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1、1P 1P 1德邦物流股份有限公司德邦物流股份有限公司营业部营业经理营业部营业经理2P 2P 2方案设计思路图方案设计思路图3P 3P 3一、公司简介一、公司简介德邦物流是国家5A级物流企业主营国内公路零担运输业务和空运代理服务论走零担、还是发整车，快速、实惠、有保障是本公司最明显的优势！4P 4P 4（一）企业使命：为中国提速（二）企业愿景：成为中国人首选的国内物流运营商（三）管理理念：以人为本以人为本 、人企双赢人企双赢、适适度竞争度竞争、宽严相济宽严相济（四）核心价值观：成就客户成就客户、卓越运作卓越运作、创创新发展新发展、长远视角长远视角二、文化理念二、文化理念5P 5P 5（一）优势
2、（一）优势1、公司历史较久，网点多，专线多2、安全且具有较强的运输和配送管理能力3、管理、创新能力较强。三、三、SWOT分析分析6P 6P 6（二）劣势（二）劣势1.软性投入不足2.运作体系薄弱3.物流复合型人才匮乏4.物流技术落后三、三、SWOT分析分析7P 7P 7（三）机会（三）机会1、我国整体经济环境良好2、国际上的主流趋势是发展绿色物流3、加入世贸为我国绿色物流的发展带来巨大的推动力三、三、SWOT分析分析8P 8P 8（四）威胁（四）威胁1、国外物流企业的竞争威胁2、物流人才争夺激烈3、集装箱不足，直接威胁物流业的生存三、三、SWOT分析分析9P 9P 9优势-S劣势-W1、公司历
3、史较久，网点多，专线多。2、安全且具有较强的运输和配送管理能力3、管理、创新能力较强1、软性投入不足2、运作体系薄弱3、物流复合型人才匮乏4、物流技术落后机会-OSO战略WO战略1、整体经济环境良好2、行业发展潜力大3、政府倡导和支持 公司硬性设施方面具有公司硬性设施方面具有优势，且国家鼓励、行业发展优势，且国家鼓励、行业发展前景大，可以进行扩张战略前景大，可以进行扩张战略 外部环境的机会，给外部环境的机会，给公司带来了发展的机遇，公司带来了发展的机遇，但也在一定程度上掩盖了、但也在一定程度上掩盖了、缓解了公司的劣势。缓解了公司的劣势。威胁-TST战略WT战略1、国外物流企业的竞争2、物流人才
4、争夺激烈3、集装箱不足 组织内部的优势在外部组织内部的优势在外部威胁下，使得公司内部劣势更威胁下，使得公司内部劣势更加明显，公司必须克服其劣势，加明显，公司必须克服其劣势，才能得以稳健发展。才能得以稳健发展。 从内部劣势和外部威从内部劣势和外部威胁综合作用来看，公司必胁综合作用来看，公司必须得注意人才的培养和技须得注意人才的培养和技术手段的提高。术手段的提高。SWOT分析矩阵分析矩阵10P 10P 10 基于公司的内外部环境再结合公司的使命（为中国提速）和愿景（成为中国人首选的国内物流运营商），制定公司的短期发展规划：2012年将增长到约2500个，车辆总数达到4300多辆，网点数量每两年翻一
5、番，重组资产准备上市。在人才培养方面注重聘用和培育高素质人才，从劳动密集型到技术密集型发展，采用赛马不相马，公平竞争，适者生存，任人唯贤的用人理念。三、三、SWOT分析分析11P 11P 11 四、组织结构四、组织结构 公司对业公司对业务流程之外的务流程之外的辅助部门进行辅助部门进行集中，统一于集中，统一于总部管理，便总部管理，便于统一调配资于统一调配资源和协调，对源和协调，对业务流程中的业务流程中的运作和经营部运作和经营部门进行分权管门进行分权管理，增强其灵理，增强其灵活性和自主权，活性和自主权，便于公司的业便于公司的业务扩张。务扩张。董事董事长财务部部分公司分公司IT武武汉分公司分公司广州
6、分公司广州分公司东莞分公司莞分公司总经办人力人力资源源部部工程部工程部运作运作经营营业部部1营业部部2基于战略规划和组织发展规划之下的组织结构图和业务流程图基于战略规划和组织发展规划之下的组织结构图和业务流程图12P 12P 12五、业务流程五、业务流程 作为组织作为组织结构中的营业结构中的营业部在业务流程部在业务流程中处于中心枢中处于中心枢纽位置，直接纽位置，直接与顾客接触，与顾客接触，负责货物的预负责货物的预定、接货、包定、接货、包装、发货、取装、发货、取货到派送整条货到派送整条业务流程。业务流程。德邦货物流程分析德邦货物流程分析13P 13P 13 六、岗位职责六、岗位职责总体目标总体目
7、标短期目标短期目标网点数量每两年翻一番2012年将增长到约2500个重组资产准备上市车辆总数达到4300多辆人才战略14P 14P 14岗位名称岗位名称德邦物流股份有限公司营业部营业经理德邦物流股份有限公司营业部营业经理直属上级区域分公司经理直接下属部门各主管主要职能1、根据总公司整体战略目标，带领团队完成分公司下达的任务指标、业务发展计划2、监督并遵守公司相关规章制度，保持利润率的持续增长3、负责营业部日常管理实务工作职责1、负责营业部整体管理工作计划与经营成本的管控2、负责营业部业务流程的完善，协助运作部的专线运营，管理下属派送部对货物储存、运输、退货、调拨等工作的管理3、控制派送部送货成
