《决战商场》实战培训演练PPT课件

《《决战商场》实战培训演练PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《决战商场》实战培训演练PPT课件（86页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1金蝶软件金蝶软件决战商场实战演练决战商场实战演练欢迎各位积极参与！欢迎各位积极参与！决战商场实战演练金蝶软件(中国)有限公司傅仕伟博士十一月193体验式培训的特点体验式培训的特点体验体验分享分享提升提升应用应用4 游戏规则游戏规则51 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5商业实战演练商业实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda6实战演练的目的实战演练的目的透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率，以及创造价值的能力衡量企业运营状

2、况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新71 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5商业实战演练商业实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda8企业背景介绍企业背景介绍企业现状：东部的小商贸公司，刚刚起步代理国内外品牌产品目前自建渠道进行销售时间市场趋势市场趋势西部北部南部东部时间低端产品Beryl中端产品Crystal中高端产品Ruby高端产品Sapphire代理店专卖店大卖场发展趋势发展趋势销售终端销售终端渠道渠道电子商务直销专卖/专柜分销代理时间时间时间9企业背景介绍

3、企业背景介绍讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？_企业目标企业目标战略战略(产品、营销、渠道产品、营销、渠道)运营运营管理管理10角色介绍角色介绍公司的几个角色：总裁CEO战略决策财务总监CFO资金运作、投资建议、报表合并营销总监COO市场开拓、销售、情报分析采购总监CPO集中采购、运输采购总监助理ACPO协助制定采购计划门店店长(1-2人)专卖店、代理商、大卖场课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实管理团队管理团队111 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4

4、实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5商业实战演练商业实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda12商业流通模式商业流通模式超竞争、微利行业组织结构复杂跨地域经营，管理分散，控制难度大品种繁多，物流管理困难价格灵活，结算方式多样商业模式多变，资金管理难度大集团集团西部西部物流中心物流中心南部南部物流中心物流中心代理商代理商专卖店专卖店大卖场大卖场东部东部物流中心物流中心北部北部物流中心物流中心代理商代理商专卖店专卖店大卖场大卖场代理商代理商专卖店专卖店大卖场大卖场代理商代理商专卖店专卖店大卖场大卖场E E门店门店E E门店门店E E门店门店E E门店门店供应商供应商东部东部西部西部

5、南部南部北部北部13资金周转期资金周转期n初始：股东现金，银行贷款n业务进行中：投资门店、建仓储中心，运输费，员工薪水n业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等n年度报告：资产负债表、损益表14资产负债表资产负债表资产资产年初数年初数期末数期末数负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数期末数期末数流动资产：流动资产：负债：负债： 现金40 短期负债 应收帐款12(专卖店：2个) 应付帐款 在途商品12(4个,汽车) 应交税金 库存商品18(配：6个) 长期负债流动资产合计流动资产合计8282长期投资长期投资3030负债合计负债合计固定资产：固定资产：

6、所有者权益：所有者权益： 土地净值30 股东资本82 仓库净值20 以前年度利润 在建工程 当年净利润固定资产合计固定资产合计5050所有者权益合计所有者权益合计8282资产总计资产总计162162负债及权益总计负债及权益总计162162高利贷属于短期负债来源于损益表与上一年度相同历年利润的累积来源于损益表总资产=负债+权益8015损益表损益表项目项目去年去年今年今年一、主营业务收入一、主营业务收入4848 减：主营业务成本减：主营业务成本2424二、主营业务利润二、主营业务利润2424 减：营业费用减：营业费用6 6 管理费用管理费用7 7 财务费用财务费用三、营业利润三、营业利润1111

7、加：营业外净收益加：营业外净收益四、利润总额四、利润总额1111减：所得税减：所得税3 3五、净利润五、净利润8 8包括运输费、广告费、上架费、返点费用等包括行政管理费、租金、渠道建设费、折旧、维修费等包括利息、贴现等赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)25%16起始年状态起始年状态现金40M应收帐12MCrystal4个土地30M仓库20MCrystal2个长贷80M应付款12M仓库容量2030M长期投资30M东部中端专卖店仓库容量20Crystal6个17起始年财务报表起始年财务报表资产资产年初数年初

