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1、浅析和谐平衡之道浅析和谐平衡之道 在领导艺术中的运用在领导艺术中的运用企管副总：牛余林目录目录前言一、公平与效率之衡二、质量与效率之衡三、集权与民主之衡四、脱离与联系之衡五、宽松与严格之衡六、远效与近利之衡七、独立与联合之衡八、软件与硬件之衡九、被爱与被惧之衡 十、动机、过程与结果之衡前言前言 现代中国人思想比较复杂，古今思想交织，中外文化融汇，形成了各种思想文化相互渗透，相互激荡的局面。但是中华民族传统文化从根本上影响着我们的思维习惯、生活习惯和行为方式，其中，儒家思想对中国的影响深远，尤以儒家为重。林语堂说：“道家和儒家是中国灵魂的两面”。我以为儒道思想在灵魂深处是相通相融的，共同孕育出灵
2、魂的精髓，那就是重视平衡、追求和谐的大智慧。儒家的“中庸之道”启示我们在市场经济条件下自我管理范畴的道德准则，以及要用平衡和谐来化解矛盾凸现的现象：道家的“道法自然”体现的是依势而为、阴阳调和的自然之美，是企业发展的最高境界，它让企业以最小的力量在市场上获得最大的向上成长空间。 子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”（论语子罕第九）30余年的改革开放造就了中国企业家这么一个群体，他们在中国经济高速发展中获取机遇、引入西方管理方法治企之后，在很大程度上赢得了相当的成功。然而，问题也在积累。比如2009年金融危机的震荡，使全球的经济家感到困惑，引起了人们的深刻反思。今天对企业家而言，当依靠经验的
3、经营管理之术、管理智慧用到极致之后，身为企业家及生命个体的人生之道、治企之道逐渐归于困惑、失衡。对他们而言，深刻理解并合理借鉴包含着平衡和谐的儒家思想与智慧，兼纳诸子百家的中富内涵，修身养性、治企业图业，将企业管理的科学性与艺术性两个不可分割的整体统一于管理实践的全过程，并在实践中加以创造性的运用，寻找平衡点、探讨平衡点、把握平衡点，中国企业家才能建立起中国特色的企业管理。故，知者不惑，衡者亦不惑。我考虑这就是为什么在天安门广场立孔子像的缘由之一。前言前言 下面借鉴儒道思想就企业领导者在经营管理活动中经常面临的平衡关系，以及如何将这种平衡在领导艺术中加以运用，与大家进行共同探讨。在这里说明一点
4、，我既不是专家，又不是学者，只是一个平常工作的实践者。在实践中学习、应用专家、学者的研究成果，在实际工作过程中“取其精义、用其精义、延其精义”。有偏颇、偏解之处，请给予批评指证。前言前言一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 子曰：“君子喻于义，小人喻于利。”（论语里仁）孔子又云：“礼以行义，义以生利，利以平民，政之在大节也。”（春秋左传成公二年）从这个意义说，儒家不是不讲利，而是在更高层次上即在义利相统一 的高度上言利，主张义利双行。义利关系有传统义利观的道义与物质经济利益关系的含义，同时也有社会公平与物质经济效益关系的含义。义利之争，究其实质乃利利之争，属于社会分配问题。基于此，应当实现传统
5、义利观由道德领域向道德经济领域的现代转换，把义利关系具体地确立公平正义与效率的关系，从而使传统义利观真正具有现实意义和时代意义。温家宝总理在今年全国“两会”闭幕后的总理记者会上指出：公平正义是社会稳定的基础。一语道破了公平、正义、效率的关系问题。 企业一方面是在追求公平中不断地向前发展，另一方面企业的发展则从来就离不开效率。在这里所说的效率，既包括狭义的岗位劳动效率，也包括宏观的企业整体发展的效率，特别是包括管理和科学技术的创新与革命。社会越是发展，科学技术越是进步，竞争越是激烈，人们对公平与效率问题的认识就越深入、深刻、全面。一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 较高的效率是一个企业在激烈的
6、竞争中取得胜利的基本条件，也是企业核心竞争力的重要体现。这与水的压差形成水流动力、电的压差形成电流动力一样，分配的差距形成工作动力。较高的效率必须有相应的收入差距推动，收入差距越小，推动力越低，效率也就越低。减小差距导致丧失效率是不行的，然而，加大差距并不能带来无限大的效率。因为像水压、电压过大会使得水管爆裂、电缆击穿一样，过大的收入差距会严重地使人感到不公平，从而导致破坏、混乱、动荡，丧失现代企业所需要的基本保障秩序。一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 基本的公平是企业稳定的基础条件。公平产生效率，效率反映公平，公平和效率的平衡体现正义。缺乏基本的公平固
7、然不行，然而过分的“公平”将会导致保守和落后，扼杀了生产力的积极性。“平均主义”也是一种公平，但这种公平一方面极大地挫伤了人才的创造性，另一方面保护了落后。可以用下式表示这一过程的两种可能性：落后保守过分稳定稳定公平效率差距过大差距排斥动荡上式说明效率和公平必须达到适度平衡，否则都将对企业发展不利。平衡与不平衡是客观存在，强调公平要切实保障效果，如果一味地强调公平，其后果必然是破坏效率，或者说，没有差距的公平可能会制造一系列新的不公平。在实践过程中既要用指标加以测量，又要依靠企业成员的综合感受。所以，成员对公平的认识程度以及承受差距的能力，决定着效率和公平“平衡到什么程度”。一、公平与效率之衡
8、一、公平与效率之衡人们的心理平衡程度使下面的公式“相对平衡”： 个人贡献价值 他人贡献价值 个人所得报酬 他人所得报酬一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 为此：1、分配制度要确保贡献价值与所得报酬成正比；2、在认可差距的同时适当调整差距的比例；3、决不能因为差距而迁就落后；4、用好差距这个激励杠杆，激励先进，推动落后。 一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 这时，企业管理者对于真正因为分配差距不符合贡献差距造成的不平衡要及时纠正；对于仅仅因为部分群众接受不了基本符合贡献差距的分配方式而出现问题的，要做好宣传教育工作使其能承受。价值与报酬的尺度（衡量标准）既有纵向的、又有横向的（纵向主要指企业
9、内部，横向主要指社会或行业），相对平衡就是最好的分配办法。一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 孔子也注意到分配正义、社会公正的问题，反对贫富过于悬殊，指出：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”（论语季氏）但孔子和先秦儒家不是绝对的平均主义者，他们重“礼”执“礼”。“礼”是社会公共生活的规范与秩序，随时空条件不同而有不同的变化。“礼”的功能是使社会财富与权力的分配与再分配有等级、有节度、有秩序，并导之以整体和谐。如果大多数群众能承受符合贡献实际的较大的收入差距，既保持相对稳定又保持较高的创造热情，这是领导艺术高的体现；相反，则是领导水平低的体现。能不能实现较高的差距，
