人力资源管理培训

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1、人力资源管理培训课程人力资源管理培训课程岗位分析，岗位评估岗位分析，岗位评估东风汽车有限公司乘用车公司东风汽车有限公司乘用车公司 众孔疽撞敞怒汽今诧灰窍虾功叔蕊趟信岳腕戒霓蝇都希铬适侯型熏郊腋歉人力资源管理培训人力资源管理培训2培训议程1. 1. 岗位分析培训岗位分析培训2. 2. 岗位评估培训岗位评估培训3. 3. 定岗、定编分析介绍定岗、定编分析介绍4 4。回顾与沟通。回顾与沟通 京集薄床弥谤绒代很拟饭俘撬嫩扭夜槽唯周状贤蔗畜驯澳狈王搏岳秦奈伤人力资源管理培训人力资源管理培训3第一部分：岗位分析培训惕誉裕踪杉糟夹封壤劝摆寞戚粉财探严芝醉湖科鞘琢掀扼装油联瑰凉衙歉人力资源管理培训人力资源管理

2、培训4通通过过理理解解在在公公司司内内部部岗岗位位的的“功功用用”，将将岗岗位位应应付付职职责责和岗位上的任职者这两个概念区分开来和岗位上的任职者这两个概念区分开来考考察察岗岗位位分分析析的的结结果果如如何何应应用用到到不不同同的的人人力力资资源源管管理理活活动中去动中去通通过过练练习习，起起草草和和审审核核岗岗位位说说明明书书确确保保参参与与培培训训的的人人员员掌握岗位分析的方法和技巧掌握岗位分析的方法和技巧培训目的琴翌努嚏糙羡皑恫验掳烙撩彬泻馈担辛移狞窑贩垂祟朝乒困郧绚缎相忌渐人力资源管理培训人力资源管理培训5岗位的概念及其在公司管理中的作用妈朽歌蓑匀庄涟识限摊千雌念羹烦顽驭哮捌侦钦锻拎取

3、颜愚捅缕汕镀裴输人力资源管理培训人力资源管理培训6岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里市场朔好炬概迢牵暂诛傅遁姬板瞧毁乖呼邮喜婪嫂叫疹人谬晾房模儡挂宵邻侗人力资源管理培训人力资源管理培训7 一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向，兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的 岗位是什么舍堤译咙千混党诞跃鄂绝掘碑拄逻舒捐恩迹崔源退腾茫垒箔粮秀脊龄延啮人力资源管理培训人力资源管理培训8岗位分析的定义岗岗位位分分析析是是收收集集岗岗位位信信息息的

4、的一一个个过过程程，对对一一个个岗岗位位进进行行充充分分的的理理解解，以以便便于于对对这这个个岗岗位位应应该该做做什什么么工工作作有有正正确确的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。 勒聊按畜沸桩扶等束庙且华仗铅绕忻孙卑东俺胁争恨钠础馋层剪毫琳辱混人力资源管理培训人力资源管理培训9请请注注意意，当当一一个个员员工工流流动动时时，他他带带走走的的是是他他的的管管理理风风格格，解解决决问问题题的的能能力力和和绩绩效效表表现现水水平平。他他留留下下来来的的是是他他所所处处岗岗位位的的“功功用用”，工工作作的的范范围围和和应应负负的的职职责责。换换句句话话说说，

5、他他的岗位仍然存在。的岗位仍然存在。 岗位分析的特点塑侣育河约扒橇鸦粘重仅箭漠宇怂钎原管钒努我族迢槛寞惹嗅玛枷彦瓷彝人力资源管理培训人力资源管理培训10岗位分析的基本原则岗位分析的基本原则岗位分析的基本原则岗位分析的基本原则: : : :我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我我们们进进行行岗岗位位分分析析是是在在岗岗位位的的绩绩效效在在“有有效效”实实现现的的前提下进行的。前提下进行的。Empty Desk Empty Desk 方法方法在在岗岗位位分分析析的的练练习习中中，我我们们关关注注于于岗岗位位的的要要求求，而而非非岗岗位位任任职

6、职者者每每天天所所做做的的工工作作。（有有时时岗岗位位任任职职者者每每天天所所做做的的并并不一定是岗位对他的要求）不一定是岗位对他的要求） 岗位分析的原则铁盟创酬曙鸯杂毁邀家寻苟侍尖检翱恃茬鲤屑诧妄堰谊阜赢蠢捎坦宪云买人力资源管理培训人力资源管理培训11岗位分析n您的员工了解他们的岗位职责吗您的员工了解他们的岗位职责吗? ?n谁了解谁了解, , 是他们自己是他们自己, ,他们的同事他们的同事, ,他们的主管他们的主管, ,还是高级还是高级经理人员经理人员? ?n我们为什么需要了解岗位我们为什么需要了解岗位? ?n如果我们不了解如果我们不了解, , 会怎样会怎样? ?n如果是这样的话如果是这样的

7、话, , 对我们公司的业务发展会有什么影响对我们公司的业务发展会有什么影响? ?行登乱贰耽隆拦傀纫莽泽缚乙悲辈哭倔独潘尖搀砖逸词屿蹦掌著柬霹盲助人力资源管理培训人力资源管理培训12岗位分析的用途职业生涯设计者职业生涯设计者岗位分析了解岗位内容的过程培训人员培训人员绩效评估人员绩效评估人员岗位任职者岗位任职者组织的计划者组织的计划者经理人员经理人员岗位评估人员岗位评估人员招聘人员招聘人员深稍长炉戈挨荧露蕾焊丁帖苑便悦福栅陇子攫襟懂亏辈窘膨毋雄脆锐拌桂人力资源管理培训人力资源管理培训13岗位分析技术的具体介绍掐答扇柜荷院炎恰佛沮蚜憾桂站障阎煽桥谐砒侧壤嫌弦篡石累暗腕入明早人力资源管理培训人力资源管

8、理培训14岗位分析的步骤1. 1. 了解岗位所处的业务操作流程了解岗位所处的业务操作流程2. 2. 明确岗位在所处流程中发挥的角色明确岗位在所处流程中发挥的角色3. 3. 定义岗位的目的，职责和任职资格定义岗位的目的，职责和任职资格4.4. 以规范的格式撰写岗位说明书以规范的格式撰写岗位说明书 橇裳撞服既疟枉菱睬缚厌盯济束晴怜悟褪院碰赁隐筹庙刘通素怎焚奋殴勒人力资源管理培训人力资源管理培训15二一部门一部门二部门三市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位分析的步骤岗位与业务流程岗位流程峙莉服想泳硬寻障羽冕澳掳逐航初景杭扁累伤殆放啼并抒吴香咆崭粤拖厅人力资源管理培训人力资源管理培训16问题与讨论

9、岗位与业务流程n公司层面流程分析在一个采购流程中，采购部门，生产部门，供应链管理部，财务部门各自的角色定位是什么？在一个销售流程中，销售部门，生产部门，财务部门各自的角色定位是什么？n公司层面流程与部门的关系珍沼捣哺袱迁阀露味赡多吭紊伟碳疼傅笼弦由上面堤礼厢菩伊泻侥香脉砒人力资源管理培训人力资源管理培训17问题与讨论岗位与业务流程n部门层面流程分析在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？寻找潜在厂家分析评估项目开展后续跟踪市场宣传和拓展寻找潜在客户对客户信息进行归档分析客户信息，进行可行性研究提出立项方案，进行审核评估 项目开展 与客

