《方略IE培训讲义——现代工程也工程概念和实务》【绝版好资料看到就别错过】

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1、现代工业工程概念和实务珠海格力电器股份有限公司2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有工业工程简介Introduction to Industry Engineering2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有管理成功的企业就是大幅度持续提高运作效率的企业。 2024/9/73工业工程的起源泰勒Frederick Taylor1856-1915现代管理之父 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2024/9/74流程重组流程重组供应链供应链管理管理 全面质量全面质量管理管理 准时化准时化生产生产 并行工程并行工程 新理论新理论敏捷制造敏捷制造 面向过程面向过程的管理的管理

2、精益精益 生产生产 同步制造同步制造 运作高效化的理论和方法2024/9/75工业工程发展大事记p1910年，Frank Gilbreth和Lillian Gilbreth从事动作研究(砌墙实验)和工业心理学 研究；p1913年，Henry Ford发明流水装配线；p1914年，Harry Gantt从事作业进度规划研究和按技能高低与工时付酬的计件工资制的研究；p1917年，F. W. Harris研究应用经济批量控制库存量的理论；p1911年美国Purdue大学机械工程系首先开设了工业工程选修课； p1918年美国宾夕法尼亚州立大学建立了工业工程系；p1920年美国成立了美国工业工程师协会（

3、American Society of Industrial Engineer ASIE；后又成立AIIE），工厂中出现专门从事IE的职业；p1922年马肯著预算控制，1924年著会计管理；p1924-1931年W.A. Shewhart 首创“统计质量管理”；p1924-1933年，G.F.Mayo通过“霍桑实验”首创“人际关系学说”；pJ.Fish 首创“工程经济”。2024/9/76美国五大工程体系建筑工程机械工程化学工程电力电子工程早期IE现代IE2024/9/77工业工程的根本目标提高效率消除浪费2024/9/78p过量生产的浪费；p等待时间的浪费；p运输（搬运）的浪费；p库存的浪费

4、；p过程（工艺过程）的浪费；p动作的浪费；p产品缺陷的浪费；工业工程课题2024/9/79工业工程意识p成本和效率意识；p问题和改革意识；p工作简化和标准化意识；p全局和整体化意识；p以人为中心的意识；2024/9/710工业工程的定义p工业工程是与由人员、物料、信息、装备和能源组成的集成系统的设计、改进和设置相关的学科。它运用数学、物理和社会科学，连同工程分析、设计的原理与方法一起组成的专门知识和技能，确定、预测和评价这一集成系统所产生的结果。 美国AIIE1982年的定义工业工程的主要体系p动作研究、时间研究和方法研究；p人因工程；p物流和搬运；p设计方法和原则；p过程分析和控制；p生产计

5、划和控制；p质量管理；p企业建模和工业管理信息化；2024/9/712工业工程和精益企业IE and Lean Enterprise2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有精益概念和发展p“精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命的典范。p精益思想成为现代工业工程的核心管理理念，以及超越了制造业，作为一种普遍的管理哲理和方法在各个行业中传播和应用，已经成为新一轮管理创新的指导思想。 2024/9/714精益概念和工业工程p进入21世纪，用于精益制造的工具和方法日益丰富和成熟。计算机

6、技术为精益的实现又提供了更为有效的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。p以美国麻省理工学院、宇航总局和Sloan 管理学院共同组建的精益工业工程研究中心LAI，代表了现代工业工程的核心价值和技术。LAI首次提出提升企业价值流的概念，从而进一步发展了面向流程的工业工程技术。2024/9/715市场和客户导向的价值元素效率产品新产品交货周期开发周期功能服务价值创造价值创造产品价值质量产品质量服务质量流程和效率产品服务性价比满意度客户承受性价值工程质量2024/9/716企业价值链企业财务价值目标措施技术开发和储备价值目标措施市场和销售价值目标措施内部运作价值目标措施企业经营目标客户导向的价值实

7、现客户导向的价值实现客户导向的价值实现客户导向的价值实现2024/9/717企业价值链形成工业工程技术企业精益化企业效益增加客户承受性改善2024/9/718企业后勤和物流管理流程Receive and store raw materials产品和服务流程Make the product orservice产品和服务交付流程Deliver theproduct orservice市场和销售业务流程Market andsell the product orservice售后服务流程Service after thesalePurchasing采购业务流程Research and Developm

8、ent产品研发流程Human Resource Management人力资源管理流程Management , Accounting , Finance , Legal行政管理流程Support ValueProcesses支持性价值流Primary ValueProcesses主要价值流企业价值链构件The Components of a Value Chain2024/9/719Talbott是美国一家生产领带的企业，其品牌属于中端市场。这是该企业所进行的价值是美国一家生产领带的企业，其品牌属于中端市场。这是该企业所进行的价值流分析的结果。流分析的结果。Service2.2%Sell4.5%

9、Deliver6.0%Make the product or service40.3%Receiveandstore5.2%Purchasing 27%Research and Development 4.2%Human Resource Management 7.1%Management , Accounting , Finance , Legal 3.1%企业价值链的增值部分The Value-Added View of Talbott USA2024/9/7202024/9/721INVENTORYMANAGEMENTFACILITYMANAGEMENTTOP LINEGROWTHADM

10、IN. COST/SERVICEMANAGEMENTMFG. COST/FLEXIBILITYMANAGEMENT精益企业的工业工程范围 Top Line Growth + Bottom Line Impact + Asset Productivity = Improved Profitability & ROI资产负债表范围资产负债表范围当期收益表范围当期收益表范围New Product DevelopmentValue Stream MappingTPM5SQuality ImprovementSupply Chain OptimizationStrategic ProcurementSi

11、x SigmaLean OfficeBusiness Process Re-engineeringIT Life Cycle SupportIT SecurityProject ManagementFinancial/Cost Segregation AnalysisPlant Layout and DesignFacility RelocationEquipment SpecificationEnvironmental and Energy ScansInventory Productivity AnalysisSupply Chain Optimization2024/9/722价值流图类

12、型Current State当前价值流当前价值流Future State计划后价值流计划后价值流Next Future State可持续发展的价值流可持续发展的价值流Original State没有改善的状态没有改善的状态2024/9/723用于价值流分析的符号First-In-First-Out Sequence FlowFIFOmax. 20 piecesManufacturing ProcessASSEMBLYFinished Goods to CustomerTruck ShipmentMon.+ Wed.Outside SourcesXYZ CorporationData BoxC/

13、T = 45 sec.C/O = 30 min.3 Shifts2% ScrapPUSH Arrow300 pieces1 DaySupermarketInventoryPhysical Pull/WithdrawalBuffer or Safety Stock2024/9/724用于价值流分析的符号Manual Information FlowElectronic Information FlowKanban PostWithdrawal KanbanProduction KanbanSequenced-Pull Ball“Go See” Production SchedulingSigna

14、l KanbanLoad Leveling BoxScheduleWeeklyScheduleGeneral IconsKaizenLightening BurstUPTIMECHANGEOVEROperator2024/9/725价值流示意图This material is taken from LEI source material and belongs to Lean Enterprise Institute, Inc., who owns its copyright, and is used here with permission.2024/9/726生产作业中的增值链企业现有生产