8、数流动资产：流动资产： 现金40 应收帐款12(专卖店：2个) 在途商品12(4个，汽车) 库存商品18(配：6个)流动资产合计流动资产合计8282长期投资长期投资3030固定资产：固定资产： 土地建筑净值30 仓库净值20 在建工程固定资产合计固定资产合计5050资产总计资产总计162162负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债： 短期负债 应付帐款 应交税金 长期负债负债合计负债合计所有者权益：所有者权益： 股东资本82 以前年度利润 当年净利润所有者权益合计所有者权益合计8282负债及权益总计负债及权益总计1621628018起始年订单起始年订单季度季度一季度二季度三季度

9、三季度市场东部东部东部东部门店类型专卖店专卖店专卖店代理店产品名称CrystalCrystalCrystalB, C单价1010105, 10订单数量2222, 2订单金额20202010, 20四季度四季度东部东部专卖店代理店CrystalB, C105, 1022, 22010, 2019起始年订单起始年订单n第1季度：下8个Crystal采购订单(火车运)，4个Beryl采购订单(汽车运)，给门店配送4个Crystal(4C专)n第2季度：给门店配送2个Beryl，2个Crystal(2B2C代)n第3季度：下2个Crystal采购订单，下4个Beryl采购订单，建代理店(东部、低端、代

10、理店)，给门店配送2个Beryl，6个Crystal(4C专，2B2C代)n第4季度：下2个Beryl采购订单，给门店配送2个Beryl，2个Crystal(2B2C代)201 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5商业实战演练商业实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda21订单获取规则订单获取规则n四个决定因素：广告、上年销售额、店面、价格n按单项排名计分n按总分排名广告投入（20%）销售额（40%）店面数（20%）价格（20%）第一名40404040第二名3030303

11、0第三名15151515第四名10101010第五名3333第六名222222订单获取规则订单获取规则n每年度打广告、产品报价、统计已建成的门店数n无广告投入不能拿到订单n无门店不能拿到订单：进入新市场，必须至少先建一个门店，同时在直销/分销开拓上体现，专卖店直销开拓，代理店/大卖场分销开拓n对某个产品报价，才能拿到订单第一年东部BerylCrystalRubySapphire广告专卖店代理店大卖场E门店店面数BerylCrystalRubySapphire价格第一年网上直销BerylCrystalRubySapphire广告23产品定位及门店销售对应产品定位及门店销售对应低端中端高端门店Be

12、rylCrystalCrystalRubyRubySapphire门店档次：门店分高端、中端、低端门店档次与所销售的产品种类：低端中端中高端高端产品BerylCrystalRubySapphire产品定位：24贷款规则贷款规则贷款规则：类型利息期限限制条件高利贷20%(到期还本金，支付利息)最长4Q与银行协商短贷5%(到期还本金，支付利息)最长4Q总部：(长贷短贷)上一年所有者权益2倍代理店/大卖场：(长贷短贷)=(初期贷款额+上年权益)2长贷10%(每年年底支付利息)最长四年专卖店不能进行短贷、长贷；代理店、大卖场根据所有者权益的大小，可以进行短贷、长贷；贴现比例：1/1025采购规则采购规

13、则采购规则：采购量付款期限=174Q采购提前期：产品BerylCrystalRubySapphire提前期1Q1Q2Q26仓储中心规则仓储中心规则仓储中心建设：容量（个）建设周期价值折旧维护费/年租金/季度101Q10M按10年平均折旧1M2M202Q20M2M3M303Q30M3M4M仓储中心土地费用：类型购买价东部30M南部25M北部20M西部15M仓储租用后即可使用，不包含建设周期；当期租用，当期支付租金租用仓库也需要交纳维护费建仓库：须先买土地，再建设27产品及价格产品及价格产品销量变化：低端产品销量大高端产品销量小，定制高端和低端产品的销量变化相对平稳中端、中高端产品的销量变化有一定

14、周期价格：每个年度由小组自行定价大卖场、专卖店、代理店的价格相同E门店价格为专卖店的8折，以东部价格为准低端产品Beryl中端产品Crystal中高端产品Ruby高端产品Sapphire发展趋势时间时间时间时间BerylCrystalRubySapphire采购价1M3M4M5M专卖店进货价4M6M9M18M代理店进货价3M5M8M15M大卖场进货价2M4M6M12M标准售价5M10M15M30M28运输规则运输规则运输批量与费用：类型运输批量运输费用/批跨区域运输/批飞机2个4M4M汽车4个2M3M火车8个1M2M运输周期：类型采购运输时间配送运输时间跨区域调拨飞机0Q0Q0Q汽车1Q1Q2

