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1、工欲善其事必先利其器工欲善其事必先利其器QC管理管理2016年年1月月10日日 啥意思？QC管理培训教材pptQC管理培训教材ppt目录一、质量管理（QC）简介二、质量管理小组的组建三、质量管理小组活动程序五、质量管理小组活动成果报告的编制六、质量管理小组成果的发表四、质量管理常用工具1、 什么是什么是QC小组小组?QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理
2、的理论和高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 一、质量管理（QC小组）简介2 2、 QC QC小组的发展小组的发展19621962年由日本国首创质量管理（年由日本国首创质量管理（QCQC）小组）小组质量管理小组首次国际会议于质量管理小组首次国际会议于19761976年在日本召开年在日本召开我国我国197819
3、78年从日本引进全面质量管理并开展年从日本引进全面质量管理并开展QCQC小组活动小组活动19781978年年9 9月北京内燃机总厂诞生了第一个月北京内燃机总厂诞生了第一个QCQC小组小组我国于我国于19791979年年8 8月在北京召开了第一次全国月在北京召开了第一次全国QCQC小组代表会议小组代表会议全国全国QCQC小组工作委员会于小组工作委员会于19861986年年8 8月月1717日正式成立日正式成立我我国国Q QC C小小组组发发展展大大致致经经历历了了三三个个阶阶段段试点阶段：试点阶段：19781978年至年至19791979年年推广阶段：推广阶段：19801980年至年至19851
4、985年年巩固深化阶段：巩固深化阶段：19861986年至今年至今3、 QC小组活动概述QCQC小组活动是通过小组活动是通过P(P(计划计划)D()D(实施实施)C()C(检查检查)A()A(处理处理) )不断循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较不断循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的成果。短的时间、较少的投入获得较好的成果。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于于20世纪世纪50年代初提出的，所以又称年代初提出的，所以又称为为“戴明环戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
5、全面质量管理活动的全部过程，就是质。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：循环中所代表的含义如下： P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；计划，确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找
6、出问题；检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。循环。 （2）QC小组的特点小组的特点 明显的自主性（以职工自愿参加为基础明显的自主性（以职工自愿参加为基础,实行自主管理）实行自主管理） 广泛的群众性（人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧）广泛的群众性（人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧） 高度的民主性（发
7、扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能）高度的民主性（发扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能） 严密的科学性（活动遵循科学程序，分析问题采用科学方法）严密的科学性（活动遵循科学程序，分析问题采用科学方法）4、 QC小组的性质和特点小组的性质和特点（1）QC小组的性质小组的性质 QC小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。物。（2）QC活动的作用活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的
8、素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参与管理；有利于实现全员参与管理；有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神；有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；有利于提高顾客的满意程度。有利于提高顾客的满意程度。（1）QC活动的宗旨活动的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗，提高经济
9、效益；改进质量、降低消耗，提高经济效益；建立心情舒畅的生产、服务、工作现场；建立心情舒畅的生产、服务、工作现场；5、 QC活动的宗旨和作用活动的宗旨和作用（1 1）自愿参加）自愿参加 自愿结合自愿结合 （自行组织起来，自觉参与质量管理）（自行组织起来，自觉参与质量管理）（2 2）自上而下）自上而下 上下结合上下结合 （注重领导、技术员和工人三结合）（注重领导、技术员和工人三结合）（3 3）事实求是）事实求是 联系实际联系实际 （与企业发展和整体工作协调一致）（与企业发展和整体工作协调一致）（4 4）灵活多样）灵活多样 不拘一格不拘一格 （不追求小组类型和形式而讲求实效）（不追求小组类型和形式而
10、讲求实效）1 1、组建、组建QCQC小组的原则小组的原则2、QC 小组的组建程序小组的组建程序成立小组成立小组课题选定课题选定确定目标确定目标 登记登记申报备案申报备案 确认确认 车间或科室，厂全质办车间或科室，厂全质办 填写填写“QC小组登记表小组登记表” 确定活动目标和预计完成日期确定活动目标和预计完成日期 初步调查，选择课题初步调查，选择课题 公司主管部门公司主管部门 确定或选举组长确定或选举组长创新型创新型20002000年中质协提出年中质协提出3 3、QCQC小组的分类小组的分类这四种类型都是针对现状存在某种问题这四种类型都是针对现状存在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与（或
11、是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），上级下达的指标或要求相比有差距），弄清原因，针对主要原因，拟定改进措施，弄清原因，针对主要原因，拟定改进措施，以达到规定的标准或要求。以达到规定的标准或要求。不是针对现状作改善活动，而是想追求一种新的不是针对现状作改善活动，而是想追求一种新的境界或使工作更卓越，探寻新思路、创造新产品境界或使工作更卓越，探寻新思路、创造新产品提供新服务，采用新方法，是以前不曾有的事物提供新服务，采用新方法，是以前不曾有的事物QC小组主要由两部分人员组成：组长（或有副组长）和组员小组主要由两部分人员组成：组长（或有副组长）和组员4 4、QCQC小组人