15、能力产出浪费p材料库存和在制品库存； p长距离运输在制品；p作业更换时间； p废品及窝工； p一切不增加产品价值的活动；p一切治标不治本的措施和活动；p多余的人员.加工搬运等待换线质检存储增值2024/9/727当代工业工程企业建模和面向流程Contemporary IEEnterprise Modeling and Process Driven2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有流程的基本概念p任何一项工作（包括制造过程），或者一个事件，都可以归结为过程引导的流程；p流程是独立的，可以被分解为更小单位的“动作”链；p最小的流程单位是步骤或者程序；p通过方法研究，动作研究和时间

16、研究，流程可以再造、创新、优化；p流程的输入和输出比就是绩效；p流程是稳定的结构，组织是非稳定的结构，组织服从流程，而不是相反；p人力资源投入和流程效率成反比，即高效率流程对人力资源需求较低；2024/9/729事件激发（管理）功能事件激发（管理）功能功能产生事件功能产生事件 收到客户收到客户订单订单客户订单客户订单确认确认订单跟踪订单跟踪生产计划生产计划制定完毕制定完毕制定生产制定生产计划计划订单确认订单确认表单表单反馈反馈事件事件Event（管理）功能（管理）功能FunctionEventEventFunctionEventFunction动作结果企业业务流程分解Business Proc

17、ess Components2024/9/730管理功能产生数据管理功能产生数据管理功能产生数据管理功能产生数据CustomerOrderReceivedConfirmationof CustomerOrderTraceOrderProductionPlanCreatedProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceivedCustomerData数据数据ProductionData数据数据Resources数据数据企业业务流程分解Business Process Components2024/9/731CustomerOrderRece

18、ivedConfirmationof CustomerOrderTraceOrderProductionPlanCreatedCustomerDataProductionDataResourcesProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceived实现管理功能所需要的人力资源实现管理功能所需要的人力资源实现管理功能所需要的人力资源实现管理功能所需要的人力资源Mller人力资源人力资源Meyer人力资源人力资源Schmidt人力资源人力资源企业业务流程分解Business Process Components2024/9/732Custo

19、merOrderReceivedConfirmationof CustomerOrderTraceOrderMeyerEmployeeProductionPlanningProductionPlanCreatedCustomerDataProductionDataResourcesProductionPlanOrderConfirmationCreatedFeed-backReceivedSchmidtEmployeeSalesMllerEmployeeProduction组织组织人力资源和组织架构人力资源和组织架构人力资源和组织架构人力资源和组织架构企业业务流程分解Business Proc

20、ess Components组织组织组织组织2024/9/733ProductionPlanningProdutionSalesSchmidtMeyerMllerCustomerOrderReceivedConfirmationof CustomerOrderTraceOrderEmployeeEmployeeEmployeeOrganizationalUnit管理功能导致绩效管理功能导致绩效管理功能导致绩效管理功能导致绩效ProductionPlanCreatedCustomerDataProductionDataResourcesProductionPlanOrderConfirmatio

21、nCreatedFeed-backReceivedCustomerOrderCustomerOrderConfimationProductionPlanCustomerOrderOrganizationalUnitOrganizationalUnit企业业务流程分解Business Process Components 2024/9/734组织视图组织视图数据视图数据视图功能视图功能视图Event业务事件业务事件Data数据数据Org. Unit组织架构组织架构Event业务事件业务事件Employee人力资源人力资源Function管理功能管理功能Function管理功能管理功能Perfor

22、mance绩效绩效产品服务视图产品服务视图流程视图2024/9/735面向流程的企业建模InternetInternetBuild - Time - Build - Time - KonfigurationKonfigurationC ContinuousontinuousP ProcessrocessI Improvementmprovement ScheerIV. ProcessingIII. WorkflowI. Process OptimizationBusiness ProcessReengineeringReferenceModelsII. Process ManagementOb

23、jectLibraryStandard soft-ware modulesInternetAppletsDatabaseSimulationQualityAssuranceModelingAnalysisNavigationFunction ModulesFolderExecutive Information SystemsControllingMonitoringCapacity andTime ControlCall FunctionDocument Flow Call Data信息系统工作流程流程管理流程优化2024/9/736工作设计与组织业绩测量Job Design and Orga

24、nization Performance Measurement方法改进方法改进时间研究和工作测量时间研究和工作测量组织系统的业绩测量组织系统的业绩测量2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有方法改进Method Improvement2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有方法改进定义p组织业绩以组织整体的生产效率为指标。所以，组织业绩就是投入和产出之比。p组织业绩的关键指标是产品质量、工作（全周期）质量、效益、获利性（Profitability）和生产率（Productivity）。2024/9/739方法改进步骤p选择所需要改进的工作，通常是投入和产出比不令人满意

25、的工作，比如成本最高，投入时间最久的工作；p调研和数据搜集整理，包括频度；p详尽地进行事件提问，通过提问确定主要的变化和研究范围；p改进和测量。制定改进的程序和方法，并且在实施的过程中测定实际的效果；p实施和维护，继续跟进改进的项目，微调实施结果，需求最优结果。选择 调研 提问 方法 维护2024/9/740面向流程的方法研究p方法研究（Method Study）是针对现有的，或者正在制定的工作方法进行系统的观察、分析、研究和试验，使得工作方法更为简化和优化的一项技术；p面向流程的概念是现代工业工程的理论基础；p流程包括业务、制造（工艺）、操作程序以及运作过程等。2024/9/741方法研究的

26、主要任务p改进工作方法和优化操作流程；p改进工作系统设计和设备规划和投入的配比，以便有效地利用生产资源、能源和时间，消除浪费和损耗，提高产量和质量，降低运作成本；p简化动作，降低劳动强度，消除安全隐患，开发和研究符合人因学原理的作业方法；p改善工作系统内的物流效率；2024/9/742方法研究的目标和内容p方法研究的内容包括：过程分析，作业分析和动作分析；p方法研究的目标是“再造、创新和优化（Re-engineering, innovation and improvement ）”；p降低劳动强度；p精简流程、消除浪费、提高价值；2024/9/743方法研究的主要工具-流程图2024/9/74

27、4流程图指南p确定流程的边界、起点和终点；p分析流程的组成，分清层次；p符号准确，描述简练，按国家GB1526-89标准绘制；p形成闭环和网络；p识别动作和信息流；2024/9/745方法改进工具提问技术p工业工程中用于调研和发现问题、研究和分析问题、寻找解决问题的切入点的技术和方法；p由著名兰德公司所发明；（Delphi 方法）p提问范围：1.5W1H2.基于ECRS 改进和分析的提问；3.基于系统的提问；4.基于流程的提问；5.基于3S的提问；6.基于约束理论的提问和分析2024/9/746提问技术案例2024/9/747动作研究、时间研究和方法研究操作作业分析2024/9/7珠海方略企业

28、管理咨询有限公司版权所有绩效的定义p生产效率定义为1.作业效率2.稼动率（时间有效利用率）3.综合生产效率2024/9/749稼动率p稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100% p实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）p总投入时间（所有投入的时间）例：如果某工人出勤时间为 8 小时，实际作业时间为 7 小时，则稼动率等于（8-1）/8 = 87.5%2024/9/750标准生产数量p标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%2024/9/751作业效率p作业效率等于(实际生产数量) (标准工时)/实际作业时间*100%2024/9/752综合生产效率p综合生产效率等于总投入时间-总