15、Q火车2Q2Q3Q29门店投资与费用门店投资与费用门店投资规则：类型投资方式投资额建设周期转让费低端中端高端专卖店总部长期投资20M30M40M1Q5代理店银行贷款(2Y)20M30M40M-2大卖场银行贷款(4Y)50M50M50M2Q10门店费用：类型运营费(/年/家)租金(/家/季)低端中端高端专卖店5M10M15M2M代理店5M10M15M2M大卖场20M20M20M4M总部支付大卖场上架费：4M/年，在商品进入大卖场时支付上架费操作：总部现金4个放入大卖场现金，同时用4个红色的1M放在上架费上体现门店租用时，当期就应支付租金门店建成时，才支付运营费用30订单交货和结算规则订单交货和结

16、算规则调货规则：不同类型门店之间禁止调货可跨区域调货(同类型门店)，运输周期比正常周期多1Q订单交货：每年年初拿订单，按照交货期交订单不能按时交货的，取消订单，每张订单罚款2M每个季度，E门店在交货后不能有库存结算：门店交货后直接提取现金类型收货处理结算时间专卖店收货时挂应付帐，出售后结算卖多少结算多少代理店收货时现金结算收货时大卖场收货时挂应付帐，出售后结算卖多少结算多少31门店返点及存货限制门店返点及存货限制返点：类型给总部的贡献返点(按超出量算)专卖店代理店=50M5%大卖场=100M5%类型存货限制专卖店4个代理店4个大卖场8个门店存货限制：超量保管费：每批4个，每批2M/季32渠道建

17、设规则渠道建设规则直销渠道：分销渠道：类型建设周期开拓费用东部南部1Y1M北部2Y2M西部3Y3M类型建设周期开拓费用东部南部1Y1M北部2Y2M西部3Y3M网上直销1Y1M33运营规则介绍运营规则介绍n门店关闭规则n门店亏损额初期投资，关闭n如：专卖店所有者权益=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)n合并：注入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营35运营规则介绍运营规则介绍n每次申请开店都必须到柜台拿标签，柜台记录n清理店面之后都必须将标签归还，柜台记录确认n每一个门店的报表都必须编制，并上报审核n允许三家门店(代理店、大卖场)倒闭，三次之后不

18、能再申请贷款开店，只能由总部自行投资开专卖店(总部信誉损失)；倒闭4家门店(代理店、大卖场)，取消比赛资格n门店在一年之内不能关闭、清盘n门店与总部的结算价不能超过报价n最后一年不再开新代理店、大卖场n每个地区：订单数量与配送数量差额限制nB：10个C：8个R：6个，S：4个n所有倒闭门店(代理店、大卖场)当年的贡献不能超过总部当年收入的1/5n最后一年终端铺货的商品价值(门店进货价)=20分钟：罚12M5、账目不平，强行平账，罚款5M6、采购商品必须先下采购订单7、年初广告投入不能超过盘面上的现金8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报9、门店容量不能超，仓库容量不能超管理团队管理团队37

19、培训规则强调培训规则强调1、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的5倍罚款2、必须按照规则运作，每发现一次违规，处以1M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以5M的罚款4、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以1M的罚款5、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以1M的罚款6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟管理团队管理团队381 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5商业实战演练商

20、业实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda39第一年回顾第一年第一年体会与收获：_计划：_40经营战略的正确定位经营战略的正确定位企业形象：产品定位、产品种类、渠道、市场IBM：高端，大型机，直销+分销，国际市场高端+中端，商用PC，直销，国际市场高端+中端，商用PC、家用PC，直销+分销，国际市场神舟电脑：低端，家用PC，直销+分销，国内市场41经营战略的正确定位经营战略的正确定位产品定位：高端？中端？低端？通吃？_产品种类：单一产品？多种产品？_市场：开拓哪个市场？_渠道：直销?分销?_终端：专卖店？代理店？大型超市？_?42年度战略讨论年度战略讨论第一季度：_第二季度：_第三季