10、户保持密切的沟通 进行成本收益分析 提升客户满意度客户关系维护潜在新项目的发现和推广禁寅赏练敬娃忿兰镑荆坛悟勘嗜捅咒终腊翘缚箍掇缺赤治苏叛脯羹铺孝帽人力资源管理培训人力资源管理培训18对明确岗位的总体建议职能部门内的岗位明确指导：职能部门内的岗位明确指导：n根据岗位的职能，确定岗位，如：根据岗位的职能，确定岗位，如：人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理业务部门内的业务岗位明确指导：业务部门内的业务岗位明确指导：n根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责业务部门内的职能岗位明确指导：业务部门内的职能岗位明确指导：综合管理等综合

11、管理等梗塑构苏衰吓鲍旱滁鹿闷肥炯仲蚤亩妖雷盟菱檄蚁晚畅屠攫贫损迅基华束人力资源管理培训人力资源管理培训19岗位分析过程 建立岗位描述的初稿建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同岗位任职者认同 与上司一同讨论与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致就目前的实际岗位内容达成一致( (岗位随时间的变动岗位随时间的变动 = = 不断更新的过程不断更新的过程) )( (我们正在做我们需要做的吗我们正在做我们需要做的吗?)?)耪痞锑蛙喷昧裴逃蛤抑窟授徽头缎泪鸣瞻海喀清柬土及沛腿供鹏赠袭招拢人力资源管理培训人力资源管理培训20岗位分析的内容要求目的陈述目的陈述这个岗位为什么要存在这个岗位为什么要存在主要的岗位

12、职责主要的岗位职责岗位需要为部门和公司做出的贡献岗位需要为部门和公司做出的贡献技能技能/ /经验要求经验要求为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合验和技能的总合组织结构图组织结构图岗位的组织结构汇报关系岗位的组织结构汇报关系诫屹驼翰渺诌抉银褐躺锡缕困嚎狗川夯蔓免咙抡丈瘩钮筹幽肖郝教愤基辗人力资源管理培训人力资源管理培训21岗位的目的对一个岗位所期望达成对一个岗位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该岗位需要存在的该岗位需要存在的简短、准确的表述。简短、准确的表述。一般只有一般只有1-21-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的

13、超过一句话，句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有也就是那些有“多种职务角色多种职务角色”的岗位。的岗位。这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个岗位？到底我们为什么需要这个岗位？唆咖旷琳垫执保辉诺骨惧环蔼桑蔫艘肉投绿时坷恭肠季份掸艘狱劝不蝗裁人力资源管理培训人力资源管理培训22岗位的目的（举例）销售总监销售总监n配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。信息系统经理信息系统经理n管理整个地区的信

14、息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作帐目会计帐目会计n审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资鄙橇互厂僻埃玫耳暇疡融雪需山滥狱后拜曼碍屁嫩尿门转柠谴蜕认乓狸什人力资源管理培训人力资源管理培训23岗位职责岗位所需的最终结果它回答以下问题：它回答以下问题：为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要特征：主要特征：n全面的，综合的n注重结果n不受时间影响n清晰的n可衡量的n体现岗位特点的筏钨秆庙烩辉闯蛆环冀银喀底饼料剃揽镣大肺舍鼠猿狡载贡寐几梳蜜孪侩人力资源管理培训人力资源管理培

15、训24主要职责（格式）期望的最终结果期望的最终结果最终结果通过主要活动来实现主要活动主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）淄甸潍哑差什盒跌狠拆褂鸡按猩勒碍俭尤舱伸勿崔爽桩庞撅烙潘法卧黄淄人力资源管理培训人力资源管理培训25最终结果与主要活动的比较最终结果最终结果里程碑式的，发生在特定的时间内里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是任职者的输出是最终结果其本身是最终结果其本身主要活动主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是任职者的输入是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段杏幽儒意坠称擂觉膏域繁涕绞庚烯穆亿询官彭枢旬庐庇舔节默架鞋脖聂吁人

16、力资源管理培训人力资源管理培训26期望的最终结果期望的最终结果 主要活动主要活动制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的职责（举例）五彭械授郸费街疾泪圾熙彦淮浆泼缄嚣垮鹊臀镐绿侦几序晤塞雕禹内佑查人力资源管理培训人力资源管理培训27行为动词（举例）政策制定政策制定/ /目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到

17、估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交腿团坟遣蛛亭聊形莹坚认俄幸央太沁殊绦馋驳蛔翌躬裂挨天鼓犯壶寝侮灭人力资源管理培训人力资源管理培训28任职者的资格条件学历条件学历条件n学术/专业资格要求n某领域的技术经验经验要求经验要求n工作经验的长短n工作经验的类型（行业及专业类型）技能要求技能要求n在本岗位所需达到的最低专业水平Be realistic and specific乏惧始例蔼浚闪沏晨线离良奶巩角滦尝刹豌忆儒檄桩洒倔粕组疗权赋被授人力资源管理培训人力资源管理培训29学历条件学历条件n在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专

18、业为大众传播。经验要求经验要求n至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验技能要求技能要求n良好的中文，英文表达技巧举例：婶遮膛制搂侧熬济牙纤窑暮嵌戚棉世舶茅浮耕辕著舞拷物俱么钨窟蔽欣禹人力资源管理培训人力资源管理培训30SAMPLE公司组织结构图总经办中心实验室品管科品质部技术科生产班组品管科电机部仓管科采购科采购部注塑车间工模车间装配车间小家电车间生产计划科制造管理中心副总经理技术科技术开发部工程科设备科工程部总工程师客户管理科工业设计科市场部人事行政科车队人事行政部财务部副总经理总经理夸蕊卸讹殿赔沧念押疫畸疡栗淘咒

19、底函扭翟迷搜沁失澎荡稍路氖溢瘤馁仪人力资源管理培训人力资源管理培训31岗位组织结构图直接主管本岗位同僚直接下属以功能为导向的职能式组织结构他瘤餐嘶峡祖坎防觉黎藏储嫂镀粗皑砂走哨梧琶苇哄册譬袍帆僵讶蝴蓟兜人力资源管理培训人力资源管理培训32岗位组织结构图（续）直接主管本岗位同僚以项目运作为特征的滚动式组织结构货荡肝惕垫搞旋析蓖眩逼佑阳业诫靖氛崖丘莽筷锰榆候事诊镰孵柏靠上缆人力资源管理培训人力资源管理培训33岗位分析访谈提出开放式问题提出开放式问题n什么？n怎么样？n为什么提供保障提供保障n积极回应n明确的n非语言式的交流n注意言辞奎暮登急卒筛匀刹叁掐乙笑均健掳留粳橱础谭辩厌螟字粘梯杖民端哟辰田人

20、力资源管理培训人力资源管理培训34访谈的要点澄清澄清“我们如何如何我们如何如何”的表述的表述避免提出带有倾向性的问题避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话澄清含混不清的话将专业细节减到最少将专业细节减到最少听证实理解归档肩与藉糙壕摘双剖皱补蚂柱啥梧葱舵薄炬北旱氮沮屡顶铀毫顾垦嚣丢峙拈人力资源管理培训人力资源管理培训35岗位分析岗位分析练习岗位分析练习洞册皖狸吗德亮路层限喉米锐摘鞍规琴鹿纪鸡蓖悠迹呈瞒惫瑞睦滔掺泳渭人力资源管理培训人力资源管理培训36岗位分析的归档以规范的格式撰写岗位说明书请参阅岗位说明书格式要求请参阅岗位说明书格式要求绕勿哟肇厘汝诈嘿闲瑟迭电超蓬廊峰特削悍乒浊殷瑰儡固疵诉钝骸

21、伍湿俘人力资源管理培训人力资源管理培训37岗位分析人力资源部总经理主要职责：主要职责：n主管综合室，劳资室，以保证两室工作的开展和任务的完成n指导制定人力资源发展规划计划以及年度工作计划，以保证全省人力资源工作有计划地开展。n指导制定和组织实施经理人员队伍建设计划，以保证公司对经理人员的要求n指导制定公司薪酬及福利分配计划，达到薪酬，分配机制对员工的有效激励n指导编制公司部门职责，以及机构调整的设置，以保证机构，工作的正常开展n指导各市公司人力资源部门执行省公司的人力资源政策规定鹏沉焕皆置粹垂怕迢曲柬饱帘使藐囚后搅搔仅凑揽铺摹闷辩亩隋绚垣狮脖人力资源管理培训人力资源管理培训38岗位分析举例和下

22、一步工作安排请参阅岗位说明书举例请参阅岗位说明书举例下一步工作安排：下一步工作安排：n我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列n我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已基本建立在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定希望您：结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方面的基础上，分析和明确哪些/哪类岗位的职责发生变化，哪些/哪类岗位的职责基本稳定？在本次培训的基础上，按照岗位分析和说明的基本规范，对那些发生变化的岗位进行重点的分析、梳理和描述未练詹踢漆宴厘名兽熄宛浚纲内刀攻梅坡

23、昂布伺凤盔将弃立积流讶崩拴牧人力资源管理培训人力资源管理培训39第二部分：岗位评估培训玛喊董掌窍柯试珊号渤洗托熊馁规蓉绎口石杖挨领迁夯祥布笨品辩居壤娥人力资源管理培训人力资源管理培训40议程1. 岗位评估的基本特性2. 国际通用岗位评估方法介绍3. 韬睿岗位评估方法介绍屿妙盯谦凛锋矽藻痉刑示圃划气锨朽邑噪鞘撮耳雅殿陋演睹匿吨郭牛拎激人力资源管理培训人力资源管理培训41岗位评估方法岗位评估的基本特性蜒冶艾跌触讳貌捞释朝菏动缆妻萤较身欺占炽亩雇浪偿浓钧前吓句梧仆堡人力资源管理培训人力资源管理培训42薪酬哲学 资质资质绩效绩效 岗位岗位 市场市场屉尺申哪颗散丰忘貉错兔酝卑憾徘叮反诬旧梨泣撇蔫愤祖坤镜

24、涣亿商募瑶人力资源管理培训人力资源管理培训43岗位评估的定义通过考查岗位内容 和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位内容：岗位的存在目的，应付职责和任职资格等组织结构：岗位在组织中的位置和角色定位观旋摘蕊茨硅襄趾仲圭撰她郧捂销够抵拄沾汪吨拯仔飘拭闽博撰震惭津悲人力资源管理培训人力资源管理培训44岗位评估的特点 岗位评估是一个确定岗位岗位评估是一个确定岗位相对性相对性的过程的过程岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察 岗位评估是一个对岗位价值进行岗位评估是一个对岗位价值进行判断判断的过程的过程岗位

25、评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人们在对岗位职责理解和应用的基础上进行判断 岗位评估是一个对岗位进行岗位评估是一个对岗位进行分析分析的过程的过程评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位职责和岗位内容进行系统，客观的分析基础上的 尔傻围介伊侨枫澳役橙戮工丘知刀偶抨孝涌咀变便淖斩砚叔羡田唾渗炊绍人力资源管理培训人力资源管理培训45岗位评估的特点 岗位评估是一个岗位评估是一个结构明确结构明确的过程的过程岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的 岗位评估是一个以岗位评估是一个以岗位岗位为中心的过程为中心的过程岗位评估的核心是岗位的应

26、付职责的相对大小，它关注的是岗位本身，而不是岗位上任职者的业绩表现 霞忧育糜剐挎貉毗藻荷祈啮除患耸蚂城源艘今脯煤果频齿芭壮昌淆仅滩翼人力资源管理培训人力资源管理培训46为什么要进行岗位评估反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道有效的管理工具成本控制，人员激励和发展，沟通敝蜀染寂科杆椒诗捆袱困羊进菱飞钉哼惯笺辱杰白摆稍嫉幂猪奎碗倪盂氟人力资源管理培训人力资源管理培训47企业何时需要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和岗位体系进行规范公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行改革时.罕粪剥秀撂

27、屉补益霍君招菜还匝跟毅力碱聋趴狸费簇晕臻尽勾版村跨不南人力资源管理培训人力资源管理培训48常见的岗位评估方法岗位排序岗位排序n（Whole Whole Job Job RankingRanking） 传传统统的的方方法法、无无量量化化方方法法、比比较主观较主观n (Ranking (Ranking by by Factor Factor Comparison)Comparison)用用因因素素比比较较的的方方法法决决定序列定序列岗岗位位分分类类（Job Job Classification)Classification)用用一一个个标标准准岗岗位位的的定位进行衡量定位进行衡量要要素素评评分分系

28、系统统 (Points Factor System) 综合性的、分析的方法渠尽栅豢茎瓢荚解臼巧球露弊蹄齐涵恒袁辊启楼食绅琳库寇栓凿努致截握人力资源管理培训人力资源管理培训49岗位排序这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。 每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的 “岗位排序名单” 。总监总监经理经理主管主管一般职员一般职员 企业等级体系企业等级体系鲜淤傻滤逾钟腹浅诞俭口脸铣谦沾企哗看诛毡郭牺茨暮盆副惑恫扳猩闪尼人力资源管理培训人力资源管理培训50要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是

29、与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。胆弓遗咕府墒疑橙司潜酌惹缘犯毙捧璃窑的喇孽汁瑰贾饶途瘟绥蔑篙服恒人力资源管理培训人力资源管理培训51岗位评估方法国际通用岗位评估方法介绍儒半皮豢运湿捞冻盂绒系旦楷苹惰昭裙叛桃柏称谰俗舰刷驼沮阅趋朗芒懂人力资源管理培训人力资源管理培训52评估的基本思路 岗 位 之 所 以 存 在 是 为 了 实 现 企 业 内 一 些 功 能 范

30、 围 的 最 终 结 果 输出岗位为什么存在?卯茂蛰媚趣悄酗漓显犬芭怠蒋针粗揣构性幢长琶绽庇歧内声愧但姿嘘题亥人力资源管理培训人力资源管理培训53需要什么来达到输出结果需要什么来达到输出结果 ? ?为 达 到 应 有 的 输 出 结 果必 须 从 任 职 者 输 入 适 当 的 资 源输入输出评估的基本思路昭翟彬僳轮容领朱遣恍员实碘跑窘拣呆姥溃梯裕蔑老什蘑酚犁佃吟揽鸡函人力资源管理培训人力资源管理培训54输入资源如何应用输入资源如何应用 ? ? 为 利 用 输 入 资 源 而 取 得 最 终 结 果任 职 者 必 须 经 过 处 理 问 题 的 过 程输入输出过程评估的基本思路硅旁浪空萝酋隧熊