29、非作业时间/总投入时间*100%p总非作业时间包括1.生产流程中等待，搬运时间；2.生产过程中的设备维修、换线、准备时间；3.包括生理需要等宽放时间；2024/9/753动作研究Motion Studyp动作研究是对人的作业动作进行细致的分析，剔除不合理的和多余的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作顺序，形成最经济的作业方法的一种分析技术。2024/9/754 动作研究的目的和作用p由于它能有效地剔除多余和浪费性的动作，减少作业者的疲劳，从而为改进或设计一个既减少疲劳又安全可靠的、高效率的操作系统，提供可行的模式。 p为选择、改进或设计人与机器相结合的工艺装备提供可靠的资料。 p为制订工

30、作标准和标准时间提供基础资料。 p动作分析是作业分析的延续和深化。2024/9/755动作研究种类 p基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。 p影像分析：利用摄影、录像技术所进行的分析。 2024/9/756基本动作要素分析p基本动作要素分析的要点是:人所进行的作业是由某些基本动作要素(简称动素)按不同方式、不同顺序组合而成的。为了探求从事某项作业的最合理的动作系列，必须把整个作业过程中人的动作，按动作要素加以分解，然后对每一项动素进行分析研究，淘汰其中多余的动作，改善那些不合理的动作。 p基本动作要素分析，就是使用基本动作要素表对作业进

31、行划分，细致地观察作业的构成，分析每一个动素的有效用度，对作业者的动作系列进行评价，并获得设计最佳动作系列的资料一种分析技术。它以目视观察记录的方式，以动素为单位，将连续的动作详细划分成各个动素，记录在动作分析图上，做为分析的依据。2024/9/757第一类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义空手移动Transport EmptyTE接近或离开目的物的动作。抓Grasp G握取目的物的动作。荷重移动Transport LoadedTL保持目的物由某位置移至另一位置的动作。装配AssembleA使两个以上目的物相结合的动作。2024/9/758第一类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义使

32、用Use U藉器具或设备改变目的物的动作拆卸DisassembleDA将一物分解为两个以上目的物的动作放开Release loadedRL将手或者身体的一部分所控制的目的物放开检查InspectionI将目的物与规定标准相比较的动作2024/9/759 第二类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义寻找ResearchSH为确定目的物的位置而进行的动作。选择SelectionST为选定目的物而进行的动作。思考PlanPN为考虑作业方法而延迟的动作。对准Position P为便於使用目的物而校正位置的动作。2024/9/760 第二类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义位置调整Preposi

33、tionPP调整对象物使之与某一轴线或方向相适合。2024/9/761第三类动作要素及其符号动素名称形象符号代号定义拿住HoldH保持目的物的状态。休息RestR不含有用动作而以休息为目的的动作。不可避免的延迟Unavoidable DelayUD不含有用动作但作业者本身所不能控制可以避免的耽搁Avoidable DelayAD不含有用动作作业者本身可以控制的延迟2024/9/762动作要素的分类p第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。 p第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间

34、消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的外，应尽量取消。 p第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这类动素一定要设法取消。 2024/9/763动作经济原则p是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。2024/9/764动作经济原则2024/9/765动作经济原则2024/9/766时间研究-作业测定p标准要素法：1.根据工作设计，使作业标准化；2.在进行时间研究项目以前，贯彻标准化；3.分解动作，决定测定的要素（按三类动作要素）；4.设计测定用表格；p工作抽样法：1.决定观察

35、的次数；2.非定额时间和宽放时间的测定；3.建立数据库；2024/9/767时间研究时间研究的用途:p决定工作时间标准，用于控制人工成本；p制定时间标准作为工资制度的依据；p决定工作日程和工作计划；p决定标准成本，并作为标准预算的依据；p决定机器的使用效率，实现生产线平衡；2024/9/768 预定时间标准法（PTS）p原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。pPTS法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。p PTS法中最简便最常用的是模特法。2024/9/769一个流的原则和应用2024/9/7珠海方略企

36、业管理咨询有限公司版权所有精益生产系统的渐进技术适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产Just In Time2024/9/7711 流线化生产的意义流线化生产的意义水平布置水平布置冲压区冲压区攻丝区攻丝区装配区装配区包装区包装区冲压冲压攻丝攻丝装配装配包装包装垂直布置垂直布置2024/9/772水平布置和垂直布置的比较水平布置和垂直布置的比较项目项目水平布置水平布置方式方式相同功能的加工设备相同功能的加工设备集中摆放在同一区域集中摆放在同一区域适用适用大批量生产大批量生产特点特点集中生产、集中搬运、

37、减少集中生产、集中搬运、减少搬运次数搬运次数缺点缺点在制品搬运浪费大在制品搬运浪费大等待时间长等待时间长生产周期长生产周期长空间占用大空间占用大造成造成“乱流乱流”项目项目垂直布置垂直布置方式方式根据产品类别根据产品类别按照加工顺序依此排列按照加工顺序依此排列适用适用柔性生产柔性生产特点特点前后各工序紧密相连前后各工序紧密相连（流线化生产）（流线化生产）优点优点搬运距离短搬运距离短在制品数量低在制品数量低生产周期短生产周期短生产空间小生产空间小单向单向“流流”灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。2024/9/7732 流线生产与批量生

38、产的区别流线生产与批量生产的区别产品产品工序工序A AB BC CD D1 12 23 34 4水平操作水平操作垂直操作垂直操作2024/9/7741人人4机机多机台水平操作多机台水平操作1人人4机机多工序垂直操作多工序垂直操作2024/9/775流线生产与批量生产的区别流线生产与批量生产的区别批量化生产批量化生产流线化生产流线化生产合理化方向合理化方向多机台作业多机台作业多工序作业多工序作业作业者技能作业者技能单能工单能工多能工多能工在制品流向在制品流向乱流乱流（同一工序相同设备越多，（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）乱流程度越高）整流整流（同一产品仅在专线生产，（同一产品仅在专线生产，

39、定向流动）定向流动）设备选用设备选用 注重个别效率，采用通用注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。性、高速度、产能设备。 注重整体效率，采用速注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。太快、强调可动率的设备。2024/9/7763 流线化生产的八个条件制造技术制造技术（固有技术）（固有技术）管理技术管理技术（联结技术）（联结技术）+ += =生产技术生产技术加工工艺技术加工工艺技术管理绩效技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的在流线化生产中，联结技术是最重要的技

40、术，也可以说，联结技术是如何有效运用技术，也可以说，联结技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。大的经济效益。2024/9/777流线化生产的八个条件（1）单件流动以一人一台的以一人一台的“手送手送”方式为主的单件流动生产线方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。成品。 单件流动是将浪费单件流动是将浪费“显现化显现化”的思想与技术，在原有状况的基础的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费

41、显示出来，以上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。此作为改善及建立流线化生产的起点。2024/9/778流线化生产的八个条件（2）按工艺流程布置设备按工艺流程布置设备 水平生产：水平生产：100件件/批，批，1批移动批移动1次次 垂直生产：垂直生产：1件移动件移动1次，次，100件移动件移动100次次 垂直生产搬运浪费增加了垂直生产搬运浪费增加了100倍！倍！解决办法：解决办法：将各工序设备将各工序设备紧密排列，紧密排列，消除搬运浪费消除搬运浪费例例2024/9/779流线化生产的八个条件（3）生产速度同步化生产速度同步化同步化生产同步化