10、要看思想的礼让水平，不让步时多数群众能接受，让步时高贡献的人仍然努力工作。 一、公平与效率之衡一、公平与效率之衡 应当记住，扩大保护落后就是对先进的最残酷打击。实践证明，落后者不能进步，不能承受变化着的差距，企业将因创造消失而彻底被市场所淘汰。所以，不断地对职工进行关于合理性差距的宣传教育，是保持效率和公平的平衡，使企业具有最大的发展动力，保持企业相对稳定的关键。正如我们的基本分配原则“按劳分配，兼顾公平”的内涵。西电济变的工资分配体系酒明确提出了“基本工资保稳定、效益工资比贡献”的原则，其比例是3:7，即三分保稳定，七分比效率、比效率。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 法家的韩非子说：“
11、凡功者，其入多，其出少乃可谓功，今大费无罪而少得为功，则人臣出大费而成小功，小功成而主亦有害”（韩非子南面）指出成功应该是花费少而得到多，当今的朝局，花费多的人不被惩罚，而得到一点点就别称为功勋，所以臣子们用很大的花费去换取很小的功勋，然而这样做，即使赢得了小的功勋仍旧损害了国家和统治者的利益。简单说，这段话是告诉我们，干任何事情都要讲求效益，追求最佳效果。既有质量，又有效率，方能提升效益。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡质量和效率就像是一对孪生兄弟，时刻都伴随在的发展过程中，形影不离，相得益彰。效率常常被认为与质量存在着矛盾，其实二者并不矛盾，因为效率的本意中就包含对质量的要求，其平衡的
12、程度决定效益的最大体现。没有质量的效率就是损失，就是失败。 二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 在经营管理活动中，经常出现的一种现象就是以效率为追求，忽视质量的损失和内在的支撑力，从而导致企业垮台的事例数不胜数。从宏观讲，改革开放以来，许多企业将主要关注点放在了发展效率（速度）上，而忽略了发展质量。比如一些污染性行业、企业造成了对环境生态的破坏，对人类自身的损害，看似一时辉煌，但最终导致了“关”、“停”、“并”、“转”，灭失了！就一个企业内部讲，什么时候放松质量的管理，片面追求效率（速度）和所谓的“效益”，这个企业就走上了垮台的不归路。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 2008年发生了著
13、名的三鹿奶粉事件，这个事件表面上说明的是一个奶业行业的集体性良心意识的缺乏，实际上它是国内许多产品质量不能自我整体升级，是许多工业体系不能自我产业升级的一个象征性事件。事物发展的本来法则是以质量为前提的，效率（速度）只能是在保证质量基础上的提升和追求，别无他途。一句话，质量是科学发展观的核心内容，追求质量就是追求效率，追求质量就是追求科学发展。 反之，没有效率的质量同样是损失，最终也会导致失败。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 对一个企业而言，不讲效率，就没有效益，没有效益，就难以在市场竞争中生存和发展。向社会提供物美、价廉、经济、适用、可靠的产品，是企业永续经营的根本宗旨。这里面的关键点
14、是如何把握质量的度。企业的根本目标是为了获取尽可能多的利润，而不仅是生产“完美无缺”的产品。企业不可能为了追求完美的质量而不惜一切代价，当企业为提高质量所付出的代价超过销售收益时，这个产品已经没有商业价值了。企业必须权衡质量、效率和成本，产品质量过低或者过高，都不利于企业获取利润。企业理想的质量目标是恰好让广大用户和消费者满意，并且将提高质量所付出的代价控制在预算之内。 二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 比如我们制造的变压器产品，要满足客户提出的各项技术标准、使用标准和价格要求，否则，就没有市场，在竞争中将被淘汰。这里面有个问题要引起我们的关注，就是“质量不足”和“质量过剩”的问题，二者都
15、不符合市场的需求法则。从这个角度讲，也决不能因强调质量而牺牲效率，追求有质量的效率，是每一个领导者时刻都要关注的协调解决的大问题，认真解决好质量和效率的同步推进。 所以，质量和效率的平衡度决定效益。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 任何物体和事情都存在一个质量问题，任何经营管理活动都有一个效率问题。任何做到有机结合，即在保证质量的同时追求最大效率，从而获取最佳效益。这是任何一个经营管理者天天思考、天天解决的问题。质量是有标准的质量，这就是质量的度。在质量管理活动中通常有个提法，管理工作质量决定事物质量，即没有好的管理工作质量就不会产生好的实物质量（产品制造质量）。而效率的发挥同样受方方面面
16、因素的支配，如劳动力的劳动效率高低受劳动力的情绪、技术（技能）、生产工具、劳动环境等因素的支配。再如，资金和物资的利用效率、厂房设备的利用效率等等都受企业管理水平的影响和支配。这涉及到管理质量水平的问题。管理工作质量对效率的影响非常大，同时也决定着实物质量的实现程度。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 关于质量、效率、效益三者的关系，可以用下式来表示： 质量效率=效益 从以上可以看出： 1、没有质量的效率就没有效益； 2、没有效率的质量也没有效益； 3、质量高、效率高，效益越好。二、质量与效率之衡二、质量与效率之衡 所以，我们的实际管理活动中，一要追求有标准的质量，二要追求最大的效率，加快投
17、入产出，三要始终不忘追求最佳的效益。曾经看过一种使用方法我比较认同：1、在开展工作的初期，因为不熟悉而需要一个学习、熟悉的过程，那么以品质作为操作标准，以速度作为审核标准，确保品质合格作为第一准则，在这个大前提下力求提高速度，在相同品质下的用时长短作为第一准则，在这个大前提下力求提高速度，在相同品质下的用时长短作为评价效率的标准；2、当进行一项很熟悉的工作时，我们对其各个部分了如指掌，就以速度作为操作标准，以品质作为审查标准，即用同一速度下产品的品质作为评价标准，在制作完成后通过检查来确保没有品质上的纰漏。三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 所谓大一统，用孔子的话说就是“天下有道，则礼乐征伐