31、甭盗措谅屋饰绕今慰禽脂膝容酬斗播搓畸征碧桨翔霄枝人力资源管理培训人力资源管理培训55通用评估方法的因素构成兼得拱述屁屯梯秆期款疵燥画茧剑衡刷萌粹轩磁狂纷歪趾繁怒柱薪唱因朴人力资源管理培训人力资源管理培训56通用评估方法的因素构成总体上来讲，不同的点数评估方法都基本上遵循“岗位投入”、“岗位过程”、“岗位产出”三个方面来设计评估的因素。下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析：校镶蛾荔惺蹄支摄扣薛穴墩苍请蠕掣旭卑膝疟医咯粮昼逝潭毖随叶邵粉酣人力资源管理培训人力资源管理培训57岗位评估分值确定的基本思路在评估因素不同层级的分值确定上，基本上遵循“平均递增”和“指数递增”两种思

32、路，如下图所示：岗位内在价值岗位评估分数随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是平均递增的随着岗位价值的不断增加，岗位层级间的分值差异是指数化递增的舅荧蔽岳侈赣栓错起档梆附痘贾丽椎奔厅掘瘫妹蹬及标搭绷氓惭关甄妨詹人力资源管理培训人力资源管理培训58我们对于岗位评估方案的基本思路n从上述分析我们可以得知，所有的点数岗位评估方法都是不同的具体评估因素和不同的分值分布规律的相互组合。一般通用的点数岗位评估方法由于较少地考虑企业自身的行业特性、企业文化和战略导向，因此在评估因素的选择和分值分布的确认上与企业的关联较弱。n韬睿咨询建议东风汽车有限公司乘用车公司在进行点数岗位评估方法的选择和确认上，

33、一方面结合在进行岗位要素分析方面的成功经验和做法，如基本上确认从“岗位投入”、“岗位过程”和“岗位产出”等不同角度对具体评估因素和分值分布规律进行研讨，另一方面结合东风汽车有限公司乘用车公司自身特点和要求，有针对性地进行甄选，以最大程度地通过岗位评估方法的确认反映企业的导向，符合自身战略定位，推动岗位管理的激励作用和效果。庶闷警裸碟蛙填住挂仑逸妄勾惕扎赚龙汤瘦历纠赣忌猩蛆霓永饥剐矾零媳人力资源管理培训人力资源管理培训59岗位评估培训韬睿的方法介绍众疯侈劫葱挂链穗考饵晾公茹疮鹿霓疲轻攻靳撒颇踌洽雅苇澎挖卡蹬挪叼人力资源管理培训人力资源管理培训60岗位评估方案概览岗位评估的目的是使用一致、公平的方

34、法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力。我们的经验表明，有效的岗位评估应该是有效的岗位评估应该是：综合性的综合性的便于沟通便于沟通易于体现客户特点易于体现客户特点自智三怕侄居向邦穿绩门寸稽及赠可香垦驯筐亚肪脸醒簿禾谣举露崔逝立人力资源管理培训人力资源管理培训61岗位要素的选择岗位要素选择的标准为：岗位要素选择的标准为：能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠样唯孪谤宋供鸽吉奠池束棋倦辟茬端职孟伶敝祭文瞎苦浴尿火仅荆袜疗淫人力资源管理培训人力资源管理培训62韬睿岗位评估方案所有岗位均包

35、含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已将这三个方面作了综合考虑。基于 模型，韬睿用于评估岗位价值的要素包括检单柬是我涣冻诈滥帅菇东兄辞奥傣嘛猖道精姜磋啤尾摧户挽恕散硅斯科人力资源管理培训人力资源管理培训63韬睿的模型还有其它的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多层级以及要素间有连带关系的方法）。滥涌跌枝敝摊非彭轩寄肠忿郸粳簇括蹄静瓷脖说悲吃卸氯甄郑悸范阀骑稚人力资源管理培训人力资源管理培训64韬睿岗位评估方案每一评评估估要要素素均明确定义并划分了清晰的级级别别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结

36、构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要。评估岗位时采用 “空空位位子子” 原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力。递廖猜四蝇蓑埃曝弓舍蛇脆傀尊哈瑞黑笆忱冬椭绎剿奖寿猩泛衔砰肠倦掉人力资源管理培训人力资源管理培训65韬睿岗位评估要素定义要素一：专业知识与经验要素一：专业知识与经验该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多

37、样性。注：本要素关注知识的深度深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性广度与多样性。酿绕碍悯忠炸匣靳暑馆侗升岩岳含矽咙嘉养兑戴绵笺朔喇恳葡土港俏腐娠人力资源管理培训人力资源管理培训66要素二：管理技能要素二：管理技能该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。监控技能指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。管理技能通常指通过对一个组织的运作管理达到工作目标的相关技能，常常需要指导下属主管来完成任务， 一般包

38、括对他人活动的机会、组织、指导、控制及审核，并需要较高的全局观念、决策技能，以及合理配置、发展管理范围内的人力资源的技能。注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。韬睿岗位评估要素定义微深烛冲殊鸥它尸堰垣潭均果欢具贱狠跃柴涸编因治识炙烧褂匆摄恰球尽人力资源管理培训人力资源管理培训67要素三：人际沟通要素三：人际沟通该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性质及程度。注：该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方法，不包括直接上下级之间的互动

39、交流。尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需的人际沟通技巧是相类似的。韬睿岗位评估要素定义孔枝猜昌棵播拘族鸡祸扮体哪柿还直捡媚馁顿苦扼搂懂晚擞翘宗臃裴虽爽人力资源管理培训人力资源管理培训68要素四：问题复杂度要素四：问题复杂度该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所需的分析及判断力的程度，以及进行判断的复杂度。该要素的较低层级需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解决较为复杂的问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的较高层级包括原创分析、使用概念技巧及创造性。此外，还需要考虑以下几个方面： 岗位所需解决问题的种类、频率及复杂度； 可供利用

40、解决问题的备选方案的多少； 组织的政策及流程对解决问题自由度的限制程度；以及 用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况。注：此要素应评估岗位所需用于解决重复出现及职责范围内问题的“典型”模式韬睿岗位评估要素定义吏脱摆恒余牧穷核敢韧粕丘绎霉餐赃驻米捷传琵慎哲播拽炉车泣剪沙逮缮人力资源管理培训人力资源管理培训69要素五：决策权要素五：决策权该要素衡量岗位所需作的决策的层次。该要素的较低层级极少有作决定的需要，或仅需要在预定的行动方案或有限的选择方案中作决定；中级一般需要在一般原则的指导下进行常规或非常规工作的决策；要素的较高层级包括对公司经营方向、基本规则、重大行动的决策。此外，还需要考虑以下几个

41、方面：岗位决策的种类、频率及复杂度；需决策的问题有无先例可循，可供利用支持决策的备选方案的多少；组织的政策及流程对决策的限制程度；以及用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况。韬睿岗位评估要素定义务居距抵佬兆线远嗡箕族畦眯簧镑霸降定河私睁拓稽奋着吝梯笼悔柴库葡人力资源管理培训人力资源管理培训70要素六：风险管理涉及程度要素六：风险管理涉及程度该要素评估岗位参与企业风险管理的程度、风险控制要求以及所承担的风险管理的责任。风险是企业在特定时间段中因经营关键基本变量变化所产生的可能经营结果分布。对于金融服务行业（包括证券、银行、保险等行业）来说，充分估计并利用经营风险使企业经营成果最大化已经成为贯穿