42、生产激激“浊浊”扬扬“清清”，提高整体效率，提高整体效率，减少浪费减少浪费生产速度不同步的后果：生产速度不同步的后果： 中间在库中间在库 待工待料待工待料 生产不顺畅生产不顺畅 整体效率低整体效率低 生产周期长生产周期长浊流浊流2024/9/780流线化生产的八个条件（4）多工序操作一人一台的一人一台的“手送手送”方式为主的单件流动生产方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，人依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。化作业。 将工序分得过细，人员需求大，生产量将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度

43、大，很变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产多工序操作为主的单件流动生产2024/9/781流线化生产的八个条件（5）员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化少人化20

44、24/9/782流线化生产的八个条件（6）走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动要求：一边走动，一边进行加工动作。作。2024/9/783流线化生产的八个条件（7）设备小型化设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低

45、易维护，不必单纯追求高速度。纯追求高速度。2024/9/784流线化生产的八个条件（8）生产线）生产线U形化形化I O 一致原则一致原则空手浪费空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出点尽可生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。亦可节省空间占用。2024/9/785流线化生产的八个条件（1 1）单件流动）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化（4

46、 4）多工序操作）多工序操作（5 5）员工多能化）员工多能化（6 6）走动作业）走动作业（7 7）设备小型化）设备小型化（8 8）生产线）生产线U U形化形化设备设备设备设备作业作业作业作业作业作业作业作业人员人员设备设备相关性相关性2024/9/7864 流线化生产的建立 JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，首先是一种思想，其次才是一种技术，活用活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。是我们学习的根本目的。思想活用思想活用Just In Time2024/9/78712步迈向无人化步迈向无人化水平推广水平推广迈向迈向无人化无人化

47、全员意识全员意识改革改革成立示范成立示范改善小组改善小组选定示范选定示范生产线生产线现状现状调查分析调查分析设定设定产距时间产距时间布置细流布置细流生产线生产线决定设备决定设备人员数量人员数量单件流动单件流动配置配置作业人员作业人员维持管理维持管理样样板板制制作作2024/9/7885 设备布置的三不政策设备布置的三不政策弹弹 性性人员配置弹性化人员配置弹性化生产品种弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化通过弹性适应化三三不不政策政策不落地生根不落地生根不寄人篱下不寄人篱下不离群索居不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式将定员定量的布置方式改为非定员定量

48、的布置方式2024/9/789不不落地落地生根生根 传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备小型化设备可动化设备可动化不不寄人寄人篱下篱下 设备设备“寄居寄居”在固定的在固定的管、线及中央式装置之下而管、线及中央式装置之下而无法移动。无法移动。放弃中央式设施放弃中央式设施采用分离式设备采用分离式设备如：快速接头、弹性接口如：快速接头、弹性接口2024/9/790不

49、不离群离群索居索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。性。设备小型化设备小型化单件流动方式单件流动方式2024/9/7916 有弹性的生产线布置有弹性的生产线布置InputOutputInputOutput需求需求1000件件/天时天时3人作业人作业需求需求600件件/天时天时2人作业人作业2024/9/7926 有弹性的生产线布置有弹性的生产线布置考虑弹性生产线布置时追求的目标：考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费

50、）及时发现浪费（2）灵活调整生产量）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费）考虑相关部门的浪费品质方面品质方面优先使用不会产生次品，优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节的设备，并设置质控环节产量方面产量方面使用弹性高、使用弹性高、易增减产量的设备，易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备优先采用单线流动小型设备成本方面成本方面按照提前期时间配置人员，按照提前期时间配置人员，非定员制生产，非定员制生产，使用最少空间生产使用最少空间生产2024/9/7937 流线生产的布置要点流线生产的布置要点保证标准作业保证标准作业避免物流浪费避免物流浪费考

51、虑信息流动考虑信息流动少人化生产少人化生产确保全数检查确保全数检查便于设备维护便于设备维护确保作业安全确保作业安全整体布置协调整体布置协调2024/9/794标准标准作业作业保证标准作业保证标准作业避免：制造过多的浪费避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费步行距离的浪费 手动作业的浪费手动作业的浪费 作业顺序一致化作业顺序一致化 逆时针方向操作逆时针方向操作 进行适当的作业组合进行适当的作业组合 明确作业循环时间明确作业循环时间 明确在制品数量明确在制品数量.物流物流顺畅顺畅 一头一尾存货，一头一尾存货， 中间均衡快速流动中间均衡快速流动 考虑线与线之间的考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法库存

52、放置、搬运方法 和搬运路径和搬运路径 前后生产线尽量靠拢前后生产线尽量靠拢.避免物流浪费避免物流浪费先进先出，快速流动先进先出，快速流动2024/9/795物流物流物留物留顺畅流动顺畅流动没有停滞没有停滞中间停滞中间停滞隐藏问题隐藏问题2024/9/796信息信息流畅流畅考虑信息流动考虑信息流动生产指示明确生产指示明确便于信息传递便于信息传递 后补式后补式/前后式生产指示前后式生产指示 生产实绩显现化生产实绩显现化 便于批量区分便于批量区分 警示灯及线体控制警示灯及线体控制.少人少人化化 U形布置方式形布置方式 逆时针摆放逆时针摆放 设备间无阻隔设备间无阻隔 人与设备分工：人与设备分工： 人人

53、装料、卸料装料、卸料 设备设备加工加工启动按钮安装方式适当启动按钮安装方式适当.少人化生产少人化生产人多人少都能生产人多人少都能生产2024/9/797质量质量保证保证确保全数检查确保全数检查防止不良发生防止不良发生杜绝不良流出杜绝不良流出 作业人员自主检查作业人员自主检查 避免生产与检查相分离避免生产与检查相分离 设备防错功能设备防错功能 良好的照明良好的照明 现场现场5S.便于便于维护维护 足够的维护空间足够的维护空间 优先保证常维护点空间优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护不常动部分移开维护.便于设备维护便于设备维护先进先出，快速流动先进先出，快速流动2024/9/798安全安全性性

54、确保作业安全确保作业安全避免：制造过多的浪费，避免：制造过多的浪费， 步行距离的浪费，步行距离的浪费， 手动作业的浪费手动作业的浪费 加工点远离双手可达区域加工点远离双手可达区域 作业时容易步行作业时容易步行 去除踏台、突出物去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度现场照明、换气、温湿度.整体整体协调协调 整体物流整体物流 动力供应动力供应 线间仓库间搬运线间仓库间搬运 预备扩充空间预备扩充空间.整体布置协调整体布置协调整体效率最高整体效率最高2024/9/7998 一笔画

55、的工厂布置工厂整体布置工厂整体布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将前后从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。关联的生产线集中布置。2024/9/71008 一笔画的工厂布置整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式采用采用U字型生产线字型生产线由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置工厂整体布置一笔画2024/9/7101Step1 由水平布置改为垂直布置由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置水平布置（离岛式、鸟笼式（离岛式、鸟笼式 “粗流而慢

56、粗流而慢”）垂直布置垂直布置（“细流而快细流而快”，满足多样少量）满足多样少量）2024/9/7102Step2 采用采用U字型生产线字型生产线1413121110 712348569材料材料成品成品 （1）以）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。善之。 （4）

57、步行最短，可单件流动，人员可增可减。）步行最短，可单件流动，人员可增可减。2024/9/7103Step3 将长屋型改为大通铺式将长屋型改为大通铺式大大通通铺铺式式布布置置2024/9/7104大通铺式大通铺式 布置布置 （1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。 （2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。造成空间狭小、作业者行动不便。 大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分

58、配和人员安排，达到少人化目根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。的。 同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。从而提高整体效率。2024/9/7105Step4 整体上呈一笔画布置整体上呈一笔画布置一一笔笔画画布布置置2024/9/7106流线化设备设计与调整原则 1、易被差遣原则、易被差遣原则 2、实用原则、实用原则3、流动原则、流动原则 4、能屈能伸原则、能屈能伸原则 5、弹性原则、弹性原则 6、窄面原则、窄面原则 7、三不原则、三不原则 8、成长带原则、成长带原则2024/9/71

59、071 1、容易配置原则、容易配置原则手工化手工化动力化动力化机械化机械化自动化自动化高速度高速度高产量高产量多功能多功能泛用化泛用化大型化大型化固定化固定化高价化高价化智能化智能化人使用设备人使用设备设备帮助人设备帮助人人辅助设备人辅助设备人管理设备人管理设备人适应设备人适应设备弹性化弹性化灵活化灵活化多样少量多样少量短交货期短交货期低成本低成本设备配合人设备配合人小型化小型化流动化流动化有弹性有弹性变换快变换快设备发展史设备发展史2024/9/7108小型化小型化质量稳定质量稳定运转稳定运转稳定高产量高产量稳定稳定只需更换模具刀具等只需更换模具刀具等可满足各种不同产品可满足各种不同产品快速

60、切换节省时间快速切换节省时间实现多样少量混流生产实现多样少量混流生产流动化流动化有弹性有弹性变换快变换快高速度高速度速度适中速度适中设备随需求增减组合设备随需求增减组合人员物料顺畅流动人员物料顺畅流动通过局部切换通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工对象适应不同加工要求适应不同加工要求2024/9/71092 2、实用原则、实用原则买基本功能设备买基本功能设备买专用设备买专用设备不买有功能浪费的设备不买有功能浪费的设备附加功能可根据实际需要逐步附加附加功能可根据实际需要逐步附加满足适当的需求即可不买泛满足适当的需求即可不买泛用化设备用化设备小批量生产小批量生产细流而快细流而快 理想的设备能确

61、保整理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在制品。间停滞和多余在制品。2024/9/71103 3、流动原则、流动原则落地落地生根生根不不不不寄人寄人篱下篱下不不离群离群索居索居管线不象长青藤管线不象长青藤出口入口要一致出口入口要一致管路线路既要避免硬得无弹性，管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。也需要整理免得象长青藤。带轮设备机动性高，带轮设备机动性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。可将大设备单元化，便于拆装和移动。一端进另一端出一端进另一端出造成作业困难和空间浪费，造成作业困难和空间浪费，对

62、不良反应迟钝、难追查。对不良反应迟钝、难追查。I/OI/O一致效率高。一致效率高。2024/9/71114 4、能屈能伸原则、能屈能伸原则推陈出新产品创新产品创新 技术创新技术创新 管理创新管理创新 产品具有生命周期，产品创新是事关企业产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。发展的大事。 为适时推出新产品，缩短生产准备时间、为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备十分必要。十分必要。2024/9/7112能屈能伸能屈能伸原则原则拒绝拒绝“武士道武士道”精神精神“包子换馅包子换馅”泛用机专用化泛用机专用化 设

63、备设计（购置）时须考虑市场和设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品产品的变化，避免产品“死死”而设备而设备“徇徇情情”现象。现象。 设备的基本结构一样，通过换模来设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。满足不同产品的生产需要。 将具备基本功能的泛用设备配上专将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。用模具、刀具等达到专用目的。2024/9/71135 5、弹性原则、弹性原则基本功能基本功能设备设备功能功能扩充扩充功能功能分区分区随时随时开张开张能力能力扩充扩充更换界面卡更换界面卡基板或机构基板或机构总装区、分装线总装区、分装线零件区、成品区零件区、成品

64、区准备时间最短化准备时间最短化随开随用随关随停随开随用随关随停预留扩能空间预留扩能空间局部变换即可局部变换即可2024/9/71146 6、窄面原则、窄面原则IOIO前工序出口前工序出口即为即为后工序入口后工序入口 避免搬运及走动浪费，避免搬运及走动浪费，一般其外径（长一般其外径（长宽）不超宽）不超过产品长和宽或是作业者肩过产品长和宽或是作业者肩宽加宽加50cm。 操作者作业时占用的地操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可操作时走动的浪费，而且可以缩短作业循环时间。以缩短作业循环时间。作业面的作业面的高度和深度高度和深度 作业动作要幅度小动

65、作快，要避作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。大幅度动作。 要使作业者能尽量靠近作业点，要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。深度以双手能触及到的范围为准。2024/9/71151212横长纵短横长纵短横短纵长横短纵长 横短纵长的设备联结之横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短周期时间，增动浪费，缩短周期时间，增加生产能力，减少作业人员。加生产能力，减少作业人员。减少减少无价值走动无价值走动 作业路径应

66、避免直线式、作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业采用逆时针回转方式，使作业者边走边做；工件传送采用滑者边走边做；工件传送采用滑槽或滚轮式，启动按钮能边走槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。加价值的空手走动动作。332024/9/7116不做切削空气动作不做切削空气动作不做木偶动作不做木偶动作不做立定动作不做立定动作 按下启动按钮即能加工，减少按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。空转动作，如车床切削、冲床冲压。木偶动作：木偶动作： 前一个动作结束，前一个动作结束， 后一个动作才开始。后一个动作才开始

67、。非木偶动作：非木偶动作： 前一个动作进行中，前一个动作进行中， 后一个动作即开始。后一个动作即开始。机器人也是机器人也是“人人”，务求多能化，所，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。以脚要能移动，不能固步自封。三不三不原则原则7 7、三不原则、三不原则2024/9/71178 8、成长带原则、成长带原则传统输送带作业传统输送带作业传统输送带的传统输送带的4种浪费：种浪费： 取放动作浪费取放动作浪费 在制品取放至少浪费在制品取放至少浪费25秒时间。秒时间。 等待浪费等待浪费 前后工序作业节奏不同造成作业等待。前后工序作业节奏不同造成作业等待。 在制品过多浪费在制品过多浪费 工序间缓冲库存

68、隐藏了等待问题。工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 空间浪费空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。2024/9/7118成长型输送带作业成长型输送带作业划分节距线划分节距线一般为一般为8090cm，用来，用来确认进度。确认进度。边送边做边送边做在输送带上完在输送带上完成装配工作，成装配工作，消除搬运浪费。消除搬运浪费。依产距时间依产距时间设定速度设定速度产距时间缩短产距时间缩短时，增加工作时，增加工作站、工作人员站、工作人员和提高输送带和提高输送带速度。速度。设立设立“接棒区接棒区”流入流入“接棒区接棒区”的制品由下工序的制品由下工序协助完成。协助完成。设立

