管理的核心决策

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1、第四讲第四讲 管理的核心决策管理的核心决策决策管理学派创始人决策管理学派创始人西蒙西蒙一、决策的概念一、决策的概念决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断活动。活动。活动。活动。决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、

2、决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。择方案的整个过程。择方案的整个过程。择方案的整个过程。p输入变量与决策对象有关的知识和信息p输出变量最终的决策方案大脑二、决策的基本步骤二、决策的基本步骤一共五个步骤一共五个步骤鉴别问题和提出问题分析问题拟定可选择方案评价被选方案选择方案不归点起点q不归点的含义不归点的含义 就是决策制定过程中的一个时点，在这一时点上，就是决策制定过程中的一个时点，在这一时点上，决策者就

3、选定某一行动方案，随后开始执行这个方案。决策者就选定某一行动方案，随后开始执行这个方案。（一）识别问题和提出问题（一）识别问题和提出问题决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。管理者要及时发现问题，抓住机遇，对下一步行动管理者要及时发现问题，抓住机遇，对下一步行动管理者要及时发现问题，抓住机遇，

4、对下一步行动管理者要及时发现问题，抓住机遇，对下一步行动作出决策。作出决策。作出决策。作出决策。（二）分析问题（二）分析问题决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题。础上发现差距，确认问题。础上发现差距，确认问题。础上发现差距，确认问题。 差距标准（期望状态）现状差距标准（期望状态）现状差距标准（期望状态）现状差距标准（期望状态）现状管理者要对差距产生的原因进行分析。管理者要对差距产生的原因进行分析。（三）拟定可供选择的方案（三）拟定可供

5、选择的方案没有选择就没有决策。没有选择就没有决策。没有选择就没有决策。没有选择就没有决策。方案拟定需要收集大量信息。方案拟定需要收集大量信息。方案拟定需要收集大量信息。方案拟定需要收集大量信息。组织中常设参谋机构来辅助决策。组织中常设参谋机构来辅助决策。组织中常设参谋机构来辅助决策。组织中常设参谋机构来辅助决策。方案拟定的原则方案拟定的原则方案拟定的原则方案拟定的原则完备性完备性完备性完备性相斥性相斥性相斥性相斥性可行性可行性可行性可行性（四）评价被选方案（四）评价被选方案为了选择方案，必须对每个方案的优劣进行评价。为了选择方案，必须对每个方案的优劣进行评价。为了选择方案，必须对每个方案的优劣

6、进行评价。为了选择方案，必须对每个方案的优劣进行评价。制定评价标准。制定评价标准。比较因素比较因素备选方案备选方案1 1 备选方案备选方案2 2 备选方案备选方案3 3 备选方案备选方案4 4要求的时间要求的时间包括的成本包括的成本涉及的风险涉及的风险收益或优点收益或优点局限性局限性（五）选择方案（五）选择方案对各方案的利弊进行分析，比较优劣，权衡得失，最后作出对各方案的利弊进行分析，比较优劣，权衡得失，最后作出对各方案的利弊进行分析，比较优劣，权衡得失，最后作出对各方案的利弊进行分析，比较优劣，权衡得失，最后作出决断。决断。决断。决断。要有合理的选择原则。要有合理的选择原则。要有合理的选择原

7、则。要有合理的选择原则。最优原则最优原则最优原则最优原则满意原则满意原则满意原则满意原则要有科学的选择方法。要有科学的选择方法。要有科学的选择方法。要有科学的选择方法。经验经验经验经验：在选择方案时，将过去的经验作为一个指南。：在选择方案时，将过去的经验作为一个指南。：在选择方案时，将过去的经验作为一个指南。：在选择方案时，将过去的经验作为一个指南。直觉直觉直觉直觉：直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的回忆，并：直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的回忆，并：直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的回忆，并：直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的回忆，并将其应用于对未来的预测。将其应用于对未来

8、的预测。将其应用于对未来的预测。将其应用于对未来的预测。他人的建议他人的建议他人的建议他人的建议：决策者可能需要从同事、上级和下级那里寻求：决策者可能需要从同事、上级和下级那里寻求：决策者可能需要从同事、上级和下级那里寻求：决策者可能需要从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导。帮助和指导。帮助和指导。帮助和指导。实验实验实验实验：这类实验不应过多耗费成本和时间。：这类实验不应过多耗费成本和时间。：这类实验不应过多耗费成本和时间。：这类实验不应过多耗费成本和时间。三、决策的类型三、决策的类型 （一）按照决策的重要性划分（一）按照决策的重要性划分（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是）战略决策。事

