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1、第五章、供应链合作伙伴评价与选择第五章、供应链合作伙伴评价与选择n5.1供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系n5.2供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究5.1供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系n一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义n二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力n三、供应链合作伙伴关系的形成和发展三、供应链合作伙伴关系的形成和发展n四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式n五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别n六、供应链合作关系的意义六
2、、供应链合作关系的意义n七、供应链合作关系的制约因素七、供应链合作关系的制约因素n八、我国企业合作模式中存在的问题八、我国企业合作模式中存在的问题一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义nSupply Chain Partnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的伙在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系，以保证实现某个特定的目标或效益。伴关系，以保证实现某个特定的目标或效益。w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相
3、互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力n核心竞争力核心竞争力n不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 n外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上, ,企业技术、产品、管理、文企业技
4、术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1 1、核心竞争力、核心竞争力n（1）核心竞争力的概念w（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由
5、合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。 w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比
6、其他竞争者优越。优越。 w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望n个性化的产品设计个性化的产品设计n广阔的产品选择范围广阔的产品选择范围n优异的质量和可靠性优异的质量和可靠性n快速满足顾客要求快速满足顾客要求n高水平的顾客服务高水平的顾客服务w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略n外包的好处n成本优势成本优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n
7、专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势三、供应链合作伙伴关系的形成和发展三、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w为了达到生产的均衡和物流同步为了达到生产的均衡和物流同步化，以加强基于产品质量和服务的化，以加强基于产品质量和服务的物
8、流关系为特征，物料从供应链上物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求产品组、柔性、准时等方面的要求较高较高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信
9、息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低低技技术术与与管管理理革革新新（JIT、TQM）传统传统关系关系物流物流关系关系合作伙合作伙伴关系伴关系网络资网络资源关系源关系产品革新产品革新技术发展技术发展信息技术信息技术高度发展高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度集成程度中中高高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 四、供应链合作关系与传统供应商关四、供应链合作关系与传统供应商关系的区别系
10、的区别n在新的竞争环境下，供应链合作关在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，力实现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。与传统的关系模式有着很大的区别。n表表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较供应链合作关系与传统供应商关系的比较传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等
11、）多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同（长期）开放合同（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精，可以长期紧密合作）少（少而精，可以长期紧密合作）供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持提供提供不提供不提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量
12、负全部责任）选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商n供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计举例设计举例某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均
13、不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为成本为6元，主要是用于返工的费用。元，主要是用于返工的费用。供应商供应商价格价格(元元/件件)合格品率合格品率提前期提前期L(周周)提前期的提前期的安全期安全期Ls(周周)采购批量采购批量(件件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200n为为了了比比较较评评价价结结果果，共共分分为为三三个个级级别别评价供应成本和排序：评价供应成本和排序：n第一级：仅按零件价格排序第一级：仅按零件价格排序; ;n第二级：按价格第二级：
14、按价格+ +质量水平排序质量水平排序; ;n第三级：按价格第三级：按价格+ +质量水平质量水平+ +交货时间排交货时间排序。序。供应商供应商 缺陷率缺陷率缺陷量缺陷量(件件/年年)缺陷处理成本缺陷处理成本(元元)质量成本质量成本(元元/件件)价格价格+质量成本质量成本(元元/件件)排名排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.563按价格和质量成本的绩效排序按价格和质量成本的绩效排序n按价格按价格+质量水平质量水平+交
15、货时间排序交货时间排序n每周零件需求数量的标准差每周零件需求数量的标准差 =80n安全库存安全库存(a=95%，Za=1.64)n订货批量库存订货批量库存(批量的一半批量的一半)、预防缺陷库存、预防缺陷库存n零件的库存费用按库存价值的零件的库存费用按库存价值的25%计算计算供应商供应商安全库安全库存存安全库存安全库存价值价值(元元)订货批量库订货批量库存价值存价值总库存价总库存价值值预防缺陷预防缺陷库存成本库存成本(元元)实际总库存实际总库存价值价值(元元)维持费用维持费用(元元)单位零件单位零件成本成本(元元/件件)A37135251187515400184817248.004312.000
16、.43B4354350250002935088130231.007558.000.76C186198310503033303063.00766.000.076n根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：n在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最最有优势，最后选择供应商有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。为供应链上的合作伙伴。供应商供应商价格价格(元元/件件)质量成本质量成本(元元/件件)交货期成本交货期成本(元元/件件) 总成本总成本(元元/件件)排序排序A9.500.720.4310.