21、度：_第四季度：_公司在第二年度的战略要点：43第二年回顾第二年第二年体会与收获：_计划：_44分销体系分销体系客户零售商代理商区域总代理全国总代理供应商仓储配送中心区域总代理区域总代理代理商零售商零售商零售商客户客户客户随机需求预测需求汇总+预测需求汇总+预测需求汇总+预测需求汇总+预测需求45分销体系的复杂性分销体系的复杂性客户需求的随机性运输时间的滞后沟通上的不畅供应商、总代理、代理商、零售商的自主决策依据时间需求量客户需求46分销体系的复杂性分销体系的复杂性客户满意利润供应商品牌忠实度门店忠实度代理商总代理仓储中心门店牛鞭效应购物者需求零售商需求代理商需求供应需求时间需求变化总代理需求

22、在系统中停留时间越长，则预测的需求变化越大47配货补货系统配货补货系统配货补货系统：拉式系统推式系统分销资源计划拉式系统各需求点自己决定何时需要、需要多少，再向供应点订货优点：需求点之间可独立运营缺点：订货时无法知道其他点的需求，有时只能得到订货的一部分需求点做预测时的误差，以及为弥补缺货，将导致需求放大48配货补货系统配货补货系统推式系统从集中存储点推向各需求点所有预测和订货决策都是集中的只是简单地补充销售出的货物优点：可以达到高水平的集中计划和管理适用于短期产品的大量零售分配协调成本很低典型例子：服装行业，集中预测各商店的需求，发货到零售点缺点：需求点无法决定货物品种和批量在货物缺少时很难

23、重订货无法提高客户服务水平49分销资源计划分销资源计划结合了推式系统的优点：协调计划和管理结合了拉式系统的优点：反映需求的能力适用于复杂，多层次的分配周12345678毛需求8080808080909090计划入库预计库存 204 124442141345421412434计划订单入库250250计划订单下达250250周12345678毛需求3030303535353535计划入库预计库存 100704010754057035计划订单入库100100计划订单下达100100需求点A需求点B周12345678毛需求250100250100计划入库预计库存 450 200100100450350

24、350350350计划订单入库600计划订单下达600提前期：2周，批量：250提前期：2周，批量：100提前期：2周，批量：600供应点C50第三年回顾第三年第三年体会与收获：_计划：_51无序扩张导致资金链断裂无序扩张导致资金链断裂普马特：1996年，北京普马特注册成立近10年时间，将店开到全国19个省、直辖市、自治区2004年夏，店面达48家，总营业额48亿2004年夏，开始迅速崩溃，长沙、南宁、北京、武汉2005年3月，全国所有店全部关闭原因：资金匮乏：一方面靠银行贷款，一方面靠供应商赊销，无资金投入1999年开始扩张，每开一店，前期投入20004000万，待银行贷款到位，供应商货品到

25、位，抽走资金2001年利用“洋品牌”效应在二线城市开店，获大量贷款，加速扩张20012004，将大量资金投资建新店，快速扩张导致资金严重吃紧超市为薄利行业，从开张到盈利需35年培育期，缺乏管理经营52中国零售业的资金游戏中国零售业的资金游戏跑马圈地，盲目追求规模效应：2005年，国美、大中、苏宁在北京已开了100多家门2005年10.1，全国70多家家电店开张2005年国美日开一店，全国开店300多家2005年苏宁平均2.2天开张一个新店，开店170多家2005年永乐开店150多家国美海外扩张：日本、韩国、泰国、马来西亚、新加坡繁荣背后的潜在危机：向供应商索取进场费、赞助费、开店费，导致与供应

26、商关系紧张打价格战，压力转嫁，供应商叫苦不迭，一线厂商联手抵制国美依靠前一个店作抵押向银行贷款开新店，资金链极易崩塌市场过渡饱和，单店盈利率下降，面临洗牌53中国零售业的资金游戏中国零售业的资金游戏2006年：7月25日国美并购永乐，之前国美并购黑天鹅，易好家12月4日国美完成永乐高层和董事会的替换国美永乐合并，门店800多家，年销售额高达800亿苏宁门店350多家，年销售额达300多亿54行业渐入理性竞争行业渐入理性竞争三大巨头目前都没有找到在三、四级市场赢利的经营模式导致在上海、北京等一、二线市场残酷竞争、贴身肉搏形势分析：连锁巨头们现在处于提高经营效率，才能大幅提高利润的阶段依靠跑马圈地

