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1、万科竞争对手分析保利分析目录四四总结总结一、公司简介保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名。经营理念务实、创新、规范、卓越开发理念和谐、自然、舒适公司历程1992年，保利房地产（集团）股份有限公司成立2006年7月31日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深300”和“中证100”指数样本股。2007年蝉联国有房地产企业品牌价值榜首，品牌价值达
2、到45.72亿元。2007年度最具投资价值地产上市公司。2008年，位列中国房地产沪深上市地产公司综合实力第二名，房地产上市公司经营规模第二名，房地产上市公司投资价值第二名。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。奠定阶段1992-1997形成阶段1998-2002成长阶段2003-2007成熟阶段2008至今二、财务分析2006200720082009资产总额1649605.334089466.425363216.278983072.39营业收入402722.3811523.491551990.12298660.76利润总额112521.0924
3、0309402328.48537904.75净利润65877.07123520.39210035.9341401.71比上一年增幅（%）2006200720082009资产总额105.8147.7331.1567.49营业收入70.9101.3191.2448.11利润总额32.74128.7667.4233.7净利润61.9283.0870.1462.54保利地产20062009年部分财务指标单位（万元）2006200720082009资产总额4991984.0410009446.7911923657.9713760855.48营业收入1784821.033552661.134099177.
4、924888101.31利润总额339651.82764160.57632228.56861742.78净利润215463.93484423.55403317532973.77比上一年增幅（%）2006200720082009资产总额120.57100.5119.1215.41营业收入69.0498.2715.3819.25利润总额71.87122.5-17.2636.3净利润59.56110.81-16.7432.15万科20062009年部分财务指标单位（万元）保利万科资产总额（万元）比较保利万科资产总额增长幅度（%）比较1. 资产总额比较2. 营业收入比较保利万科营业收入（万元）比较保利
5、万科营业收入增长幅度（%）比较3、盈利能力比较保利万科净利润（万元）比较保利万科净利润增长幅度（%）比较成本管理松懈拿地成本偏高计提存货跌价准备从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小，并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均排名销售额前三位的房地产龙头企业。从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降，照此趋势，保利超越万科的可能性较大。三、战略
6、分析市场战略市场战略2 2、竞争位势、竞争位势1 1、市场范围、市场范围3 3、目标体系、目标体系在何处吸引、赢在何处吸引、赢得、留住顾客得、留住顾客如何吸引、赢得、如何吸引、赢得、留住顾客留住顾客选定市场范围和选定市场范围和竞争位势的原因竞争位势的原因保利系列产品总结纯住宅系列保利心语花园保利花园保利百合花园保利上林湾保利香槟花园保利香槟花园保利西子湾保利今利园保利湘府文苑别墅系列保利十二橡树庄园保利高尔夫花园保利阆峰云墅豪宅系列保利康桥保利东湾保利国宾上院写字楼系列保利丰兴广场保利文化大厦综合体系列保利五月花1、市场范围产品结构一线城市别墅豪宅写字楼综合体二三线城市普通住宅顾客结构一线城市
7、企业高层企业家中小型公司投资者二三线城市不同层次收入水平的自住型客户保利关注的焦点范围扩散延伸缝隙地毯式窄宽窄宽顾客顾客产产品品在二三线城市的焦点范围在一线城市的焦点范围 万科的3+X（珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区）战略关注的焦点范围与保利关注的焦点范围基本一致，保利是“以相似的产品进入万科的产品-顾客细分市场，并试图赢得万科的现有及潜在顾客”。保利采取正面对抗的竞争形式与万科竞争2、竞争位势营营销销模模式式位势指竞争者为吸引、赢得和留住客户而选择的竞争方式竞争方式。是否采用在于安全系数是否在可控范围，能否通过营销通路和手段解除威胁当客户对产品的性能或服务感到不满时，较低的价格对于留住
8、这些顾客无效。是否选择该战略在于开发难度与开发成本是否大幅增加 整合位势：以项目定位及市场需求为基础，灵活选择竞争策略，兼顾低成本和差异化，复合式营销模式确保销路，致力于为消费者提供性价比高的产品，赢得较高的品牌认同度和满意度，实现公司产品的快速销售周转。3、目标体系成为中国房地产行业领跑者愿景战略推进（strategic thrust）总体目标（objectives）经营目标（operating goals）3-5年内，销售规模过千亿打造中国地产长城保持每年30%的增长速度积极的土地储备战略积极进入二三线城市,扩大经营规模2010年实现500亿以上销售万科保利坚持“不囤地，不捂盘”的经营策略
9、谨慎的土地储备战略积极2010年开工面积增长52.5%坚持普通住宅定位培养非住宅业务相关能力，开拓新的住宅领域三重属性与四层目标三重属性中国化，根植中国传统文化，深谙中国哲学精髓全国化，强调以中心城市辐射区域，战略布局全国版图国家化，彰显与弘扬军旅文化与国家精神四层目标长城是家国守护，作为军旅央企，保利地产要像长城一样护佑国人幸福长城是文明瑰宝，作为文化地产，保利地产要像长城一样弘扬华夏文明长城是建筑奇迹，作为品质企业，保利地产要像长城一样建造经典作品长城是不倒巨龙，作为领导品牌，保利地产要像长城一样构筑长青基业四、总结保利的市场占有率仍低于万科，但是增长率比万科高得多，在近年有希望超越万科。保利与万科拥有基本相同的愿景，相似的目标体系。保利在一线城市选择地毯式的市场范围，在二三线城市选择延伸式的市场范围，与万科展开正面竞争。保利以项目定位及市场需求为基础，灵活选择竞争策略，兼顾低成本和差异化，复合式营销模式确保销路，致力于为消费者提供性价比高的产品，赢得较高的品牌认同度和满意度，实现公司产品的快速销售周转。END
