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1、上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目销售团队绩效指标设计Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM1目录杭州销售团队ODS调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计机密文件，仅限项目内部使用第1页2组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统战略领导 变革管理理念信仰 氛围 企业目标 竞争对手 核心能力 客户导向 财务计划 行业趋势 关键绩效指标 市场策略 远景目标 合作关系 产品/服务 多样化 创新 参与感 认同感 支持 风格归属感自豪韧性 敢于冒险 关怀机密文件，仅限项目内部使用第2
2、页3组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统组织结构管理流程业务流程 业务流程人力资源发展 汇报关系 职位与职责 组织结构 沟通 持续改进 衔接合作 质量与服务 冲突解决 决策制度 工作规划 资源分配 信息技术人事政策知识管理绩效管理招聘/选择薪酬回报 技能与知识 晋升规划 挽留人才机密文件，仅限项目内部使用第3页4阅读分析报告中常见的问题 领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解
3、决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题 人力资源是指人力资源部吗?人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次。机密文件，仅限项目内部使用第4页5调研问卷发放情况 杭州销售：发放20份，回收19份，有效问卷19份通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入的了解企业在上述层面的现状 中高层管理者在7个层面“对公司认知或认同”是怎样的? 在上述不同层面和领域中的“强项”和“弱项”分别是什么？ 中高层管理者将如何面对企业的变革？机密文件，仅限项目内部使用第5页6此次组织变革能力调研的样本情况参加调研员工年龄分布图员工工作年限
4、的分布图11%11%46%32%20-29岁 30-39岁40-49岁 50-59岁机密文件，仅限项目内部使用第6页7此次组织变革能力调研的样本情况在现有岗位工作时间担任职务的类型机密文件，仅限项目内部使用第7页8被访人的答案平均表现最偏向正面评价的十大问题14321923333141495%高层领导清楚地在公司内部传达企业使命和远景规划。0%95%我对于为上海光明乳业股份有限公司工作感到自豪。5%5%95%我接受任何能帮助公司达到预定目标的各种改变。89%我们的高层领导有能力领导上海光明乳业股份有限公司达到目标。11%5%5%95%根据以往的项目经历，我对公司开展新的项目充满信心。95%我乐
5、于在上海光明乳业股份有限公司工作。100%0%我清晰地理解我的工作职责。95%我理解是什么使上海光明乳业股份有限公司有别其他竞争者。0%111389%我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。5%84%5%公司有十分清晰的长期战略与经营理念。同意 不表态 不同意机密文件，仅限项目内部使用第8页9被访人的答案平均表现最偏向负面评价的十大问题34426664353%我们公司鼓励我勇敢尝试有风险的事务。42%26%58%我能够自行决定具体的工作任务以达成工作目标。68%我参与公司的各个领域的持续改善工作。16%5%74%我的工作部门了解其它部门遇到的问题和/或困难。74%我了解我们从事行业的竞争对手
6、的策略。21%16%163552774%我们公司的高层领导在提供高质量产品/服务和创造利润之间维持适当的平衡。68%公司能尽量灵活的支持和满足员工个人生活方面的需求。21%26%32%63%公司员工不必担心对公司事项提出质疑而惹恼管理层。58%我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。868%我们公司针对不同事业部，采用有效的业务竞争策略。21%同意 不表态 不同意机密文件，仅限项目内部使用第9页10被访人的观点最为接近的十个问题41100%95%0%我清晰地理解我的工作职责。55%5%公司对于我们优先发展的重点行业（或领域）有清晰的认识。53195%当内部管理问题出现时，高层领导以行
7、动去解决。89%11%我清楚地了解我们公司的业务策略。5658389%11%11%我们公司有办法衡量决策的成果。89%我对如何安排自己的工作负责。74%我了解我们从事行业的竞争对手的策略。21%72311989%我理解公司的人事制度怎样指导我为上海光明乳业股份有限公司工作。11%95%5%5%我乐于在上海光明乳业股份有限公司工作。95%我接受任何能帮助公司达到预定目标的各种改变。同意 不表态 不同意机密文件，仅限项目内部使用第10页11被访人的观点分歧最大的十个问题29663%管理层对下面提出来的建议总是十分重视。16%79%我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。5%20263%我们公司能选
