级。）确定工资等级。5.5.5.5.技能工资制技能工资制技能工资制技能工资制 根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而不是根据岗位确定工资。

142、不是根据岗位确定工资。 1 1）能力测验：能力与工作的符合程度。）能力测验：能力与工作的符合程度。 2 2）工资随工作变化调整。）工资随工作变化调整。 3 3）资历与工资无关。）资历与工资无关。 4 4）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。6.6.6.6.市场定价工资制市场定价工资制市场定价工资制市场定价工资制 根据职位要求根据职位要求, ,劳动力市场价格确定工资劳动力市场价格确定工资. .200 薪酬管理的思考之八：薪酬管理的思考之八：薪酬管理的思考之八：薪酬管理的思考之八：应用工作评价的方法应用工作评价的方法确定薪酬体系是确定薪酬体系是一项复杂的技

143、术操作。一项复杂的技术操作。同时，同时，也是非常有效的。也是非常有效的。201 五、薪酬的管理五、薪酬的管理 几项基本原则几项基本原则几项基本原则几项基本原则 1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性）让员工理解改变当前薪资体系的必要性 2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什 么样的薪资体系么样的薪资体系 3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。 4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用， 薪资体系将更为合理。薪资体系将更为合理。 5）工作评价的是

144、工作，而不是员工。）工作评价的是工作，而不是员工。 6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。202 7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是 由薪资等级确定的。 8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。 9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员 工的能力、不是为了削减工资的水平。 10）确定的薪酬体系应高于平均水平。 11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企业 的长期的投资。 12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。 203 204 205 附表：职级于职等附表：职级于职等附表：职级于职等附表：职级于职等206 207 20

145、8 209 等级薪酬体系等级薪酬体系等级薪酬体系等级薪酬体系210 人力资源管理的系统解决方案人力资源管理的系统解决方案 一次人力资源管理的技术革命一次人力资源管理的技术革命一次人力资源管理的技术革命一次人力资源管理的技术革命中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和211 一、加入一、加入WTO的挑战的挑战1、资产规模资产规模：中国：中国500强的平均资产相当于强的平均资产相当于世界世界500强平均资产的强平均资产的6.46%2、销售收入销售收入：中国：中国500强的平均销售收入相强的平均销售收入相当于世界当于世界500强平均销售收入的强平均销售收入的5.26%3、利润水平

146、利润水平：中国：中国500强的平均利润水平相强的平均利润水平相当于世界当于世界500强平均水平的强平均水平的12.06%212 二、生存空间的挑战二、生存空间的挑战在过去在过去 * 国有企业是靠垄断市场和资源而生存的国有企业是靠垄断市场和资源而生存的* 民营企业是靠寻求机会而成长的民营企业是靠寻求机会而成长的展望未来展望未来 企业是靠管理的提升而成长的企业是靠管理的提升而成长的213 三、人力资源管理的价值三、人力资源管理的价值*企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理

147、成为差何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。力、技能和工作表现。*所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术引进、业务扩人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术引进、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的战略要求，必须有效解决人力张、业务重组。成功地实现企业的战略要求，必须有效解决人力资源管理问题。资源管理问题。*同样，所有有关

148、人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。中获胜的能力。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。从而产生竞争优势。214 四、中西方管理的差距在那里四、中西方管理的差距在那里1 、中国人从来就不缺乏思想家，也不缺、中国人从来就不缺乏思想家，也不缺乏先进的管理理念，中国缺乏的是将理乏先进的管理理念，中国缺乏的是将理论转化为现实的管理者。论转化为现实的

149、管理者。2、在管理上，中国与西方最大的差距，在、在管理上，中国与西方最大的差距，在于管理的精细化程度。于管理的精细化程度。3、与西方相比，中国的管理者缺乏足够的、与西方相比，中国的管理者缺乏足够的职业化。职业化。215 五、职业化的标志五、职业化的标志1、有系统的管理思想、有系统的管理思想2、能熟练掌握和使用相应管理工具、能熟练掌握和使用相应管理工具3、具备职业化的行为方式、具备职业化的行为方式4、保持对职业的最高忠诚、保持对职业的最高忠诚216 六、人力资源管理的六、人力资源管理的e e化化1、在西方，百年工业文明创造了成熟的管、在西方，百年工业文明创造了成熟的管理技术，计算机技术、网络技术

150、和信息理技术，计算机技术、网络技术和信息技术成熟在管理技术之后，人力资源管技术成熟在管理技术之后，人力资源管理的理的e e化提高了管理的效率；化提高了管理的效率；2、在中国，计算机技术、网络技术和信息、在中国，计算机技术、网络技术和信息技术成熟在管理技术之前，因此，人力技术成熟在管理技术之前，因此，人力资源管理的资源管理的e e化，为我们迅速赶上西方的化，为我们迅速赶上西方的工业文明提供了可能。工业文明提供了可能。217 七、走出人力资源管理的困惑七、走出人力资源管理的困惑1、目前人力资源管理的困惑不仅仅是思、目前人力资源管理的困惑不仅仅是思 想认识方面的，而更重要的是方法和想认识方面的，而更

151、重要的是方法和 手段上的；手段上的；2、建立一个有效的人力资源管理系统平、建立一个有效的人力资源管理系统平 台，是管理的当务之急；台，是管理的当务之急；3、培养职业化的人力资源管理者。、培养职业化的人力资源管理者。218 八、人力资源管理的系统平台建设八、人力资源管理的系统平台建设219 220 221 企业战略企业核心竞争力关键KPIs 员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型222 谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH