《精益生产概况介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产概况介绍（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目录精益生产的诞生精益生产的基本思想精益生产的12个工具精益生产的起源和历史什么是 精益生产?精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。Lean Production “精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。 美美 国国丰丰 田田1896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造并销售了并销售了13辆四轮汽车辆四轮汽车1908年共有年共有485家汽车家汽车制造商制造商1914年福特
2、汽车实现了年福特汽车实现了汽车流水线生产汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰年通用公司雪佛兰汽车年产量达到汽车年产量达到120万辆万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了吉刚刚发明了“丰田式木制织机丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设年在丰田自动织机制作所设立汽车部立汽车部1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量年丰田汽车正式成立，产量只有只有4000辆辆美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年 美美 国国丰丰 田田195
3、0年美国工业劳动生年美国工业劳动生产率是日本的产率是日本的89倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距至少相差至少相差10倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.6辆辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后1982年1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法超常规的、革命性的生产方式观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效
4、率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6 。试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理 质量保证小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产又被称之为不做无
5、用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。 精益生产的发展历史企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度从客户下订单到
6、完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？成本为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无
7、止境地追求“七个零 ”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一)生产方式发展的历史敏捷生产敏捷生产精益生产精益生产同期化同期化批量生产批量生产大规模大规模批量生产批量生产工匠工匠单件生产单件生产 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高
8、 注重员工技能 建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷 整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及 特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺劳动劳动力力协作厂协作厂关系关系产量产量产品产品品种品种三种生产方式特性比较特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺简单，利用非标准的零部简单，利用非标准的零部件，通用工具设备件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时
