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1、SupplyChainManagement供应链管理采购与供货商管理采购（stock）所谓采购，是以适当的价格向合适的供货商购买符合需求质量与数量的商品。供货商应于约定期间内将货品送达正确的地点，并应提供合理的受前及受后服务。一般企业采购作业程序接获订购单，并分派采购任务询价比价、议价呈核订购催交整理付款采购管理的目的不断地提供企业活动所需的物料与服务。以对公司最有利的价格与方式，取得物料。将保管存货的成本降至最低。积极寻找可替代物的来源。与供货商保持良好关系，以确保货源稳定。与其它部门保持最佳的协调，以整合关系。培养采购部门的优秀人才。建立一套采购制度及程序。采购成本订购成本n采购时所必须支
2、付的固定成本，包括通讯成本、填发请购单成本、检验费用、手续费、佣金、保险费、关税等。价格成本n采购时所必须支付的变动成本，与购买的物料数量有直接的关系。持有成本n包括资金成本、储存成本、风险成本等。缺货成本n缺乏物料时，造成装配线停顿所引起的各种损失，以及缺乏产品供应，无法满足顾客需求所造成的成本。采购管理绩效之衡量成本品质交货时间顾客满意度产能采购决策自制或外购（makeorbuy）供货商选择采购组织国际化采购自制的理由w保护专有的科技保护专有的科技w没有具竞争力的供货商没有具竞争力的供货商w较佳的质量管理较佳的质量管理w利用既存闲置的产能利用既存闲置的产能w控制前置时间、运输和仓储成本控制
3、前置时间、运输和仓储成本w较低的成本较低的成本外购的理由成本优势成本优势:特别是当供应品和零件对于公司作业和竞争优势而言产能不足产能不足:有些公司可能以全产能或接近全产能在运作。缺乏专业缺乏专业:公司可能缺乏应有的技术和专业来制造产品品质：品质：因为供货商有较佳的技术、制程、熟练的员工、经济规模的优势。The Make-or-Buy Break-Even Analysis供货商应具备的条件公司参与供应链管理强调长期的策略性供货商联盟，并藉由减少采购项目的多样性，合并数量当一个或较少的供货商身上，导致较小的供应基底。供货商应具备的条件:n早期供货商参与：支持买方作业的产品与制成技术和知识，特别是
4、在产品设计方面。n物料、制成、或设计最新趋势的信息n供给市场的信息、符合不预期需求的产能n规模经济带来的成本效益供货商选择n产品和制成技术n分享技术和信息的意愿n品质n成本n可靠度n订货系统和周期时间n产能n沟通能力n地址n服务选择一个适合的供货商，是个复杂的程序，而且也需根据多重的要素:要选择多少供货商偏好单一供货商的理由偏好单一供货商的理由w建立良好的关系w较低的品质变异w低成本w运输经济w专利产品或采购制程w数量太少而无法分割偏好多个供货商的理由偏好多个供货商的理由w需求产能w分散供给中断的风险w创造竞争w信息w处理特别的行业单一化来源：可能是个非常危险的但书，虽然目前的趋势是偏好使用较
5、少的来源，但仍避免单一化来源。采购组织：集中与分布式采购依市场状况和物料型态来决策采购组织：n集中式采购集中式采购w由总公司的采购部门作决策，包括订单数量、价格政策、合约、协商及供货商选择和评估。n分布式采购分布式采购w是个别式、区域性采购部门。集中与分布式采购的比较集中式采购的优点：集中式采购的优点：n集中数量、采购数量n避免复制n专业化n较低的运输成本n单位内没有竞争n相同的供应基底分布式采购的优点：分布式采购的优点：n对要求更加了解n区域性的资源n较少的官僚气息混合式采购组织混合式采购组织-同时获得分布式采购与集中式采购的优点国际采购、全球化资源全球化资源全球化资源-n当全球化资源可提升
