战略管理实践教材

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1、第四章第四章 战略管理实践战略管理实践卓越的战略管理实践卓越的战略管理实践以下所选择的一些企业和管理者均对20世纪以来的战略管理发展做出了卓越贡献，他们以其卓越的战略理念和经营成效获得尊敬，他们的实践直接推动了战略管理的发展。战略管理实践战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践企业与企业战略企业与企业战略卓越的企业卓越的企业家卓越的咨询公司卓越的企业通用电气（通用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范微软（微软（Microsoft）:创造了一个产业创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式丰田汽车：丰田生

2、产方式宝马公司：捍卫自己的品牌宝马公司：捍卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型诺基亚：成功的战略转型通用电气（通用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范GE的业务航空 企业解决方案 医疗 运输GE技术基础设施GE能源基础设施能源 油气 水处理及工艺过程处理技术GE金融航空金融服务能源金融服务 商务金融和GE消费者金融 债券NBC环球电视和电影 国际 网络 体育和奥运会消费与工业产品家电产品 电子消费品 电力传输 照明产品目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。 通用电气（通用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范1890年，爱迪生将自己的各项业

3、务进行整合，年，爱迪生将自己的各项业务进行整合，成立了爱迪生通用电气公司。成立了爱迪生通用电气公司。1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆森年，爱迪生通用电气公司与汤姆森-休休斯顿公司进行合并，新公司被命名为通用斯顿公司进行合并，新公司被命名为通用电气公司（电气公司（GE）。）。1.以各种方式“大肆”吞并国内外企业，实施多元扩张2.在通用电器的内部，战略管理工作备受重视，有一套明确的战略管理程序3.确立明确的战略远景，不断建立新的竞争优势4.通用电器品质闻名于世，通用的成功是一个管理体系的成功战略和质量是通战略和质量是通用电器在百年历用电器在百年历史中的立身之本史中的立身之本卓越的企业通用电气（

4、通用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范微软（微软（Microsoft）:创造了一个产业创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：捍卫自己的品牌宝马公司：捍卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型诺基亚：成功的战略转型微软微软（Microsoft） ：创造了一个行业：创造了一个行业微软公司1981年为IBM公司编写了新PC机关键的操作系统软件（MS-DOS） 该软件风行一时，成为八十年代各种PC的标准操作系统微软的视窗操作系统实质上成了PC机操作系统的垄断者。 微软微软微软微软（Microsoft） ：创造了一个：创造了一个：创造了一个：创造了一个行业行业行业行业

5、技技术创新新开开发探究探究微软的成功微软的成功 操作系统，操作系统，应用软件应用软件 软件方向专业化的经营理念 微软微软（Microsoft） ：创造了一个行业：创造了一个行业卓越的企业通用电气（通用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范微软（微软（Microsoft）:创造了一个产业创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：捍卫自己的品牌宝马公司：捍卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型诺基亚：成功的战略转型“用更少实现更多，优雅的解决方案就用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最佳的、最理是以最少的努力产生出最佳的、最理想的效果。想的效果。” ”

6、 -丰田喜一郎丰田喜一郎丰田汽车：丰田生产方式丰田汽车：丰田生产方式TPS的体系构成TPSTPS工程的流程化准时制生产准时制生产（JITJIT）自（人动）自（人动）化化品质保证安全省人化拖拉式生产生产数量决定生产时间TPS的管理目标彻底排除各种浪费，降低产品的生产成本严格追求产品品质，在生产过程中保证产品品质以尊重人与人之间的相互信赖，相互帮助为基础，创造出全体员工可以充分发挥自己所有能力的工作环境创建适应市场竞争的生产体制和方法TPS的特点建立看板体系强调实时存货标准作业彻底化排除浪费及模糊重复问五次为什么生产平衡化充分运用“活人和活空间”养成自动化习惯弹性改变生产方式卓越的企业通用电气（通

7、用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范微软（微软（Microsoft）:创造了一个产业创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：捍卫自己的品牌宝马公司：捍卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型诺基亚：成功的战略转型宝马公司是一家出口导向的汽车公司宝马汽车公司以生产高档车为宗旨，“宁可放弃市场也不损害自己的品牌形象”。宝马的技术研发不仅一直处于世界前列，并且宝马公司能将高技术与人性化有机的结合起来。宝马的差宝马的差异化壁垒异化壁垒技术品牌 “卓越动力性能卓越动力性能”和和“品牌品牌形象形象”使人们能够充分使人们能够充分“享享受驾受驾驶乐趣驶乐趣”。宝马公司：捍卫自