69、停线按钮设立停线按钮事故发生时停线，事故发生时停线，以相互协作、排以相互协作、排除异常。除异常。2024/9/71199 9、流线化生产改善实例、流线化生产改善实例改善前改善前入料入料出料出料生产线长：生产线长：10.5m作业人员：作业人员：6人人生产能力：生产能力：900件件/日日例例110.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：循环时间：150秒秒零件供应方式：零件供应方式：在制品库存：在制品库存：30件件2024/9/7120（1）去掉输送带，）去掉输送带， 以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推

70、传送；（2）区分标准作业和非标准作业，）区分标准作业和非标准作业， 标准作业由在线作业者承担，标准作业由在线作业者承担， 变异大、难预期的非标准作业由线外变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛水蜘蛛”承担；承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：）改变物料盒及其摆放位置： 采用斜槽式供料盒，采用斜槽式供料盒， 全部摆放在作业者正前方，由全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛水蜘蛛”负责补充物料。负责补充物料。改善着眼点改善着眼点2024/9/71211人供料人供料生产线长：生产线长：3m作业人员：作业人员：4人人生产能力：生产能力：1010件件/日日循环时间：循环时间：69秒秒零件供应方式：零件供应

71、方式： “水蜘蛛水蜘蛛”供应供应在制品库存：在制品库存：3件件3m斜槽式供料盒斜槽式供料盒改善后改善后2024/9/7122项项 目目改善前改善前改善后改善后成成 果果生产线长生产线长10.5m10.5m3 3缩短缩短71%71%，大大节省了空间，大大节省了空间作业人员作业人员6 64 4减少减少2 2人，减员率人，减员率33.3%33.3%生产能力生产能力900900件件/ /日日18.7518.75件件/ /人人HH10101010件件/ /日日31.5631.56件件/ /人人HH劳动生产率提高劳动生产率提高68%68%循环时间循环时间150s150s69s69s缩短缩短54%54%在制

72、品库存在制品库存3030件件3 3件件减少减少90%90%改善成果改善成果2024/9/7123改善前改善前例例2某铸造厂缩短交货期实例某铸造厂缩短交货期实例A初检初检B修整修整D组装组装C钻孔钻孔铸件铸件2024/9/7124改善着眼点改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导，）以流线化生产思想为指导， 根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，）将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量；采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，）放弃一人一工序的单能工

73、配置方式， 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。以产距时间为基础决定人员配置。2024/9/7125改善后改善后ABDC铸件铸件BDABBC休息角休息角2024/9/7126项项 目目改善前改善前改善后改善后成成 果果交货期交货期7 7天天3 3天天后续改善目标后续改善目标1 1天天生产能力生产能力110110件件/ /人人日日280280件件/日日劳动生产率提高劳动生产率提高155%155%返修率返修率23%23%13%13%降低降低43%43%空间占用空间占用1450m1450m2 2920m920m2 2减少减少37%37%无形成果无形成果现场环境改观

74、，物流顺畅，现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，问题显现化，员工协作精神好。员工协作精神好。改善成果改善成果2024/9/7127改善前改善前例例3某机械厂空间减半实例某机械厂空间减半实例 A零件零件检验检验D装把手装把手C组装组装待出货待出货品品管管室室E修修整整F 装箱装箱B 零件加工零件加工办公室办公室办办公公室室2024/9/7128改善后改善后A零件检验零件检验C组装组装待出货区待出货区EB 零件加工零件加工办办公公室室DDF装箱装箱EF修整修整休息角休息角培训室培训室2024/9/7129精益生产系统的渐进技术适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产

75、安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产Just In Time2024/9/71301、标准作业、标准作业标准作业标准作业非标准作业非标准作业 有规律的重复有规律的重复性作业，如：组装工性作业，如：组装工序的螺栓紧固。序的螺栓紧固。 没有规律的非没有规律的非重复性作业，如：补重复性作业，如：补充螺栓。充螺栓。 如果操作者在作业中同时需要进行如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。作的停顿，从而使生产不稳定。2024/9/7131 为达到人员的安定，首先要分离标为达到人员的安定，首先要

76、分离标准作业和非标准作业。准作业和非标准作业。标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化标准作业标准作业2024/9/7132标准标准作业作业产距时间产距时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。化文件。作业顺序作业顺序标准手持品标准手持品生产线设备布置生产线设备布置工序加工顺序工序加工顺序物流过

77、程物流过程标准在制品制定标准在制品制定作业人员配置作业人员配置作业人员动线作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利于标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵我制定我遵守守”的效果；同时必须根据市场需求量的变的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。化而改进。2024/9/71332、产距时间、产距时间生产的指挥棒生产的指挥棒产距时间产距时间= 有效工作时数（月或日）有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）市场需求数量（月或日） 不过量生产，不建立库存是不过量生产，不建立库存是JIT的基的基本目标。本目标。 产距时间根据市场需

78、求量确定，各生产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。量生产及由此造成的种种浪费。2024/9/7134每日有效工作时数：每日有效工作时数： 标准出勤时间标准出勤时间8H即即480min 非生产时间非生产时间 85min 有效工作时间有效工作时间 395min市场需求量：市场需求量： 1000台台产距时间产距时间=395*60/1000=23.7s早会早会10min准备准备 5min工休工休10min中餐中餐40min工休工休10min整理整理 5min晚会晚会 5min例例产距时间产距时间2024/9

79、/71353、作业顺序、作业顺序操作者的动作顺序操作者的动作顺序 7869材料材料成品成品作业顺序：作业顺序：从材料到成品的变化过程从材料到成品的变化过程 工件的传送工件的传送 机械上料、下料机械上料、下料 操作者的动作顺序操作者的动作顺序 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。停线等。2024/9/7136作业顺序作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：设定作

80、业顺序应考虑的因素： 工作量的均衡性工作量的均衡性 工作量再分配的可行性工作量再分配的可行性 双手使用方式双手使用方式 双脚站立位置双脚站立位置 设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。2024/9/71374、标准在制品、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。线内保持有一定的在制品。 有时

81、为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。2024/9/7138标准在制品标准在制品 7869材料材料成品成品 作业顺序与加工物作业顺序与加工物流同向时：工序间需要流同向时：工序间需要1个在制品。个在制品。 作业顺序与加工物作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需流逆向时：工序间不需要在制品。要在制品。2024/9/71395、非标准作业处理、非标准作业处理对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业生产安定化生产安定化标准作业标准

82、作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责全体标准作业全体标准作业标准作业标准作业2024/9/7140“水蜘蛛水蜘蛛” 将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛水蜘蛛”的标的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。作业。 实行实行“水蜘蛛水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以

83、便迅速改善。迅速改善。 所以，所以，“水蜘蛛水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。作业的目的不仅仅是搬运的合理化。2024/9/7141“水蜘蛛水蜘蛛”作业的效果作业的效果 动作质量提高动作质量提高 作业时间缩短作业时间缩短 生产速度稳定生产速度稳定 生产持续进行生产持续进行 便于员工多能化便于员工多能化 成套供应避免错装漏装成套供应避免错装漏装 把握生产进度把握生产进度 把握实际产距时间把握实际产距时间2024/9/7142“水蜘蛛水蜘蛛”作业实施步骤作业实施步骤确定目标确定目标设计容器设计容器车型配备车型配备仓库调整仓库调整 确定实施确定实施“水蜘蛛水蜘蛛”作业的产品和工序，确作业的产品