9、要花费很多时在改制新产品时要花费很多时间与钱间与钱高度柔性生产，应用标准高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品容易改型生产新产品劳动劳动力力高度熟练技术工人高度熟练技术工人非常熟练的设计人员，非熟练非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。每人有单一的任务。团队组织，多面手工人，团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参人人对产品负责，工人参与管理。与管理。协作厂协作厂关系关系与用户和协作厂关系密切，与用户
10、和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城大多数协作厂位于一个城市市松散关系。在总装厂内有大量松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。协作厂与用户。产量产量非常低非常低极高极高极高极高产品产品品种品种非常宽，产品按照用户的非常宽，产品按照用户的特种要求制作。特种要求制作。标准设计，品种少，变形少标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围大大增加变型产品的范围三种生产方式特性比较制
11、造业的历史福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品制造业的历史 TPS竞争优势 满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产1000件改善一：10人生产1200件改善二：8人生产1000件怎样理解这两种改善？讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善
12、永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神讨论分析一精益生产的基本思想用尽善尽美的价用尽善尽美的价值创造造过程程vv 从概念到投从概念到投产的的设计过程程vv 从定从定货到送到送货的信息的信息过程程vv 从原材料到从原材料到产品的品的转换过程程vv 全生命周期的支持和服全生命周期的支持和服务过程程为用用户提供尽善尽美的价提供尽善尽美的价值1. 精益企业的基本目标用最用最终用用户的的观点确定点确定价值 Value识别每个每个产品族的品族的价值流 Value Stream使使产品品流动 Flow起来起来由客由客户拉动 Pull企企业的行的行为整个企整个企业趋于于尽善尽美Perfectio
13、n2. 精益思想5项基本原则丰田生丰田生丰田生丰田生产产方式的方式的方式的方式的许许多方法多方法多方法多方法（5S/6SIGMA/JIT/TQM/TPM/3P/5S/6SIGMA/JIT/TQM/TPM/3P/供供供供应应商关系商关系商关系商关系/ /客客客客户户关系关系关系关系/ /雇雇雇雇员员关系）关系）关系）关系）仅仅仅仅是作是作是作是作业层业层面、或者是政策面、或者是政策面、或者是政策面、或者是政策层层面的改面的改面的改面的改进进，在新的，在新的，在新的，在新的经经济环济环境中的作用和意境中的作用和意境中的作用和意境中的作用和意义义并没有充分并没有充分并没有充分并没有充分发发掘出来掘出
14、来掘出来掘出来精益思想在理精益思想在理精益思想在理精益思想在理论论上的上的上的上的进进步是：步是：步是：步是：客客客客户户的价的价的价的价值观值观和客和客和客和客户户拉拉拉拉动动企企企企业业的的的的过过程程程程观观而不是而不是而不是而不是资产资产/ /技技技技术术/ /组织组织/ /部部部部门观门观点点点点价价价价值值流的流流的流流的流流的流动动人人人人/ /技技技技术术和管理的集成和管理的集成和管理的集成和管理的集成形成新的企形成新的企形成新的企形成新的企业结业结构模型构模型构模型构模型丰田的丰田的丰田的丰田的许许多方法是精益制造的技多方法是精益制造的技多方法是精益制造的技多方法是精益制造的
15、技术术支持而不是本支持而不是本支持而不是本支持而不是本质质精益思想和丰田生产方式通通过重新定重新定重新定重新定义义价价价价值值识别识别价价价价值值流流流流让产让产品和信息在客品和信息在客品和信息在客品和信息在客户户的拉的拉的拉的拉动动下流下流下流下流动动起来起来起来起来经过经过反复的循反复的循反复的循反复的循环环，让让价价价价值值流流流流动动得更快，更能暴露得更快，更能暴露得更快，更能暴露得更快，更能暴露隐隐藏在价藏在价藏在价藏在价值值流中的浪流中的浪流中的浪流中的浪费费和阻力，更易于排除和阻力，更易于排除和阻力，更易于排除和阻力，更易于排除这这些些些些阻力。使人阻力。使人阻力。使人阻力。使人
16、们们的工作更的工作更的工作更的工作更趋趋于完美。于完美。于完美。于完美。经过经过反复的循反复的循反复的循反复的循环环，不断地，不断地，不断地，不断地实现实现尽善尽美的境界。尽善尽美的境界。尽善尽美的境界。尽善尽美的境界。精益思想的总结精益生产的12 种工具对付浪费的工具和实践长期以来人们采用下面约12 种精益制造的基本技术工具和实践来控制或消除某些种类的浪费。请注意这并不是份详尽的清单，清单中的各项也不是按照重要程度来排序的。7S这里要讲到的第一种实践源自产生精益制造的同一个日本系统。7S 是组织、清洁、发展并保持生产工作环境的方法，用于创造一个更有条理更有效率的工作空间, 另外关注营造安全的
17、工作场所。7S 的基本原理是清洁的工作空间会提供更安全更有利于生产的环境同时促进优良商业道德与行为。这五个以“S”为开头的词是员工的行为准则，员工必须遵循这些准则以创造一个适合精益生产的工作环境。第一个词，整理（日语seiri）指区分需要的及不需要的物品，并将不需要的物品移走。第二个词，简化、整顿或者分类清理（日语seiton）意为将物品整洁地排列待用。擦亮、清扫或擦洗（日语seiso）指的是清扫工作区，确立所有权和责任，同时标准化、系统化或日常化（日语seiketsu）意为将上述努力像清单那样标准化，将上述整理、简化、擦洗的三项原则在日常基础上执行。最后是保持（日语shisuke），就是总是
18、遵循前四项S 以形成遵守纪律的文化，不断重复5S 原则直至其成为员工生活的一部分。视觉控制 （可视化管理）就工具而言，精益制造重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作同时避免错误。视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志，让每个雇员都能立刻知道目前在进行什么，了解进度，清楚看到什么做的对，哪里出了问题。典型视觉控制机制包括警报信号、停工标签、标志、以不同色彩区分的记号。举个例子如安灯（andon），采用电子显示板提供可见的工位状态及信息以协调与工作中心相关的各种努力，信号灯绿色（表示“运转”），红色（表示“停止”），黄色（表示“注意”）。视觉控制的主要好处是简单直观，员工能迅速了解流程是
19、否正常运行。标准化工作知道要执行什么步骤和知道该步骤运行正常，两者都是同等重要的。为了确保实现产品质量级别、一致性、有效性及效率，有必要采用写成文件的分步骤流程或者标准作业程序（SOP）来减少错误和接触时间。尽管标准化工作建立了明确规定工人和机器操作的有用文档，标准化工作在精益制造工具中是最不受到重视的。这些明确规定的操作能帮助工人在制造流程中应用最佳实践。标准化工作同时还能为持续改善打好基础，因为记录成文件形式的流程更容易加以分析与改进。为了阐释标准化工作，SOP 应该采用图片、文字、表格、标志、色彩及视觉指示器向不同的工作组沟通一致的直观的信息。这种图形指示，也被称为操作方法手册（OMS）
20、，解释特定生产线范围内依照事件顺序（SOE）的每个步骤，还能设计并制作纸质或屏幕的视觉工作指导。防差错正如持续改善是精益制造的主要概念之一，防差错或日语中的poka-yoke，是减少浪费的重要工具。防差错是从根源上防止错误的关键措施。简而言之，防差错可以是任何装置、机制或技巧，它能防止错误产生或者让错误显露出来以避免产品缺陷。防差错的目标是防止制造缺陷的原因，或者确保经济有效地检查每个产品以防止有缺陷的产品到达下游流程。例如，如果在组装作业中没有使用到每个正确零件，探测装置就会发现有个零件未安装并停车，从而防止装配工人将不完整的部件输送到下个位置或者开始另一项操作。全员生产维护 （TPM）精益
21、制造更进一步要求制造商通过应用全员生产维护（TPM）来提高设备生产率，TPM 是一整套的技术，由日本丰田集团中的电装（Denso）公司首先提倡，包括了修复性维护和预防性维护，加上不断适应、修改、改进设备来增强灵活性、减少物料搬运、促进连续流程。TPM 是操作员导向的维护，全体有资格的员工参与所有维护作业。其目标，是与上述的5S 共同确保资源可用性，通过消除机械相关的事故、缺陷或故障，因为这些会逐渐侵蚀车间效率和生产力。包括准备与调整损失、闲置与小规模停工、运行速度下降、缺陷、返工及启动期产量损失。机器故障对于车间是个严重的问题，因为在精益环境下一架机器发生故障会引起整条生产线或流程中止。全员生
22、产维护 （TPM）相应地，TPM 和其他先进企业资产管理（EAM）提高设备可靠性，从而改善可用性，缩短停工期，减少废品（以及处理废品而浪费的时间），提高机械公差（从而提高质量）。作为更进一步的辅助工具，诊断管理功能可以自动识别当前维护战略的失效状态，从而触发持续改善审查。这通常要求支持可靠性驱动的维护（RDM），巩固TPM 战略。最后，具备同步维护和生产计划功能的企业系统可以最大化可用的生产时间，提高生产能力和总设备效能（OEE）。另一项工具是模拟，它能帮助降低维护相关的浪费。通过支持模拟，先进服务管理系统一般能根据生产计划安排维护并根据实际完成的生产自动更新维护计划（电子链接设备自身的运转时
23、间仪到计划维护上）。全员生产维护 （TPM）目的是消除下列“六大”维护相关的浪费。1. 设备停工2. 安置和调整3. 小规模停工和闲置4. 计划外的停工5. 由于机器错误制造不合格品所花的时间6. 启动期的不合格品单元式制造从维护到制造流程，精益哲学传统上依靠单元式制造。单元式制造是一种制造流程，利用单一生产线或机器单元及仅在该线或单元工作的操作员生产出系列零件族。制造单元，按照人类工程学原理重新设计工作环境，将工人为获取完成工序所需的零件、补给或工具所付出的努力降到最小，这常常取代传统的线性生产线，使得公司能以更小的批量更连续的流程生产出更高质量的产品。有一个相关的概念是并行（nagara）
24、，这是个日语词，描绘一种生产体系，在这种并行生产体系中同一个操作员同时进行几个看起来不相干的作业。如今，精益思想已经超越了单纯的单元式和产品分组生产。单数换装时间因为精益制造要求制造商仅仅按照客户的需求进行生产，这就要以越来越小的批次生产。这与传统的想法正好相反，那种认为基于经济订单批量（EOQ）的大批量比起包括设备切换的少量多批次更有效率的想法其实是种错误的见解。长运行周期意味大库存，大库存会占用大量资金，并让客户为成品和服务等待更长时间。这种小批量的趋势要求缩减整个制造流程上的换装和切换时间。单数换装时间（SDS）想法体现为在不到10分钟的时间内完成换装作业（例如敏捷筛分、对内部和外部流程
25、作业的优化排序、给工作台或传送装置加装轮子、液压夹具、把手与快速闭锁装置等等）。与此相关的概念是一分钟换模术（SMED），这种换装时间少于10 分钟的概念，最早由新江滋生（Shigeo Shingo）于1970 年在丰田公司内部倡导。拉式系统拉式系统是精益、需求驱动制造的另一个关键特征，因为其最终目标是控制物料流仅补充被实际消耗的那部分。拉式系统，也被称为kanban（来自日语kan，意为“板”，ban 意为“信号”），确保生产和物料需求是基于实际的客户需求而非基于必定不精确的预测工具。一个kanban 信号，可以是张卡片、供摆放箱子的空的方形场地、灯或者计算机软件生成的信号，该信号会触发搬运
26、、生产或物料组件供应（通常装在一个大小固定的箱子里）。目的是改善库存控制，通过控制库存水平和根据系统中kanban 数量进行工作，从而缩短生产周期时间。随着时间流逝及流程改善，kanban 箱中的组件数量会逐渐减少或按照要求动态地调整。拉式系统和拉式信号（即拉式补给系统中指示什么时候生产或运送物品的任何信号）可以应用于许多运营部门。例如，在准时（JIT）生产控制系统中，可以使用kanban 卡作为拉式信号来为使用作业补给零件。在物料控制中，也可以由使用作业来请求库存提取，库存不会发出物料直到用户发出信号。同样，配送领域也可运用拉式体系为现场仓库存货补给，在这种情况下补给决定是由现场仓库自身作出
27、的而非由中央仓库或工厂作出。拉式系统相反，物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP 基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统MRP 方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP 计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。排序与混合模式生产另一项精益工具是排序，或决定一条生产线上执行不同作业的次序，以达成目标（例如每日需要的数量）。这也叫做混合模式生产，该模式生
28、产不同批量的几种零件或产品，这些零件或产品的量接近于当天将销售的相同的产品组合。混合模式计划或排序决定组件的制造和交付，包括那些由外部供应商提供的组件。重申一下，目的是依照每日需求建立生产模式。这点对于汽车制造业极其重要，考虑到全球市场上老练客户比例越来越大，争取这些客户的竞争驱使汽车业原始设备制造商（OEM）提供有着越来越丰富特色和选择的产品。从纯功能的角度来看，汽车和卡车正日益成为日用品，竞争性的产品差异化主要通过提供独特的色彩、结构、风格及可选配置组合来实现，这样任何一款车型都有上千种潜在组合。库存所有这些组合在成本上几乎无法做到，而且查找是否生产了某种特定组合也要花很多时间，这好比海底
29、捞针。另外，挑剔的客户期望立即得到某种独特特色的配置组合。这些因素造成一个难题如何快速又有利可图地交付定制成品车。排序与混合模式生产允许买家配置其独一无二的车辆并在合理期限内交付这个“完美的订单”要求与传统的大规模生产方式彻底决裂。新的流程必须能识别每辆车的独特的个性需求并采用供应商准时（JIT）交付的特殊定制组件同步组装。这些组件按精确的顺序运送到OEM 组装厂，每辆汽车或卡车就从最后组装线上下来，这样OEM 厂家就能为每个客户生产出量身定制的车辆。排序与混合模式生产归结到一个事实：如今供应商面临困境，要确保高水平的客户满意度，这种满意度的衡量标准是要准时交付成本合理的高质量的产品，同时又要
30、保持低水平的库存。例如，假如一个汽车买家选择或修改了已经订货的车内皮座椅的颜色，这时距离汽车开工制造还有一周的时间，如果供应商要12 周时间才能买到制作座椅的皮革，供应商怎么可能交付该订单呢？而且，供应链内部对于部件的实际要求与计划需求通常不同步。以往，这些问题的解决方法是保持额外数量的原材料或成品作为超过计划数量需求的“缓冲”。由需求高峰引起的额外下游库存，以及随之而来的时间滞后和交货延期，这些因素共同作用加重了供应商承担的整体库存水平。然而，这些作法正在改变，随着解决方案的应用，如QAD JIT 排序模块（JIT/S），它能帮助供应商实施定制组件的准时（JIT）交货，同时协同供应与需求，使