9、关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。等，决策权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。决策权主要由中层领导行使。 （3）业务决策（日常决策）。属于日常管理活动的决策，由基层管理者）业务决策（日常决策）。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。负责进行。对企业的整体效益对企业的整体效益活动进行全局性管活动进行全局性管理，就是理，就是战略管理战略管理11（二）按决策的重复程度划

10、分（二）按决策的重复程度划分（1）程序化决策。 也称结构化决策，指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。 计算计时工一周的总工资就是一个例子。如果工人每周的工作时间等干40小时，则总工资等于工资率乘以工作小时数。如果工作时间超过40小时，则总工资等于工资率乘以40小时，再加上超额时间乘以1.5倍的工资率。 利用信息技术能够很容易地自动完成这类结构化决策。（如MIS） 12（2）非程序化决策。 指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。 例如，是否引进一

11、条新的生产线、是否发动一场广告宣传战或者是再改变公司的形象等，都是具有非结构化因素的决策例子。 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。1 1 1 1确定型决策确定型决策确定型决策确定型决策 它是指决策过程中，每个被选方案只有一种结果，比它是指决策过程中，每个被选方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。较其结果优劣作出最优选择的决策。2 2 2 2风险型决策风险型决策风险型决策风险型决策 在决策过程中，每个方案都有几种不同结果可以知道，在决策过程中，每个方

12、案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也知道，在这样条件下的决策，就是风险型其发生的概率也知道，在这样条件下的决策，就是风险型决策。决策。3 3 3 3不确定型决策不确定型决策不确定型决策不确定型决策 在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。（三）（三）按照决策者拥有的信息情况划分按照决策者拥有的信息情况划分14市场行情好一般差A产品800050002000B产品850040001000C产品10000700001 1 1 1三种产品在不同市场行

13、情下的利润情况三种产品在不同市场行情下的利润情况三种产品在不同市场行情下的利润情况三种产品在不同市场行情下的利润情况市场行情好一般差A产品0.50.30.2B产品0.10.40.5C产品0.60.20.22 2 2 2三种产品的市场行情的概率判断三种产品的市场行情的概率判断三种产品的市场行情的概率判断三种产品的市场行情的概率判断李李李李记记记记好好好好味味味味道道道道食食食食品品品品公公公公司司司司1 1理性决策理性决策决策者在决策过程中是完全理性的。决策者在决策过程中是完全理性的。完全理性是指：完全理性是指：决策者在决策过程中，具有明确的目标。决策者在决策过程中，具有明确的目标。决策者在决策

14、过程中，具有明确的目标。决策者在决策过程中，具有明确的目标。掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案，也清楚掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案，也清楚掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案，也清楚掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案，也清楚每一种方案的结果。每一种方案的结果。每一种方案的结果。每一种方案的结果。也就是说，决策者具备决策所需要的一切信息和知识。也就是说，决策者具备决策所需要的一切信息和知识。也就是说，决策者具备决策所需要的一切信息和知识。也就是说，决策者具备决策所需要的一切信息和知识。（三）（三）按照过程划分按照过程划分2 2 2 2不完全理性决策不完全理性决策不完全理性决策

15、不完全理性决策在决策过程中，决策者追求理性，但又不是最大限在决策过程中，决策者追求理性，但又不是最大限在决策过程中，决策者追求理性，但又不是最大限在决策过程中，决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性。度追求理性。度追求理性。度追求理性。决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。因为人们的知识有限，导致了决策者不能完全了解决因为人们的知识有限，导致了决策者不能完全了解决因为人们的知识有限，导致了决策者不能完全了解决因为人们的知识有限，导致了决策者不能完全了解决策对象的性质，也不

16、可能掌握所有的备选方案，也更策对象的性质，也不可能掌握所有的备选方案，也更策对象的性质，也不可能掌握所有的备选方案，也更策对象的性质，也不可能掌握所有的备选方案，也更不可能了解这些方案的可能结果，因此，只能追求满不可能了解这些方案的可能结果，因此，只能追求满不可能了解这些方案的可能结果，因此，只能追求满不可能了解这些方案的可能结果，因此，只能追求满意结果。意结果。意结果。意结果。3 3非理性决策非理性决策非理性决策非理性决策qq决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策。决

17、策。决策。决策。qq这种方法的优点在于节省时间。这种方法的优点在于节省时间。这种方法的优点在于节省时间。这种方法的优点在于节省时间。qq企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策的能力上。的能力上。的能力上。的能力上。18四、决策方式四、决策方式19弗鲁姆的决策方式分类（1）独裁方式(A1)领导者运用手头现有资料,自行解决问题,作出决策。（2）独裁方式(A2)领导者向下级取得必要的资料,然后自行决定解决问题的方法。（3）协商方式(C1)以个别接触的方式,让有关下属了解问题,听取

18、他们的意见和建议,决策方案中可以反映意见,也可以不反映 。（4）协商方式(C2)让下属集体了解问题,听取集体的意见,由领导作出决策,方案可以反映下属意见,也可以不反映。（5）团体决策(G)让下属集体了解问题,共同商讨方案,最后达成一致意见。20决策效果的评价标准决策效果的评价标准决策效果评价因素：决策效果评价因素：决策的质量决策的质量：即通过决策所选定的最终：即通过决策所选定的最终方案的质量。方案的质量。决策时间决策时间：即决策者在决策过程中所花：即决策者在决策过程中所花费的时间。费的时间。决策的执行程度决策的执行程度。21时间花费时间花费决策质量决策质量执行程度执行程度第一第一/第二种方式第

19、二种方式少少低低低低第三第三/第四种方式第四种方式较多较多较高较高较高较高第五种方式第五种方式多多高高高高五种决策方式的效果比较22弗鲁姆-耶顿决策方式选择模型否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C2C13、是否、是否属于结构属于结构性的问题？性的问题？1、决、决策是否策是否有质量有质量上的高上的高要求？要求？（即决（即决策是否策是否非常重非常重要）要）2、是、是否已经否已经掌握了掌握了作出高作出高质量决质量决策所需策所需的足够的足够信息？信息？4、下、下属对决属对决策的接策的接受程度受程度对完成对完成任务重任务重要吗？要吗？5、如、如

20、果决策果决策者单独者单独决策的决策的话，下话，下属会接属会接受吗？受吗？7、下、下属之间属之间是否可是否可能在偏能在偏好方案好方案方面产方面产生冲突生冲突？6、下、下属愿意属愿意参加有参加有关组织关组织目标的目标的决策吗决策吗？群体决策与个体决策的优劣比较群体决策与个体决策的优劣比较（1）个人决策。）个人决策。优点：速度快、创造性好。优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太而在有关企业发展重大问题的决策

21、上（往往不太急迫），群体决策更优越。急迫），群体决策更优越。（2）群体决策优点：优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：缺点：n决策迟缓、消耗时间n个人控制、少数人统治、小群体意识n 屈从压力n倾向于折衷n责权分离责任不清25决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性 时间要求越紧急，独裁式决策方式采用的可能性更大。五、决策方式选择的影响因素五、决策方式选择的影响因素26组织文化组织文化组织成员所共同采用的价值观,以及在此基础上形成的组织管理制度/人员行为习惯等。在不同的组织文化下,存在着不同的决策方式。在某种文化中有效的方式在另

22、一种文化中可能会导致严重的问题。27中国文化（儒家文化）对决策行为的影响中国文化（儒家文化）对决策行为的影响1 1不善于对下级进行授权。（等级制度的影响）不善于对下级进行授权。（等级制度的影响） 企业上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理，形成了低层管理者不善于做出决策的行为特征。 2 2决策上的集体主义。（和为贵思想）决策上的集体主义。（和为贵思想） 管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，这是我做的决定，我来负责。28美国文化（自由平等）对决策行为的影响美国文化（自由平等）对决策行为的影响1 1

23、管理即授权。管理即授权。 上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，特别强调授权，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。 2 2决策上的个人主义。决策上的个人主义。 由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。认为：我是大老板，照我说的做，而不是采取积极配合的决策方式。 29决策者对风险的态度决策

24、者对风险的态度 风险来自于不确定性。很显然，任何决策大都带有一定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。愿意承担风险的决策者，采取独裁式的可能性大。保守的决策者，选择的民主决策方式可能性较大。决策者个人的性格决策者个人的性格决策者个人的性格决策者个人的性格六、常见决策方法六、常见决策方法31分析问题和界定问题的分析问题和界定问题的分析问题和界定问题的分析问题和界定问题的KTKTKTKT分析法分析法分析法分析法KTKTKTKT分析法的步骤：分析法的步骤：分析法的步骤：分析法的步骤：确认问题：就是要知道实际状态、期望状态和差距这三个确认问题：就是要知道实际状态、期望状态和差距