12、员的组成和要求小组人员的组成和要求（1 1）QCQC小组长小组长（2 2）QCQC组员组员热心于热心于Q Q管理；管理；即：即：Plan （计划计划） Do （实施实施） Check （检查检查） Action（总结总结）PDCAPDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士提出的循环是由美国质量管理专家戴明博士提出的, ,它反映了质量管理活动的规律它反映了质量管理活动的规律. .PDCAPDCA循环的特点循环的特点: :1 1、问题型课题活动程序、问题型课题活动程序自定目标值的活动课题活动程序自定目标值的活动课题活动程序指令性目标值的课题活动程序指令性目标值的课题活动程序7 7、实施对策、实施对策
13、6 6、制订对策、制订对策5 5、确定主要原因、确定主要原因4 4、原因分析、原因分析3 3、可行性分析、可行性分析2 2、设定目标、设定目标1 1、选择课题、选择课题8 8、检查效果、检查效果9 9、制订巩固措施、制订巩固措施1010、总结和下步打算、总结和下步打算1 1、选择课题、选择课题2 2、现状调查、现状调查5 5、确定主要原因、确定主要原因3 3、设定目标、设定目标6 6、制订对策、制订对策8 8、检查效果、检查效果1010、总结和下步打算、总结和下步打算4 4、分析原因、分析原因7 7、实施对策、实施对策9 9、制订巩固措施、制订巩固措施2 2、问题型课题活动程序、问题型课题活动
14、程序1 1、选择课题、选择课题2 2、设定目标、设定目标3 3、提出各种方案并确定最佳方案、提出各种方案并确定最佳方案4 4、制订对策、制订对策5 5、按对策表实施、按对策表实施6 6、确认效果、确认效果7 7、标准化、标准化8 8、总结与今后打算、总结与今后打算在原来的基础上在原来的基础上, ,上升一个新台阶上升一个新台阶无现状调查无现状调查, ,而是研究而是研究创新的切入点创新的切入点不用分析原因不用分析原因, ,为达到目标为达到目标, ,广泛提出各种方案广泛提出各种方案, ,寻找最佳方案寻找最佳方案针对存在的问题症结针对存在的问题症结分析原因分析原因, ,找出主要原因找出主要原因以数据分
15、析工具为主以数据分析工具为主, ,非数据分析工具为辅非数据分析工具为辅3 3、创新型课题活动程序、创新型课题活动程序 四、质量管理常用工具解决任何一个问题，解决任何一个问题，首先要拟订首先要拟订计划计划、在、在拟订计划的过程中，拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬效益评估，投资报酬率率(IRR) (IRR) 计算，主办计算，主办单位与相关人员反复单位与相关人员反复讨论，分工合作，完讨论，分工合作，完成可行性研究报告，成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划执行单位然后照计划付于付于执
16、行、查核和处执行、查核和处置等程序置等程序，完成，完成PDCAPDCA管理循环；管理循环； 仅仅是仅仅是PDCAPDCA是不够的，是不够的，更需要作第二层次更需要作第二层次5W1H5W1H的展开，我们必须了解的展开，我们必须了解核心问题是什么核心问题是什么(What)(What)？原因是什么？为什么？原因是什么？为什么(Why)(Why)会发生？发生在什会发生？发生在什么地方么地方(Where)(Where)？如何？如何(How)(How)去处理？由谁去处理？由谁(Who)(Who)负责？何时负责？何时(When)(When)完成？一连串的问号，完成？一连串的问号，目的是做好计划目的是做好计划
17、。如果。如果计划方案经过计划方案经过5W1H5W1H的思的思考，相信下一步在执行考，相信下一步在执行时更容易。时更容易。有了有了PDCAPDCA和和5W1H5W1H还是不还是不足，必须进一步搜集问足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式分析、归纳，划成各式QCQC手法图表，手法图表，辅助计划辅助计划的完整性的完整性，解决问题的，解决问题的完美性。完美性。第一层次第一层次:PDCA:PDCA第二层次第二层次:5W1H:5W1H 第三层次：第三层次：QCQC七大手法七大手法1 1、管理工具相关图、管理工具相关图2 2、管理工具相关图与、管理工具相关图与CDA
18、CDA活动步骤活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表、PDCAPDCA的来源的来源现象现象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得脚不着地，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；焦头烂额，疲惫不堪；（2 2）下属工作永远达不到上司的要求，不）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；是挨批，就是返工，丢三落四；（3 3）老板天天为如何提高管理水平发愁，）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择间艰难的学习和抉择本质本质 我们没有
19、真正理解管理的基本原理我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们封闭原则就被我们放弃放弃了。了。howhow（1 1）PDCAPDCA循环工作法就是管理系统原理循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。中的相对封闭原则的实际应用方法。（2 2）PDCAPDCA循环是一种科学的工作程序，循环是一种科学的工作程序，PDCAPDCA循环循环- -改善提升，本是产品质量控制改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作量管理的过
20、程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。质量和管理质量。3、PDCA管理循环管理循环fromfrom最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以所以, ,又称为又称为“戴明环戴明环”。计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原
21、因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不
22、预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。 实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容、PDCAPDCA的内容的内容、四个特点、四个特点特点之一特点之一周