8、择合格的领导者来领导公司的各个关键项目。26%74%我相信上海光明乳业股份有限公司的业务目标是可实现的。16%758%我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。32%16%456128131268%我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。79%我参与预测自身工作领域的资源需求(如人力/设备/资金等)。5%74%我总是积极主动地思考能改进公司工作的方法或建议。11%84%公司有十分清晰的长期战略与经营理念。84%5%5%我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。同意 不表态 不同意机密文件，仅限项目内部使用第11页12总体评价总体来看，调研对象在七个方面的评分较为接近。其中认同最高的是企
9、业的领导力，而在业务流程、组织结构方面应有所改善0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略领导80.92%12.17%6.91%82.89%81.58%78.95%81.25%81.05%81.20%12.50% 4.61%理念信仰组织结构管理流程业务流程人力资源11.84%6.58%9.09%4.61%9.47%3.76%11.96%14.14%9.47%15.04%同意不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用第12页13企业战略调研对象普遍了解公司的核心能力、远景目标和合作关系；但近40%的销售人员认为公司对制定预算和计划的方法应有所改进，并更多关注竞争对手的业务
10、策略和动向及行业发展趋势0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企业目标竞争对手81.58%13.16%5.26%73.68%21.05%5.26%0.050.%26%核心能力94.74%86.84%客户导向5.26% 7.89%10.53%财务计划57.89%31.58%行业趋势68.42%78.95%86.84%26.32%10.53%5.26%关键绩效指标市场策略10.53%5.26% 7.89%2.63%7.89%远景目标89.47%89.47%合作关系10.53%0.00%10.53%产品服务73.68%15.79%同意不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用
11、第13页14领导销售人员对公司有很强的认同感,愿意接受变革,但希望公司在领导支持方面能做的更好0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%变革管理84.21%10.53%5.26%认同感支持94.74%5.260%.00%7.02%75.44%17.54%风格86.84%10.53% 2.63%同意不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用第14页15理念/信仰超过90销售队伍的对光明有很前归属感和自豪感，但近50的人认为公司没有鼓励自己尝试风险和进行创新0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%氛围多样化创新92.11%89.47%2.63% 5.2
12、6%10.53% 0.00%68.42%13.16%18.42%参与感归属感自豪73.68%15.79%10.53%5.260%.00%94.74%94.74%94.74%5.260%.00%5.260%.00%5.26%韧性敢于冒险关怀52.63%42.11%78.95%同意13.16%7.89%不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用第15页16组织仍有近20的人员对自己的职位和职责不甚了解，并认为汇报关系不够明确0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%汇报关系75.44%15.79%8.77%职位与职责组织结构82.46%10.53%7.02%78.95%10.5
13、3%10.53%同意不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用第16页17管理流程销售人员认为目前在公司的沟通和冲突解决方面仍有改进的需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%沟通77.19%17.54%5.26%冲突解决决策制度工作规划资源分配信息技术77.19%19.30%3.51%85.96%10.53% 3.51%82.46%15.79% 1.75%10.53% 7.89%7.89% 7.89%81.58%84.21%同意 不表态 不同意机密文件，仅限项目内部使用第17页18业务流程目前销售部门内的衔接运作较能较好的满足业务的需求。但希望自己能更多参与持续改进的
14、工作0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%业务流程持续改进81.58%5.26%13.16%68.42%15.79%15.79%衔接合作89.47%5.26%5.26%质量与服务84.21%15.79% 0.00%同意不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用第18页19人力资源目前销售人员希望公司在其个人的发展、晋升、薪酬回报方面，能投入更多的关注0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%发展76.32%15.79%7.89%人事政策知识管理绩效管理招聘/选择薪酬回报技能与知识晋升规划挽留人才86.84%89.47%78.95%73.68%78