8、己的品牌宝马公司：捍卫自己的品牌卓越的企业通用电气（通用电气（GE）:多元化战略的典范多元化战略的典范微软（微软（Microsoft）:创造了一个产业创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：捍卫自己的品牌宝马公司：捍卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型诺基亚：成功的战略转型造纸 化工 橡胶 电缆 电子 它的技术和产品代表的是创新和未来，产品以其人性化的设计，经久耐用的品质闻名于世 。“科技，科技，以人以人为本为本”通讯行业 80年代以后世界级的通世界级的通讯产品公司讯产品公司战略宗旨战略宗旨诺基亚：成功的战略转型诺基亚：成功的战略转型企业与企业战略企业与企业战略卓越的

9、企业卓越的企业家卓越的咨询公司卓越的企业家杰克韦尔奇英瓦尔坎普拉德松下幸之助1981年至年至2001年韦尔奇在任年韦尔奇在任20年，年，GE完成了完成了993次兼并。把通用的次兼并。把通用的市场价值在全美上市公司中仅排市场价值在全美上市公司中仅排名第十变到盈利能力位列全球第名第十变到盈利能力位列全球第一，市值一，市值4800亿美元，位居世界亿美元，位居世界第二的世界级大公司第二的世界级大公司 。五项创五项创新举措新举措学习型的企业文化 优质的服务 六西格玛质量原则 经营全球化 数字化（电子商务）多元化经营杰克韦尔奇卓越的企业家杰克韦尔奇英瓦尔坎普拉德松下幸之助19431943年，年，1717岁

10、的英瓦尔在父亲资助下创建岁的英瓦尔在父亲资助下创建了宜家了宜家(IKEA)(IKEA)公司。公司。19511951年，坎普拉德决年，坎普拉德决定主攻低价家具的生产和销售，真正意义定主攻低价家具的生产和销售，真正意义上的的宜家在正式出现。上的的宜家在正式出现。19551955年，宜家开始自己设计家具。坎普年，宜家开始自己设计家具。坎普拉德开创了可折叠家具的概念，几十年拉德开创了可折叠家具的概念，几十年来，宜家公司已在全球开设了来，宜家公司已在全球开设了180180多家连多家连锁店，成为全球最大的家具生产销售商。锁店，成为全球最大的家具生产销售商。而英瓦尔而英瓦尔坎普拉德的个人财产也直逼盖茨坎普拉

11、德的个人财产也直逼盖茨精准的市场定位是坎普拉德的成功秘诀关键，精准的市场定位是坎普拉德的成功秘诀关键，宜家的家具为大多数人买得起、实用、美观而宜家的家具为大多数人买得起、实用、美观而且廉价。宜家的折叠式家具更是由于简单便携，且廉价。宜家的折叠式家具更是由于简单便携，占地空间小，受到老百姓的欢迎。物美价廉、占地空间小，受到老百姓的欢迎。物美价廉、服务大众也是宜家的核心价值观。服务大众也是宜家的核心价值观。英瓦尔坎普拉德卓越的企业家杰克韦尔奇英瓦尔坎普拉德松下幸之助松下幸之助“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献” 松下之助松下幸之助首创的管理制度“事业部”“终身雇佣

12、制” “年功序列”“企业即人” ，对员工的重视对品牌及对品牌及信誉的重信誉的重视视企业与企业战略企业与企业战略卓越的企业卓越的企业家卓越的咨询公司卓越的咨询公司麦肯锡管理咨询公司波士顿管理咨询公司罗兰贝格咨询公司麦肯锡管理咨询公司u麦肯锡管理咨询公司1926年成立于芝加哥，由芝加哥大学教授詹姆斯麦肯锡本人创立，经过八十余年的发展，麦肯锡在全球44个国家开设了80多个分公司，咨询顾问共计7000余人，成为当今世界咨询公司的典范、楷模。 u麦肯锡所为人称道的，是他一致的公司的价值观和行为规范，以及独特的公司文化。公司核心价值理念是服务客户。此外，麦肯锡严格的用人机制，专业化的办事风格也为其成功奠定