84、和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。的均衡供应方式；据此做出检料单。 考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。标准容量、尺寸大小和形状。 设计设计“水蜘蛛水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。考虑仓库的物品配置。 确定确定“水蜘蛛水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。下两层

85、，做到不用弯腰即可作业。2024/9/7143“水蜘蛛水蜘蛛”作业作业实施步骤实施步骤设置供料台设置供料台设计检料车设计检料车确定人员确定人员 在生产线旁设置供料台，物料从台车上在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。 设计成手推式、可自由转向，一部台车设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，放置一套物料，“水蜘蛛水蜘蛛”一面推车一面读一面推车一面读取取检料单检料单。 “水蜘蛛水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有

86、一线骨干或后续一线干部担任。施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。2024/9/71446、少人化、少人化 用最少的人数、用最低的用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。成本生产市场需要的产品数量。少人化少人化省力化省力化通过机械化和工序改善，通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。减少操作者体力消耗。省人化省人化通过多工序作业，减少操作人员。通过多工序作业，减少操作人员。少人化少人化省力化省力化+ +省人化省人化+ +消除动作浪费，消除动作浪费，用最少的人数生产市场需要的数量。用最少的人数生产市场需要的数量。2024/9/7145劳动生产效率劳动生产效率=上月：需求上月：需求 1

87、000台台/日日 本月：需求本月：需求 800台台/日日 工序工序 10个个 工序工序 10个个 人员人员 10人人 人员人员 8个个 问题点：问题点：1个工序个工序1个操作者，减员不可能个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念实行多岗位操作、非定员制观念例例2024/9/71467、多工序操作、多工序操作单工序操作单工序操作多工序操作多工序操作适合适合大批量生产大批量生产多品种小批量生产多品种小批量生产特点特点一人一岗、专业操作一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作

88、业适应性差人员作业适应性强人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员难调整生产及人员容易调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性操作者易失去积极性能发挥团队效应能发挥团队效应有时能达到省人化目的有时能达到省人化目的能达到少人化目的能达到少人化目的2024/9/7147U型布置型布置消除消除离岛作业离岛作业专用型专用型小型设备小型设备安全的安全的作业环境作业环境 流线化流线化 生产生产设备设备离人化离人化走动作业走动作业多能工多能工培养培养 将人的工作与将人的工作与设备的工作分离，设备的工作分离，设备运转时人能离设备运转时人能离开。开。 走动操作不同走动操作不同的工序。的工序。 一人具备多个一人

89、具备多个岗位的操作技能。岗位的操作技能。 多工序多工序操作操作2024/9/71488、多能工实施要点、多能工实施要点 多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。业。 培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。流顺畅，最终提高生产效率。多能工多能工培养培养2024/9/7149多能工多能工培养要点培养要点作业简单作业简单适当指导适当指导标准作业标准作业 工序操作简单易掌握，包括工序操作简单易掌握，包括更换和调整。更换和调整。 重点培养作业顺序和内容，重点培养作业顺序和内容，

90、一看就明白的作业标准书。一看就明白的作业标准书。 一人具备多个岗位的操作技一人具备多个岗位的操作技能。能。整体推广整体推广制定计划制定计划改进设备改进设备 培养多能工意识，举办竞赛、培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。表扬先进。 多能工技能统计，多能工培多能工技能统计，多能工培养计划。养计划。 达到易操作、离人化、只需达到易操作、离人化、只需工件取放作业。工件取放作业。绝对安全绝对安全 即使操作者有疏忽也不会造即使操作者有疏忽也不会造成伤害。成伤害。2024/9/7150多能工多能工实施要点实施要点培训小组培训小组现状调查现状调查设定目标设定目标 以基层改善活动方式，以基层改善活动方式，组建多

91、功能推进小组。组建多功能推进小组。 按不同工序调查技能掌按不同工序调查技能掌握状况。握状况。 善用善用多能工技能训练多能工技能训练计划表计划表，揭示目标。，揭示目标。安排训练安排训练定期检查定期检查 实施训练，管理进度，实施训练，管理进度，必要时加班训练。必要时加班训练。 定期检查、总结，针对定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。强化多能化意识。2024/9/7151平衡平衡双手同时、反向、对称动作双手同时、反向、对称动作 两手同时开始及完成动作两手同时开始及完成动作 除休息时间外两手不同时空闲除休息时间外两手不同时空闲 两臂动作反向且对称两臂动作

92、反向且对称 单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。心容易疲劳。2024/9/7152人手动作五等级人手动作五等级尽可能以最低级动作工作尽可能以最低级动作工作 以指节为运动轴，手指为运动部位，以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，以手肘为运动轴，

93、整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位， 动作范围为整只手长度动作范围为整只手长度 以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，以腰部为运动轴，整个上身为运动部位， 动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度2024/9/7153工具物料应放置在固定场所工具物料应放置在固定场所工具物料装置应依工作顺序就近排列工具物料装置应依工作顺序就近排列利用重力利用重力“喂喂”料，越近越好料，越近越好利用重力坠送利用重力坠送适当的照明适当的照明工作台椅高度要舒适适当工作台椅高度要舒适适当工作

94、场所工作场所原则原则62024/9/7154定置定位定置定位重力坠送重力坠送就近依序就近依序桌椅适当桌椅适当重力重力“喂喂”料料适当照明适当照明2024/9/7155尽量以足踏、夹具代替手的工作尽量以足踏、夹具代替手的工作工具尽可能合并使用工具尽可能合并使用工具、物料、预放在工作位置工具、物料、预放在工作位置按手指负荷能力分配工作按手指负荷能力分配工作手柄接触面积尽量大手柄接触面积尽量大操作杆设计尽可能减少身体姿势变更操作杆设计尽可能减少身体姿势变更工具设备工具设备原则原则62024/9/7156安定化安定化生产生产人员安定化管理人员安定化管理设备安定化管理设备安定化管理质量安定化管理质量安定

95、化管理切换安定化管理切换安定化管理现场安定化管理现场安定化管理2024/9/7157过程分析和控制Process Analysis and Control程序/流程分析和运作流程分析2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有过程分析的目的p过程分析以运作和制造为主要研究对象，研究分析完整的运作和制造过程。分析是否存在多余的操作动作或者重复作业，工序/工位设置是否合理、搬运是否太多、等待是否太长、以及现场物料存储是否太多等问题。 过程分析的要点p过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。 p以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。2

96、024/9/7160p是否有不必要的等待；p是否有不必要的搬运；p搬运的距离是否太长；p搬运的方法是否有问题； p是否能同时作业和质检；p设备和工装的配置是否合理；p工序是否合理； p作业分配是否均衡；过程分析的内容2024/9/7161过程分析提问p做什么？whatp何处做？wherep何时做？whenp由谁做？whop如何做？howp有没有更好的结果；p有没有更合适的位置；p有没有更合适的时间；p有没有更合适的人选；p有没有更好的方法；过程分析的四大原则p取消p合并p重排p简化pEliminatepCombinepRe-arrangepSimplify 过程分析的六大步骤记录分析建立实施维