6、商品质量、成本和运输他需要额外的技能和知识，以处理国际供货商、物流、沟通、政治及其它非关国内资源的问题。表现的机会时，也为采购人员带来独特的挑战成员成员n进口中介商或销售经济商n进口商n贸易公司电子化采购e-Procurement将交易、运输、仓储及收款作业电子化，更可以借着顾客采购后的数据分析，精确地预测顾客的需求，同时达成低库存及快速地满足顾客之补货需求等。传统采购方法之缺点重复采购，浪费资源。缺乏正确信息，以供采购决策。人工操作、周期长，错误多。程序繁复，行政累赘。高行政负担，低效率。电子化采购的效益节省交易成本商品信息取得容易处理周期较快企业营销模式更加容易高效率的上下游产业供销关系体
7、系加快企业国际化的脚步电子化采购网站之要素产品目录或者是产品数据检索在线交易金流整合策略联盟伙伴的连结社群观念的有无网络招标或集体采购查询订货目前状态目前库存与在制品之查询电子化采购的要素与分类电子化采购的要素与分类电子化采购流程询价n企业根据市场的需求预测产生采购需求，再针对采购需求产生询价单，透过询报价作业挑选适合厂商，可同时进行多家的询价或针对特定厂商询价，系统可以直接以mail通知供货商上网查看询价单。报价n供货商依据询价的细项进行报价的动作。采购部门利用系统查看报价结果并进行议价等过程。下订单n经由几次询报价过程之后，采购部门决定供货商并将最后结果转成正式订单，再透过系统通知供货商接
8、单、确认订单即送货。验收n订单成立后供货商根据订单出货，供货商可透过系统充分掌握出货数据即在途量并进行维护。厂商收货后并将验收数量提供厂商查询以利质量控管。发票及帐款查询n系统提供帐款明细查询以方便供货商送货后帐款的掌握。同时系统也随时可以查询每一笔应收帐款的处理现况。电子化采购的成功关键 提供采购人员及员工自动化且方便的采购流程建立采购流程的稽核建立电子采购链的最佳化选择与厂商之间的关系类型选择电子采购的应用程序整合是成功的最高原则解决人的问题联电电子化采购系统率先导入电子签章，让网络交易具备法律效力。完善的网络安全机制及多元化且严谨的权限控管机制,以因应国际化及不同采购组织之多样性。强有力
9、的搜寻引擎/查询机制与效率化之交易流程管理机制。跨部门/多角色的交期自动化管理机制。导入多项价格整合管理及物料管理的e化机制,提升专业采购及物料管理层次。丰富且动态的e-learning机制(在线学习机制),协助供货商快速导入。电子采购之绩效评估IBM 全球化采购转型分析全球化采购转型分析从电子化采购到电子市集e-Marketplace在有特定交范围的前题下，让供需双方有意愿透过因特网提供的机制及规范，完成金流、物流、无形商品或服务商品的交易，或是取得得特定范围更具质量价值的信息流。为了达成一完全市场的理想而产生，是以一个网络上的虚拟巿集，聚集买方与卖方交换有关价格、产品和服务信息，并且提供双
10、方协商，以完成交易的机制交易来达成。电子市集之主要功能 价格n访价、议价、竞价或拍卖。交易管理n下单、帐款处理。电子型录n提供信息给潜在买主。顾客供货商管理n征信与供货商绩效管理。电子市集的型态公开电子市集n食品服务业I私有电子市集n零售业Wal-Mart联盟型电子市集n汽车业Covisint内容型电子市集（供货商信息）n电子零件供货商AspectDevelopmentCovisint2000年二月，通用汽车(GM)、福特汽车(Ford)与戴姆勒-克赖斯勒(DaimlerChryslerAG)、雷诺(Renault)与日产汽车(NissanMotor)，这五大汽车厂即共组“Covisint”此
11、一市集。所以从“Covisint”的设立目的来看，设立的企业可以藉由彼此在交易平台上的联系、合作与整合，增加生产效率，减化企业与上、下游之间的作业程序（供应链的管理），并增进产品的开发与创新。Covisint（续）“Covisint”是其所自创的字汇n“co”表示联系(communication)、连结(connectivity)以及合作(collaboration)；n“vis”表示因特网所能提供的可见性以及在供应链管理上的未来远景(vision)；n“int”则表示企业可提供的整合(integration)方案。以一辆价值25,000美元汽车为例，这是对汽车业者如何分散生产成本的预估。Co