27、大规模赢利的时代已经过去再“自相残杀”，只能是利润越拼越薄，自身发展困难资产雄厚的美国百思买则随时“乘虚而入”，一个个轻松收购55中外零售业的盈利模式中外零售业的盈利模式国外零售业的盈利模式吃差价模式采购价与零售价差价压缩运营成本和费用前提：扩大销售网点，提高销售规模，降低从供应商的采购价格盈利：零售价采购价运营成本0中国零售业的盈利模式吃差价，吃供应商扩大网点，维持低价，吸引更多消费者以高销售量和采购量要挟供应商加大返利，交纳更多进场费盈利：零售价采购价运营成本返利进场费0剔除“进场费”等费用后，几乎所有的中国零售企业主营业务都亏损56提升资金链的利用效率提升资金链的利用效率企业必须要解决好

28、两个根本问题：商品周转率和单店盈利能力。“中国早期连锁教父”徐刚 提升单店盈利能力加快商品周转率提升资金周转效率现金结算加快应收帐款控制应付帐款加大信用控制力度，减少坏帐损失率降低运营成本营销成本(Marketing)：节省广告、促销费用采购成本：规模效应，低价进货物流成本(装卸、储存、运输) 国际：5-35%，中国50%以上57第四年回顾第四年第四年体会与收获：_计划：_58渠道与销售终端渠道与销售终端n渠道与终端n直销n网上直销n店面直销n邮购n电话行销n多层次直接销售体系n分销n代理n加盟n典型的销售终端n专卖店n代理店n大卖场直销直销分销分销?59渠道建立策略渠道建立策略nDell：直

29、销n营销方式：n热线电话n网上订购n营销模式的改变：n支付方式n先付款，再发货n高效的供应链系统n在承诺的时间准时交货率为99.8%n高效的服务体系n第一次上门解决客户问题率90%n(电话、网络)在线解决客户问题率70%n大规模定制方式n客户自行配置系统n大规模采购，大规模制造n零库存生产n按客户订单生产，确保零库存60渠道建立策略渠道建立策略n奥迪：分销n渠道经营理念：n原则上不做直销n百分之百支持代理商n发展代理商标准：n注重代理商的质量n严格控制代理商数目n代理商要能体现出奥迪坚专业的品牌形象n代理商需经过仔细的认证授权和严格的技术培训61渠道建立策略渠道建立策略n决定直销还是分销？n根

30、据产品种类：日用品、汽车、家电n根据客户分布状况：本地、全国，或者密集型、分散型n指导原则n提升市场占有率，完善企业品牌，帮助经销商成长n发展原则n培养经销商至更高等级，区域保护，利润保障n维护原则n经销商等级区分政策，逐步发展n渠道建设n区域经理帮助经销商开发、维护客户n配套的服务与技术支持n推广方案与激励政策：不同级别，不同返点与推广策略62销售终端销售终端n销售终端的价值取向n大卖场：一站式购物的体验，天天低价的超值享受n专卖店：品牌形象的延伸n代理店：以较低的成本运作，布局较大的市场网络63销售终端建立策略销售终端建立策略n盈亏平衡图价格用户量高低少多用户量/每个终端终端终端价值图高低

31、少多高低少多终端价格IVIIIIII品牌价值图决策类型产品价格下限用户量终端价值品牌决策终端类型1高少少II，适合专，代2高少多III，最适合专，代3低多少I，不适合大4低多多IV，适合大，代64第五年回顾第五年第五年体会与收获：_计划：_65营销运作营销运作n品牌营销n品类管理n产品、价格和促销数据库n优化商品组合n优化促销n优化新产品引进n货架优化66品牌营销品牌营销n沃尔玛给人的第一印象：廉价，质量可信n质量保证，货源充足n保证供应商利益，帮助供应商降低成本n“顾客永远是对的”，微笑退货制度n国美三招品牌战术n第一招：动摇军心n第二招：开业震撼n第三招：高举高打，以领导者的姿态制造“事件

