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1、战略实施课程目标年度目标和政策对实施战略的责任感的重要性企业组织结构对战略实施的重要性机构精简和流程再造雇员持股计划（ESOP）年度目标配置资源的基础评价管理者的主要尺度监测运作过程，使其向实现长期目标前进的工具突出分公司、分部和各功能部门工作重点年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据为企业的运作提供了标准激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力促使管理者和雇员努力工作并作为企业组织设计提供了基础处理冲突各不相同的期望和观念计划带来的压力人们个性的不合部门及员工间的误解资源配置资源配置是战略管理中的一项中心活动按照年度目
2、标的轻重缓急顺序来配置资源资源配置计划的价值在于引导企业目标的实现妨碍资源配置因素过度保护资源（部门利益化）过于强调短期财务目标企业内政治(权力)战略目标不明确不需要承担风险缺乏足够的知识组织结构与战略环境决定战略战略决定结构制定新战略新的管理问题新的组织结构组织绩效改进组织绩效下降职能结构分部结构战略事业部矩阵结构学习型组织改组精简、规模适度化、减少组织层次雇员数量、企业单位数量和组织层次数量方面缩小企业规模改组的目的在于提高企业组织的效能和效率改组的阻力对前途的不确定性和裁员的担忧会损害雇员的责任心和进行改革与创新的积极性很多人不愿意成为管理者，而很多管理者愿意离开管理岗位流程再造所有的公
3、司机构都会在一定时间里官僚化破除以特定业务职能为中心，而以整体用户服务、产品质量或公司业绩为中心流程再造的基础是打破业务功能壁垒，实现信息共享使雇员有机会更清楚看到其本人的特定工作会如何影响销售的最终产品或服务官僚制正式规章明确分工权力分层按正式规则发生公务关系考核和任命ISO9000:2008以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系绩效工资如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩提薪、晋升和业绩奖金能更好支撑长期战略目标实现利润分享计划30%以上的美国公司采用利润分享计划税收、产品定价或公司收购可以使利润消失收益分享计划雇员或部门建立业绩目标26%以上的美国公司实行收益分享计划年薪制股票期权激励计划克服变革阻力强制变革战略教育变革战略理性或自利变革战略理性变革战略邀请员工参加变革和具体的转变过程为推动改革需要有一些激励为使人们了解变革目的，需要进行耐心的宣传和沟通发出和接收反馈，每个人都乐于知道事情进展如何生产运作问题准时生产敏捷制造大规模定制人力资源管理社会和政治结构的破坏没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配最高管理层对战略活动的支持不足雇员持股计划雇员工作与家庭生活关系雇员多样化