13、了根基。 “帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题，显著并持久地改善企业机构的经营业绩，并使之成为能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构” 卓越的咨询公司麦肯锡管理咨询公司波士顿管理咨询公司罗兰贝格咨询公司波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年，由亨德森创立。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型 “波士顿矩阵波士顿矩阵” 经验曲线经验曲线以时间为本的竞争以时间为本的竞争针对市场细分的营销法针对市场细分的营销法 以价值为本的管理模式以价值为本的管理模式 持续增长方程

14、式持续增长方程式 股东总值股东总值 价值链分析价值链分析 波士顿管理咨询公司卓越的咨询公司麦肯锡管理咨询公司波士顿管理咨询公司罗兰贝格咨询公司罗兰贝格咨询公司罗兰贝格咨询公司（RolandBerger）于1967年由罗兰贝格在德国慕尼黑建立，四十多年来，公司已经发展成为全球一流的战略咨询公司之一“创新战略”在经营管理的各个层面能够为世界一流企业提供建议“客户导向”不刻意追求理论的先进性非常强调方案的可操作性始终设身处地地思考强调自身和客户的共同成长战略管理实践战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践无论从企

15、业发展的进程和成效，还是管理等方面，通用汽车几乎可以代表20世纪的工业时代。通用起程的战略实践甚至直接促发了战略管理的诞生和发展。工业时代：通用汽车的战略实践工业时代：通用汽车的战略实践工业时代：通用汽车的战略实践通用汽车的改革与发展斯隆启示与意义通用汽车的改革与发展通用汽车概况通用汽车公司的创立格兰特的创业时代斯隆的变革发展时代罗杰史密斯面对新时代通用汽车概况通用汽车公司（GeneralMotor Corporation）是目前全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球。公司是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。 铁路机车铁路机车

16、各种汽车各种汽车 （占销售额的（占销售额的五分之四）五分之四）冷藏设备冷藏设备 推土机推土机 发动机发动机 柴油机柴油机 家用电器家用电器 各种国防各种国防尖端技术尖端技术产品产品 通用汽车公司的创立l通用汽车公司的前身是1907年由戴维别克创办的别克汽车公司，1908年美国马车制造商威廉姆C杜兰特买下了别克汽车公司，并通过兼并等手段合并了当时美国汽车业中的一些主要厂家，创立了通用汽车公司(GM) 。l1909年杜兰特又合并了奥克兰汽车公司和卡迪拉克汽车公司。l1910年，由于过快发展使公司很快陷入资金困境，杜兰特经营不善被迫辞职。 l1916年，杜兰特在杜邦财团的暗中帮助下，购进了通用公司一

17、半以上的股票，又控制了通用公司，担任总裁，同年正式成立通用汽车股份有限公司。主张分散主张分散公司的三维战略主张业化工厂联营 搞多品种的大量生产 工厂制经验管理老办法 个人决策独揽大权 每个事业部。不顾公司的总体利益，使整个公司管理处于混乱无序的状态。通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况，公司债台高筑。1920年，格兰特离开了通用公司。善于创造，却不善于管理直线职能制，把企业的控制权又过多地分解给中间层次格兰特的创业时代每一经营活动的执行经理人员所负的责任，不受任何限制 为了公司的整体和长远利益，公司核 心领导层必须对各部门的经营活动实施必要的协调控制 斯隆的战略思想及其实践大获成功 企业

18、产品方面 销售方面 生产方面 （1）明确清晰地定义各个下属事业部的职能（2）明确总部的职能 （3）集中执行权到总裁以及公司首席执行官手中（4）保证总裁合理的管理幅度（5）事业部间建立横向的建言渠道 斯隆提出的目标 公司组织改革方案 建立“直线指挥部门” 1986年，公司董事长斯隆退休，此时的通用已经稳坐世界汽车龙头的宝座近四十年之久 。斯隆的变革发展时代于1923年升任通用汽车总经理和总裁的斯隆，可谓临危受命，当时通用汽车岌岌可危，正处于解体之中各级领导人的参谋负责拟订制各级领导人的参谋负责拟订制度，组织报表，监督执行活度，组织报表，监督执行活动，总结交流经验，提供建动，总结交流经验，提供建议

