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1、11组织任务的根本要素组织组织组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位构造。第一，正如组织角色的性质和内容中所包含的，共同任务的人们必需充任某种角色。第二，应对要求人们所担当的角色进展刻意的设计，确保规定的活动有人去完成，且各项活动协调一致，使人们在群体中任务顺利，并有效益和效率。从本质上说，设计并坚持一种职责体系就是组织任务的管理职能。组织作为管理职能组织作为管理职能明确所需求的活动并加以分类对那些为实现目的所需求的活动进展分组每个小组安排有监视职权的管理人员来指点(授权) 为组织构造中的横向协调(按组织的同级或类似级层)和纵向协调(例如，公司的总部、分公司、部门)制定有关的规定组织构造的设
2、计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果担任，并且消除由于分工不清呵斥的任务中的妨碍，还要提供能反映和支持企业目的的决策和沟通网络。正式组织普通是指一个正式组建的企业刻意设计的角色构造。非正式组织是一个人们相互联络而构成的人际关系网络。什么是管理职能中的组织任务？什么是管理职能中的组织任务？组织任务就是配置组织活动和资源的最优决策发明一种任务关系构造的过程。组织任务的构造资料组织构造:一组用来构造组织的要素任务设计任务组合职位间报告关系职权的分配和协调为什么必需进展组织任务为什么必需进展组织任务? ?由于组织的构成要素和这些要素的组合方法决议了整个公司的管理组织构造组织构造用来构成组织的资料管理者
3、的任务之一是知道如何组合这些资料任务设计任务设计任务设计是与个人有关的任务职责确实定任务设计的自然起点是确定期望的专业化将总的义务进展分解将总的义务进展分解任务专业化:将组织总的义务分解为小的构成成分的程度其他其他5 5种任务设计方法种任务设计方法任务轮换:有方案地互换员工的任务。任务扩展化一种添加员工任务义务种类的任务设计方法。任务丰富化:在添加员工任务数量的同时提高员工对任务本身的控制。其他其他5 5种任务设计方法种任务设计方法任务特性方式:一种照顾到任务体系和员工偏好的任务专业化方法，要求从5个中心维度对任务进展诊断和改善任务团队:赋予整个任务团队设计一组内部任务相关的任务体系的责任(j
4、obcharacteristicsapproach)任务特性方式任务特性方式一种替代任务专门化的方法要求从5个中心维度对任务进展诊断和改善技艺多样性：任务中所做的任务的种类义务明确性：员工任务的完好性义务重要性：可感遭到的义务的重要程度自主性：员工对本人任务的控制程度反响：员工在多大程度上了解对本人任务的评价图图 11.1:11.1:任任务特性务特性方式方式任务组合：组织的部门化任务组合：组织的部门化定定义按照一定的按照一定的逻辑将任将任务分分组的的过程程职能部能部门化方法化方法 :将同将同类的或的或类似的似的职位位组合在一同合在一同产品部品部门化方法化方法:围绕产品和品和产品群品群组来来组织
5、和安排和安排业务活活动Figure 11.2:部门化的方法部门化的方法其他的部门化方法其他的部门化方法有些组织按照时间组织业务活动 还有一些情况需求按照序列进展部门化有关部门化的其他问题有关部门化的其他问题部门有时会其他的说法:分部单位分队司、局、处建立报告关系建立报告关系命令链条组织内各职位间清楚而明确的命令关系。 管理幅度有多少人向一位经理报告高大构造和扁平构造扁平的构造可以带来更高的员工士气和消费力高大的构造更加昂贵，导致经理人数添加Figure 11.3: 高大组织和扁平组织高大组织和扁平组织由于管理幅度的不同，组织层次也相应构成两种类型的构造：高长式(窄幅度)组织构造和扁平式(宽幅度
6、)组织构造，他们的关系以及优缺陷如下所示。高长式(窄幅度)组织扁平式(宽幅度)组织优点：便于监视优点：上级采用授权便于控制节约管理费用上下级迅速沟通组织灵敏、决策速度快缺陷：上司对下级任务时向过多有利于培育下属员工组织层次过多，信息传送缺陷：管理幅度宽，主管人员缓慢，管理本钱高负担重，容易出现决策失误高长式组织与扁平式组织影响管理幅度的要素影响管理幅度的要素主管和下属的才干下属的物理分布经理任务中非监视性任务的多少任务中互动的要求程序规范化的程度管理义务的类似性新问题出现的频率经理和下属的偏好职权的分配 : 另一项组织构成资料职权组织合法授予的权益授权delegation经理将部分任务转移给他
7、人的过程Figure 11.4:授权程序的构成授权程序的构成有效授权的原那么有效授权的原那么授权的主要原那么有：授权的主要原那么有：(1)一致指挥原那么。一致指挥原那么。 (2)责权对等原那么。责权对等原那么。 (3)责任不可委任。上级可以下授执行职责，责任不可委任。上级可以下授执行职责，最终职责不可下放，最终职责不可下放，上级要对该义务负最终责任；下级那么应负起上级要对该义务负最终责任；下级那么应负起与被授职权相等的责任，该责任不可推诿。与被授职权相等的责任，该责任不可推诿。 (4)授权要明确。授权要明确。分权与集权分权组织内系统化的将权益和职权委派给中层和基层经理的过程集权组织内系统化的将
8、权益和职权坚持在高层经理手中的过程决议组织偏向于集权或分权的要素决议组织偏向于集权或分权的要素组织的外部环境组织的历史决策的性质基层管理者的素质控制机制政策的一致性 一致性在组织中权益集中的益处主要在于可以加强一致指挥，提高工作效率。它的优点详细表现为： (1)使政策和行动坚持一致性； (2)减少因信息传送失误所呵斥的损失； (3)充分利用总部有特殊技艺的专家； (4)便于控制。 集权也有缺陷，它主要有： (1)限制了下属单位的自动性、发明性和责任感； (2)对变化多端的市场情况不能及时反映； (3)容易使下属管理人员把服从命令作为任务的独一目的。研讨阐明，分权有利于组织的生长开展，它的优点主
9、要有： (1)下属人员遇到问题不用事事请示，有利于快速的决策和行动； (2)使决策更符合所在地的实践情况； (3)更有利于激发下属员工的任务热情； (4)使高层管理人员有时间集中精神研讨本组织的根本目的与总体战略； (5)有利于培育优秀管理人才。在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业普通安排如下： 方案：目的集中决议而实现目的的详细途径由各部门决议。 消费：权益分散，由于普通日常消费发生的问题，基层了解得最清楚。 销售：权益分散，普通只需市场调研和广告等权益集中。 财务：财务普通都集中，它被以为是最少下放的。 统计：搜集统计资料分散，但汇总、分析任务集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集
10、中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、晋级、开除、调职和实施劳动纪律那么分散进展。 采购：集中的情况为多，占本钱很大比例的主要资料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地域分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购。法律任务：普通是集中的。协调任务(coordination)什么是协调?将组织内不同部门的业务衔接起来的过程为什么需求协调?必需构造一些可以将部门的业务集中在组织目的上的系统部门间相互依赖的三种主要方式聚集式依赖:单位相互间交流很少，它们的成果只在组织层面上聚集。延续式依赖:指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖方式。交互式依赖:业务活动在单位间双向流动的依赖方式构造化协调技术管理层级规划与程序联络者义务团队整合部门业务职位和支持职位的区别业务职位:(line position)直接坐落在指挥链上的职位，对实现组织目的担任支持职位:(staff position)向业务职位提供专业咨询、建议和支持的职位