15、.95%89.47%78.95%84.21%13.16%5.26%5.26%0.00%15.79%21.05%18.42%5.26%5.26%21.05% 0.00%15.79% 0.00%5.26%5.26%2.63%同意不表态不同意机密文件，仅限项目内部使用第19页20通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域小类核心能力拥有感归属感自豪同意95%95%95%95%95% 可以利用的优势韧性小类敢于冒险财务结果行业趋势晋升规划竞争对手不表态42%值得关注的领域32%26%21%21%小类创新不同意18%需要提高和改进的不足
16、持续改进业务流程财务结果产品16%13%11%11%机密文件，仅限项目内部使用第20页21附录 - 子系统定义 “战略”：一个公司影响其内部机构的结构和发展方向行为的目的关系子系统定义企业目标竞争对手核心能力客户导向财务计划行业趋势关键绩效指标市场策略远景目标合作关系产品服务一份详细展示了在一定阶段公司商业目标的计划公司的产品/服务的主要竞争对手及他们的策略能使公司从那些竞争者中脱颖而出的关键技术、知识和能力公司产品和服务在内部及外部的一些使用者预算和计划编制的方法行业/市场的变化对光明乳业的影响绩效体系对既定战略目标的支持对市场的把握和领导一份详细的公司目标，包括消费者、评估建议、核心能力、
17、市场、竞争结果与外部合作伙伴的合作关系产品服务的质量与创造利润之间的平衡机密文件，仅限项目内部使用第21页22附录 - 子系统定义 “领导”：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力关系子系统变革管理认同感定义通过全面的支持和不断的管理来推广变革活动，为企业的目标和利益服务接受变革的策略和规定支持风格在某段时期内为某人或某组织设定的工作职责公司管理层对工作营运的态度和习惯的方法机密文件，仅限项目内部使用第22页23附录 - 子系统定义 “理念/信仰”：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强关系子系统定义氛围在公司内部突出的行为和态度多样化创新公司对多样化队伍的建设沟通
18、和发展新的有价值的思想、办法和解决途径积极地投入和参与某一情况，能影响自己或公司的状况对光明乳业的忠诚度参与感归属感自豪为光明乳业服务的自豪感韧性对新的工作、新的项目、新的挑战充满信心在条件并不确定时，敢于冒险创新企业对员工个人需求的了解和满足敢于冒险关怀机密文件，仅限项目内部使用第23页24附录 - 子系统定义 “组织结构”:公司内部能力、权力和职责的放置来支撑现有或新的产品和服务关系子系统汇报关系定义在公司内，个人之间进行的直接和间接的有关工作的交往个人在企业管理和运作中的位置和他(她)的具体工作任务和行为公司的构造和现状岗位职责组织结构机密文件，仅限项目内部使用第24页25附录 - 子系
19、统定义 “管理流程”: 领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通关系子系统定义沟通沟通渠道、双向沟通的有效性冲突解决决策制定工作规划资源分配信息技术有选择的行为过程，用来回答问题和由公司困难产生的顾虑决策的制定的科学性及时性、执行力度和对结果的衡量在一个行动发生前决定完成目标需要什么因素在公司内部的资源分配。资源包括金钱、时间、信息、人力、原材料和设备支持企业开展业务的信息应用和基础设施机密文件，仅限项目内部使用第25页26附录 - 子系统定义 “业务流程”: 为提高质量和服务的日常运作和操作规范关系子系统定义业务流程持续改进衔接合作公司为达成日常工作目标而采用的主要流程和操作准
20、则为提高整体表现而进行的持续的监督和流程评估及改进在组织、部门、功能与成员间的互动关系质量与服务整体产品、服务和流程的质量控制机密文件，仅限项目内部使用第26页27附录 - 子系统定义 “人力资源”，为提高质量和服务，领导和管理公司的管理流程和指导公司开展业务的业务流程关系子系统定义发展通过指导或在工作经验方面的积累，增强公司员工必须具备的技能、知识和工作态度人事政策知识管理绩效管理招聘选择薪酬回报技能与知识晋升规划公司管理和引导职工的步骤和过程知识积累和经验分享设定目标，衡量为达成该目标所取得的进展并评估整体绩效的流程吸引、评估和选择具有合适技能、知识和能力的公司潜在员工的流程在个人工作行为
21、和方式上起到积极加强作用的手段公司的职工所必须具备的业务、操作和技术方面的知识为保证公司作为一个组织，始终具有优异的表现而设计的提升和替换关键职务人员的流程挽留人才相对于公司为现有员工保持长期雇佣关系所作出的努力，公司雇佣和置换员工的速度机密文件，仅限项目内部使用第27页28目录杭州销售团队ODS调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计机密文件，仅限项目内部使用第28页29销售部门缺乏资源共享，各事业部的销售通路独立发展问题的表现（访谈摘要） 保鲜产品在较偏远的外围地区自行开发经销商销售，却并没有很好的利用常温事业部的经销商 常温事业部想利用保鲜事业部拥有的现代商超通路进
