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1、2002年7月高科技行业高科技行业咨询项目方法介绍及渠道与分销商管理模型内部机密1咨询项目方法介绍内部机密2毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并已成功地在纳斯达克上市JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia*NewZealandn毕马威会计师事务所的历史可以追溯到1870年。是全球五大会计师事务所之一n毕马威会计师事务所在全球的155个国家的760个城市设有分支机构，拥有10万多名专业服务人士n为
2、全球客户提供审计、税务、财务咨询等一系列的财务服务n90年代，毕马威管理咨询从其有130多年历史的母公司毕马威独立出来，并在2001年成功上市n毕马威管理咨询是世界最大的咨询公司之一.总部设在美国Virginia的McLeann于2001年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).2001财政年度收入为29亿美元,比2000年增加21%.n毕马威管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务毕马威管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验，平均行业工作经验为13.5年n卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工
3、在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势n毕马威管理咨询已经将亚太总部从香港移到上海，目前，在中国上海和北京建立公司，明年将开设广州办事处。n有中国员工达一百多名在纳斯达克上市为毕马威管理咨询提供了新的机遇毕马威会计毕马威管理咨询公司内部机密3全球咨询顾问数目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99 FY00FY01收入百万美元我们的咨询团队n平均13.5年相关经验n大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成n拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训n拥有世界一流的知识库
4、n咨询人员也是公司的所有者我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到29亿美金内部机密4紫光存在以下两个方面的管理问题:n做什么发展战略问题许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案n怎么做管理模式问题缺乏以业务为驱动的管理流程销售渠道和人力资源安排不得法,成本高而效率一般对于供应链的整合没有过多分析,造成成本偏高企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率部分公司集团仍援用机关的管理方式方法
5、，已不适应业务项目化趋势母公司子公司以及事业部和区域分公司的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费对于公司各职能部门和子公司的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性公司没有完善的人力资源管理系统,人员流动率高而工作效率低下信息系统不能支持核心管理效率的提高内部机密5保持成本优势发现和投资新的增长机会改变渠道结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现并服务市场特殊需求低低高高市场增长市场份额业务拓展策略和运营管理模式各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对
6、应的组织和运营管理模式的建立1 在哪里竞争？要达到什么样的目标？3以什么样的组织和营运模式进行竞争？对紫光来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键2我们缺乏什么资源？如何获取？细分市场机会内部机密6设想各项可能的业务内容-增加新产品-增加分销覆盖度-代理其他品牌-其它增值分销服务-加强咨询服务-预测各业务市场潜力评估竞争激烈程度确定各业务的吸引力确定各项业务的经济和社会效益各类业务成功所必要具备的能力清华紫光股份现有的能力营销-销售-供应链-信息系统-财务等-IT咨询-系统集成各项业务的吸引力选择优先发展的业务核心业务内容与紫光股份的能力的比较与紫
7、光股份的能力的比较“情况分析”“发展战略”“财务模型”“前期市场调查”-+-+-+-明确清华紫光股份今后应该发展的主要业务方向这个业务发展战略的财务模型组织和运营模式的设计第一个关键问题：在哪里竞争？弥补资源差距的方法和计划内部机密7第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？企业发展策略设计企业发展策略设计“差距性分析”“借用”能力(联盟)？较为灵活速度快低风险易于抽身难以控制“购买”能力？安全、可靠通过整合新思想引发创新难以整合自我建立？易于整合利用自有能力价值创造较慢“能力建立计划”-战略定位战略定位-业务流程与管业务流程与管理水平理水平-组织机构和人组织机构和人力资源力资源-技术技术-财务
8、能力财务能力内部机密8第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？企业发展策略设计详细的核心业务流程分析最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成关键流程概念设计关键流程细化及培训设计流程化管理的培训企业组织结构回顾组织与人力资源现状调研高层次组织结构设计内部机密9清华紫光股份的策略抉择核心业务发展策略市场进入策略专注于扫描仪及笔记本电脑业务？做大做强IT产品分销业务，掌握分销渠道？是否进入零售？区域市场的扩张依靠自我投入或兼并或合作投入自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”在项目中对紫光股份的核心业务发展和市场进入策略进行明确进入增值服务市场？内部机密10运营组织结构的设计取决于各
9、主要流程、对各流程指定流程拥有者，取消了传统的条块分割的管理体制。优点n消除组织缝隙n改进合作与协调n缩短响应时间n增加可信度n增强以客户为核心的概念n丰富工作内容缺点n经常需要重新设计设施n需要变革传统的部门文化n需要重新研究传统的纵向职业发展道路n可能比传统的功能性组织架构成本更高战略采购分销管理物流管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程人力资源管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者同时进行流程规划，建立起以流程为基础的销售与供应链组织结构内部机密111.高效率管理2.充分利用信息控制成本和结果3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管
10、理5.在操作层面深入了解行业情况主要组织目标2行政协调式GMSSSBBBB采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应GMBS总经理战略经营单位职能部门3战略经营单位方式GMBBBB单位A单位BSS1集权式GMSSBBB单位A单位B单位C按照业务的要求来组建企业的治理结构，即集权或分权的模式内部机密12n确定公司战略方向和经营目标n分配资源n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助销售改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制n建立保证实现企业目标的基础设施分销渠道/运营支持单位清华紫光股份营销管理最高管理层和总部职能中心
11、职责各级组织n制定企业整体营销策略n获取和分配资源n协调各品种产品，渠道和运营职能单位之间的活动n发展业务和创造价值n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n完成各品类产品的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报控制运营成本明确企业各级岗位的责任，特别是明确营销和物流服务管理的岗位责任内部机密13关键成功因素关键绩效指标提高市场份额提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平22.12.22.
12、32.4主要负责部门总公司总公司/渠道销售/供应商/客户服务总公司/营销部营销部渠道销售增加客户价值和盈利水平将绩效的考核进行量化示意示意战略性的指标之一部门的指标内部机密14时间时间:3:3个个月月清华紫光的业务发展战略的确认组织结构和运营模式设计产品/服务业务的理想取向内部能力的分析总部与分支机构经营业务流程的设计流程化组织结构的建设与绩效考核管理一体化供应链计划与管理模式设计34789项目的启动 产品/服务业务市场分析差距分析与竞争能力建立计划清华紫光的业务拓展策略0156国内外分销服务最佳模式的分析2IT支持系统架构设计10毕马威管理咨询为清华紫光咨询项目设计了切实可行的方法论内部机密
13、15同时，对于项目的三层管理体制有助于保证这个项目的成功人员组成n由清华紫光最高管理层及毕马威最高管理层组成主要职责n确保项目目标切实可行n安排参与项目的成员，控制项目范围n通过项目指导委员会会议，来检查整个项目的进展情况n通过项目进展状况报告，来监控项目进度n和项目管理组保持沟通，以保持对项目的及时了解n审阅项目的关键成果n解决一些致关重要的，影响项目进行的问题n确保项目得到相关成员的支持项目指导委员会人员组成n由毕马威管理层人员担任主要职责n审核和批准项目的质量计划n定期审阅质量计划，并且提出必要的修正意见n根据质量计划，定期审核质量考核指标，以检查项目质量情况n提供解决项目主要问题的建议
14、n保证项目的总体质量质量管理专家人员组成主要职责人员组成n由清华紫光项目管理层及毕马威的执行经理层组成主要职责n确定项目的目标/方向n安排项目具体每天，每周的工作n协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容n监督和管理项目的进展，确保项目按时、按质完成n对项目执行计划进行检查，并作必要的调整n进行项目成员的绩效评估n和项目指导委员会保持密切的联系，以及时反映项目的关键问题n确保管理层对项目的支持项目管理委员会内部机密16任务月份1清华紫光的业务策略评估企业涉及的产业的吸引力和趋势评估国内外分销最佳模式发展趋势评估清华紫光的业务能力（包括销售/供应管理/财务的能力等）明确能力的差距及建立的计划建
15、立清华紫光的未来业务发展策略清华紫光的组织与运营模式设计流程设计、组织规划、绩效考核设计一体化计划体系设计资金管理模式物流服务策略IT支持系统构架项目管理研讨会/中/终期报告月份2月份3第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周计划研讨会中/终期报告整个项目将在三个月中全部完成，详细的工作计划在项目开始时制定完成初步内部机密17渠道管理模型内部机密18从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变传统模式发展趋势货款交易互惠互利购买者客户部经理管理信息系统市场
16、调研管理信息系统市场调研物流分销网络零售运作财务管理陈列物流分销网络零售运作财务管理促销物流分销网络零售运作财务管理陈列财务管理促销物流分销网络零售运作客户服务小组主管品类管理管理信息系统管理信息系统市场调研 市场调研内部机密我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础n有效发挥分销商的能力，不采用直销n专门的销售队伍，与制造商紧密合作赢得最佳分销效果n直接服务几家重要客户国际级客户特点模型n目标在所有零售渠道采用直销n全球经验证明直销可达70n利用遍布中国的加工厂迅速展开直销n每个城市一家专营分销商，
17、不允许销售竞争品牌n分销商有销售和物流管理能力n制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户。一级分销商负责发票，送货和货款回笼“专营分销”模式描述“直接覆盖”模式“发挥分销商能力”模式ABC内部机密具体方法合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给分销商一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国940个城市有近350个分销商-分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们的工资由制造商支付-制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等制造商对分销商制定覆盖率指标-具体的零售网点覆盖率指标-具体的二级批发商覆盖率指标对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的
18、销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆54312顾客4地区分销中心一级分销商95%仓储式大型超市、超市、便利店大中型食杂店小食杂店售货亭百货店杂货店/售货亭(3-5%)3级批发商(农村)2级批发商(2-3%)(5%)重要客户5%合资厂1合资厂2合资厂3合资厂8.125334制造商模式A发挥分销商能力的模式举例1：宝洁公司的渠道战略内部机密n这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。1992的改进模型实施初期，这一
19、改进的销售模型毫无例外地削弱了销售覆盖质量宝洁公司对批发商进行了投资，对其整个组织机构进行培训，安装了存货控制系统等，为批发商带来了很多的益处随着对各品牌产品的投资不断跟进，宝洁公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司建立比之其他制造商更为紧密的合作关系模型的发展利用现在，在一些大型的批发商（现称为分销商）内部,建立了独立的业务部门并应用特别的销售覆盖手段为宝洁公司提供服务，每一个宝洁公司的销售代表，管理9个分销商的销售代表宝洁公司批发商/销售人员零售商覆盖宝洁公司销售代表3个分销商督导9个库存商销售代表大约90年代初期这一模型创建了一个较短的、直接的，自有的销售渠道批发商提供仓储、货物配送、以及
20、帐款赊欠服务宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售点，它利用传统的销售模式开发市场在零售业规模较小的环境中，这一模式被验证为成本过高宝洁公司批发商/销售人员零售商直接覆盖宝洁公司销售模型的演变过程内部机密22宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高生产厂商提供的服务价格控制建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理要求40天内结清货款7天之内：奖励3820天内：奖励1.5%激励手段付款方式每年提供1.5的分销商发展资金业务人员积极帮助分销商发展二级客户网络发展业务
21、联络与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场库存控制理货送货退货上架费用培训与分销商建立库存数据库，随时监控分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准严格执行厂商按公里数制定的标准送货时间表厂商提供给分销商0.25销售额的货物残损基金，具体操作由分销商执行厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费为客户提供全面且高质量的培训客户需求内部机密23渠道活动宝洁公司 分销商说明业务计划宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分
22、销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额存货管理宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存货管理水平零售商覆盖率在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发商制定产品覆盖率目标宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对A/B级网点每周一次的业务报告考察，C/D级网点每月一次的业务
23、报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率产品配送分销商负责对当地零售商进行产品配送仓库由分销商负责仓库管理赊欠账款由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理销售规划宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的销售队伍促销活动设计宝洁公司负责对促销活动的全盘规划促销活动实施宝洁公司仅提供活动指导原则产品损耗返还率价格控制宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销
24、售的渠道资源以及配送服务内部机密宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的运输都使用铁路和货车来进行区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。一级分销商安排其向A,B,C,D级商店和二级批发商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。说明123K/A=关键客户产品流12330天1-2天7天Kiosks区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7K/AA B
25、 C D 售货亭零售商JV8订货至交货时间与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率内部机密每周立即需求信息零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百货商店及当地连锁超市进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员将不直接覆盖这些小的零售客户宝洁公司关键客户的连锁商店管理层发送订单给宝洁公司在一级分销商处的业务人员，他们通过传真来对订单进行处理。所有的一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系订单通过区域分销中心内的SAP系统进行处理。宝洁公司的各个合资企业、中国区总部、以及4个区域分销中心都通过
26、这一系统进行联系宝洁公司的销售人员已直接对A级店进行销售业绩考察，而订单仍通过分销商进行处理说明123111231-2天区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/AAB C D 售货亭零售商订货至交货时间K/A=关键客户1-2天4宝洁公司总部产品计划部门4利用IT网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效内部机密26模式A发挥分销商能力的模式举例2：西安杨森的渠道战略生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货退货换货上架费用培训客户需求严格控制一级批发商的数量，每省不超过35个客户，依靠自己控制的销售人员覆盖和管
27、理二级网络分销商：允许30天内还款；提供销售额1520的信用额度，有90天的期限；不允许有超过120天以上的欠款;鼓励客户提前还款，14天内付款返回1.5%,15-25天内返回1，2530天内返回0.5%根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予核心用户一定的返利提供市场开发费用,根据客户大小不等，约在2.5-3.5%之间（90天回款）提供0.5-0.75%人才开发基金给核心客户，由杨森和客户对等投入，用于人员培训帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用将库存保持在15天的水平急件:1天普通:45天近期产品（离失效期
28、6个月内）由杨森调换或退款由公司替分销商负担对客户经常进行销售技巧、产品知识、管理能力和公司文化方面的培训送客户经理到厂家参观，介绍GMP、GSP，赴国外培训n西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格,但是给与他们的条件非常优惠内部机密n和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的通路遍布神州。90年代后期90年代中期模式A发挥分销商
29、能力的模式举例3：娃哈哈的渠道战略大户制“随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势冲击了国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络，中国农村城镇市场出现了大变局。迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。这种改变，并不是完全放弃经销商，而是精选经销商，进行有效的整合和约束，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。这就是最后一公里的利益分配的提出。娃哈哈抓住变化，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。市场环境变化娃哈哈的通路维新“终端
30、掌控型”通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。坐批衰落，行批崛起，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。“联销体”制度内部机密28娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货货架陈列培训客户需求专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利公司对铺货的二、三级批发商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元户的开
31、户费(或其他奖励)厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商精选二批：所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中广开三批：在二批处广泛展开有奖促销，吸引三批商前来进货联销体模式，派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用各省分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务由经销商负责仓库管理娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等分别针对经销商及其业务员实行标准陈列奖励政策。每月对商场超市货架陈列进行评分和现金奖励，经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同为客户提供高质量且全面的服务内部机密评估要点制造商有效发挥分销商的能力，进行店铺走访
32、，不采用直销，获得快速覆盖和最佳的分销结果制造商投资于分销商培训和组织结构，安装存货管理系统。投资于品牌的同时给分销商软硬激励，使其与制造商的目标吻合。分销商在这种伙伴关系下努力达到最好制造商规定理货、促销和销售运作的总要求，具体运行由分销商进行该模型要求制造商对分销体系的巨大持续的投入（工资，培训，信息系统）。这一过程会较长渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式的综合评价较好，只是销售成本较高内部机密加工厂50%仓储型大超市便利店超市
33、百货店杂货店(2%)(2%)(10%)(20%)(25%)其他(学校，饭店)1%1%30-40%2%5-8%10-15%(1%)(1520%)小食杂店，售货亭(1-3%)1级分销商50%制造商顾客直接覆盖城市（大约90个城市）注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占305012众多分销商制造商的目标是在所有零售渠道采用直销目前约90个城市中直销占到总销售的3050全球经验证明直销可达到销售额的70，这也是中国市场的目标直销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达
34、到一定订货量，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品12具体方法：模式B直接覆盖模式举例:可口可乐的渠道战略n制造商在加工厂所在地（23个城市）和70个重要城市开展直销。内部机密345各非直销城市指定12位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的目前近400城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占30。制造商未来的目标是提高到70。所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责其他城市（大约400个）顾客零售商零售商(1-3%)3级批发商2级批发商(1-3%)123零
35、售商(10%)(1-3%)70%30%加工厂制造商1级分销商4具体方法：在其他400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构内部机密32可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大生产厂商提供的服务价格控制首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制分销商：一律采取月底结清的方式对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清零售商 一律30天的付款期限给予主要客户一定信用额度，但也必须30天结清激励手段付款方式根据销售指标完成情况、回款能力
36、和客户发展情况给予一定的返利，半年一次向分销商免费提供送货车帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用网络发展业务联络派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用库存控制理货送货退货上架费用培训将库存保持在15天的水平公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于控制市内:24小时市外:3天一个月内解决由公司替分销商负担对客户经常进行销售技巧、产品知识和公司文化方面的培训送客户经理赴国外培训客户需求内部机密评估要点利用为数众多的各地加工厂（23家）迅速展开直销加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销的速度产地近能提供快速服务和与零售商的紧密联系直销城市一级批发商间，其他城市
37、23级批发商间仍有竞争，导致毛利只有13直销比例上升会提高理货，促销和存货管理的效率但直销模型要求最高的物流和销售成本因为加工厂，而非制造商直接管理销售，难以使所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间（制造商加工厂分销商）渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也最高内部机密超市、仓储式大型超市、便利店大中型食杂店百货店小食杂店、售货亭
38、小食杂店、售货亭3级批发商(市外)2级批发商（有送货能力）(2%)30%零售商零售商3级批发商2级批发商(批发市场)20%仓储式大型超市连锁超市便利店#3-4零售商零售商2级批发商1级批发商（达到每次订货4万元）5%顾客50%(5%)一级专营分销商70%25%直接重要客户覆盖只在北京、上海和广州6地区分销中心合资厂1合资厂2合资厂3合资厂8.1制造商2333451模式C专营分销模式-举例：雀巢公司的渠道战略n每个城市指定一家专营分销商，制造商对其设定地域范围和零售覆盖率指标。制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户内部机密合资厂的所有产品运到地区分销中心，各合资企业开发票主要一级客户是专营
39、分销商，每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌分销商必须有自己的销售队伍和物流管理能力（仓储加运输），服务于零售商目前在中国300个城市中有近150位分销商制造商对分销商设定地域范围和零售覆盖率指标。对二级批发商，要挑选有直销零售店覆盖，或在批发市场能深入农村地区的批发商制造商在近80个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大零售商、一些二级批发商，并进行促销活动所有促销谈判由制造商的销售人员进行制造商也有理货队伍，直接服务重要客户和大零售店只要批发商达到最小订单规模（每次订货约40,000元），该模型也允许对一些批发商直销为迎合大都市中现代零售业态的快速发展，制造商在北京，上海和广州建立重要客