23、而复始周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。二、二、PDCA管理循环管理循环特点之二特点之二大环带小环大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。二、二、PDCA管理循环管理循环例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查 (C)4、方案完善、定稿 (A)特点之
24、三特点之三大阶梯式上升大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。二、二、PDCA管理循环管理循环特点之四特点之四统计的工具统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。、八个步骤、八个步骤P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：执行措施，执行计划C阶段：检查工作，调查效果A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期二、二、PDCA管理循环管理循环 、5W1H5W1H是指是指: When: When何时何时 WhoWho何人何人 WhereWhere何
25、地何地 WhatWhat何事何事 WhyWhy为什么为什么 HOWHOW如如何进行。何进行。人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦2 2、5 W 1 H5 W 1 H 1. 1. 为什么为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么
26、不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？ 等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 1. 为什么 (Why)? 2. 2. 做什么做什么 (What)?(What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 3. 何人何人 (Who)?
27、(Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 4. 何时何时 (When)?(When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？将来会有何转变？等等 1. 为
28、什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 5. 何地何地 (Where)?(Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 6. 如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 怎
29、样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等 、例 5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不
30、够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了! 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。3 3、常用统计、分析方法及工具、常用统计、分析方法及工具lQCQC老老7 7种工具种工具适用于现场控制人员适用于现场控制人员因果图（鱼
31、刺图、石川图）因果图（鱼刺图、石川图）排列图排列图直方图直方图散布图散布图调查表（检查表）调查表（检查表）分层法分层法控制图（管理图）控制图（管理图）QC工具老七种之一别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制因果图因果图QC工具老七种之二排列图排列图别名：柏拉图（帕累托）、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析QC工具老七种之三直方图直方图别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况批次数量一批中缺一批中缺陷的数目陷的数目160130100QC工具老七种
32、之四散布图散布图别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关系相关关系分类：正相关、负相关、不相关训练时间（小时）0246810120102030缺陷QC工具老七种之五别名：核查表、检查表、分析表。功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作。调查表调查表QC工具老七种之六（1）别名：层别法所谓数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集来的数据归纳在一起，以便进行比较分析。分层法分层法QC工具老七种之六（2）数据分层法的分层原则：按不同的时间分层。如按不同的日期，不同的班次等。按操作人员分层。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工龄等。按操作方法分层。如按不同的工艺
33、方法，不同的作业环境条件等。按原材料分层。如按不同的进料时间、不同的供应单位、不同的材料分成等。按适用设备分层。如按不同型号的设备，不同的工装夹具等。QC工具老七种之七别名：管制图、控制图100010101020970980990012345678910 11 12 13 14 15LCLUCLUCL:Upper Control Limit 上控制限上控制限LCL:Lower Control Limit 下控制限下控制限控制图5 5、常用统计、分析方法及工具、常用统计、分析方法及工具lQCQC新新7 7种工具种工具适用于管理人员适用于管理人员头脑风暴法头脑风暴法系统图（树图）系统图（树图）过程
34、决策分析图（过程决策分析图（ PDPCPDPC法）法）网络图（箭条图、网络图（箭条图、CPMCPM关键路径法）关键路径法）矩阵图矩阵图亲和图（亲和图（ KJKJ法或法或A A型图解法）型图解法）关联图关联图 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。定义定义头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌
35、、畅所欲言地独立见解。 爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象再生的想象( (把过去的记忆把过去的记忆重新想出来重新想出来) )创造的想象l脑力激荡法（激创意）QC工具新七种之一QC工具新七种之二把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。分类：“构成因素展开型”、“措施展开型”，系统图系统图QC工具新七种之三PDPCPDPC法法 就是为实现研制目标而预测意外事故的发生，并尽可能把过程特性引向希望的方向发展的方法。 别名：过程决策程序图法(Pro
36、cess Decision Program Chart）、重大事故预测图法QC工具新七种之四重新推敲计划阶段的方案； 容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更； 迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的，从而尽早采取措施；容易找出关键路线，采取措施，缩短日程。网络图网络图又称箭条图、矢线图QC工具新七种之五矩阵图矩阵图 是利用多维思考去逐步明确问题的方法， 用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。QC工具新七种之六亲和图亲和图KJ法是日本专家川喜田二郎(Kawakita Jiro)创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写,别名：卡片法、KJ法、
37、A型图解法。适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。绘制步骤：1、确定课题2、收集语言资料（直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法、内省法）3、将语言资料制成卡片4、整理综合卡片5、制图6、应用亲和图的主要用途：1 认识事物； 2 打破现状，提出新的策略； 3 促进协调，统一思想； 4贯彻方针。QC工具新七种之七对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题； 经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点； 便于成员取得一致意见 关联图关联图QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件
38、培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材6、管理工具逻辑关系1、鱼骨图与查检表： 查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图： 柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表： 鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图： 查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表： 柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。QC管理培训教材ppt优
39、秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材鱼骨图查检表柏拉图对策表大 骨中 骨小 骨问题点数 据项目别百分比问题点次要因要 因排 序QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材工工具具阶阶段段步步骤骤老老 七七 种种 工工 具具新新 七七 种种 工工 具具排 列 图因 果 图调 查 表 直 方 图 控 制 图 散 布 图 分 层 法亲和图关 联 图系 统 图矩 阵 图网 络 图PDPC法 头头脑脑风风暴暴法法计 划 (P)选题确定目标现状调查原因分析制定对策 7、 PDCA循环各阶段循环各
40、阶段QC工具的应用工具的应用:QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材续表续表:工工具具阶阶段段步步骤骤老老 七七 种种 工工 具具新新 七七 种种 工工 具具排 列 图因 果 图调 查 表 直 方 图 控 制 图 散 布 图 分 层 法实施(D)对策实施检查(C)处置(A)效果确认巩固措施遗留问题亲和图关 联 图系 统 图矩 阵 图网 络 图PDPC法 头头脑脑风风暴暴法法QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材1 1、为什么要整理成果报告、为什么要整理成果
41、报告2 2、怎样整理成果报告、怎样整理成果报告3 3、整理成果报告应注意的问题、整理成果报告应注意的问题（1 1）汇报、发表与交流小组活动成果）汇报、发表与交流小组活动成果（2 2）提高小组成员科学总结活动成果的能力）提高小组成员科学总结活动成果的能力（1 1）QCQC小组全体成员开会总结小组全体成员开会总结（2 2）分工整理成果报告文稿）分工整理成果报告文稿（3 3）讨论修改定稿）讨论修改定稿（1 1）成果报告的形式）成果报告的形式（2 2）整理成果报告）整理成果报告 应注意的问题应注意的问题（1 1）严格按程序整理）严格按程序整理 （2 2）要突出重点）要突出重点（3 3）条理清楚简明扼要
42、）条理清楚简明扼要 （4 4）企业与小组简介）企业与小组简介QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材1 1、为什么要组织成果发表、为什么要组织成果发表2 2、推进者如何组织成果发表、推进者如何组织成果发表3 3、QCQC小组如何发表成果小组如何发表成果（1）交流经验相互启发共同提高）交流经验相互启发共同提高（2）鼓士气满足）鼓士气满足QC小组成员小组成员“自我实现自我实现”的需要的需要（3）现身说法，吸引更多的员工参加）现身说法，吸引更多的员工参加QC小组活动小组活动（4）提高）提高QC小组成员科学总结成果的能力小组成员科学总
43、结成果的能力（5）使）使QC小组和成果的评优具有广泛的群众基础小组和成果的评优具有广泛的群众基础（1）发表形式服从于发表的目的）发表形式服从于发表的目的（2）积极引导对发表成果的提问和答辩）积极引导对发表成果的提问和答辩（3）组织评委专家对成果进行讲评）组织评委专家对成果进行讲评（4）邀请主管领导参加成果发表会）邀请主管领导参加成果发表会（1）做好发表前的准备）做好发表前的准备（2）处理好发表时的细节）处理好发表时的细节（3）简要、恰当地回答提问）简要、恰当地回答提问（4）发表用的道具应简单、实用）发表用的道具应简单、实用QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材三、三、QCQC七大手法七大手法QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材QC管理培训教材ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材