17、652B10.000.180.7610.943C10.500.060.07610.641n1、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式。集成模式。n在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都实现相互的集成。宏观层在宏观、中观和微观上都实现相互的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，息技术的支持
18、和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。五、供应链合作关系的价值五、供应链合作关系的价值ERP/MRPII计划计划Internet/EDI宏观集成宏观集成中观集成中观集成微观集成微观集成战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式n2、有利于建立战略伙伴关系的质量保证、有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系体系n战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅
19、整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。n3、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作散与服务协作n具有战略合作伙伴关系下的供应链，其竞争具有战略合作伙伴关系下的供应链，其竞争优势并不是仅仅因为企业有形资产的联合和优势并不是仅仅因为企业有形资产的联合和增加，而是企业成为价值链的一部分，实现增加，而是企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到了知识的优化重组，达到“强强-强强”联合，联合，也就是用最
20、小的组织实现了最大的管理效能。也就是用最小的组织实现了最大的管理效能。n4、有利于提高供应链对客户订单的整体、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度响应速度n速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间，显然加间、外向运输时间和设计
21、制造时间，显然加强供应链合作关系运作的意义重大。强供应链合作关系运作的意义重大。总周期时间总周期时间采购采购周期时间周期时间流入物流流入物流周期时间周期时间流出物流流出物流周期时间周期时间设计设计/制造制造周期时间周期时间n通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标达到以下目标n(一一)对于制造商对于制造商/买主买主1）降低成本（降低合同成本）；）降低成本（降低合同成本）；2）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；3）提高产品质量和降低库存水平；）提高产品质量和降低库存水平；4）改善时间管理；）改
22、善时间管理；5）交货提前期的缩短和可靠性的提高；）交货提前期的缩短和可靠性的提高；6）提高面向工艺的企业规划；）提高面向工艺的企业规划；7）更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；）更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；8）强化数据信息的获取和管理控制。）强化数据信息的获取和管理控制。n(二二)对于供应商对于供应商/卖主卖主1）保证有稳定的市场需求；）保证有稳定的市场需求；2）对用户需求更好地了解）对用户需求更好地了解/理解；理解；3）提高运作质量；）提高运作质量；4）提高零部件生产质量；）提高零部件生产质量；5）降低生产成本；）降低生产成本；6）提高对买主交货期改变的反应速度柔性；）提
23、高对买主交货期改变的反应速度柔性；7）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。利润。n(三三)对于双方对于双方1）改善相互之间的交流；）改善相互之间的交流；2）实现共同的期望和目标；）实现共同的期望和目标；3）共担风险和共享利益；）共担风险和共享利益；4）共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工）共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；艺集成、技术和物理集成；5）减少外在因素的影响及其造成的风险；）减少外在因素的影响及其造成的风险；6）降低投机思想和投机几率；）降低投机思想和投机几率；7）增强矛盾冲突解决能力；）增强矛盾冲突解决
24、能力；8）订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；）订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；9）减少管理成本；）减少管理成本；10）提高资产利用率。）提高资产利用率。n虽然有这些利益的存在，但仍然存在许多潜虽然有这些利益的存在，但仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。者。n过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。能满足其期望要求时造成惨重损失。n企业可能因为对战略合作关系的失控、过于企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞自信、合作
25、伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。争力。n企业可能过高估计供应链战略合作关系的利企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。益而忽视了潜在的缺陷。n所以企业必须对传统合作关系和战略合作关所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略做出正确对比，再做出最后的决策。系策略做出正确对比，再做出最后的决策。案例：诺基亚和爱立信的命运案例：诺基亚和爱立信的命运n全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗
26、然。据布退出手机市场，引起业界一片哗然。据华尔街日报华尔街日报分分析，爱立信退出的原因是其唯一的手机芯片供应商飞利浦新析，爱立信退出的原因是其唯一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。市场。n相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问
27、题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找芯片供应商，重两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应商。诺基亚的手机生产新设计芯片，很快就获得了芯片供应商。诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市不但没有受到大火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的场份额由一年前的27%提高到提高到30%。危机变成了转机。危机变成了转机。六、供应链合作关系的制约因素六、供应链合作关系的制约因素n1 1、高层态度、高层态度n2、企业
28、战略和文化、企业战略和文化n3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性n4、信任、信任1 1、高层态度、高层态度n良好的供应链关系首先必须得到最高良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化、企业战略和文化n解决企业结构和文化中社会、文化和态解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化构和文化n在合作伙伴之间建立统一一致的运作模在
29、合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍的障碍3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性n总成本和利润的分配、文化兼容性、总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任、信任n在供应链战略合作关系建立的实质阶在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。相互
30、进行技术交流和提供设计支持。n在实施阶段，相互之间的信任最为重在实施阶段，相互之间的信任最为重要要七、我国企业合作模式中存在的七、我国企业合作模式中存在的问题问题n脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。1）缺乏主动出击市场的动力和积极性）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查。实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合结果表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的
31、合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下的计划经济体制下“以我为主以我为主”的山头主义思想仍然的山头主义思想仍然在许多企业存在、跨地区、跨国界的全球供应链为数在许多企业存在、跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。不多。2）许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，）许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作上，仍然习惯于按照计划但是在与其他企业进行合作上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。研究，缺乏市场
32、竞争的科学意识。n3）由于国有企业特殊的委托）由于国有企业特殊的委托代理模式，委托代理代理模式，委托代理的的“激励成本激励成本”（IncentiveCost）远大于市场自由）远大于市场自由竞争的激励成本，竞争的激励成本，代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严相当严重重。n4）国有企业委托人的典型特点是委托人的双重身份、国有企业委托人的典型特点是委托人的双重身份、双重角色双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比（既是委托人又是代理人），代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。其他类常规代理人问题更复杂。n5）企业合作存在。由于委托代理人问题的特殊性，）企业合作存在。由于委托代理
33、人问题的特殊性，国有企业国有企业普遍存在短期行为普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。强的非经济因素和个人偏好行为。n6）由于计划经济体制下的）由于计划经济体制下的“棘轮效应棘轮效应”（RatchetEffect）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；不高；n（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像难再降下来，就像“棘轮棘轮”一样，只能前进、不能后一样，只能前进、不能后退）。退）。n7）基于）基于Internet/Intran
34、et的供应链模式是供应链企业的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许多企业没有充分利用多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时，在段，企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时，在利用利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。体系不完善。n由于这些问题的存在，使得供应链管理思想在由于
35、这些问题的存在，使得供应链管理思想在我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应链管理思想运作方法，解决我国企业在实施供链管理思想运作方法，解决我国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理机制问题是关系到供应链管理模式与委托代理机制问题是关系到供应链管理模式能否在我国得到很好的实施的关键。能否在我国得到很好的实施的关键。5.2供应链合作伙伴
36、的选择研究供应链合作伙伴的选择研究n一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型n二、选择合作伙伴考虑的主要因素二、选择合作伙伴考虑的主要因素n三、合作伙伴选择的常用方法三、合作伙伴选择的常用方法n四、合作伙伴综合评价四、合作伙伴综合评价n四、合作伙伴综合评价、选择的步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤n五、处理好供应链企业合作关系的若干问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题n六、供应链企业之间合作的策略模式六、供应链企业之间合作的策略模式一、集成化供应链管理环境下合一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型作关系的类型n在集成化供应链管理环境下，供应链合
37、作关系的运在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。n这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。次要合作伙伴。n重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，重要合作伙
38、伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，n次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。伴。n供应链合作关系的变化主要影响重要伙伴，而对次要供应链合作关系的变化主要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。合作伙伴的影响较小。n根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴分类矩阵如图所示争实力，合作伙伴分类矩阵如图所示低低低低高高高高有影响力有影响力的合作伙伴的合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作伙伴竞争力竞争力增值率
39、增值率%n在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标、在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标、不同的价值取向，选择不同类型的合作伙伴。不同的价值取向，选择不同类型的合作伙伴。n对于长期合作需求而言，应选战略性合作伙伴；对于长期合作需求而言，应选战略性合作伙伴；n对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；n对于中期需求而言，则要根据竞争力和增值作用对于中期需求而言，则要根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应地选择有影响力的或对供应链的重要程度，相应地选择有影响力