18、自天子出。”（论语季氏）即坚决维护在君主专制之下的集权政治，坚决反对地方主义的分权政治，坚决维护国家的统一局面。与此同时又指出：“天视自我民视，天听自我民听。”（尚书泰誓中 ）由此可见，在当时特定的历史原因下，儒家即讲大一统，又将作为人类社群的“民”看作天下国家的根本。这对现代企业管理仍具有借鉴意义，集权与民主要达到相应的平衡状态。三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 现代企业的基本管理原则指出，实行民主管理，群策群力，是调动广大群众积极性的重要环节，是群众参与管理的重要方式。但应当深入理解的是，民主在集权的存在前提下才有讨论的意义和价值。没有集权就没有民主，管理需要集权。“犯三军之众，若市一
19、人。”（孙子兵法九地篇）孔子曾提出五种美政：“惠而不费，劳而不怨，欲而不贪、泰而不骄、威而不猛”，“君子无众寡，无大小，无敢慢”（论语尧曰），反对以傲慢的态度对待人民，滥用权力，任意扰民，践踏民意，不顾民生。他提出以“敬”的态度谨慎地使用权力。三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 企业管理活动中领导者对集权和民主要有清醒的认识。在很多情况下，一是要明确只有集权管理和民主管理两者都得到充分体现，才有企业管理的高水平；二是实践上要明确没有领导者的集权就只是乌合之众，一盘散沙，使工作效率丧失。三是在管理的过程中没有充分的民主，就缺乏同心协力的基础，尤其是在关系到企业重大问题的决策过程中，“民主统一”
20、是非常重要的。 三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 具体表现在领导过程中的弱点是一不敢集权或不会集权；二不善于用民主的方式方法发动群众，调动群众的积极性。不敢集权者放弃领导者独立裁定的职责，脑子里存在着必须“民主”一致的片面思维障碍，因而没有魄力，优柔寡断；不会集权者，不懂得领导职工创造民主管理的基础，有效地建立领导者的威信，创造实行集权的条件，特别是不会掌握实行集权的时机，有时独立决定一个问题，因为时机不对，引起强烈的群众逆反心态。不善于用民主的方式方法发动群众、调动群众积极性者，看不到群众中蕴藏的潜力和巨大的创造性，不明白“水能载舟亦能覆舟”的深刻道理，许多企业的“内乱”因此而发生。三、
21、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 有些企业内部“软、散”，“谁说了也不算”，“凡事总要计较一番、要个什么说法”，我们把这种状态称为缺乏领导意识和组织观念。应当提醒这样的领导者：作为一个领导者，必须敢于和善于在自己职权范围内行使独立裁决的权力，承担独立裁决的责任！三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 没有较高的民主管理水平，甚至民主管理表面化，仅仅搞个人决断，那是独裁，是霸道，不是科学管理和领导艺术所说的集权。至于在紧急情况下集权可能会多一些，并不影响民主管理原则：在宽松的情况下，有时间等待达到基本一致，也不影响集权原则。总之，否定集权或否定民主，仅仅强调一方面，都是不科学的，是十分有害的。引导
22、民主和集权协调发展，也是一个需要领导者平衡的问题，要做到即不失时机地决断，又保证得到最大范围的支持拥护，是体现领导艺术水平的又一重要范畴。三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 比如任何一种会议都是以解决问题为目的，所以作为一个会议的主持者，事先要对问题调查研究，深思熟虑，形成对问题的基本解决意见。召开会议是为了集思广益，统一认识，寻求更加清晰准确的解决问题方法，而不是没完没了地开会研究，甚至议而不决，殆误时机。只有集权和民主的有效结合，会议才能取得较好的效果。三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 再比如，在工作中我们经常会碰到这样一种“再研究、研究”的托词。本来是职责范围内的事情，应当立即处理
23、，但就是拖起来不办，用“研究”为由推脱。这种现象说明了三个问题：一是不敢负责任；二是即想卖弄权威，又没有干事的本领；三是“别有用心”，就是把事推给别人或是不愿把事干好。这种行为是以“民主”为由，损害了企业的效益和效率，要坚决反对。“君子坦荡荡，小人长戚戚。”（论语述而）对于习惯这样干的领导应及早让其下台。有一句话说得好，“今天的事情想的再早也是晚，明天的事情想得再晚也是早”，这就是“凡事预则立，不预则废”（礼记中庸）的道理。三、集权与民主之衡三、集权与民主之衡 我有个“三自”信条，即：自信不自满，自强不自封，自主不自由。人无自信，便建立不起坚定的信念，缺乏攻坚破难的勇气，但自信决不意味着自负和
24、自满；一个人、一个企业首先要立足于自身发展，要树立自强的发展观，但决不能固不自封、自以为是，尤其要预防的是，决不能以自强为由头进行低水平的自我封闭；人不能没有自主意识，尤其作为一个领导者，要培养自主决断的能力，要善于把握理性思维的总开关，但同时决不能让自由化泛滥，任由个人主义膨胀，唯我独尊。这“三自”就是对集权与民主的诠释吧。四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 儒家的创始人孔子，明确地把“民”的重要性放在其思想体系中的首位。“所重：民、食、丧、祭。”（论语尧曰）认为民是第一位的，并且把“爱民”放在为证的首位，认为“古之为政，爱民为大。”（礼记哀公问政）孟子也提出“民为贵，社稷次之，君为轻”（
25、孟子尽心下）的主张，认为民众是国家的根本，充分肯定了民众在社会中的基础性地位，强调了君对民的依赖关系。具体到企业的经营管理实践中，领导者要始终保持与群众、下属的密切联系。四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 在传统的管理观念里，“联系群众越密切越好”是个绝对化的概念，使得许多领导者对这个问题左右处理不当，影响工作效率。不联系群众，不但不符合社会主义基本要求，也是自己树立威信的极大障碍。但“彻底”、“无条件”地联系群众，事实证明领导效果并不好，不理想。按照哲学原理的观念，一是没有“脱离”就没有“联系”；二是只讲“联系”不讲“脱离”，就不是辩证法，实际工作起来就无所适从；三是“联系”不是绝对地好，
26、“脱离”不是绝对地坏，关键是如何 既保持恰当的“联系”，又保持恰当的“脱离”。在具体领导活动中，常见的偏向有以下四种： 四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 第一种偏向是“联系方式不恰当”。有不少领导形成了一种工作习惯倾向，把“一年三百六十天，天天劳力在车间”，“工人身上有多少泥，他身上就有多少汗”作为追求的境界。显然，这样的领导只是个劳力型的，但作为一级领导，这是最不称职、最省心的领导工作方式，是低水平的，工作方式缺乏统揽全局、统揽全体的意识。在实践中，这样的领导人，群众“关系”较好，但领导威信则较差，缺乏领导力量。只有追求适当联系和适当脱离，才是正确的努力方向，也就是我们经常讲的“劳心”和