40、户队伍，服务于国际大零售商和当地的连锁超市34125具体方法内部机密评估要点每个城市一家专营分销商从而保证分销商的忠诚度，使制造商能集中有效管理与分销商的密切合作使制造商能得到第一手的市场信息。而且，制造商也能与重要零售商直接接触。理货和促销活动更为有效与其他的最佳运营模式相比，该模型的投入成本最少，还可以排斥竞争产品进入同一市场在大都市直接服务于重要客户使制造商更有效地服务于这些快速发展的零售渠道但这一模型仍有竞争发生分销商销售给大量批发商（尤其在批发市场的批发商）允许一些批发商直接与制造商接触而不通过分销商增加了制造商营运的复杂性（如开发票）对分销商的依赖性强，市场覆盖面窄，渠道宽度有限，
41、企业的适应性差渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式减少客户之间的竞争，但是分销商可能达不到零售覆盖的要求内部机密以下是所有模式的总结评价渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本模式A（发挥分销商能力）模式B（直接覆盖）模式C（专营分销）最好最差内部机密38在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确
42、渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务”不同类型的公司渠道结构选择框架示意图可口可乐宝洁（洗发水）西安杨森雀巢高低高终端客户需求的层次产品的复杂性销售行为的针对性要求特殊商品/日用产品品牌形象的要求终端客户能够贡献的价值公司能够提供的渠道服务产品毛利空间采购批量终端客户所在地产品种类数目公司文化娃哈哈多用经销商，多终端服务人员多用经销商，少终端服务人员少用经销商，多终端服务人员少用经销商，少终端服务人员以上选择框架并非绝对，个别企业的部分渠道管理可能与这里分析的结果不符合，更多是考虑了各地分销企业构成的发展状况内部机密39首先这些公司终端客户需求的层次不同产品的复
43、杂性销售行为的针对性要求特殊商品日用产品品牌形象的要求单个终端能够贡献的价值低高1234宝洁可口可乐雀巢杨森5娃哈哈1111122222333334444455555（越复杂终端需求越高）（越需要有针对性的销售终端需求越高）（特殊商品终端需求层次较高）（越看重品牌形象终端客户需求越高）（价值越大越应最大化地满足其需求）总体比较532 14-标杆公司的终端需求层次比较-示意图内部机密40其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同,应结合自身情况进行选择22产品毛利空间采购批量产品种类数目公司文化终端客户所在地低高1111333344442255551234宝洁可口可乐雀巢杨森5娃哈哈-标杆公司满足渠
44、道服务需求之能力比较-（越高则渠道服务能力越高）（产品种类越多越难满足终端客户需求）（终端越是小批量多批次择购、提供渠道服务越难）（是强调直销还是强调与经销商合作）（越靠近生产配送中心地点的，服务的能力越强）总体比较4455113322示意图内部机密41在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，注意到诸多共性值得在渠道改革中借鉴n选用模式A的企业都与分销商结成了极度紧密的业务关系，从人员、信息系统等方面给予分销商很多协助，同时又实现了对渠道的控制n渠道管理的重心在控制终端和下游批发商的掌握：有的企业在各地招聘临时工，有的利用分销商的队伍n对价格体系严格管理，保护地区经销商的利益n对销售队伍和分销
45、商的考核除了销量、回款，还有终端覆盖等过程性指标内部机密42分销商管理模型内部机密43商务代表必须明确分销商管理的四大任务主要为分销商的选择、职责和运作模式的制定、分销商冲突的协调、以及对其定期的评估分销商管理的四大任务合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突精心选择合适的分销商是销售成功的必要条件明确制定同意双方的职责是密切合作的首要任务在分销商管理中，如何协调各方的利益冲突是既重要又难于控制好的一个方面一旦选择对了分销商并明确了工作职责和运作模式，厂家还要对分销商进行经常性的监督评估内部机密分销商数量与市场开发情况进入期成长期成熟期产品特点常用分销商个
46、数原因新产品刚进入市场，所有地区覆盖都为空白，销量很小一个地区多个分销商，例如810个进入期需要销量急速增长，多个分销商可以很快增加销量，并在优胜劣汰中培养实力产品有一定的分销，但是还有增加的潜力，销量还在稳步上长一个地区少量分销商，例如34个成长期仍需要多个分销商发挥各自实力，对销量增长做贡献。但此时，一部分最初的不合格分销商已被淘汰产品分销网络趋于稳定，销量增长很慢或固定一个地区很少量分销商，例如12个当生意增长空间不大时，厂家的重点可能全转移到控制上，为了避免恶性竞争和市场混乱，可能会采用极少分销商或独家代理第一步：我们需要明确我们的产品在该区域中所处的地位，不同的产品品种对于渠道的要求