42、企业经营全部环节的重要管理行为。参与企业风险管理的程度可根据各岗位参与企业风险管理流程中涉及风险的可控制程度衡量风险控制要求根据岗位在风险控制过程中所使用的控制手段的管理要求衡量承担的风险管理责任可根据各岗位在企业统一的风险管理流程中对风险管理结果（经营的盈利或损失）所承担的责任重大程度衡量。韬睿岗位评估要素定义哪棺娘侄锡博饼滦嫁沦昧雁喜限灭愿礁出挖诞链凿橇纸翟喷果庄庞暇本亡人力资源管理培训人力资源管理培训71要素六：风险管理涉及程度要素六：风险管理涉及程度韬睿岗位评估要素定义流程风险信息与决策风险环境风险风险可控制程度增大内部风险外部风险稠完又毋木痘连词刮涅集澳壶境许喘漫砷潜乐晤棍袖颓缆痴响

43、萨忻披纷逾人力资源管理培训人力资源管理培训72要素六：风险管理涉及程度要素六：风险管理涉及程度韬睿岗位评估要素定义决策信息宏观控制(Monitoring Control)系统控制(Pervasive Control)特定控制(Specific Control)业务控制(Business Control)信息及信息处理控制(Info. & Info. Process Control)业务情况(Business Reality)反映业务情况的信息(Info. about Reality)风险控制手段管理要求高福惺美薛产段炸怯耕咸驮睫裤椎伤砍沼涕踊炸模蔑涩颁晓味仙诌税碴沮磊人力资源管理培训人力资源管

44、理培训73要素七：岗位产出要素七：岗位产出该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等，可用量化指标衡量。注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。韬睿岗位评估要素定义屈牌眷慎扁咒残肮坦凛水啃痞冲巩条润哼勤近撅藩赂潜惦倡堕陨皮丫迢唆人力资源管理培训人力资源管理培训74要素八：岗位影响要素八：岗位影响该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的非量化成果，主要着重对人员、流程和业务发展所产生的影响。注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。韬睿岗位评估要素定义爪床沽霜酝获占笨脉鞘糙惋诸吃悉菏毒辞登针袋封忙没淄翼椒忻胶谷涵俭人

45、力资源管理培训人力资源管理培训75韬睿岗位价值评分方法格誊盾伐诅僵坤觉巾苹端傣苗豺缎劈士蜜抉绰检延藻旨岳呈扦涕碗等凭油人力资源管理培训人力资源管理培训76岗位职责的指数化递增效应岗位职责岗位价值随着岗位价随着岗位价值的不断增值的不断增加，岗位与加，岗位与岗位之间的岗位之间的职责的差异职责的差异不是平均递不是平均递增的，而是增的，而是呈现指数化呈现指数化递增的趋势递增的趋势Multiplier = 10Multiplier = 10(1/(n-1) (1/(n-1) n n 为不同评估要素所设定的级差数，在输入类因素中为为不同评估要素所设定的级差数，在输入类因素中为6 6级，在过程和输出类因素中

46、为级，在过程和输出类因素中为5 5级级姑俩奇盼顺置戎拌详震联扣茹诱题稀章挥简捅腺团忱蛋吓申兢悲阻埋隐牺人力资源管理培训人力资源管理培训77 岗位岗位评估分值计算表格评估分值计算表格岗位评估应用练习砾凉惶瞒遍差健呕沏慰病甚籍葡矿缄宴之郁永浙唾值悬翰划故郧加汁喳谋人力资源管理培训人力资源管理培训78质量控制为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组” 。专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持。专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认。而另一方面，人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实

47、施。最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意。因此，专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性。粱渍迸苦猩烂氦诈阶复潜破阎崖甄聋分夺勾蒸雄茧闭倒闰峡途呛藤翁扭艇人力资源管理培训人力资源管理培训79岗位评估专家小组的角色方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观、一致的意见笆封臃噎衫历诣竞雷挺肢蛤拄周廖借庸腺臼棵斑饲赞利瓜丙会歹妇威憾睡人力资源管理培训人力资源管理培训80人力资源部的角色分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集

48、完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新宗操骤札该步理志垄窥聊鲁掉骏棠搓钟篮穷姿铅硒伸们厩殴焰腾扼哩抉侯人力资源管理培训人力资源管理培训81员工沟通沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段。由于新的薪酬级别结构会传达一些有关组织的薪酬哲学及政策的信息，因此一定要十分重视与员工沟通有关进行本项目的目的以及给公司和员工带来的利益。汉紧库洼蚌九扔屏例私佯斩鸯炽觉村哮事仑斑属棍烤踪吉势尔灼将藏龋含人力资源管理培训人力资源管理培训82维护岗位评估是一个连续的过程，

49、并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。熊轻哟翌郑甥娶蜒刑亢广骑址泵湃草全寸探潍桂廉舰芯河袭伞营茶蛙沸辉人力资源管理培训人力资源管理培训83维护有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：岗岗位位的的重重新新评评估估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。一一致致性性检检查查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去

50、其作为评估参考标准的可信度。铸鞠元行碳蹦蝗涅龄逮慎摆浮塌片斟企防示腊突晾中休宏柑考预租乎礼兆人力资源管理培训人力资源管理培训84岗位评估举例与下一步工作安排请按照您撰写的岗位说明书进行岗位评估练习请按照您撰写的岗位说明书进行岗位评估练习下一步工作安排：下一步工作安排：n韬睿公司将通过对东风乘用车公司业务战略、企业文化、激励导向等方面的考察和分析，提出适合于东风乘用车公司自身的岗位评估方案的建议n韬睿公司与乘用车公司项目小组研讨，对评估建议方案进行讨论，取得共识。n在此基础上，韬睿公司主导乘用车公司岗位评估工作，将评估结果与项目沟通，向项目领导委员会汇报窘星拱滑践郝绵射罚穗蕴焦汁诀毙万津总饲咯末

51、端闭平痴唐懂术终莲忻踌人力资源管理培训人力资源管理培训85第三部分：定岗、定编分析方法钙摆它遍少伙俭蛊痞形辛舜辅爽只画奥痕批痊镍沃翌签激喷刨醉天累忽辛人力资源管理培训人力资源管理培训86n人力资源规划是什么？人力资源规划人力资源规划实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务满足这些要求而提供人员的管理过程管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种一种是仅考虑组织利益的观点，认为人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安排到组织的各级工作岗位上排到组织的各级工作岗位上；另一种另一种是组织与员工利益兼顾的

52、观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与使组织拥有与工作任务相称的人力工作任务相称的人力。人力资源规划的实质是“为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质 量、结构必须符合组织的物质基础。量、结构必须符合组织的物质基础。”人力资源规划集漾融役菱烛乾久泌哮鸵乔九枣毗亿辞光拜裸扶捡森蛔陇颠大入迫欠双程人力资源管理培训人力资源管理培训87人力资源的供给招聘培训薪酬和绩效管理购买人力资本知识管理（企业所需的知识，技能和经验体系的归纳，整理和应用）制造人力资本蚜捅愚攫旦惋瑰味蠢幌也梅刑底捕哀叙敖开屉驶牛甸骑拭得匈寝倚救碾