12、visint预计可将每辆车的生产总成本降低至少10。电子市集主要运作模式产品型录（catalog）拍卖（auction）招标（bid）交易（exchange）电子市集之价值对采购者而言：n信息透明化n采购成本降低n规避人为操纵因素n集体议价力量n避免重复性或不必要的采购n货畅其流电子市集之价值对供货商而言：n降低顾客取得成本与销售成本n匿名销售服务n掌握市场反应n强化与采购者关系电子市集的获利交易手续费=卖方收费制授权费=软件使用费会员费=会员制收费加值服务费=加值服务的提供台湾之电子市集产业概况约有70多家，以贸易型录市集最多营收以会员费(22.1%)及交易佣金(19.2%)为主集中于电子电
13、机、医疗、信息、石化与纺织产业经济部工业局于2001年推行TIM计划GlobalSourcesOnlineGlobalSources以适当的讯息，用适当的格式，在适当的时机，为买卖双方创造及促成全球贸易。GlobalSources的产品采购、市场推广及目录管理的全套产品和服务为买家和供货商社群提供了独一无二的解决方案，帮助他们处理跨区域贸易中各项繁琐复杂的程序。GlobalSources致力于提供统一格式的增值商业讯息，通过杂志、专业光盘、独立的网上交易市集及专用目录之组合，传递给全球买家和供货商社群。GlobalSourcesOnline现已拥有27个行业网站及14个地区入口网站。电子市集经
14、营的成功因素I保持中立角色n让买方、卖方很容易的加入市集进行交易和取到平等的交易机会产业专家的协助n企业需要完整的产业信息和数据汇集，如果电子交易市集经营者能提供额外的加值服务，才能吸引更多企业使用此平台足够的市场规模n当电子交易市集经营者能在此块市场中取得稳定的利润，就必须再朝向市场规模较大的产业发展，建议以信息电子业、车辆业及石化业为优先考虑建构其电子交易市集。电子市集经营的成功因素II完整的策略联盟整合能力n电子交易市集必须提供多元化服务，因此业者间相互串联进行策略联盟是必备的方式。全球化的规划能力n全球任何一个角落都有其发展电子交易市集的可能性，先增加自我的竞争能力，未来才有机会先扩大
15、至其它国家的市场。供货商管理简介全国各供给、寻找资源和采购专家们强烈相信，更多和更强化的供货商伙伴关系，对公司能否达成竞争性的表现相当重要供货商的伙伴关系牵涉到场期间的相互承诺，并未共同利益而一起合作，分享相关信息和风险，以及该关系的奖赏建立成功伙伴关系失败的理由:w过度乐观w沟通不良w缺乏分享的益处w回馈结果缓慢w缺乏财务的承诺w误解作业的原则w文化落差w缺乏联盟经验建立成功伙伴关系建立信任建立信任信任能让公合作伙伴更有意愿合作，针对问题寻找妥协的答案，追双方长期的共同利益，短期而言，则是让合作关系更进一步。分享愿景和目标分享愿景和目标伙伴双方应该分享相同的愿景，真的的目标不只是清楚，还要互
16、相同意。关注的地方应该转移到战术问题上，而且应迈向策略性的轨道以谋求合作成功。建立成功伙伴关系个人关系个人关系人际关系非常重要，因为人是用来沟通和促成事情的。相互利益和需求相互利益和需求伙伴关系导致双赢的局面，是当双方公司皆有兼容的需求时才可能发生。策略联盟就像婚姻一样，若只有一方快乐，婚姻则不可能长久。建立成功伙伴关系承诺和高阶支持承诺和高阶支持承诺必须由高阶管理人员做起，当他们很坚定的支持伙伴关系时，这个关系才能成功。改变管理改变管理公司必须准备管理因伙伴关系形成所带来的改变。建立成功伙伴关系信息分享和沟通管道信息分享和沟通管道建立正式与非正式的沟通管道，以简化信息自由的流通。当高度的信赖
17、关系存在时，信息系统应该个别化，以服务彼此并提升效率。但敏感的财务、产品和制成信息仍须保留机密性。能力能力关键供货商必须有符合成本、质量和运送要求的正确技术和能力。此外，供货商需具有快速反映客户要求改变的弹性。供货商选择1/2选择供货商的选择供货商的 23 项评估指标项评估指标供货商选择2/2选择供货商的八大选择供货商的八大项评估指标项评估指标供货商评估w测量牵涉到质量、成本、运送和弹性，传统上，这是用来评估供货商的能力。w特质：n1)容易理解n2)容易量测n3)聚焦于真正的附加价值供货商评估连续改进评估供货商的程序是根据一套彼此同意的绩效测量，以提供连续改进的机会。连续的进行一系列小规模的改