27、“劳力”的结合点。四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 第二种偏向是“联系内容不恰当”。领导者应当深入被领导者工作现场，在共同探讨客服困难中建立第一种联系；应当和骨干人员在业余时间适当交往，了解职工情绪，在生活中建立第二种联系；应当在帮助遇到特殊困难的一般职工解决困难的过程中，让其感到领导是他们的安全屏障，建立第三种联系；应当深入研究企业的经营活动资讯，及时全面掌握企业运营情况，深刻体察企业发展趋势和职工思想动态，建立第四种联系。这是最根本的联系内容。作为一级领导就是要抓上述最关键的内容，建立科学合理的联系，而不是在一些不重要的方面，有时甚至是在庸俗低级的活动中与下属一起摸爬滚打，脱离指挥岗位
28、，放弃指挥权，既失职，又失身份，结果是使自己的领导力量被彻底消灭。 四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡还有一种常见的反映，某某人与“上级”领导联系密切，关系不一般，甚至把裙带关系也带了进来，许多问题搭“直通车”，只要他反映上去，领导准能解决，以致越过直管领导，一步通天。如此一来就出现了一个“特殊的小群体”，或者说“特权群体”，这种联系是非常有害的，不是我们需要的“联系”。因为这不但影响工作绩效，也破坏了工作秩序，还会给逢迎拍马的人创造机会，不自觉地形成小圈子，后果堪忧。所以，在类似这些情况下，领导者必须坚决脱离，保持必要的距离。说的再重一些，要防备这样的人，因为他正在制造你和群体的矛盾。 四
29、、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 第三种偏向是“工作作风不恰当”。思想上没有“必要合理脱离”的观念，行动上混同一般群众。在办公地点、职能职责、规章制度等规定方面上都没有明确区别，脱离不开。例如企业任何人都可以直接找董事长、总经理要个什么“说法”，别人谁说也不行；再比如企业的大小事都需要你拍板决定，部门和其他领导成了摆设，就是这种观念培养出来的不良作风。由此可见，脱离不开就必然联系不好。因为不懂脱离的意义和价值，自然对联系理解就是片面的，就会出现上述联系问题上的错误。根据企业管理的“角色理论”，人员必须适当分层，领导行为必须适合自己的角色要求，也就是要适合自己的身份、地位，实际上就是要有必要的
30、、适当的“脱离”，以凝聚领导力量，使领导更有效。这不是要分高低，而是对职能职责的分工。四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 第四种偏向是“领导意思不恰当”。官僚主义是这种偏向的最典型表现。这种领导不了解下情，单凭自己的“聪明”，单靠听汇报，想当然地指挥企业经营工作。这类领导像火车头脱离了车厢，他们以为领导是职工绝对的“老爷”，职工是领导绝对的“奴仆”，不懂得领导只有同时成为职工的“奴仆”，才有可能当好职工的“老爷”。这样的领导行为或者不断激起职工的怒潮，或者使绝大多数职工消极怠工。这种自以为是的霸道行为是万万不可取的。我对领导的理解，就是“领得动、导得正”。领得动，说明群众拥护你；导得正，群众
31、才会支持你、追随你！四、脱离与联系之衡四、脱离与联系之衡 一个领导者，如果能做到既在上述四个基本方面联系群众，联系实际，又能恰当地保持适合自己的地位、身份、角色的脱离；既能亲身体会现场的问题，又能在较远的距离上看清总体的状况和发展趋势；既能当好“奴仆”，又能当好“老爷”，这必将会达到最有效的领导水平。其实，不仅仅在领导与群众之间，甚至在朋友之间、亲戚之间，都有一个适当“联系”和适当“脱离”的问题，都有一个“联系”就要联得上，脱离就要离得开的问题，关键是适当，也就是联系和脱离的平衡。掌握这种平衡有较高的领导艺术价值；掌握这个平衡，关键是掌握“距离点”，对关键问题要努力缩小距离，甚至要亲身参与；对
32、一般问题则要保持距离，让相关及下级人员去处理，不要越俎代庖。还要说明一点，“距离点”是因时因事而宜，比如为突击任务，保证如期交货，而组织发动大干，这时你的身影离现场越近、越密切越好，这里有个率先垂范的作用 。五、宽松与严格之衡五、宽松与严格之衡 在儒家的语境中，“礼”带有某种强制性的色彩。至于“刑”，虽然在儒家看来是“不得已而用之”的治国手段，但儒家从来就没有反对，更不会将其轻易抛弃。孔子主张统治者要关心刑罚，还指出，如果刑罚不恰当，民众就会手脚无措，社会就无法正常运转。在现代，企业管理仍然应该实行礼法兼用，以礼为主的管理方式，在相信和依靠职工的劳动积极的基础上，加强制度建设，强化劳动纪律，特
33、别是提高职工的科学技术水平和能力。“宽严相济”的原则，变现为“价值导向”与“规章制度”的关系，即“软管理”与“硬管理”的关系问题。一个组织，光靠价值说教不能解决问题，光靠规章制度也不能解决问题，而要把两者有机地结合起来，创造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的工作局面，做到“两手抓，两手都要硬”。五、宽松与严格之衡五、宽松与严格之衡 管理过宽或过严，该宽不宽、该严不严都是不好的，要宽严适度。过宽会使气氛松弛，纪律涣散，影响计划的执行与检查，会使企业行为失去控制。过严会使企业人际关系僵化、人人谨小慎微，扼杀宝贵的创造精神。宽严结合的具体要求是，对于人们在工作中的缺点、不足，创造过程中的失误、挫折，要
34、体谅、关怀，要热情帮助和启发、诱导要有像师长那样的心态，一句话，要宽。而对执行企业的规章制度、规范标准、劳动纪律等有统一标准、统一规范的事务，则要一丝不苟、一视同仁、严格执行、严肃对待要有铁的手腕或手段，使人们自觉服从，对不自觉者，要会强制他服从，一句话，要严。只有宽严结合，才能取得好的效果 。 五、宽松与严格之衡五、宽松与严格之衡 在总结推广的许多先进企业经验里，大都突出强调一个“严”字，以为只要落实了“严”，企业管理就科学化了，这种明显的偏见使得“责权利”变成了“扣罚制”，企业领导功夫下在扣罚而不是领导艺术的研究上。管理是企业群众的活动，没有企业全体群众的参与，就没有什么管理。那种认为少数
35、管理者把多数职工卡死，把“危机”变成“恐惧”，不仅是不可能的，而且是十分荒唐的。实践证明：“企之命，在民心”是万万不可忽视的。五、宽松与严格之衡五、宽松与严格之衡 处理好严和宽的平衡，要求领导者在某些方面，对某些事情必须宽，在某些方面，对某些事情必须严；同样的事情，在某些时候要宽，在某些时候要严。例如，对初次违反规范的，一般处理要宽，但是如果发生在充分教育之后，或在不需要复杂的理论和技术的事务上违反规范，则不论是否初犯，处理都要严。再例如，一般地说，同样的事情，对工人要宽，对干部要严，对核心层要更严，对自己则要一丝不苟。只有这样宽严结合，才能达到“已成天下之大事”（荀子）之目的。五、宽松与严格