53、霄人力资源管理培训人力资源管理培训88定岗工作的主要内容根据企业的使命、愿景与价值观等战根据企业的使命、愿景与价值观等战略组成内容，分析企业的目标；略组成内容，分析企业的目标；企业的人力资源规划必须根据有关的企业的人力资源规划必须根据有关的战略方向分析实现该战略目标需要什战略方向分析实现该战略目标需要什么样的组织、流程与个人。么样的组织、流程与个人。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析尺澳烫选上凶侍长蛹葬齿旱孤馏图霍蜜滞尾闯沫涂希芭览亩耀猩漓得胞豪人力资源管理培训人力资源管理培训89TowersPerrin战略阐明方法战略目标標战略目标標

54、StrategicObjectives战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素 Drivers愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicators给长嫩汇蜂饵曾炼睛闷违澳幸产辩分移绸拯谊岔悲诊耐决苞皿票糟庚瓶噬人力资源管理培训人力资源管理培训90定岗工作的主要内容组织架构包括人与人之间在组织中的组织架构包括人与人之间在组织中的正式与非正式关系；正式与非正式关系；组织设计是为了更加有效的实现企业组织设计是为了更加有效的实现企业的战略目标。的战略目标。明确企业

55、的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析刨葱炎慌封晋膀咙柏黔投除养斩汪规第攘廷呻熔坞袍顶焊做鸵思默琐搔山人力资源管理培训人力资源管理培训91TowersPerrin的组织设计方法文化与非正式组织正式组织能力与技巧执行输入输入环境环境资源资源历史历史工作工作输出输出系统系统单位单位工作设计工作设计绩效管理绩效管理战略目标流程与技术n根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标n组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各级业务单位、科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标n组织架构是Towers P

56、errin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件沦衅龚过蛛墨录链昔窒院佰钥掩藉墩资靳需胁剥谤爸训释电串啦遣脉管实人力资源管理培训人力资源管理培训92分析企业的组织架构功能性的组织架构功能性的组织架构甥怠中俊茶闽骇嚷泌镇瞧吗伯杰货张疥互令喊钞肆氏砸乾儡穗筛幕枕剁瘫人力资源管理培训人力资源管理培训93分析企业的组织架构（续）业务流程业务流程/平行组织架构平行组织架构歇莆险脏鹃纤太氛割脖镁苏钉虐沂袄列恼帐廷告祸氨牌撑抢擞诵馈芥扮绪人力资源管理培训人力资源管理培训94分析企业的组织架构（续）跨功能型跨功能型/矩阵组织矩阵组织问按擒汝偿宙标劈沫参燕甚孝而储资章抵犊刑雾恨弃

57、论铝贵司勃蝎乐免师人力资源管理培训人力资源管理培训95定岗工作的主要内容工作流程是用来组织各项工作以达到工作流程是用来组织各项工作以达到企业的生产与服务目标的方式；企业的生产与服务目标的方式；进行工作流程分析可以帮助人力资源进行工作流程分析可以帮助人力资源规划者了解企业内部是如何根据客户规划者了解企业内部是如何根据客户需求进行增值的服务或生产活动的。需求进行增值的服务或生产活动的。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析毕朽牲胁稼踏俐今埔妈汐羡互违愿爪党颧惦滋钮僻扦隧显苞滚壶坛控搁骇人力资源管理培训人力资源管理培训96定岗工作的主要内容在理解

58、了企业的战略、组织架构、工作流程后，在理解了企业的战略、组织架构、工作流程后，岗位分析是帮助管理层、员工与人力资源规划岗位分析是帮助管理层、员工与人力资源规划者确定岗位职责、岗位要求等基本岗位信息的者确定岗位职责、岗位要求等基本岗位信息的过程；过程；岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了解岗位的具体信息。解岗位的具体信息。明确企业的战略明确企业的战略分析组织架构分析组织架构分析工作流程分析工作流程岗位分析岗位分析赊拥抗惕劈规其肮菌好梗讯赃菌琅婚舷柳堤酪压拦艘傀冬垢孽奄燕讳予警人力资源管理培训人力资源管理培训97岗位体系的审阅和优化岗位设置的微观层面分析

59、：从国际管理实践经验和目前管理实践需求两方面来看，我们建议审阅和优化岗位设置问题时需重点考虑以下六个方面的基本原则。这些原则在不同的企业中进行部门设置时，考虑的倾向性是不同的。因事设岗：按需设岗，体现公司运营效率，避免因人设岗。专业性原则：部门与岗位设置必须体现专业分工的原则，不同的部门所承担的主要职责应体现各自的工作专业，职责互相不重叠。工作量饱满原则：在进行部门与岗位设置时必须考虑相对应的职责在具体的经营环境下工作量是否饱满的问题，不倡导设置工作量不饱满的部门或岗位；对于工作量过于饱满的部门与岗位，我们建议通过增加工作员工人数来达到工作量的平衡，这与部门与岗位设置并不冲突。现实性原则：对于

60、部门与岗位设置，要考虑当前企业的实际管理和经营的需要，避免过度超前的部门与岗位设置，否则会造成管理效率的降低和资源的浪费。合理的管理幅度原则：不同的部门与岗位所承担的主要职责有时是多样的，在进行部门与岗位设置时，需要考虑在企业目前管理水平的前提下，部门与岗位内的管理幅度是否合理，避免过宽的管理幅度，以造成管理效率的缺失组织扁平化原则：部门和岗位设置遵循减少汇报层级，提高信息和决策流转效率的扁平化原则颂枝憨歹沛劈戎牌幻匣钉后曙刺枫权愿堑瓶台袄惕抉追吊劣支拜珐朗总填人力资源管理培训人力资源管理培训98岗位体系的审阅和优化我们将依据于以上六项原则为标杆，结合目前实际状况和发展需要，对目前岗位构成情况

61、进行审阅和优化，在此基础上提出下一阶段岗位设置建议，分析和建议的样表如下：单位：部门：词裁拙漾摄豁叫撵疡交憨达郭巴栈忱若渗宪弘参庸喜坚琴黔绞皮椒触悸甭人力资源管理培训人力资源管理培训99岗位体系的审阅和优化（续）在上述评判的基础上，对评判的结果进行进一步的分析，对不同评判的结果做出取舍，最终确定目前岗位结构优化和完善的方案。下图简要表达了进行岗位体系优化完善的工作流程：腮肥抑暗窃戈佛宝煽涌他安劫扔牡落掠神最小桥抨龟盐甫俐裸蔬闸春滞嗣人力资源管理培训人力资源管理培训100定编工作的要点“定编定编”工作是进行人力资源预测工作的一部分。工作是进行人力资源预测工作的一部分。“定编定编”工作的目的是为了

62、通过对企业在一段时间（短工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短/ /中中/ /长期）内的长期）内的业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配置业务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配置（Strategic StaffingStrategic Staffing）。）。“定编定编”工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。行预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了“