22、行产品促销，却无法得到理货员的贯彻执行，效果有限；平日里保鲜的理货员也并不帮助整理同一商场内的常温产品的排面和清洁，无法真正达到光明常温产品在现代商超通路中销售的目的原因 各个事业部有各自的网络扩张规划，相互配合较少 绝大多数销售人员反应他们并不了解其他事业部销售部门的业务情况，虽然他们之间有很多业务联系和合作需要改进建议 建立制定明确的地域扩张原则、方法及组织支持 在区域内共享支持性的资源，如人事管理、会计等 设立区域负责人 将各主营事业部集中进行区域扩张论证机密文件，仅限项目内部使用第29页30事业部间交叉销售规则不明确，内部冲突的解决仍然不尽如意问题的表现（访谈摘要） 产品的促销有时并没
23、有很好的打击竞争对手的产品，反而对光明的其它产品造成冲击 广州事业部对浙江地区的冲货十分严重，而杭州保鲜为完成代销常温产品的销售目标，有时也以较低的价格进行冲货 瓶袋奶送奶上门的产品中有部分保鲜产品，但产品的出厂日期都有两三天了，并且一个月内有半个月会发生这种情况，许多订户反映超市中都可买到更新鲜的牛奶，有些意见 我们向上面反映了这种情况，但仍然解决不了，有时都要上升到个人的私人恩怨了；我们也不是其他事业部销售人员的直接领导，布置的任务他们都不听，我们也没有办法原因 对业务的协调没有明确的责任部门进行管理，往往上升到最高决策层协调 仅简单考核销量而没有结合渠道销售考核改进建议 设立明确的交叉销
24、售规则，并设立明确的地区负责人进行业务协调 明确划分内部经销商与外部经销商的销售区域 在明确事业部的合作中是作为某些渠道的提供者的前提下确定相应的合作方式和考核办法 如通过物流配合控制货物的流向 考核通过其他事业部渠道获得的销售收入机密文件，仅限项目内部使用第30页31市场促销活动需要层层审批，而市场瞬息万变，往往贻误最佳时机问题的表现（访谈摘要） 有时候竞争对手有促销活动，我们也想相应的进行促销，以免受到很大冲击。但促销活动的报批要层层审批，杭州大区经理同意之后还要上报总部往往总部同意了，但竞争对手的活动也办完了，贻误了我们的最佳反击时间 “3。15”事件我们的反应速度很快，但更重要的是各个
25、部门的配合原因 没有很好进行受权，促销活动审批过程太长 缺乏对竞争对手业务策略和行业趋势的收集和跟踪改进建议 适度受权，将市场活动审批的权限下放 各地区通路支持应更多关注竞争对手和行业发展趋势，提前预知，快速反应机密文件，仅限项目内部使用第31页32销售预测虽然不是一个问题，但是要重视客户档案的收集、更新和准确完整问题的表现（访谈摘要） 瓶袋奶事业部今后引入CRM系统进行客户管理，销售预测能够更加准确，但这有一个前提，就是客户档案的准确性、完整性、并需要送奶工及时进行汇报更新 现在很多的客户资料都有错误，字迹模糊不清；资料完全掌握在送奶工手中，我们也不可能进行监督原因 以往进行手工记录，含混不
26、清，也无法进行跟踪记录改进建议 引入CRM系统，进行系统化管理 实施奶站站长轮岗制，将管理体制建立起来 通过投诉记录、抽查结果等方法，加强监督力度机密文件，仅限项目内部使用第32页33光明薪资水平低于行业水平，且奖惩层次拉不开问题的表现（访谈摘要） 杭州的销售团队是最棒的，大家士气都很高涨；但杭州销售人员普遍反应其薪资与本地区同行业同等级别的销售人员相比较低，光明的销售主管还不及有些公司的销售代表。 乳品行业从奶源的竞争逐渐演变到乳品人才的竞争，较为成熟的销售人员可能被同行业公司猎走 我们的固定工资比例较大，即底薪较高，奖惩层次拉不开 今年我们的业绩完成的非常出色，希望能有相应的奖励原因 人员
27、的工资是按照每年的年度预算和人员数目所制定的，且工资的水平是由总部指导性标准的。由于杭州的消费水平较高，指导性的工资标准较行业水平为低；且当年度的销售超水平的完成时，并不能有及时的反应改进建议 充分的参考当地的行业的薪资水平，并调整激励机制和方法机密文件，仅限项目内部使用第33页34目录杭州销售团队ODS调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计机密文件，仅限项目内部使用第34页35保鲜事业部地区销售部组织结构销售区域经理销售主管销售代表销售行政主管销售通路支持专员销售财务主管销售帐务主管销售统计员机密文件，仅限项目内部使用第35页36销售主管机密文件，仅限项目内部使用第3
28、6页37销售代表机密文件，仅限项目内部使用第37页38销售行政主管机密文件，仅限项目内部使用第38页39销售统计员机密文件，仅限项目内部使用第39页40销售通路支持专员机密文件，仅限项目内部使用第40页41销售财务主管机密文件，仅限项目内部使用第41页42销售帐务主管机密文件，仅限项目内部使用第42页43瓶袋奶事业部地区销售部组织结构城市销售经理新通路主管奶站站长社区通路主管销售财务主管办公室主任销售支持社区通路业务员出纳员统计员呼叫中心领班机密文件，仅限项目内部使用第43页44新通路主管机密文件，仅限项目内部使用第44页45奶站站长机密文件，仅限项目内部使用第45页46社区通路主管机密文件，仅限项目内部使用第46页47社区通路业务员机密文件，仅限项目内部使用第47页48销售财务主管机密文件，仅限项目内部使用第48页49出纳员机密文件，仅限项目内部使用第49页50办公室主任机密文件，仅限项目内部使用第50页51统计员机密文件，仅限项目内部使用第51页52呼叫中心领班机密文件，仅限项目内部使用第52页53常温事业部地区销售部组织结构大区经理省级经理城市经理销售主管文员机密文件，仅限项目内部使用第53页54省级经理机密文件，仅限项目内部使用第54页55城市经理销售主管机密文件，仅限项目内部使用第55页56文员机密文件，仅限项目内部使用第56页57