36、之衡五、宽松与严格之衡 至于宽严怎样结合，以及结合到什么程度，是要当事领导人自己权度，进行平衡的。宽严管理适度平衡，企业不仅将会保持高水平的规范化管理，又可能保持高水平的活力或创造精神。 综观现代企业管理，几乎没有一个成功企业是因为管理过宽、过严或该宽不宽、该严不严、宽严不平衡得到良好发展的。具体讲，可以把企业的事项列成一个表，哪些事项，在什么情况下，必须宽或必须严，通过什么程序从宽或从严管理，把方法、程序及其适用条件也列出来，经过实践考验以后可以形成企业的管理标准或管理规范，这将给企业领导艺术水平的提高以很大的帮助。五、宽松与严格之衡五、宽松与严格之衡 领导处理问题要宽其所宽、严其所严；宽严
37、相倚、宽严互补；宽严交融，宽严适度。但这种“宽严相济”绝不能理解为增加了领导处理问题的随意性，不讲原则，而应当理解为对领导工作提高了科学性、系统性的要求，提高了艺术性、有效性的要求。六、远效与近利之衡六、远效与近利之衡 “人无远虑，必有近忧。”（论语卫灵公）这是一个真理性断语，充满了先人的智慧，告诫我们要未雨绸缪，不要老看眼前的事物，而忘却了人之所以积极奋斗的远景期待。反过来说，我们也可以讲：“人无近忧，必有远虑。”这是因为如果连眼前的事物都没有办法处理好，日子过的越来越糊涂，那生活终将是一团乱。因此，现在和未来是必须要相互联系，奋斗的曲线必须是专注且连续的，才能有好的人生旅程。同样，在企业管
38、理活动中，也存在着远效和近利的平衡问题。六、远效与近利之衡六、远效与近利之衡 有战略远见的领导才是成熟的领导，顾大局的职工才是成熟的职工队伍。很显然，没有长远效益就意味着企业在市场竞争中失败，企业就会被淘汰。但有一种倾向，企业职工总是十分注重自己近期的利益。因此，领导者必须能不断地给部下以近期利益，没有近期利益，领导行为就会失去凝聚力。然而安排过大的近期利益，就会影响长期效益，影响企业发展。反之，安排过大的长期效益，就会降低近期效益，损伤职工积极性，使企业的目标难以实现。六、远效与近利之衡六、远效与近利之衡 企业领导者的艺术水平，应当在长期利益和近期利益的平衡上有良好的表现。结合市场的变化，较
39、为理想的情况是：在为实现长期效益而进行的积累和投入上高于竞争对手，在职工近期所得上也高于竞争对手。显然这是努力争取的目标，但却是很难同时实现的。也就是说，一般情况下只能做到一点，牺牲另一点。即或者为了长远利益，教育职工自觉减少对近期利益的追求力度，企业保证按较长时期计算，使职工积累收入高于竞争企业的职工；或者为了保护职工的积极性，损失一定的长期利益，保证在一定的时期内，职工有较高的近期利益，用较高的积极性弥补长期利益损失，最终使竞争胜利。两个方案都是可行的，都可能是正确的，关键要看市场竞争的条件，特别是人心条件，或者说，要看领导的威信如何，要看领导平衡水平如何。只要能做到既使职工满意，又使企业
40、有长期有长期发展保证，就是好办法。 六、远效与近利之衡六、远效与近利之衡 相反，无论职工一时间有多么高的收入，一时间有多么高兴，若长期发展失败，那么将会带来彻底垮台，职工长期痛苦；同样道理，无论企业的长期规划多么可行、多么科学，职工若因没有获得近期利益而缺乏积极性，那么再好的规划也只能是画饼充饥，不能实现，企业的前途、领导者的前途也就可想而知了。“十五”发展期间，西电济变有一个上下皆知的口号，即：“企业各项经济技术指标翻两番，员工收入翻一番。”这种企业发展目标与职工受益目标的高度融合，产生了巨大的推动力，全公司上下呈现了大干快上的生产、工作热情，目标得以顺利实现。六、远效与近利之衡六、远效与近
41、利之衡 使企业远近利益合理平衡，第一要有科学的战略方案。如果方案要求职工暂时牺牲近期利益，则必须有充分的把握，当战略实现时，职工应得到补偿，并有明显的提高；如果方案要求实现较大的近期利益，必须保证不影响基本战略资源的供应等。优秀的战略是远效、近利平衡的基础；持续发展需要远效、近利的动态平衡互补。第二是宣传教育，要使职工有承受暂时降低近期利益的心理能力，使多数职工能与较大的目光，与战略意识。这是优秀战略能够实现的基础。 六、远效与近利之衡六、远效与近利之衡 离开第一条，让职工作出牺牲，客观上是一种“欺骗”，会严重降低领导的威信；离开第二条，企业行为只能是依靠强制，会失去最根本的活力。所以，讲究“
42、长效”与“近利”目标的结合，实际工作中就是要把战略管理和提高职工素质结合起来，弘扬群体意识和“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的高度责任感、义务感，培养员工和企业荣辱与共的感情和高度的敬业精神，增强企业的凝聚力和稳定性。比如在今年，由于变压器市场需求减少，引起行业“放血求生存”的价格大战，企业经营经受了前所未有的冲击。在这种形势下，挺住的企业就可能发展，反之则可能垮台。面对这种情况，企业盈亏与投入产出的 控制就成为主要矛盾。其中职工的眼前利益就要相应作出六、远效与近利之衡六、远效与近利之衡 一定的牺牲，这个道理我们必须向职工讲清楚，决不能一方面企业承受了巨额亏损，另一方面职工收入还要大幅提升，
43、这样做的企业是不会长久的，最终损害的是职工利益，许多企业的失败也充分说明了这一点。另外，在企业的二次分配中，当期分配与常年分配也是同样的道理，要学会丰储歉补调剂余缺，学会用经济手段管理经济。市场规则是一条波动的曲线，随着需求和竞争的变化，时时都处在欺负的变化中。而分配曲线要求与市场曲线相平行，平衡的艺术就是在平行的过程中寻求到最佳平衡点。 七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 孟子提出了“天时不如地利，地利不如人和”（孟子公孙丑下）的思想，他还把“得道多助，失道寡助”，即人心向背看作是统治者是否具备“人和”的基本条件。以和谐为最高原则来处理相互间的关系，才能为企业的生存和发展创造良好的内外部环
44、境，才能保证企业有强大的竞争力。孔子倡导“和为贵”，但他也指出：“君子和而不同，小人同而不和。”可见，“和”是通过这种不同因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，而“同”不讲差别，盲目追求一致、同一，没有自我，这是不可取的。在现代企业经营管理中，盲目的联合与一味的独立都是非常危险的。七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 在世界经济高速发展过程中，联合、分解是不断地进行着的。在市场经济活动中，尤其改革开放以来，联合、兼并、重组也形成了潮流，不断地改变着市场经济条件下的企业状态。变压器行业近几年出现的势力再组合、市场再划分、利益再分配的格局，也充分说明了这一点。在世界市场经济的汪洋大海中，“小船”是难