25、这三个确认问题：就是要知道实际状态、期望状态和差距这三个确认问题：就是要知道实际状态、期望状态和差距这三个方面方面方面方面界定问题：就是通过准确查明差距的真相、程度及其发生界定问题：就是通过准确查明差距的真相、程度及其发生界定问题：就是通过准确查明差距的真相、程度及其发生界定问题：就是通过准确查明差距的真相、程度及其发生的时间、地点，以便把问题的范围与界限弄清楚。的时间、地点，以便把问题的范围与界限弄清楚。的时间、地点，以便把问题的范围与界限弄清楚。的时间、地点，以便把问题的范围与界限弄清楚。差距是什么？差距是什么？差距是什么？差距是什么？何处出现差距？何处出现差距？何处出现差距？何处出现差距

26、？何时产生差距？何时产生差距？何时产生差距？何时产生差距？差距的范围和程度多大？差距的范围和程度多大？差距的范围和程度多大？差距的范围和程度多大？原因分析鱼刺图（石川图）原因分析鱼刺图（石川图）原因分析鱼刺图（石川图）原因分析鱼刺图（石川图） （一）定性决策方法（一）定性决策方法32鱼刺图的画法：鱼刺图的画法：鱼刺图的画法：鱼刺图的画法：我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的问题。问题。问题。问题。在该直线的两旁画上与该直线成在该直线的两旁画上与该直

27、线成在该直线的两旁画上与该直线成在该直线的两旁画上与该直线成60606060度夹角的直线（称度夹角的直线（称度夹角的直线（称度夹角的直线（称为大枝），在其端点标上造成问题的大因。为大枝），在其端点标上造成问题的大因。为大枝），在其端点标上造成问题的大因。为大枝），在其端点标上造成问题的大因。再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线的端点写出中因。的端点写出中因。的端点写出中因。的端点写出中因。还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，还可以对这些

28、中枝上的原因进一步分析，提出小原因，还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，如此便形成了一张因果图。如此便形成了一张因果图。如此便形成了一张因果图。如此便形成了一张因果图。 3334头脑风暴法它它是是一一种种邀邀请请专专家家内内行行，针针对对组组织织内内某某一一问问题题，经经过过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。头脑风暴法讨论规则头脑风暴法讨论规则任何时候都不批评别人的想法任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈好思想愈激进愈好强调产生想法的数量强调产生想法的数量鼓励别人改进想法鼓励

29、别人改进想法35名义小组技术可以有效地激发个人的创造力和想象力。可以有效地激发个人的创造力和想象力。管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。投票结果，选择方案。 36德尔菲技术德尔菲技术它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意

30、它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。见，然后进行决策的方法。德尔菲法的具体规则德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威。（二）确定型决策方法（二）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有决策问题所处的环境是确定的，

31、每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。果最好的方案。果最好的方案。果最好的方案。 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有有有有5 5 5 5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%8%8%8%、7.5%

32、7.5%7.5%7.5%、7%7%7%7%、6.9%6.9%6.9%6.9%、6.5%6.5%6.5%6.5%。例如：有一个例如：有一个例如：有一个例如：有一个“ “货郎担货郎担货郎担货郎担” ”要到要到要到要到10101010个村庄去巡回售个村庄去巡回售个村庄去巡回售个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有？这里有？这里有？这里有3 3 3 3条线路可供选择。条线路可供选择。条线路可供选择。条线路可供选择。38确定性决策方法之一确定性决策方法之

33、一盈亏平衡分析：盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量本利）量本利）收益=价格产量成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本产量（1）量本利分析的基本模式 利润=收入成本 Profit=PQ (F+V Q) 式中:F固定费用总额 V单位产品变动成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P V) Q*为盈亏平衡点,俗称保本点39成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本产量收益=价格产量（三）风险型决策方法（三）风险型决策方法风险型决策：风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且

34、各种结果的概率已知。可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值。根据各种状态的概率和收益值。计算出项目备选方案的期望收益值。计算出项目备选方案的期望收益值。据期望值比较，判断方案的优劣。据期望值比较，判断方案的优劣。以最高收益值、或最小损失为最优方案。以最高收益值、或最小损失为最优方案。例：某三个可行方案：例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：下