19、，提供服务议，提供服务总管理处（总公司）职能部门1 职能部门2职能部门3.经营部门2 经营部门1 .工厂2工厂1.考虑整个公司的问题考虑整个公司的问题 部门组1负责人负责人总裁副总裁各部门根据所辖各经营部门各部门根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务所产产品或所提供服务的性质而组成的性质而组成各经营部门一般是按产品对象设置，各经营部门一般是按产品对象设置，是公司内部完整的自治经营单位是公司内部完整的自治经营单位 工厂是生产经营部门所辖工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的一些从事生产活动的单位的单位斯隆模式斯隆模式斯隆罗杰史密斯面对新时代一系列集权措施 精简机构 高科技作为差异化竞争优势

20、史密斯面对新环境采取的战略工业时代：通用汽车的战略实践工业时代：通用汽车的战略实践通用汽车的改革与发展斯隆启示与意义工业时代：通用汽车的战略实践工业时代：通用汽车的战略实践通用汽车的改革与发展斯隆启示与意义启示与意义坚守通用汽车的战略愿景通过差异化战略获取竞争汽车业的纵向一体化战略“斯隆模式”，企业集团的组合字典范战略管理实践战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践知识时代：麦肯锡的战略实践知识时代：麦肯锡的战略实践如果说20世纪仍然是资本的时代，那么未来的21世纪将是知识的时代。麦肯锡公司是一家著名的管理

21、咨询公司，它出售的是知识而不是汽车，这使该公司不同于其他工业时代的制造企业。麦肯锡的发展可以说是知识型企业对战略管理的探索。知识时代：麦肯锡的战略实践知识时代：麦肯锡的战略实践麦肯锡公司的文化鲍尔启示与意义麦肯锡公司的文化麦肯锡概况麦肯锡的创业初期麦肯锡初期面临的困难麦肯锡的发展麦肯锡概况u麦肯锡公司由芝加哥大学教授詹姆斯麦肯锡于1926年在美国芝加哥创立，迄今为止已发展成为全球最大的管理咨询公司，引领着管理咨询业中管理理念与咨询服务水平的行业标准。u公司上下秉承统一的企业使命帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题，显著并持久地改善企业机构的经营业绩，并使之成为能够

22、吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。u麦肯锡公司服务目标定位于以下三个方面：第一，为高层管理综合研究和解决管理上的问题；第二，对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议；第三，预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。麦肯锡的创业初期1926年-1938年是麦肯锡的创业初期。麦肯锡公司的创立完全是源自詹姆斯麦肯锡所具有的创新精神和敏锐的商业洞察力。麦肯锡公司的第一次发展机遇当属1929年美国社会经济出现的大萧条。如此的经济大环境必然为麦肯锡带来了大量诸如清产核资、资产重组、管理咨询的工作，在实践中加速其成长。到了20世纪30年代，麦肯锡公司内部已汇集了当下最为出色并严格

23、恪守道德准则的年轻人。麦肯锡初期面临的困难合并合并麦肯锡的突然去世麦肯锡的突然去世麦肯锡的发展1937年詹姆斯麦肯锡去世，马文鲍尔正式成为麦肯锡公司的第二代领导核心。马文鲍尔最大的贡献便是第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性，带领公司步入实质性发展的征途。麦肯锡总结了过去合并与重组的失利经验，一直坚持“一个公司”的政策，把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调只有属于麦肯锡公司的雇员；每一位顾客，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 发展至1955年的时候，麦肯锡公司的客户服务战略

24、基本形成“高层管理方法”（top management-approach）“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务” 使用更多的分析以说服客户采取麦肯锡所给予的建议 基于该研究能够给客户公司实际创造多大的价值确定服务的假噶特别强调职业精神对于麦肯锡的重要性知识时代：麦肯锡的战略实践知识时代：麦肯锡的战略实践麦肯锡公司的文化鲍尔启示与意义鲍尔鲍尔麦肯锡的职业精神“高层工作方法”要求麦肯锡的咨询顾问要说出真实的情况为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向 提出把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作 “我们没有顾客我们没有顾客(customers),我们只有客户我们只有客户(cl