18、善，能消除系统中的浪费。买方和供货商必须愿意持续提升其能力，以符合客户成本、质量、运送和科技的要求。供货商评选办法供货商评估和认证此程序让公司可辨识最佳和最可靠的供货商.资源决策是根据事实而定，而全然为对供货商能力的认知.提供供货商表现的经常性回馈，能帮助公司避免发生较大的意外.供货商认证供货商认证 ：组织用来评估关键供货商的质量：组织用来评估关键供货商的质量系统之程序，以免除未来的检验。系统之程序，以免除未来的检验。加权要素评估系统于某特定时间内没有进货产品的批量退货（例如少于0.5%的瑕疵）.通过于某特定时间内没有进货非产品的退货（例如运用迟到）ISO9000/Q9000认证，或是成功的通
19、过一项最近的质量系统评估互相同意于一套明确规范的质量绩效衡量完全文件化的程序和质量系统具有成本控制和连续改进能力供货商制程稳定且在控制内加权要素评估系统选择绩效关键的维度，尤其是客户和供货商皆可互相接受。监督和收集绩效资料。根据公司目标间相对重性，指派权重到每个绩效维度。评估每一个绩效量测，其数值介于0100之间将维度评比分数与重要性权重相乘，再加总以得到整体分数。根据整体分数来分类卖方。（不可接受、条件接受、认证通过者、较佳的）稽核和执行进行中认证的检讨供货商评估与认证供货商评估与认证ISO 9000国际组织标准所建立的(ISO)-是一系列在设计、开发、生产、安装和服务等方面的管理和质量保证
20、标准。美国公司若要在全球市场销售，便需通过ISO9000认证压力。ISO 14000此为环境管理国际标准家族之一。根据ISO 14000标准投资于环境管理系统的益处，包括减少能源和其它资源的消费、降低环境责任和风险，减少废弃物和污染、提升小区亲善。供货商开发w定义：买方用来提升供货商的表现和能力，以符合买定义：买方用来提升供货商的表现和能力，以符合买方短期或长期的供给需求所采取的任何行动。方短期或长期的供给需求所采取的任何行动。w以下是供货商开发的七步骤：以下是供货商开发的七步骤：1.辨识关键商品和服务2.辨识关键的供货商3.组成交叉功能的团队4.与供货商之高阶管理人员会面。5.辨识关键计划6
21、.定义合约的细节7.监督状况和修改策略早期的供货商参与ESI是最有效的供应链整合工具之一关键供货商变成这些努力贡献者，由该公司内部新产品和制程设计团队于产能决策制订而达成。他们参与买方产品零件和装配设计、新产品物料使用，以及新产品制造所使用制程的设计价价值工程工程 (Value engineering)活动协助公司降低成本、提升质量和降低新产品开发的时间。供货商管理和联盟开发联盟开发(Alliancedevelopment),是供货商开发的延伸，是指增加关键或策略性供货商能力。供货商联盟导致更佳的市场渗透、接近新的技术和知识，以及比没如此策略联盟之竞争对手具有较高的投资回馈。联盟开发最后可能推
22、展到第二阶层的供货商，当公司关键供货商开始形成其本身的联盟开发活动。管理和开发第二阶的供货商关系w成功的联盟开发能间接的创造成功、高绩效的第二阶，以及最终甚至是第三阶的关系。w于特别供货商和特别条件之下要求直供货商来取得货品和服务。他们也可以直接与供货商联盟伙伴合作来解决第二阶供货商问题，设计供货商选择和认证计划，以及执行联盟开发策略。管理和开发第二阶的供货商关系最终目标：供应链联盟供货商奖励w公司应该对其最佳供货商的成就加以表扬和庆祝w表扬优胜者才能真正代表连续改进、组织承诺、和卓越的伙伴关系w得奖的供货商应该是其它供货商的楷模供货商奖励奖励供货商提升或保持高水平的表现允许供货商以下列方式获益:n分享成本降低n更多生意和或较长的合约n参与公司内部的训练研讨会和其它资源n公司或公众对奖励型式的表扬处罚：可能是以减少未来生意量；或增加回寄回寄账单 (bill-back)数量，以处罚其运送迟缓或差劲的物料质量。供货商合约買回契約數量折扣契約銷售回扣契約營收分享契約