35、表：损益表（万元） 概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-1025.53218 风险决策方法风险决策方法决策树法决策树法决策点决策点决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝状态结点状态结点状态结点状态结点概率枝概率枝概率枝概率枝损益值点损益值点损益值点损益值点决策树法的决策程序如下：决策树法的决策程序如下：决策树法的决策程序如下：决策树法的决策程序如下：1 1 1 1、绘制树形图。、绘制树形图。、绘制树形图。、绘制树形图。2 2 2 2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上。、将各状态概率及损益值标于概率树枝

36、上。、将各状态概率及损益值标于概率树枝上。、将各状态概率及损益值标于概率树枝上。3 3 3 3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。状态结点上。状态结点上。状态结点上。4 4 4 4、进行剪枝。、进行剪枝。、进行剪枝。、进行剪枝。5 5 5 5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳。、剪枝后所剩的最后方案即为最佳。、剪枝后所剩的最后方案即为最佳。、剪枝后所剩的最后方案即为最佳。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，例

37、：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为据市场预测产品销路好的概率为据市场预测产品销路好的概率为据市场预测产品销路好的概率为0.70.70.70.7，销路差的，销路差的，销路差的，销路差的概率为概率为概率为概率为0.30.30.30.3，有二种方案可供企业选择，有二种方案可供企业选择，有二种方案可供企业选择，有二种方案可供企业选择：建大厂：建大厂：建大厂：建大厂需要投资需要投资需要投资需要投资300300300300万元，建小厂需要投资万元，建小厂需要投资万元，建小厂需要投资万元，建小厂需要投资140140140140万元，

38、投万元，投万元，投万元，投产后可以生产产后可以生产产后可以生产产后可以生产10101010年。年。年。年。决决策策树树法法的的基基本本模模型型计算各方案的期望收益值计算各方案的期望收益值期望收益值期望收益值期望收益值期望收益值= = = =收益值收益值收益值收益值1*1*1*1*概率概率概率概率1+1+1+1+收益值收益值收益值收益值2*2*2*2*概率概率概率概率2 2 2 2E1=0.7E1=0.7E1=0.7E1=0.7100+0.3100+0.3100+0.3100+0.3(-20)(-20)(-20)(-20)10-300=340 10-300=340 10-300=340 10-3

39、00=340 万元万元万元万元E2=0.7E2=0.7E2=0.7E2=0.740+0.340+0.340+0.340+0.33030303010-140=23010-140=23010-140=23010-140=230万元万元万元万元比较比较比较比较E1E1E1E1，E2E2E2E2，选择方案，选择方案，选择方案，选择方案1 1 1 1为最好。为最好。为最好。为最好。（四）不确定型决策方法（四）不确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然

40、状态发生的概率的决策。能测定各种自然状态发生的概率的决策。能测定各种自然状态发生的概率的决策。能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：不确定型决策方法有：不确定型决策方法有：不确定型决策方法有：乐观法乐观法乐观法乐观法( ( ( (大中取大法大中取大法大中取大法大中取大法) ) ) )悲观法悲观法悲观法悲观法( ( ( (小中取大法小中取大法小中取大法小中取大法) ) ) )最大后悔值最小法最大后悔值最小法最大后悔值最小法最大后悔值最小法( ( ( (大中取小法大中取小法大中取小法大中取小法) ) ) )乐观法乐观法( (大中取大法大中取大法) ) 这这这这是是是是一一一一种种

41、种种乐乐乐乐观观观观的的的的方方方方法法法法，它它它它基基基基于于于于对对对对未未未未来来来来前前前前景景景景的的的的乐乐乐乐观观观观估估估估计计计计，不不不不放放放放弃弃弃弃任任任任何何何何一一一一个个个个获获获获得得得得最最最最好好好好结结结结果果果果的的的的机机机机会会会会，愿愿愿愿意意意意承承承承担担担担风风风风险险险险以以以以争争争争取取取取最最最最大大大大收收收收益益益益。在在在在方方方方案案案案取取取取舍舍舍舍时时时时，首首首首先先先先，取取取取各各各各方方方方案案案案在在在在各各各各种种种种状状状状态态态态下下下下的的的的最最最最大大大大损损损损益益益益值值值值（即即即即最最最