31、得库存水平最小化并降低供应链中额外运输费用。为了达到这个目标，JIT/S 把MRP 流程的中期或长期计划和供应链通讯功能与执行流程集成在一起，这些流程专注于制造定制产品并正好在客户需要的时候交付给他们。排序与混合模式生产这类解决方案显示了kanban 与其他精益制造技术及JIT 排序之间的区别。两者都是执行导向的，因为两者都是对近乎实时需求的回应。然而，精益制造通常倾向重视补给供应通用件（commodity parts，即按照整打或整箱的标准包装运输的零件），而JIT 排序重视补给个性（或定制）零件，这些零件是单独运输或与其他同类定制零件一起运输。实践中，kanban 交流的是变化时间框架内固
32、定数量的需求，或者固定时间框架内变化数量的需求。上述这些流程都不足以充分满足排序方面的制造需求。换句话说，kanban 系统的特色是管理需求变化较少的产品供应或生产，排序管理的是高度定制需求易变产品的生产。因此JIT 排序中，需求陈述表精确反映了所需产品的配置。例如对一张椅子的需求可能是“在14:15 交付左前位置的茶色皮椅，带加热器和电动腰部支持装置，给编号12345 的车辆”。作业成本法另一种削减浪费的作法是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。达成该目标的工具是作业成本法（ABC）会计系统，首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他
33、要素，如客户、市场或项目。作业管理法（ABM）利用作业成本法关于成本集与成本动因、作业分析及业务流程的信息确定业务战略，改进产品设计、制造与分销，最终消除作业浪费。人们认为，该系统较传统的成本会计更为真实地反映了实际收入与成本，传统的成本会计的注意力通常是在全部的不同帐目下削减成本，利用传统全部成本计算法评估库存，这种成本计算法将可变成本与部分固定成本分摊到每个生产单元（然而固定成本通常按照直接劳动工时、机械工时或者物料成本分摊到生产单元）。均衡化生产均衡化生产，日语heijunka，是按照特定的均衡的周期生产产品来解决与传统制造相关的排队及停线问题，以匹配最终产品销售的计划速度。均衡化生产意
34、味者基于客户需求在单个工作站或生产单元内协调生产周期时间，从而使工作得以在整个制造流程上连续平顺地进行。实现均衡化生产的途径之一是实施节拍时间（takt，德语词，指乐队指挥手中的指挥棒，用于调整乐手演奏的速度、节拍及时间安排），为满足市场需求，每个工作中心每小时估计必须处理的产品量，以此确定生产速率。Takt 时间规定生产步调以匹配客户需求速率，并成为任何精益生产系统的心跳节奏。作为精益系统的“定调者”，takt 时间对于生产单元工作流的顺畅至关重要，也是工作计划调度中的关键因素。计算方法是每天可用于工作的时间除以每天客户需求。例如，假定需求为每月10,000 个或者每天500 个，计划每天生
35、产能力是420 分钟，那么takt 时间就等于420 分钟每天除以500 个每天，即每个0.84 分钟，意味者平均每0.84 分钟从生产系统产出一个产品。均衡化生产通过应用takt 时间，生产可以平准到一个规定的水平或者保持在最小和最大水平之间。可以在计算机系统中规定从某个日期开始的任何一天或任何时期的生产水平。均衡化生产产生稳定需求模式，保证了可预见的、平顺的计划，避免了生产能力瓶颈。简化了计划和控制（因为在平准期内每天的计划基本相同），创造了生产稳定性，让操作员更好理解每天需要做什么以及怎么做才能实现目标。同时也方便上游供应商建立稳定的计划。与上述概念关系密切的是生产线平衡（line ba
36、lancing），这种方法两天就可学会加以运用。一方面，它可以用于确定工人人数及每个工人需要完成的任务量以满足变化的需求。这必须平衡各工作站的任务分配，做到某个给定的产出水平上工作站数量最少，各工作站总闲置时间最少。在平衡这些任务的时候，对于各项任务单位产品所需时间及其于其他任务之间的顺序关系都要加以考虑。另一方面，该技术可以用于确定装配线上运作的产品组合，这种组合能让装配线上的工作流按照计划的生产线速率（即takt 时间）基本连续地运作。混流制造实际上传统的精益制造总是记得这样一个连续的物料流。恰当设计的制造线或制造单元是按照takt 时间来计划和分担工作，并应用前面提到的视觉控制和防差错程
37、序平顺运行。混流制造从外部供应商或者内部供应作业获取物料，经过同步制造流程来满足客户需求。混流制造（Flow manufacturing）一词与其他需求驱动的制造战略密切相关，因此也容易与之混淆，这些战略简化流程并使其更有效率，消除浪费，例如敏捷制造，JIT，精益制造，所有这些都使用拉式信号来补充供货并且要求不断改善。然而，混流制造利用某些额外的算法可帮助制造商在任意某天生产任意数量的任何产品，包括“一个”（即EOQ=1），同时保持库存最小，缩短周期时间更快地履行客户订单。为了支持连续流程，企业资源计划（ERP）系统必须提供基于速率的计划和执行应用软件以帮助在所有作业上保持takt 时间，并且无需工作订单或者其他文书工作。结束语精益生产的知识体系经过几十年的发展愈发丰富，不是一两天能说完的，实施精益管理也不是一两年能成功的。贵在不断学习，贵在坚持。本次培训仅仅是让大家了解精益生产的基本概念与特征?熟悉精益生产的基本思想?掌握精益生产的基本方法?这只是一个开始，将来随着公司的发展，定会引入精益生产管理，希望本次培训开启一次“启蒙”之旅。