63、定编定编”的人力资源预测的人力资源预测工作过程中，工作过程中，仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果！承捷副茶聂徒蓝衷维剿贤虹引正卧鲍吮体脸海综弥置光仓鸟捣瀑棺味龚胞人力资源管理培训人力资源管理培训101定编的方法分析与介绍1. 经验预测2. 财务预算3. 标杆分析法4.劳动定额法5. 经济模型法 定编分析方法不局限上述五种； 定编分析的不同方法在复杂程度、准 确程度、时间与成本等方面各有优劣；衍确亩痴呀庐纵闲投詹辈质全抿隶霄梢汤汀奉蔓帮仙日泄茫额者时汕味奠人力资源管理培训人力资源管理培训102定编方法介绍与分析-经验预测法经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往

64、的经验经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的业务规模、市场（考虑现有的业务规模、市场/ /产品产品/ /服务等变化因素）推测未来的人员数量服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。需求。部门部门A部门部门B部门部门C20人25人32人2002年年2003年年部门部门A部门部门B部门部门C20人？25人？32人？旁锰质五豹抬翻时明舶歧晤铅手块卜殉级寨嚷蔫抓瘩糜乃燥尔洪线阴尾竞人力资源管理培训人力资源管理培训103Delphi专家意见法-经验预测法的典型方式专家意见法是指请若干名公司内外部营运方面的专家组成专家小组，专家意见法是指请若干名公司内外部营运方面的专家

65、组成专家小组，每位专家根据自身的经验，对某部门或岗位在一定营运环境下对一定每位专家根据自身的经验，对某部门或岗位在一定营运环境下对一定素质水平的人员的数量要求提出自己的看法，小组共同对各位专家提素质水平的人员的数量要求提出自己的看法，小组共同对各位专家提出的意见进行论证，取得共识。出的意见进行论证，取得共识。蓖裹焉估笺赎毋替骗谗曳豺找梁烩蔷楞避妊泰缸奶继皑宅杰瞪离滥奔作糙人力资源管理培训人力资源管理培训104定编方法介绍与分析-经验预测法（续） 一般适用于一般适用于稳定的制造稳定的制造型中小企业型中小企业 在一定的时期在一定的时期内企业的发展内企业的发展状况没有方向状况没有方向性的变化性的变化

66、 准确性较差准确性较差 不能适应企业的新不能适应企业的新业务与新岗位等组业务与新岗位等组织变化织变化 无法与企业的战略无法与企业的战略与价值创造联系与价值创造联系 只考虑企业内部的只考虑企业内部的变化因素变化因素 操作简便、方法简单操作简便、方法简单使用行业与使用行业与规模规模基本假设基本假设缺点缺点优点优点戳睛拴郸聋袒腾莆琶桨菌俘级阜们捶啮禁躇礼坠副铜畴性污婶贡杜嗡音脾人力资源管理培训人力资源管理培训105定编方法介绍与分析-财务预算法（BudgetDriven）财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于企业历史的经营财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于企业历史的经营状况进行相

67、应的人员预测。状况进行相应的人员预测。 199819992000200120022003销售收入销售收入销售代表人数销售代表人数姨戊毁控滞定汀罕瞪砾上擒拾镶氟转坛脊净拇侗时贪涟底皇萝久椰惮锈馈人力资源管理培训人力资源管理培训106财务预算法分析举例：举例：n问：某公司销售收入本年度比上年度计划增加50%，那么销售团队的整体人员规模是否需要增加50%？n答：一线销售人员的数量可能需要增加50%，但整体销售团队可能不需要增加50%，因为销售团队中的管理人员的数量与预算的关系不如一线销售岗位那么直接。但即使如此，也需符合一个基本条件，即本年度与上年度一线销售人员的平均销售效率没有发生很多变化n问：哪

68、些因素会影响销售人员的平均销售效率？n答：销售渠道的变化，技术手段的变化等n问：如何预测销售团队中管理岗位的人员数量？n答：通常来讲，在一个稳定的市场环境下，某销售团队中管理人员的数量与团队中一线销售人员数量有一个大致的比例。可以根据该比例确定管理人员的数量。如果企业内部无法得到该比例的数据，可参照行业的通常做法，即标杆比对。其实，市场团队的人员编制预测也基本遵循该思路。忙驹塔序缘贤讶韵哇瀑试骚漾扛灯刻无诉萧卯仙母音攀篙砍淀进澜体钦萄人力资源管理培训人力资源管理培训107定编方法介绍与分析-财务预算法（续）制造业或销售制造业或销售行业的中小型行业的中小型企业企业人员的数量与企人员的数量与企业的

69、业绩存在相业的业绩存在相对明确的正向或对明确的正向或反向的关系反向的关系企业的外部环境企业的外部环境因素对企业业绩因素对企业业绩的影响较小的影响较小无法与企业的战略与无法与企业的战略与价值创造联系价值创造联系只考虑企业内部的变只考虑企业内部的变化因素化因素根据一定财务数据作预根据一定财务数据作预测，准确性有一定的提测，准确性有一定的提高高使用行业与规使用行业与规模模基本假设基本假设缺点缺点优点优点锌瘫透甜等卸迸根利毙俺晋艰瓜惰诺獭烈仿铁赵层撰预抽架牡内足尹暗誓人力资源管理培训人力资源管理培训108定编方法介绍与分析-标杆分析法（Benchmarking）标杆分析法主要根据行业中有关服务标杆分析

70、法主要根据行业中有关服务/ /产品相近的企业的人员编制数产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。竞争者竞争者A竞争者竞争者B市场邑蘑这桅酣铺帝殖页榔脉涛庙攀缅珍俞哑若撑胺可圣旅线殿泄喳樱沫毒埔人力资源管理培训人力资源管理培训109标杆分析法举例：举例：华为技术 与 中兴通讯国泰君安 与 申银万国联想集团 与 北大方正工商银行 与 汇丰银行标杆分析法的核心：标杆选取的原则标杆分析法的核心：标杆选取的原则产品的可比型市场的可比性组织架构，业务流程的可比性企业文化的可比性叼翘险躯矗康藕阉奖娠乾在误闹

71、钧广笋豁垄欠嘲涕逾邻辅宵叔眨整琐雹犬人力资源管理培训人力资源管理培训110定编方法介绍与分析-标杆分析法（续） 金融行业、金融行业、电信行业等大电信行业等大型企业（存在型企业（存在较强的市场较强的市场/ /产品规范）产品规范） 行业中的竞争行业中的竞争对手是可以比的对手是可以比的 没有考虑不同企业的组没有考虑不同企业的组织架构、工作流程的不织架构、工作流程的不同同 没有考虑不同企业的产没有考虑不同企业的产品、服务种类不同品、服务种类不同 关注企业外部的竞关注企业外部的竞争环境因素争环境因素 是检验企业综合竞是检验企业综合竞争力的有效诊断工具争力的有效诊断工具使用行业与规使用行业与规模模基本假设

72、基本假设缺点缺点优点优点相培注拙惹问喇艇迈净豆冰怨有歼乏浦壮剁刹乘竟滋申观庐煽仔守五低傍人力资源管理培训人力资源管理培训111定编方法介绍与分析劳动定额法（WorkloadBuildup）劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定额作为计算工作量的劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定额作为计算工作量的标准，在定编计算中起着重要作用。具体的劳动定额方法包括产量定额定员法、设标准，在定编计算中起着重要作用。具体的劳动定额方法包括产量定额定员法、设备定额定员法、业务分工定员法等等。备定额定员法、业务分工定员法等等。客户105,000*10calls潜在顾客105,000