25、ients)；我们不属于哪；我们不属于哪个行业个行业(industry),我们是一个专业我们是一个专业(profession)；我们不是一家；我们不是一家公司公司,我们不是在做生意我们不是在做生意,我们是一个专业机构我们是一个专业机构;我们没有员工我们没有员工,我们我们只有一起共事的同仁；我们没有业务计划只有一起共事的同仁；我们没有业务计划,我们只有远大志向我们只有远大志向;我们我们没有规则没有规则,我们只有共同的价值观我们只有共同的价值观;我们只是管理顾问我们只是管理顾问,我们不是企我们不是企业家业家,管理者管理者,内部人内部人,也不是猎头。也不是猎头。”知识时代：麦肯锡的战略实践知识时代：

26、麦肯锡的战略实践麦肯锡公司的文化鲍尔启示与意义启示与意义战略愿景与企业文化战略愿景与企业文化职业精神职业精神战略管理实践战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践中国企业的成长中国企业的成长成功与失败成功与失败中国企业的成长中国企业的成长国有企业的改革与成长民营企业的成长在华跨国企业的成长国有企业的改革与成长国有企业是中国经济的主体。改革开放以来，我国国有企业的发展经历了一些阶段，每一个阶段都取得了不同的成果。从1979年到1986年，国家从行政管理体系改革入手，围

27、绕着扩大企业经营管理自主权所进行松绑、放权、让利。从1987到1993年，国务院颁布了深化企业改革、增强企业活力的若干规定，提出了围绕企业经营机制转换来深化企业改革的思路，全国范围的股份制、资产经营责任制、承包制厂长负责制、政企分开开始实行。从1994到2003年，国务院颁布建立社会主义市场经济体制若干问题的决定，正式提出围绕“建立现代企业制度”来“解决深层次矛盾、着力进行企业制度的创新”。2003年国务院国资委成立以来，体制的创新对于我国国有企业的改革和发展起到了积极的推动作用。在国有企业改革方面，加大了国有大型企业股份制改革的力度。 民营企业的成长改革开放以来，我国的民营企业经历了长足的发

28、展，无论从广度还是从深度上都已经成为我国经济不可或缺的一部分。从1978年至1982年，这一时期，党和国家对个体经济采取了比较宽容的政策，这是我国民营企业的恢复阶段。1982年至1997年，民营企业经历了快速的发展。1997年至今，民营企业经历了稳定的发展，党的“非公有制经济是中国社会主义市场经济的重要组成部分。 在华跨国企业的成长20 世纪 80 年代中期 , 随着改革开放的推进，我国确立了“以市场换技术”的政策动向 , 以期通过出让市场换取跨国公司的技术转让。90 年代初期，随着世界经济减速，拥有丰富廉价劳动力、上百万有才华的工程师和良好基础设施且对跨国公司极度欢迎的中国成了他们的首选。2

29、001年开始，随着中国加入WTO，跨国公司掀起了新一轮投资中国的热潮，同时由原来更多的把中国视为重要的制造基地，转向更多的把中国看作重要的销售市场。 中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践中国企业的成长中国企业的成长成功与失败成功与失败成功与失败成功与失败联想集团万向集团巨人集团联想集团联想集团成立于1984年。由柳传志带领的10名中国计算机科技人员在北京一处租来的传达室中成立。成立之初只有20万元人民币（2.5万美元）的启动资金。1994年联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相，此时联想已经展现了其雄伟的前景。2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，分别分为“联

30、想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在。2004年12月 ，联想宣布以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务，成为了不仅市场份额名列前茅、技术含量也是全球顶尖的个人电脑制造企业。万向集团1983年3月，鲁冠球承包了一家农机修理厂 。80年代后期，万向集团的主营业务为汽车农用车零部件，当时鲁冠球制定“立足国内创业，面向国际创汇，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，依靠技术进步，进入了国际大市场 。进入八十年代末至九十年代初，万向集团收缩战线，主攻汽车万向节项目，1988年，鲁冠球率先对万向完成了股份制改造 。1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立，此后万向集团海外扩张迅猛， 巨人集团1990年1月，史玉柱开发出他的“M-6402”文字处理软件系列产品，大受市场欢迎，同年巨人集团成立于珠海。1993年是巨人集团投资房地产。由于改革开放后中国政府开始进行第四次宏观调控，针对过热的金融、房地产市场，中国政府采取了以整顿金融秩序为重点、治理通货膨胀为首要任务的政策。而且，对巨人大厦的投资大大超出了巨人集团的实力，最后，巨人大厦在流动资金不足，层层债务的危机下“倒塌”。