40、的或竞争性竞争性/技术性的合作伙伴。技术性的合作伙伴。二、选择合作伙伴考虑的主要因素二、选择合作伙伴考虑的主要因素n1、综合评价指标体系的设置原则、综合评价指标体系的设置原则n系统全面原则系统全面原则n简明科学原则简明科学原则n稳定可比性原则稳定可比性原则n灵活可操作性原则灵活可操作性原则2、综合评价指标体系结构、综合评价指标体系结构合作伙伴综合评价指标体系A 业绩评价B 业务结构/生产能力评价C 质量系统评价D 企业环境评价交货质量人事状况财务状况设备状况制造/生产状况产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量资源与质量职员政治与法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化
41、环境运输质量企业信誉企业发展前景质量体系技术合作成本分析三、合作伙伴选择的常用方法三、合作伙伴选择的常用方法n1直观判断法直观判断法直观判断法主要是通直观过倾听和采纳有经直观判断法主要是通直观过倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。n2招标法招标法由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。这种方法主要订购数量作
42、伙伴签订合同或协议。这种方法主要订购数量大，竞争激烈的情况下采用。大，竞争激烈的情况下采用。n3协商选择法协商选择法由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当有利的合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时的情况。程度小，订购物资规格和技术条件复杂时的情况。n4采购成本比较法采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，通过计对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，通过计算采
43、购成本来进行比较分析，选择采购成本较低的合算采购成本来进行比较分析，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。采购成本一般包括售价、采购费作伙伴的一种方法。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和用、运输费用等各项支出的总和.n5ABC成本法成本法现在一种被称为现在一种被称为“ABC”的新的成本计算方法正在不断的渗透的新的成本计算方法正在不断的渗透物流界。物流界。nABC是是ActivityBasedCosting的简称。通过计算合作伙伴的的简称。通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，总成本来选择合作伙伴，n他们提出的总成本模型为：他们提出的总成本模型为：n式中式中-第第i个合作
44、伙伴的成本值；个合作伙伴的成本值；Pi-第第i个合作伙伴的单位销售价格；个合作伙伴的单位销售价格；Pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值；合作伙伴中单位销售价格的最小值；q-采购量；采购量；-因企业采购相关活动导致的成本因子因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本；的单位成本；-因合作伙伴因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子导致的在采购企业内部的成本因子的单位成的单位成本。本。n这个成本模型用于分析企业因采购活动这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择业将选择值最小的合作伙伴。值最小的合作伙伴。n6、层次分析法、层次
45、分析法n7、神经网络算法、神经网络算法四、合作伙伴综合评价、选择的步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤n步骤步骤1：分析市场竞争环境：分析市场竞争环境市场需求是企业一切活动的驱动源。建立供应链长市场需求是企业一切活动的驱动源。建立供应链长期合作关系，必须首先分析市场环境和竞争环境，确期合作关系，必须首先分析市场环境和竞争环境，确认是否有建立供应链合作关系的必要；如已建立供应认是否有建立供应链合作关系的必要；如已建立供应链合作关系，则要研究市场环境和竞争环境的变化，链合作关系，则要研究市场环境和竞争环境的变化，确认供应链合作关系调整、变化的必要性。从而确认确认供应链合作关系调整、变化的必要性。从
46、而确认合作伙伴评价、选择的必要性。合作伙伴评价、选择的必要性。n步骤步骤2：确立合作伙伴选择目标：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本，提高核心竞争能力，是主要目目标。其中降低成本，提高核心竞争能力，是主要目标之一，合作伙伴评价和选择不仅仅只是一个简单的标之一，合作伙伴评价和选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程
47、，这个过程的实施会带之间的一次业务流程重构过程，这个过程的实施会带来一系列的利益。来一系列的利益。n步骤步骤3：制定合作伙伴评价标准：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系要根据系统全面性、合作伙伴综合评价的指标体系要根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则来建简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则来建立。不同行业、企业、产品需求、不同的竞争环境下，立。不同行业、企业、产品需求、不同的竞争环境下，对合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合对合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、作伙伴的业绩、设备管理、人力资
48、源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方方面面。影响供应链合作关系的方方面面。n步骤步骤4：成立评价小组：成立评价小组小组成员以来自采购、质量控制、生产管理、工程小组成员以来自采购、质量控制、生产管理、工程设计等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须设计等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。同时，必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。同时，必须得到核心企业和合作伙伴企业最高领导层的支持，以得到核心企业和合作伙伴企业最高领导层的支持，以控制和实施合作伙伴评价。控
49、制和实施合作伙伴评价。n步骤步骤5：合作伙伴参与：合作伙伴参与一旦决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合一旦决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合资源有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作
50、，所以参与的合作伙伴不能太多。作，所以参与的合作伙伴不能太多。n步骤步骤6：评价合作伙伴：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前面提出的人工神经网络技术评价）。面提出的人工神经网络技术评价）。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，
51、如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。重新开始评价选择。n步骤步骤7：实施供应链合作关系：实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。以足够的时间适应变化。五、处理好供应链企业合作关系的若五、处理好供应链企业合作关系的若干问题干问题n1、合同问题、合同问题n2、知识产权问题、知识产权问题n3、利益协调问题、利益协调问题n4、供应链自身定位的问题、供应链自身定位的问题n5、供应链在不同国家法域的协调问题、供应链在不同国家法域的协调问题六、供应链企业之间合作的策略六、供应链企业之间合作的策略模式模式n1、长期战略合作模式、长期战略合作模式n2、短期临时性合作、短期临时性合作n3、中期策略性合作、中期策略性合作