8、本和仓储成本以符合公司目标4、做好客户的开发与维护工作，扩大市场占有率5、提供实时物流信息，确保查询系统和通知系统数据准确6、检查、监督日常经营和派送工作，保证营业部的正常运作，对相关业务信息及时向分公司经理进行反馈7、负责本部门人员的合理分工、调配、指导、培训工作根据战略规划和组织架构图确定营业部经理主要职能，再根据战略规划和组织架构图确定营业部经理主要职能，再依照具体的业务流程图分解出营业部经理具体工作职责依照具体的业务流程图分解出营业部经理具体工作职责15P 15P 15经营流程分解组织结构分解指标体系目标手段目标责任建立建立KPI体系的主线体系的主线 七、理论基础七、理论基础16P 1
9、6P 16组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI体系体系组织目标分解17P 17P 17部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原材料耗损、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例
10、体系示例18P 18P 18依据职种分解策略目标研发职种营销职种生产职种市场职种研发职种市场职种生产职种营销职种降低成本提升客户满意指标1指标2指标3指标1指标2指标3依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系体系19P 19P 19职类职类职种职种职种定义职种定义指标名称指标名称管理服务类财经负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全营运与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构。提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统有效营运承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成
11、率、核心人才流失率市场类销售支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、贷款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率从依据职类职种建立依据职类职种建立KPI体系示例体系示例20P 20P 20财务角度学习与发展角度客户角度内部流程角度我们以何种形象展现给股东/投资者？我
12、们的经营效率如何？我们以何种形象展现给顾客？我们的员工感觉如何？愿景与战略依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI体系体系平衡记分卡的核心思想21P 21P 21指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率债务能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增产率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌
13、状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、相对市场占有率依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI体系示例体系示例22P 22P 22指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI体系示例体系示例23P 23P 23指标X差异C公
14、司基准公司本公司A公司B公司标杆基准法示例标杆基准法示例24P 24P 24关键成功要素1（KPI维度）关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素4KPI要素1KPI指标XKPI要素2成功关键分析法成功关键分析法25P 25P 25战略目标经营重点财务策略客户策略运营策略员工管理策略策略目标分解法策略目标分解法26P 26P 26 根据公司的发展计划，2010年到2012年，公司的网点将分别达到1174个、1785个、2555个，车辆总数分别达到1783辆、2790辆、4304辆。而按照这样的网点扩张速度，德邦物流计划在三年内超越天地华宇。 在维持公司的负债率在50%左右的条件下，为了实现今年的
15、年度目标：1785个营业网点和2790辆车辆的目标（完全自建的模式进行扩张），每个营业部从短期来讲必须保持一定的利润（行业的平均利润率只有3%-5%）才能维持现有的扩张速度，从长期来讲必须保持一定的利润才能增强公司的竞争力。在完全自建式的扩张战略下，依靠更多的营业网点和更低的价格在零担物流业与天地华宇和佳吉进行竞争，这对公司的资金和人才短缺问题提出了严峻的挑战。 八、年度目标与关键成功领域八、年度目标与关键成功领域27P 27P 27目标部门氛围业绩内部管理关键素质项于是基于上述的经营战略、年度目标、面临于是基于上述的经营战略、年度目标、面临的挑战以及岗位责任，就得到了关键成功要的挑战以及岗位责任，就得到了关键成功要素的鱼骨图：素的鱼骨图：28P 28P 28基于关键成功要素，我们得到营业部经理基于关键成功要素，我们得到营业部经理的的绩效绩效考核方案考核方案：经营部门经理绩效考核表.xls 九、九、营业部经理营业部经理绩效绩效考核方案考核方案29P 29P 29谢谢！谢谢！