42、最有有有有利利利利的的的的状状状状态态态态发发发发生生生生），然然然然后后后后，在在在在各各各各方方方方案案案案的的的的最最最最大大大大损损损损益益益益值中取最大者对应的方案。值中取最大者对应的方案。值中取最大者对应的方案。值中取最大者对应的方案。决策损益表决策损益表状状 态态 甲产品甲产品 乙产品乙产品 丙产品丙产品 销销 路路 好好 409030销路一般销路一般 204020销销 路路 差差 -10-50-4悲观法悲观法( (小中取大法小中取大法) ) 这这这这是是是是一一一一种种种种悲悲悲悲观观观观的的的的方方方方法法法法，在在在在方方方方案案案案取取取取舍舍舍舍时时时时，首首首首先先先

43、先，取取取取各各各各方方方方案案案案在在在在各各各各种种种种状状状状态态态态下下下下的的的的最最最最小小小小损损损损益益益益值值值值（即即即即最最最最不不不不利利利利的的的的状状状状态态态态发发发发生生生生），然然然然后后后后，在在在在各各各各方方方方案案案案的的的的最最最最小小小小损损损损益益益益值值值值中中中中取取取取最大者对应的方案。最大者对应的方案。最大者对应的方案。最大者对应的方案。决策损益表决策损益表状状 态态 甲产品甲产品 乙产品乙产品 丙产品丙产品 销销 路路 好好 409030销路一般销路一般 204020销销 路路 差差 -10-50-4最大后悔值最小法最大后悔值最小法(

44、(大中取小法大中取小法) ) 如何使选定方案后的可能出现的后悔达到最小，如何使选定方案后的可能出现的后悔达到最小，如何使选定方案后的可能出现的后悔达到最小，如何使选定方案后的可能出现的后悔达到最小，作为一个决策标准。作为一个决策标准。作为一个决策标准。作为一个决策标准。后悔值：各个市场状态下最优方案的可能结果同后悔值：各个市场状态下最优方案的可能结果同后悔值：各个市场状态下最优方案的可能结果同后悔值：各个市场状态下最优方案的可能结果同其他方案结果的差额。其他方案结果的差额。其他方案结果的差额。其他方案结果的差额。步骤：步骤：步骤：步骤：（1 1）计算各方案在各种状态下的后悔值。）计算各方案在各

45、种状态下的后悔值。）计算各方案在各种状态下的后悔值。）计算各方案在各种状态下的后悔值。（2 2）找出每一方案后悔值的最大值。）找出每一方案后悔值的最大值。）找出每一方案后悔值的最大值。）找出每一方案后悔值的最大值。（3 3）取其中最小值所对应的方案为合理方案。）取其中最小值所对应的方案为合理方案。）取其中最小值所对应的方案为合理方案。）取其中最小值所对应的方案为合理方案。损 益 表（万元）状 态甲产品乙产品丙产品销 路 好409030销路一般204020销 路 差-10-50-4计算后悔值销 路甲乙丙好50060一般20020差6460某企业有三种新产品某企业有三种新产品某企业有三种新产品某企

46、业有三种新产品待选，估计销路和损待选，估计销路和损待选，估计销路和损待选，估计销路和损益情况如下表所示。益情况如下表所示。益情况如下表所示。益情况如下表所示。用后悔值准则选择最用后悔值准则选择最用后悔值准则选择最用后悔值准则选择最优产品方案。优产品方案。优产品方案。优产品方案。53决策的概念决策的概念决策的概念决策的概念决策的步骤决策的步骤决策的步骤决策的步骤决策的分类决策的分类决策的分类决策的分类决策效果的评价标准决策效果的评价标准决策效果的评价标准决策效果的评价标准决策效果的影响因素决策效果的影响因素决策效果的影响因素决策效果的影响因素决策方法决策方法决策方法决策方法定性决策方法定性决策方法定性决策方法定性决策方法定量决策方法定量决策方法定量决策方法定量决策方法确定型决策方法确定型决策方法确定型决策方法确定型决策方法 风险决策方法风险决策方法风险决策方法风险决策方法 （决策树法）（决策树法）（决策树法）（决策树法）不确定型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法（乐观、悲观、折中、后悔值法）（乐观、悲观、折中、后悔值法）（乐观、悲观、折中、后悔值法）（乐观、悲观、折中、后悔值法）