47、也不一样合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密然后，根据市场大小、现有不同分销商的网络覆盖能力、分销商平均的利润及企业要求的分销目标等来确定在当地选择分销商的方向与数量分销商数量即一个市场容量的大小取决于人口、收入、消费习惯、厂家投入等、市场规模越大的城市对分销商的覆盖要求也越高市场规模分销商网络覆盖能力分销商获得的利润分销目标和分销渠道的要求即选中的分销商网络是否广泛，能覆盖一个城市的比例。每个分销商的网络越强，所需的分销商数量也越少即分销某个产品的单位利率与销量的乘积。通常某个产品的单位利润已由出厂价和批发价决定，对于利润较低的产品一定要保证
48、分销商能得到足够的销量而维持利润。在这种情况下，分销商数量就不宜过多厂家在某个城市的分销目标越多，就要求市场做得越细。因此，就可能要求新的分销商加入来填补空白的分销渠道注意：当决定在每个城市使用超过一个分销商时，一定要避免分销网络或地域上的过多重复。否则会引起恶性竞争，最终直接影响分销目标合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密进行具体的分销商的选择时，网络覆盖、经济实力和产品经营范围是较为重要的考虑因素考察的原因考察的方法标准网络覆盖能力经济实力经营产品范围销售组织保证产品最大程度的分销。好的分销商在网络上都覆盖很广，有的既覆盖批发商又覆盖终端，
49、有的辐射到周边村县，或者进入一些特殊消费渠道，如超市、院校等减少今后可能发生的大笔应收帐款或坏帐的危险；保证维持足够存货的资金能力；长期发展的潜力如客户已在经营一些相同或类似的产品，可保证一些现成可用的稳定网络。通常希望分销商不经营直接竞争对手的产品希望最大程度地利用分销商的人员，而企业可以节省人力、精力去开发新市场或提高客户服务质量。好的分销商应有足够的业务员联系客户和开发市场，并有专门的促销员间接询问分销商或索取资料；向该分销商的其它客户了解情况；向其它分销商、终端户了解情况向该分销商的其它客户了解情况；可能的话，向有关银行或工商部门了解情况直接询问分销商走访分销商及其业务员所有制形式合作
50、态度/领导素质了解谁是做生意的决策者，并对不同体制的利弊有所准备。例如国营分销商可能具有广泛的终端网络和大规模的购买力，但缺乏灵活的体制和做生意的主动性。另一方面，私营和个体分销商可能有积极的态度和较好的服务，但比较注重短期利益，有时没有培养品牌的耐心保证今后容易管理。分销商的态度实际上是非常重要的一项考虑，当几个分销商在其它重要标准上都相似时，他们的态度往往成为最后决定的依据。另外，领导个人的素质也可以预示到今后分销商是否有发展前途走访分销商的各级人员走访分销商的主要业务经理；了解分销商的生意规模并估计厂家销售可能占的比例仓储运输能力保证合理的产品库存和及时的送货。高质量的仓储设施还能间接减
51、少破损货物走访分销商的仓库与车队合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密第二步：明确制定双方在包括分销、仓储、终端服务和交易条款四项在内的职责划分终端覆盖二批客户选择与发展地域覆盖目标分销方面仓储管理运输订货计划仓储运输促销理货拜访终端服务达成协议决定是否所有终端都由分销商覆盖，及应覆盖到的医院和药店类型和覆盖率决定是否主动去帮分销商发展二级客户是否要求分销商只能在指定区域中销售，及是否督促他们向附近郊县发展网络回款规则产品价格退货处理交易条款是否对仓库大小、质量、设施或货物摆放做出规定，或要求系统化的库存水平数据监测谁负责给客户送货，及送货的时间
52、标准决定每年的销售计划，并以此来指导日常订货促销的时间、设计、人员安排及由谁来执行不同类型医院的拜访频率、拜访内容和人员安排不同类型药店的拜访频率、拜访内容和人员安排厂家要决定是否参与监控分销商自己的回款情况、信用期限、信用额度和坏帐决定是否制定及监督分销商给二级客户的价格决定是否管理分销商对退还坏损、过期货物的执行情况合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密优秀生产厂商一般倾向于与分销商明确划分责任分工医药公司甲零售店覆盖分销方面仓储管理仓储运输终端促销终端服务回款交易条款二级客户选择与发展地域覆盖运输订货计划理货终端拜访产品价格退货合理选择分销
53、商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突在主要城市，要求分销商业务员每人覆盖至少165店，厂商业务员经常对终端覆盖进行检查厂商设计所有的促销活动，对分销商进行培训后由分销商具体实施基本不干涉分销商从下一级客户的回款方式及情况，但有时会侧面了解以帮助以后的生意决策严格限定出厂价、批发价及零售价，价格由分销商执行，厂商监控近期产品（离失效期6个月内）由杨森调换或退款要求分销商处理所有下一级的退货厂商业务员经常走访二级客户，帮助分销商发展网络厂商严格控制跨地域销售，并严惩违反者厂商对全国所有城市制定标准运输时间表，规定一般产品45天内到达，急件1天内到达每年厂商与分销商共同
54、制定销售目标由分销商执行，要求产品A店平均每周1次以上日用品公司乙在主要城市，要求分销商、业务员百分之百覆盖A、B类店，对C、D类店的覆盖达到80。厂商业务员经常对零售店覆盖进行检查对分销商仓库的面积、设施等有严格要求、仓库基本由分销商管理，但厂商提供部分初始费用，协助安装管理系统软件并提供服务厂商设计所有的促销活动，对分销商进行培训后由分销商具体实施厂商付钱要求分销商配备专门的理货员，并对产品陈列有具体要求基本不干涉分销商从下一级客户的回款方式及情况，但有时会侧面了解以帮助以后的生意决策严格限定出厂价、批发价及零售价，价格由分销商执行，厂商监控给分销商销量的0.25折扣作为残损产品基金，厂商