32、营销”，控制供应商n品牌的核心n逐渐形成顾客的第一认知感n累积一批忠实消费者，多年来始终跟随n品牌需长期经营，完善多方面的制度67品类管理品类管理n店铺产品摆放、搭配和促销组合是否能够吸引每一位经过的消费者？n如果不能，影响程度多大？n婴儿的“纸尿裤”和啤酒摆放在一起n品类管理：n了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品在适当的时候放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售n合理的安排货架的空间，实现商品销售的最大化n同时带动合理安排商品的库存周转，不产生积压资金，无热销品断货n有利于刺激消费、加速产品流动、增加品牌和零售商的竞争力n技术与数据：商品购买关联性分析68促销策略促销策略n通过广

33、告提供购买理由，通过促销确保购买n制造商促销：发展品牌忠诚度，鼓励品牌转换，促进铺货率，消化库存n零售商促销：吸引客流量、发展对门店的忠诚度、增加平均消费量n销售促销的形式n折价券（或代金券）n样品派送n有奖活动n加大包装不加价n绑定赠品n印花累计折扣，换赠品n促销利弊n利：刺激消费n弊：短期销售增长，长期销售可能受损69第六年回顾第六年第六年体会与收获：_计划：_70物流运作技术物流运作技术n物流运作技术n供应商管理库存VMIn计算机辅助订货CAOn连续补货程序CRPn穿过式配送nCRPPOS系统n商店电子收货系统n仓库电子收货系统n定期盘点/实时盘点系统nPOS数据库nPOS扫描n订单管理

34、系统POMn无线射频RFIDn物流运作技术n空间管理系统n供应商执行系统n运输路线与车辆计划系统n车辆载货优化n仓库管理系统n待上架商品准备服务n进店包装服务71供应商管理库存供应商管理库存VMIn80年代中期，宝洁、沃尔玛结成联盟：70多人团队，财务、流通、生产n卫星网络进行联网nEDI数据交换n宝洁迅速得到沃尔玛物流中心的内的纸尿裤库存情况n知道纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据n及时制定出真正符合市场需求的生产和研发计划n对沃尔玛的库存实现了单品管理，做到连续补货n防止了滞销品库存过多，而畅销品却断货的现象宝洁沃尔玛物流中心门店72RFID：无线射频技术：无线射频技术n一种

35、集成电路，通过射频信号与外界交换信息n能够存储信息，成为信息收集系统的信息载体n存储信息：物品名称，运输起始终止地点、中转地点及物品经过某一地的具体时间等识读器(Reader)天线标签(Tag)计算机系统73RFID技术在供应链中的应用技术在供应链中的应用n实现从商品设计、原材料采购、半成品与产成品的生产、运输、仓储、配送，一直到销售，甚至退货处理和售后服务等所有的供应链上的环节进行实时监控n准确地随时获得例如各类、生产商、生产时间、地点、颜色、尺寸、数量、到达地、接收者等等产品相关信息，极大提高自动化程度商品设计原料采购生产运输仓储配送销售服务RFID 标签RFID阅读器器退货74运输路线与

36、车辆计划运输路线与车辆计划n承运商运输路线的选择、合理装卸策略、运输车辆的调度、货物配送等进行有效的管理和决策分析(录像)n仓库位置的选择、仓库的容量设置进行有效决策n帮助供应商全面准确获取全国各个中转仓库、经销商、零售商以及各种运输环节之中的产品流动状况，以制定生产计划，调整市场策略751 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练的目的3 3实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解4 4初始年份讲解初始年份讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda76总评总评n经营7年之后，你的企业的得失？n_n_n_n_n_n你对模拟经营商业

37、企业的感受？n_n_n_n_77缔造商业企业的核心竞争力缔造商业企业的核心竞争力沃尔玛：1987年，4亿美元与休斯公司发送商用卫星，实现全球联网全球5000多家门市，1小时内清点完每种商品的库存、上架、销量全球110个高科技物流中心，全球最先进的配送中心,配送作业全部自动化高科技技术和管理系统，高效实现信息收集和传播、销售数据获取、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链协调与管理78缔造商业企业的核心竞争力缔造商业企业的核心竞争力缔造规模效应降低运作成本缔造品牌效应高效的物流配送与信息系统创新的员工与伙伴式供应商79缔造规模效应缔造规模效应稳健发展，有序扩张1962年 山姆.沃尔顿创建公司197