45、以运行的。分散着是一叶叶孤舟，联合起来就是舰队；分散着是钢铁、沙子、水泥、砖石，联合起来就是高楼大厦、高速公路因此，中国的经济发展出现联合、兼并、重组的潮流，是历史的必然。七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 反对、抵制、对抗联合是不对的，是自我封闭经济思想的具体表现，会阻碍经济社会的发展。但是，高度联合，资金高度集中、人才高度集中、技术高度集中，形成优势，这是长期联合的结果，不是立即可以达到的目标。因此，这种结果是动态的、不稳定的，是不断分解、不断重新组合的，不是仅仅有联合一方面，还有独立的一方面。由此可见，与联合同等重要的是“独立”，只有充分的独立，才会有高度有效的联合。没有独立要素存在的
46、联合，不会有内部矛盾的运动和发展，只会导致新的更大的僵化模式，是不良联合。七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 常见的不良联合有两种情况：一是为弥补自身的不足而进行联合。这样的联合并不能消灭自身的不足，相反，因为在这种情况下你是跪着和对方去联合的，你将受歧视，你的弱点将只会放大，不会消失。二是两个弱者的联合。这种联合不会变成强者，而是必然会变成一个新的更弱者，加速企业的失败。七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 好的联合应当是强者的联合，各自特长和优势的联合，两个优势汇合成一个强大的集团。这是联合各方必然都保持着自己独立性，并且由于吸收了对方的优点，或者对方优势的帮助下，更加广泛、深刻地发扬自
47、己的特长。在联合体中，形成扬长避短、优势互补的战斗群体，才能发挥出最强的战斗力。比如，济变与中国西电的联合，完成了资产结构、资本结构、产品结构、市场结构的调整，优化了济变的增长方式，这是传统制造业的必经之路。七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 在企业内部，职工是企业这个联合体的组成部分。要讲究领导艺术，就绝不要泯灭他们每个人的独立性，不要让他们丧失自己的个性，失去自己的优势。对各个部门、单位而言，同样应当注重发挥他们的特长，保持他们相对的独立性。只有如此，才能建立起高度的凝聚力，不能仅仅强调统一，不能仅仅注重统一规范、统一思想、统一指挥，而是同时注重保持、开发组织个体的独立性和特长。否定个体
48、的独立性，片面讲究“集体主义”、“集体观念”是必然要损害综合效益的。建立在充分保持、发挥个体独立性基础上的统一才是生命力的、活的、坚强的统一，“人人都是经营者”的推行就是这种理念的具体体现。抑制个体作用发挥前提下的统一，是僵化的、机械的统一。一个国家是这样，一个企业或单位同样也是这样 ，七、独立与联合之衡七、独立与联合之衡 甚至一台机器都是这样；机器的整体功能实现是建立在每个零件充分发挥自己不可代替的独立作用前提上的。领导艺术在于把有充分活力、高度独立的个体统一起来，使他们结合好、衔接好，不要形成内耗；在统一行动中每个个体都建立自己的功业，整体也就顺利实现自己的目标。否则，就是要领导者代替下属
49、去完成所有的任务，这显然是不可能也不合理的。西电济变近几年提倡的“三动而合”理念，即“主动、互动、联动，合心、合拍、合力”，及时对在完成具体工作过程中，独立联合之衡的一种实践。八、软件与硬件之衡八、软件与硬件之衡 “道可道、非常道；名可名，非常名。”（道德经第一章）在此，我们试图阐述的是一个不可道而又对企业发展起着决定性作用的潜规则：企业势能的阴阳平衡。“孤阴不长，孤阳不生”（雪心赋），唯有企业将阴阳的势力调节到微妙的平衡状态，才能获得企业发展的基业长青。企业的阴阳包含着多方面的含义，这里具体的可以指向企业的软件和硬件。八、软件与硬件之衡八、软件与硬件之衡 软件和硬件是计算机兴起以后出现的名词
50、，随着管理科学的发展，这两个名词被广泛地用于说明企业管理所需不同类型的资源，并且赋予相对的含义。例如，企业生产经营必需的机器设备、厂房等称为硬件，标准规章、制度规范等称为软件。如果我们是研究标准、制度，那么，成文的标准制度等称为硬件，而指导我们建立标准制度的经营管理思想则称为软件。再比如我们提出的生产经营目标是硬件，而我们所采取的战略、策略和方法就是软件。与此可见，作为企业领导者，必须对软件、硬件的区分、两者的不同特点、两者的关系有较深入的理解，保证在处理任何问题时有十分清醒的判断和用好软、硬件的思路。八、软件与硬件之衡八、软件与硬件之衡 以具体的经营决策为例，来分析归纳两者之间的关系和规律，
51、可表示如下：经营思想经营战略 经营战略经营策略 经营策略经营计划 经营计划作业计划 作业计划生产技术 生产技术生产设备 生产设备技术人才 技术人才环境建设 环境建设思想文化建设 相对软件（阴性） 相对硬件（阳性）八、软件与硬件之衡八、软件与硬件之衡从上述事例可以看出： 1、要实现一项目标，必须具备软件和硬件两方面，这是充分必要条件，缺一不可； 2、在任何情况下，软件是硬件运行的“灵魂”，没有软件或只有很糟糕的软件，无论硬件质量如何，结果只能是失败； 3、在很多情况下，有了优秀的软件，硬件如果不适应，比较容易得到改善；只有硬件，软件不健全时，总体效益的获得是十分困难的。 八、软件与硬件之衡八、软
52、件与硬件之衡 改革开放以来，许多企业在发展的起步阶段，是在物质基础相对缺乏的情况下取得了巨大的成就，这是“抓机遇、用政策”，重视“软件”的结果；随着市场经济的深入发展，许多企业管理落后，“软件”建设跟不上，其结果是倒退和垮台。企业管理实践中，在各个层次上都有把软件看作是指标、软工作，是可有可无，把全部力量放在硬件建设上的现象。我们有许多企业、商店，其设备之先进、装饰之豪华，外国企业也望尘莫及，而在服务规范、管理程序、服务态度甚至环境卫生方面却是最差的。诸如此类，没有灵魂，只有外壳，只能是搞形式主义，除了破坏管理情绪、降低工作效率之外，不会有任何积极结果。因此，在企业管理中美誉规范的制度建设、标
53、准体系，内部管理混乱，再好的硬件也很难充分发挥作用。八、软件与硬件之衡八、软件与硬件之衡 当前，在相当数量的企业里，软件建设成为制约企业发展的主要矛盾。有一句话说得好：“产能不等于产值，产值不等于效益”，一语道破了软件和硬件的对比关系。再好的产能硬件，如果没有市场、技术和管理的配套，其作用的发挥有限。再大的产值，如果各项技术指标上不去，各项成本控制不好，照样没有效益可言。只有使企业的软实力和硬实力达到匹配和平衡，才能把企业的竞争实力发挥到极致。八、软件与硬件之衡八、软件与硬件之衡 从阴阳平衡的角度看企业发展，就会发现企业处在两种极端的状况下会出现问题：至阳无阴的企业或至阴不阳的企业。无论是至阳
54、还是至阴，它们真实的情况都是没有达到一种动态的平衡，导致阴阳失调。所以，企业最佳的状态是阴阳的力量达到平衡。只有当阴阳平衡的时候，企业才会充满创意。企业可以选择从现在比较容易入手的角度着手进行变革，找到一个合适的切入点。例如把侧重精力放在软件建设上，优先把软件搞好，使软、硬件更易平衡，同时加强内功与外功，让阴阳两个方面的力量进入到良性的彼此促进与循环的关系里。这样，以点带面、由此及彼地影响企业的方方面面、上下内外，“道生一、一生二、二生三，三生万物”（道德经第四十二章），企业将从此踏上腾飞之路。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 在儒家思想中，修身与治国、自我管理与国家管理是密不可分的，儒家