55、就此不再受理分销商的退货问题，但要求分销商处理所有下一级的退货厂商业务员经常走访二级客户，帮助分销商发展网络厂商严格控制跨地域销售，并严惩违反者。在分销商能力范围内，厂商鼓励分销商深入县镇甚至乡村厂商对全国所有城市制定标准运输时间表，实际运输由分销商车队完成每年厂商与分销商共同制定销售目标由分销商执行，要求A、B店一星期一次，C、D店一月一次对分销商仓库的面积、设施等有严格要求,要求24小时内完成仓储运输计划、配货和运输准备内部机密第三步：协调好各层面和各方的利益冲突原因分销商分销商同一区域内的水平竞争利益冲突分销商分销商不同区域内的水平竞争过多的分销商集中在同一区域内，当生意很难增长时，就发
56、生激烈竞争来抢夺市场。最明显的表现为价格大战，使厂家产品低于出厂价销售，长久下去，品牌形象、厂家利润都会受到损害当分销商跨地区销售有利可图时，不同省份间的水平竞争也会发生。例如，当厂商提供的销量折扣大过跨省份的运输费用时，或者当不同省份采用不同的出厂价时，就会发生冲货现象当生产厂商为了增加利润和分销直接向终端供货，而同时又卖货给分销商时，就会发生垂直竞争。这种竞争直接影响了分销商和批发商的销量及利润，通常会引起他们的不满并影响合作关系生产厂商分销商垂直竞争合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密优秀生产厂家主要通过控制经销商的数量、掌握销售流向、减
57、少单纯考量销量的返利政策等方式来管理利益冲突分销商分销商同一区域内的水平竞争利益冲突生产厂商分销商垂直竞争管理饮料公司甲分销商数量价格稳定政策返利地区经理评估销量流向网络管理每个城市独家代理。在竞争恶劣的地方，厂家直接进驻批发市场设点。在发展成熟的地方，试行直销认为控制市场稳定长远来讲比冲击销量更重要。规定出厂价、批发价和零售价，以前出现过价格被哄抬现在又低于厂价的现象。目前最有效的管理方法就是直接断货实行暗返利，并且浮动返利点数，这样分销商就不会把返利预先压在价格上销售。并实施每半年返一次利，以利于及时的奖惩市场价格管理是评估地区经理表现的指标之一。销量很大但价格混乱的市场不会受到表扬产品都
58、有地区标号，跨区销售与低于厂价销售都受到同样的惩罚，即断货厂商尽量避免做直销的商店与分销商的网络不冲突。不做直销的城市，厂商业务员都通过分销商开发新的零售客户，重要客户(如麦德龙、联华等)也都通过分销商销售分销商分销商不同区域内的水平竞争合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密综上所述，解决公司销售利益冲突的方法要从原因着手，并下决心克服管理中可能遇到的障碍可能遇到的障碍建议解决方法商业客户有销量，取消时有顾虑一些批发商与公司或地方办事处有特殊关系1.在商业客户过多的城市稳健地精简客户数量2.区分协议户网络，特别是强调一部分的终端直接覆盖以压缩中间
59、层的倒买倒卖3.将明返利改为暗返利，三到六个月奖励一次4.加强区域内价格协调；将市场稳定性作为评价地区公司的指标之一，而且销量目标的制定要合理5.停止盲目压货分销商因为做终端走货量小、服务多而没有积极性分销商可能会对奖励的公正性产生怀疑没有大区域分工和专人协调合理的奖惩由于种种原因得不到执行对分销商强调做终端客户的好处，如利润高等，并将终端覆盖率增加为除销量外的另一个重要工作评价指标对分销商明确任务(如销量、终端覆盖或回款等)，办事处经理上报，销售中心统一核实，销售经理批准划分大销售区域，设定大区经理集团领导重视，并亲自跟踪执行情况合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分
60、销商间的利益冲突暂时不对该地区的分销商进行整顿，首先选择有发展潜力的客户，对其进行加强的管理和政策扶植，帮其做大当其他客户业务自然衰退后，将其并入重点扶植的客户之下销量目标难以完成加快新市场的开发内部机密第四步：企业还要对协议分销商进行经常性的监督评估评估标准综合评估分销商在一年内销量目标的完成情况实际终端和覆盖终端的二级分销商的覆盖和开发情况1.对销售额的贡献2.对利润的贡献3.客户满意程度4.对市场稳定的贡献5.综合营销能力厂商对分销商的成本花费与分销商销量比是否合理分销商为下游客户客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等等。通常为定性的总体评价，较难完全量化分销商对价
61、格和销售区域规定的遵守程度分销商有精通业务的骨干人员，并熟悉厂家及竞争对手的产品和服务情况分销商对市场的长期趋势和竞争变化有灵敏的适应能力合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突内部机密在现在基本没有系统评估客户的情况下，首先应从自己的销售策略出发来决定评价标准评估标准评估时间评估结果1.终端覆盖率2.回款3.销量4.市场稳定性鼓励分销商直接覆盖终端网络以减少分销层次鼓励分销商尽快收款，强调有回款的销量才是最终销量销量的增加直接意味着分销的增加和新客户的发展主要监督市场价格和跨区销售情况每三个月到半年一次，分销商稳定后也可考虑一年一次经常的评估有利于厂家密切的监督作用，当分销商和市场都发展成熟后，评估时间可以拉长给分销商暗返利在希望暗返利能尽量避免公司市场价格混乱的情况下，给分销商以鼓励合理选择分销商制定分销商职责和运作模式不断监督评估分销商协调分销商间的利益冲突