38、0年 在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商1991年 沃尔玛开始进入海外市场1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 2001年 单日销售创历史纪录，达到12.5亿美元，全球4000多家店2004年 销售额达到2881.59亿美元，全球5000多家店 扩张策略行业：选择6080年代处于成长期的折扣店产品和价格决策：全国性知名品牌，低价销售物流管理：配送中心扩张领先与分店扩张地点上：垄断当地市场，再向下一邻进地区扩张数量上：充分调研市场，理智控制规模效应的意义：降低采购成本，分摊费

39、用与世界最顶级公司合作，保证商品质量，保证充足货源80降低运作成本降低运作成本厉行节约沃尔玛中国总部，没有任何装修，素面朝天，狭长过道墙上提示：“打17909，长话可省钱”沃尔玛总部：总经理约翰门泽尔与下属挤在一起办公对商品优胜劣汰每家店都要筛选商品：根据不同地区、人文环境，顾客需求变化，筛选不同商品销售让货价上的商品永远是适销的商品，24小时生命周期降低采购成本避开一切中间环节，直接从工厂进货全球供应链多方比较，巨量进货，低价采购降低仓储成本利用先进的供应链体系，降低库存，加快商品流转降低营销成本一镇一镇，一县一县依次建立，品牌效应传承，降低运输成本和广告费用，广告成本只占到0.4%，凯马特

40、:10.6%81缔造品牌效应缔造品牌效应薄利多销从1962年开店，“天天低价”的法则始终没变女裤理论，薄利多销：少赚一半的钱，多卖三倍的货，多获1/3利润服务卓越“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”顾客距营业员3米，营业员都必须面露微笑，主动打招呼，“需要我效劳吗？”当日发现的问题当日解决优秀的团队企业文化3原则之一：尊重个人，员工平等完善健全的培训体系，每个合格的员工力争完美保证商品质量，保证货源充足吸纳新的经营理念和创意：折扣店、客户需求拉动物流、货架商品排放走在时代步伐前列，利用新技术建立高效的配送系统82高效的物流配送与信息系统高效的物流配送与信息系统最终需求为

41、导向高科技信息网络现代化交通网络与工具先进、完备的物流配送中心供应商全球5000多家门市，1小时内清点完每种商品的库存、上架、销量83始终利用最新技术始终利用最新技术信息技术使用历程：1962年山姆.沃尔顿创建公司1969年最早采用了计算机跟踪库存系统1980年最早使用了条码系统1985年开始利用EDI与供应商建立自动订货系统1990年，沃尔玛与5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换1987年沃尔玛的卫星网络完成1988年，最早使用无线扫描枪2004年，开始启用RFID技术自己开发的集中式系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，帮助公司保持了在零售业中的最低费用结构84创新的员工与伙

42、伴式供应商创新的员工与伙伴式供应商对员工：以人为本，激励员工员工享有高度自治权，看到其他地方商品更便宜，有权降价鼓励创新，经理人永远不会因尝试新方法而被解雇利润分享，雇员购股，节耗奖励对供应商：保障供应商利益与供应商建立伙伴关系，以公平透明的合作来降低商品成本不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润给予供应商的优惠远远超过同行，平均29天付款，凯马特平均45天付款诱惑：进货量巨大、帮助供应商进入世界市场，付款周期短85亲身感受亲身感受我作为果蔬部临时工在深圳山姆会员店40天的所见所闻：1、工作时人人会提醒你注意安全；2、上货时人人会提醒你先进先出的原则；3、人人会提醒你-下班了，赶快下班；4、上班期间所有的人都在忙，一直到下班；5、让人难以想象的是报损和砍损（只要有瑕疵的商品都必须做损耗处理）；6、最不可思议的是，每晚销售所剩叶菜基本都要做损耗处理；7、上班期间不受防损员和探头的监控；8、损耗有一定的指标下限，若达不到部门领导会挨批-说明销售有猫腻；9、果蔬部领导有句格言：销售不好是损耗太低，应该大胆的砍。我们的会员有的是钱，一定要保证商品的靓度；10、所有的记录本和资料都是用再生纸；11、每天的预算及完成指标都会公布在员工通道，人人共享；12、出入口、收银台都有指示牌，里边叠放5元钱。提示语是：我们的员工向您问好了吗？如果没有，请拿走。86谢谢 谢！谢！