55、把管理者的自我管理看作是一切管理活动的起点。子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”（论语为政），用道德来治理国家，领导者就会像北极星一样，在一定的位置上，别的星辰都环绕并拱卫着它。正是儒家所强调的“为政以德”的管理手段。必须承认，一个企业的领导者在努力组织职工实现经营目标的同时，自觉不自觉地，客观上都存在追求个人被群众爱戴或惧怕。要实现这样的追求，必须“修己以敬”、“修己以安人”、“虚己以安百姓”（论语宪问）。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 作为领导者，没有群众爱戴，没有群众的惧怕都是不行的。这里，“爱”是指管理之爱、人德之爱，主要内容是指对领导者的真诚拥护，管理之爱带来凝聚力
56、；“惧”是指管理之惧、人格之惧，主要内容是谨慎严格地执行领导者的指示或命令，管理之惧带来统御力。但实际上，领导者往往重视了一个方面而忽视了另一个方面。有的努力追求得到群众的爱戴，结果实施领导时缺少威望，指示、命令贯彻不力，致使许多部下阳奉阴违；有的努力追求使群众惧怕，结果实施领导时部下缺少忠诚，行动中没有自觉性，有许多部下在“准确执行”指示命令的时候，仅仅是照章办事，决不越雷池一步，工作没有生气。如何既保持部下高度的爱戴，又保持部下适当的畏惧，是领导艺术的重要课题。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 首先，要树立“宁肯多一分畏惧”的领导思想。是让下属爱你，还是让下属怕你？两者都需要，都是宝贵
57、的，但第一位的是后者。没有了“怕”，说话没人听，“爱”就失去了任何管理价值。只有“爱”的时候，下属就必然把领导玩于鼓掌之上，“领导职能”也就消失了，企业只有垮台。可见不能仅仅从个人得失角度考虑问题，不能怕得罪人，命令畅通，百分之百执行是第一位的事。自觉地、建立于理解基础上的执行，当然是最好的；但是，不得不、不敢不准确执行命令，也许在更多情况下是必要的。有人说过这样一句话：“人们触犯他们所爱戴的人时顾忌就少，但要触犯一个他所畏惧的人时，就是踌躇再三”。这段话很发人深思。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 其次，要使人们在爱中渗透惧，即要理解管理之爱是包含着畏惧的爱、人德的爱、人格的爱，这是保证
58、企业统一意志、统一行动的必需，也是建立管理之爱的基础。不能理解这一点，就很难成为优秀的领导者。再其次，要使企业的目标成为全体员工的目标，形成利益共同体，这是获得管理之爱的根本。有了这一点，职工自然就怕失去目标实现的带头人，怕影响目标的实现，怕自己危害企业的利益，最终使怕自己的期望、利益受到损害，进而无微不至地爱护领导，特别是维护领导的尊严。有许多人当了一辈子领导，花了不少心血，也没有得到这样的爱戴。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 还有一点需要提及到的就是有的领导爱搞“小圈子”、“小团伙”，这是非常不正常的领导心态和作风。这样的领导是得不到大多数人拥护的，许多事往往就败在“小圈子”里。要特
59、别警惕在你身边唯唯诺诺、细声密语、特别殷勤、投其所好的人，这种人是最能坏事的人，是别有用心的人。碰到这种人，你就要打个问号：他想干什么？事实证明，许多领导败事就败在这种人身上 。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 保持畏惧的基本方法是：1、清正廉洁，光明磊落；2、保持距离，保持威严；3、章简典重，依法办事。前两点要求，前面已有较充分的说明。第三点，领导要善于和敢于作决定，一旦作出决定就要坚决实施，这是很重要、很有效地方法。就执行力而言，首先应当是决策者的决心和全力推行的手段和方法。只有有了领导者的这种执行力才会有下属的坚强执行力。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 保持爱的基本方法是：1、
60、正确决策，决策正确；2、深入基层，调查研究；3、适时指导，重点关心。前两点要求，前面已有较充分的说明。第三点，特别是重点关心是很重要、很有效的方法。人要有重点，事要有重点，情节要有重点，要达到一处关心影响全局的目的。有时看起来是突发事件，实际上对于有修养的领导者是时时有准备的，凡符合既定条件的事件，会立即得到领导的重点关心。九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 爱中有惧，惧中有爱，爱是管理之爱，惧是管理之惧，爱惧平衡是领导艺术的又一重要课题。在企业管理中，有只知道说空话、大话的领导，努力拉关系；也有摆架子，专门吓唬人的领导。这两种领导类型追求的爱不是领导艺术所需要的爱，追求的惧也不是领导艺术所
61、需要的惧，因此，都得不到理想的效果。2008年，在广东考察工作的国务院总理温家宝在与企业家座谈时这样说：“企业家不仅要懂经营、会管理，企业家的身上还应该流着道德的血液”。一个好的企业管理者，一个真正能够为企业服务、为员工服务、对企业负责、对员工负责的管理者，除了拥有现代化的管理才能，还应该具有一个管理者必须具备的人德、人格魅力。一个企业管理者的人德、人格魅 九、被爱与被惧之衡九、被爱与被惧之衡 力，打动人、吸引人，才能赢得被管理者或下属的依赖、信任。他发出的号令，才有感召力，才能一呼百应，令行禁止。个人威信没有提高，企业管理也不会有好效果。正如老子所说：“重为轻根，静为躁君”（道德经第二十六章
62、）。作为一个企业管理者，要以道德为根本，静心而悟，切不可轻浮和躁动。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 “君子欲纳于言而敏于行”（论语里仁），就是规劝人们少说空话，多办实事。孔子还主张“见贤思齐”，又说：“三人行，必有我师焉。”（论语述而）儒家崇尚的事功精神和宽宏气度表现于管理之上，形成了一种取长补短、兼收并蓄的实用理性。管理好企业首先要有一个机制，做任何事情要掌握好节奏，有些事情，在时机不成熟的时候就不能做。要用正确的方法，在正确的时机，做正确的事。同时，做事情要先简后繁，先易后难，先有形后无形，做事之前要多换思想少换人，但是当事情一旦决定下来做了，就要不换思想就换人。还要学得