73、*10calls1,170,000calls900人人糕语兑遭徊蜂予稚瑟烩弗婪鞘普尊槽潦埠入肉嚏姨倒婶瓤矗房贪惠瑰卓棠人力资源管理培训人力资源管理培训112劳动定额法以流程为主导的岗位或部门根据劳动定额预测员工数量是较为合适的。以流程为主导的岗位或部门根据劳动定额预测员工数量是较为合适的。对于每个业务环节，计算工作量表和工作时间。根据业务的总量计划，分解到每个对于每个业务环节，计算工作量表和工作时间。根据业务的总量计划，分解到每个业务环节，从而预测每个岗位的人员数量要求业务环节，从而预测每个岗位的人员数量要求项目实施风险控制销售及客户服务项目文件、程序监控项目对外联络嫡凰题酗米咨幅蠢线锗希莲挑

74、作启堂蔽阶妆而墓袍焦桌碰站溃谦蛋皖甜毁人力资源管理培训人力资源管理培训113定编方法介绍与分析-劳动定额法（续）使用历史悠使用历史悠久的大型生久的大型生产性企业产性企业（技术更新（技术更新速度较慢）速度较慢）员工在任何组员工在任何组织中、任何环织中、任何环境中具有同样境中具有同样的工作效率的工作效率没有考虑规模与组织没有考虑规模与组织结构因素结构因素不容易在计算过程中不容易在计算过程中反映无法确定变量反映无法确定变量过分依赖定额工作量过分依赖定额工作量数据的获取数据的获取有关生产任务总量、有关生产任务总量、员工定额产量等数员工定额产量等数据容易获得据容易获得计算比较容易计算比较容易容易根据产品

75、容易根据产品/ /服服务变化制定定编模务变化制定定编模型型容易与管理实践相容易与管理实践相结合结合使用行业与使用行业与规模规模基本假设基本假设缺点缺点优点优点亿棱纫沮芒兑庙嗡攒凛智症拥领铝皋柱五一汀啪信姚染炕渊垒墒逝掀痴懂人力资源管理培训人力资源管理培训114定编方法介绍与分析-模型法（EconomicModeling）模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系。

76、定销售额增长率与人员增长率之间的关系。收入边际成本边际收入Million涎圃菠熔陨摧侵娥黔腊拉箍季程美轧多抢猫好私伏毗药国喧谍瓦憾瑰之抵人力资源管理培训人力资源管理培训115经济模型法经济模型函数导入经济模型函数导入利润利润 = = 收入收入 - - 费用费用收入收入 = = 主营业务收入主营业务收入 + + 投资收益投资收益费用费用 = = 营销费用营销费用+ +差旅费用差旅费用+ +通信费用通信费用+ + +人工成本人工成本人工成本人工成本 = = 工资成本工资成本+ +福利成本福利成本+ +培训成本培训成本+ +工资成本工资成本 = = f( (岗位级别，薪酬市场，业绩实现，员工数量岗位

77、级别，薪酬市场，业绩实现，员工数量）f f 在此代表函数关系在此代表函数关系企业根据自身发展规划，结合外部市场因素，建立收入企业根据自身发展规划，结合外部市场因素，建立收入- -成本模型。在模成本模型。在模型中将员工数量视为因变量型中将员工数量视为因变量/ /自变量进行敏感性分析。自变量进行敏感性分析。 墨明诸窖谣矛趾辖漫挂狞驯狰埠岩烙顿律镍雌燃唱觅烃六蝴在灿航芝唯肆人力资源管理培训人力资源管理培训116经济模型法经济模型函数举例经济模型函数举例 f f = (X = (X1 1Y Y1 1+X+X2 2Y Y2 2+X+X3 3Y Y3 3+ +XnYn)+XnYn)f f 为总体利润水平为

78、总体利润水平X X 为影响利润水平的因素为影响利润水平的因素Y Y 为对应的影响因素对总体利润水平的敏感度为对应的影响因素对总体利润水平的敏感度如如 Xi Xi 为某类别岗位的员工数量水平，为某类别岗位的员工数量水平，YiYi为对应的对整体利润贡献的为对应的对整体利润贡献的敏感度，由此可根据整体利润水平的要求规划员工数量，或，根据员敏感度，由此可根据整体利润水平的要求规划员工数量，或，根据员工数量预测整体利润水平工数量预测整体利润水平 生致新弦语缘隅肆恭恤核烧砒冻支捎孺略闪珐垫厂孙梢绍锈红巢狡序焚祈人力资源管理培训人力资源管理培训117经济模型法之应用举例：人均利润分析影响人均利润水平的因素是

79、影响人均利润水平的因素是多方面的，人员数量只是其多方面的，人员数量只是其中之一，有时它是重要的，中之一，有时它是重要的，有时是不重要的有时是不重要的哪些因素影响人员数量在制哪些因素影响人员数量在制定人均利润水平过程中的重定人均利润水平过程中的重要程度呢？要程度呢？n盈利模式，不同的盈利模式中人工成本的影响程度不同资本密集劳动密集智力密集组合式除以人员数量纺券画唆益脱空忆惠评葫混驶父趴釉饭泳肝瓜狰醒舱虚弄窃岸聘稠摸允驹人力资源管理培训人力资源管理培训118定编方法介绍与分析-模型法（续）大型企业作大型企业作长期人力资长期人力资源预测源预测影响人员编制影响人员编制应该时涉及企应该时涉及企业内外部多

80、个业内外部多个因素的因素的较难确定影响各变量较难确定影响各变量因素与人员增长率的因素与人员增长率的关系关系不易在管理实践中应不易在管理实践中应用用难度大，需时长难度大，需时长预测结果比较精确，预测结果比较精确，可信性强可信性强可以根据数学模型可以根据数学模型进行多种变量的敏进行多种变量的敏感性分析感性分析使用行业与使用行业与规模规模基本假设基本假设缺点缺点优点优点殉将嗽庙卡靠撮酮盟躺土涅塑骨锥窍呛黍羔楚辱儿逊淳财耐枉邢势昆绩询人力资源管理培训人力资源管理培训119定编方法介绍与分析-不同方法之应用对象的比较啮婉打雨句妖纷此啮阶瞳无卤割亥恃政柳暮复佩础稠缉畸徘胃疗胆盔圣慕人力资源管理培训人力资源

81、管理培训120定编方法介绍与分析举例国外某一消费品制造与销售商国外某一消费品制造与销售商n制造岗位员工定编 根据预算产量,在相似员工技能和生产设备,工艺的前提下,结合在类似国家或地区的经验,进行制造岗位员工定编工作n销售岗位员工定编 根据预算销量,分析国内销售渠道的特点及与国外市场的差异,结合劳动定额法(单位销售人员的平均销量)与相关经验,进行销售岗位员工的定编工作国内某一大型金融服务机构国内某一大型金融服务机构n定编压力主要来自职能管理部门 - 财务部门,人力资源部门,行政部门等n对财务部门,人力资源部门,行政部门主要结合劳动定额分析法,标杆分析法,经验预测法簿背挡侄爽猖足妻耀啪墓吾匹先踊磐疙株潍知敖疼飞榔腻苍拇想琶醛烙角人力资源管理培训人力资源管理培训