97、持选择 表示操作表示运输、搬运表示检验D表示等待、暂存表示贮存表示同时操作和检验过程分析符号过程分析次序次序一：展开预备调查 p生产量(计划产量、实际产量)；p产品结构（E-BOM）；p质量标准；pQC标准(中间检查、出货检查）；p设备配置和布置；p作业流(分流、合流的状况)；p物料12345672024/9/7166次序二：准备作业过程图 p必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储 或者滞留。p因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的

98、界限清楚。否则就会给时间测定带来困难。1234567过程分析次序2024/9/7167次序三:测定过程中的必需项目，逐一纪录：p作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。p下表的过程分析记录项目可供参考；1234567过程分析次序2024/9/7168工程作業名作業者機械、設備場所耗費多少時間方法加工使作業內容具體化職務名稱、人數、個人名稱等機械名稱、設備名稱、鑽模名稱、台數等使作業場所具體化加工時間、生產量使加工次序具體化搬運使搬運內容具體化同上搬運設備(起重機、台車、卡車、吊具)從何地到何處搬運時間一次的搬運個數、裝貨、卸貨方法等檢查使檢查項目具體化同上檢查設備、檢查工具

99、等檢查場所檢查時間檢查方法，適合與否的判定方法，不良產生處置方法停滯停滯的狀態(暫時放置、保管、等待出貨等明確化保管責任者保管場所、保管設備保管場所停滯時間容器的放置法1234567过程分析次序2024/9/7169p搬运距离、搬运时间等等，把分析单位数量分成数次作业的场合，不妨如下表示，将使你感到甚为方便p搬运距离：(一次的搬运距离*搬运次数一单位的总搬运距离) p例如：10m*5次50m p搬运时间：(一次的搬运时间*搬运次数一单位的总搬运时间) p例如：3分*5次15分 过程分析次序12345672024/9/7170过程分析次序次序四：整理分析的结果 p经过作业过程分析以后，及可以填入

100、了相关的数据，在进行整理，整理表如次页； 12345672024/9/7171整理表项目工程数時间(分)距离(m)人员(人)加工275-2搬运5228510检查325-6等待3130853总合13122852112345672024/9/7172次序五：制订改善方案p依据作业过程分析项目、平面流向图、以及整理表，可以找出问题点，再引出改善的构想。 p作为现场改善的课题；1234567过程分析次序2024/9/7173改善的着眼点-全体 p评估过程整体的效率，计算有效运作时间；p有没有可以进行取消，合并，重排，简化，从而从整体上提高过程的效率；12345672024/9/7174改善的着眼点-加

101、工p生产线工序能力是否平衡；p工序时间又没有改善的空间；p工序/工位设置是否合理；p生产线布置是否适应产能的需要；12345672024/9/7175改善的着眼点-搬运 p能否减少搬运的次数? p能否一面加工，一面运输?(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)?p能否缩短搬运距离?p能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作?p能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运? p能否增大搬运单位数量，以便减少次数? p搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间? p搬运设备是否有改良的余地? 12345672024/9/7176改善的着眼点-质检 p能否减少质检的次数； p有没有能够省略的

102、质检；p能不能一面加工，一面展开必要的质检吗? 换句话说，同时实施加工与质检，凭着二项的合并即可减少工序及时间，同时也可以节省搬运? p质检方法合适吗? 能否缩短时间? 12345672024/9/7177改善的着眼点-等待 p尽量减少等待时间 p能否凭组合加工、质检场所的配置、而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工序组合，即可消除等待的现象。12345672024/9/7178过程分析应用实例生产线能力平衡2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有实例分析铝合金窗户装配车间p符合要求的产能p岗位顺序适当p效率高，工序/工位间能力平衡的生产线2

103、024/9/7180808060607070505050507070ABCDEFGH装配线示意图A 装配和固定窗框B 装橡胶嵌条C 按窗框螺钉D 按窗框插销E 装窗把F 嵌玻璃G 密封窗框H 检查和包装2024/9/7181装配线设计方案工位前道工序作业描述作业内容作业时间备注1A装配和固定窗框7021B装橡胶嵌条8032C按窗框螺钉402D按窗框插销2043E装窗把403F嵌玻璃3054G密封窗框5065H检查和包装50380设计产能：320 套2024/9/7182生产能力测算实际作业时间：8小时*3,600秒=28,800秒生产周期：（关键路径）= 80 秒日产量： 28,800/80

104、=360 单位或者： 28,000/320 单位=90秒/单位注：1. 此处的实际作业时间假设为100% 2. 要求设计产能为320单位，计算结果为360单位； 3. 加工周期（Cycle Time)为 80-90 时间单位（秒） 4. 总制造时间 （Flow Time)为 380 时间单位（秒） 2024/9/7183最少工序/工位求解p（每单位产品的总制造时间）*（产量需求）/（每天可以投入时间总数） p 在本例中等于380秒*320单位/天/28,800秒/天=4.22个岗位（5个岗位）2024/9/7184生产线能力平衡p明确基本作业排序；p明确作业的先后顺序；p计算所需的最低限度的工

105、作岗位；p计算效果和效率；p找出改进方法；2024/9/7185ACDFG704020403050工艺顺序（路径）BEH80502024/9/7186能力平衡的直接推断法p保持次序优先的关系，把时间最长的作业给与第一个工位；p确定岗位后，计算没有委派的时间；p确定有没有合适的岗位可以被委派；p以此循环直至找到最佳的平衡；2024/9/7187最佳平衡点ABCDEFGH70804020403050502024/9/7188人机作业分析 2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有人机作业分析人机作业分析是研究机械与机械的组合，机械和人的复杂的方法。组合方式可以归纳为以下各种方式：p一个作

106、业者：一部机械 p一个作业者：数部机械 p数个作业者共同进行作业；p数个作业者：一部机械p数个作业者：数部机械 2024/9/7190人机作业分析p在这种组合下进行作业的场合，往往会发生所谓的“等待”以及“干扰”问题，为了使作业的效率提高，改善的方法有“人机分析”、“共同作业分析”等。 p通过结构化的工具找到“等待”“干扰”等改善点；p通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学结合、合理布置和安排，以减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，提高产量和质量：2024/9/7191人机作业分析记号作业者机械单独基于时间方面来说，是指跟机器，以及其操作者无关的工作自动操作者与自动

107、机器的配合联合或者自己做跟机械或者其他操作者一起工作，时间方面会受任何一方限制的作业自己动手做时间受制于程序、安裝、卸裝、徒手操作的作业等待由于机器以及其他操作者在工作，最容易引起的“无所事事”(等待) 闲置操作者在作业中，最容易引起的机器空转或者停止2024/9/7192作业分析的目的联合作业分析的目的，在于找到“人与机械”，“人与人”的组合作业关系，发现“等待”以及“赋闲”的时间，它的目的如下：p取消机器的“赋闲”，以提高生产率：p取消作业员的无所事事(等待)，提高生产率(缩短所需时间，以增加生产量)： p使机械及人员的作业负荷均等；p使作业所负责的机械总数合理；p使共同作业的组合人数合理；2024/9/7193人机操作的基本模型产品：产品：工艺：工艺：操作者：操作者：绘图者：绘图者： 时间时间 人人 机器机器 时间时间闲置时间闲置时间闲置时间闲置时间效率统计效率统计2024/9/7194谢谢珠海方略企业管理咨询有限公司 欢迎垂询：Tel:3373928/3373967 网址： 2024/9/7珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有