63、教训、经验，强化对事物相关影响的认知，增长决策判断力。俗话说：“不增一事，不长一智”，就是这个意思。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 人类自身活动的规律有三个基本要素，一是动机（思想意识），二是过程（方法和行动），三是结果（预期的和实际的）。可以这么讲，在这个世界上，没有不受动机支配的行动，也没有无结果的行动过程，不管你认识或不认识（有意识或潜意识），作为人自身，都会按这一规律循环进行。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 事情干成了，可以说你的动机、行动方法与结果高度结合一致；事情干不成，可以说你的动机、行动方法与结果脱离或联系不实际，出了偏差。作为一个领导者，要
64、深刻地认识这其中的辩证关系，认真处理好动机、过程、结果的平衡关系，方能取得事半功倍的效果。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 在实践活动中，我们经常会听到这么一些说法：“这个人动机是好的，只是方法不当，事情没干好。”还有一种说法就是“没有功劳还有苦劳，应当原谅”，更有甚者的说法是“总比不干好吧”。类似这些说法都没有把握住思想动机与目标结果的平衡点，是一种不成事地说法。如果依了这种说法，而不去深刻研究其中成败的真实内涵，就是一个糊涂的领导，或是一个不称职的领导。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 正确的认识应当是这样的： 第一：存在决定意识。动机必须符合客观规律，反映
65、客观事实。一个人正确的动机来源，产生于对客观事物规律的认识。想干什么，不能干什么，想怎么干，都是认识的结果。前面的几种说法从严格意义上来讲是不存在的，只是认识全面和片面的问题，思维周全不周全的问题，结论是盲干或者不会干。一个正确的意识来源于对客观事物的认识程度，其中就有一个全面性、多角度深思熟虑的过程。故，作为一个领导者，决不能用上述的“说法”解脱自己思维的失误，导致行动的失败。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 第二，意识决定行动。意识到的东西，就要坚决付诸行动。那么，什么是有意识的行动呢？我看有三点：一是要善于把正确的意识转换为策略和方法；二是要敢于付诸行动；三是在行动中不断
66、调整和完善自己的思维和方法，就是通常说的“在行动中不断寻求新的感觉”。在这里有一点要引起我们的注意，就是“想不到”和“想不好”的问题。“想不到”就是你的思维有缺陷，其结果根本就是干不好；而“想不好”可以在行动过程中不断完善，最终会干好。意识决定行动，关键在于正确的意识才会导致正确的行动。这就是我们经常讲的“观念决定思路，思路决定出路”。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 第三，行动决定结果。正确的动机，正确的方法，正确的行动，必然导致正确的结果；反之，则必然导致失败。首先，一个正确的行动方案确定之后，就要坚决付诸实施，这里边体现的就是执行力。法家的“势”强调领导者的职务权威，强调
67、执行力和纪律性，执行力的强与弱最终决定行动方案的实施结果。其次，行动过程中动态的变化情况要随时把握，并适时地做出调整，以适应变化的新情况，不断调整方案，使行动不脱离结果的大目标。最后，就是在行动中不断地验证动机与结果的平衡关系，保持动机与结果的高度一致。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 第四，结果检验动机和过程，并进一步提升认识水平和对事物的操控能力。经过以上三个阶段循序渐进的演化形成了结果，如何运用这个结果去反证自己在事物初期和过程中的认识和行动，认真的进行反思和总结是十分重要的。一个人的智慧积累，我认为这是最根本的一条。反思和总结的过程就是提高的过程，是一件事情的终点，同时
68、又是下一件事情的始点。许多同志往往忽略了这一点，成功了高兴一阵子，失败了沮丧一阵子，这就是“知其然而不知其所以然”的突出表现，我把它称为放弃了人生最宝贵的财富。一个人一生这样的积累多了，才能变得厚实起来，聪明起来。十、动机、过程与结果之衡十、动机、过程与结果之衡 在领导的组织管理活动中，动机、过程、结果的平衡关系高度一致，是干成事、干大事的关键所在，也是领导艺术的高度体现。 对企业而言，管理的目的是实现企业目标，完成企业任务，使企业利润相对最大化，而管理者的品德即人格魅力，在这一过程中起着关键作用。无论大企业，还是小企业，一个企业的兴亡，都深深打着企业领导人的烙印。以上讲了十方面的平衡关系，都
69、是企业领导者工作中常常遇到的。这些都说明了一个原理，即领导要关心各种问题的静态平衡、动态平衡，或者说是辨证唯物主义人平衡。按照这一原理，不能不讲条件地说什么是绝对好的，什么是绝对坏的。简单、片面地理解问题，不符合客观事物发展人辨证规律，在行动上必然要碰壁。 。同时，不能认为平衡是一劳永逸的，时间、地点、环境、人员素质、管理水平、技术水平 的变化，都要求建立新的适应于变化了的客观条件的平衡。平衡关系的共同特点是向哲学层次归纳领导艺术实践。进行平衡思考，是探讨提高领导艺术水平的捷径，也是企业文化建设的必有之路。各级领导在工作中处理好这十大平衡关系，保持一种积极向上的科学精神状态和工作方法，在工作中
70、充分发挥“主动、互动、联动”的工作作风，实现“合心、合力、合拍”的“三动而合”的目标，达到“完成任务，心情舒畅”的境界，这是构建适应新时期发展的企业和谐文化体系的重要内容。 子曰：“天下国家可均也，爵禄可辞也，白刃可蹈也，中庸不可能也”（礼记中庸）。孔子认为，行中庸之道形易实难，非智、仁、勇俱全不可及，而人的弱点恰在于欲障难除，血气易偏；因而“处中道”、“致中和”、“行中庸”就值得时时念之，日日行之，终身求之！真正的中庸是允许能量的流动与存在的，它与阴阳平衡的理论是共通的。平衡论是一种全局观和动态看待事物的方法，它意味着：我允许所有的对立、斗争的存在，它们可以互相对抗、排斥、作用，在这种运动的
71、关系中，各种力量都不断地进行消长和转化。“人法地、地法天、天法道、道法自然”（道德经第二十五章），自然之道就是和谐之道，就是平衡之道，最终达至“大道无形”，让企业发展从“不得不然”，到“欣然而然”，最后形成高速流畅的“自然而然”。这是企业永续发展永恒的主题。 “以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”从历史的角度，以对儒道文化的剖析，为企业家提供产业决策、制度决策、人才决策从价值观、思维方式、心态、方法层面的思想智慧的启迪，可以在当代中国企业经营管理中发挥提升道德、裨益世道人心的实际作用。当然，在这个日新月异的新时代，学习借鉴儒道思想并运用于领导艺术中也必须与时俱进，合理扬弃，必须建立起适应当代中国企业发展所需要的新体新用的新儒道价值观。 最后用三个字结束我的汇报，即：精、气、神。平衡是科学发展的精义所在，也是规律所在；和谐是社会发展的气氛所在，也是基础所在；平衡与和谐是企业发展的神力所在，也是推动企业良性循环发展的动力所在。
